ADM GERAL 07

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Livro Eletrônico
Aula 07
Administração Geral p/ TJ-MA (Técnico Judiciário - Administrativo)
Com Videoaulas - Pós-Edital
Carlos Xavier
83093555051 - vanderson cunha
 
 
 
 
 
 
 
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Processo decisório. 
Sumário 
1. Palavras iniciais ........................................................................................................... 2 
2. Mapa da Mina ............................................................................................................. 3 
3. Processo decisório ...................................................................................................... 4 
3.1. Estilos decisórios ................................................................................................................... 11 
3.2. O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) ........................................................ 15 
3.3. Os elementos de uma decisão ............................................................................................... 17 
3.4. Armadilhas do processo decisório ......................................................................................... 19 
3.5. Tipos de decisão .................................................................................................................... 20 
3.6. Principais técnicas para a tomada de decisões. ................................................................... 25 
4. Principais ferramentas de apoio nas etapas do processo decisório............................ 27 
4.1. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa). .................................................................................. 28 
4.2. 5W2H ..................................................................................................................................... 30 
4.3. Diagrama de Pareto .............................................................................................................. 30 
4.4. Brainstorming e brainwriting. ............................................................................................... 32 
4.5. Análise de vantagens e desvantagens .................................................................................. 33 
4.6. Tabela de decisões e árvore de decisões ............................................................................... 33 
4.7. Análise do campo de forças .................................................................................................. 34 
4.8. Modelo Multicriterial ............................................................................................................ 35 
5. Outras ferramentas/técnicas de apoio no processo decisório ................................... 37 
6. Processos heurísticos ................................................................................................ 38 
7. Questões comentadas ............................................................................................... 40 
8. Lista de Questões ...................................................................................................... 60 
9. Gabarito .................................................................................................................... 72 
10. Bibliografia Principal ............................................................................................... 73 
 
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1. PALAVRAS INICIAIS 
Oi! 
A aula de hoje terá como alvo central o processo decisório. Nela estudaremos como as decisões 
são tomadas nas organizações, quais os principais tipos de decisão e as principais ferramentas 
associadas. 
Quando acabar a aula, veja o resumo do essencial sobre processo decisório em: 
https://www.youtube.com/watch?v=MEOLpP8O6-4 
Boa aula! 
Prof. Carlos Xavier 
www.youtube.com/profcarlosxavier 
Instagram: @Professorcarlosxavier 
 
 
Observação importante: 
Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que 
altera, atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e dá outras providências. 
Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam os professores 
que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos 
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2. MAPA DA MINA 
Quando o tema é processo decisório, veja os assuntos mais cobrados: 
 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
Observe que o tópico “tipos de decisão” é tão relevante que representa, sozinho, 40% do total! É 
importante registrar que, embora existam diversas classificações sobre os tipos de decisão, a que 
as bancas mais gostam de cobrar é a que diferencia as decisões programadas das não 
programadas. Portanto, dê uma atenção especial a elas! 
Mais uma vez: esse gráfico é apenas uma estatística de questões passadas, logo, todos os tópicos 
que estão nas aulas podem ser objeto de cobrança na sua prova. Fique atento e estude tudo! 
 
Boa aula! 
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3. PROCESSO DECISÓRIO 
Cada um de nós tem que tomar diversas decisões todo dia, desde a hora que acordamos até a 
hora que vamos dormir. 
Logo pela manhã, decidimos o que vamos vestir, o que vamos comer no café da manhã e como 
iremos até o nosso local de trabalho ou estudo. Ao longo do dia diversas decisões se apresentam: 
para qual cliente ligar primeiro, o que fazer para otimizar o uso do tempo, como melhorar o 
desempenho, e até mesmo o que colocar no prato no self-service da hora do almoço!! 
Como se vê, as decisões estão por todo lado em nosso dia a dia. Olhe o seu caso: para estudar para 
o concurso, você precisa se dedicar a diferentes disciplinas e, por isso, precisa decidir sobre quanto 
tempo dedicar a cada uma, a forma de estudo, etc. 
 
Pode-se dizer que processo decisório é o que acontece quando se está diante de um 
problema ou oportunidade e se busca agir sobre a situação com base na escolha entre 
diferentes alternativas ou cursos de ação. 
 
Nas organizações não é diferente: os gestores tomam decisões que afetam a própria organização 
no quotidiano. Tais decisões geralmente estão associadas à resolução de problemas ou ao 
aproveitamento de oportunidades pelos gestores. 
Se, por um lado, o processo decisório organizacional busca resolver problemas e aproveitar 
oportunidades quando aparecem, ele busca também tentar se antecipar, criando soluções 
padronizadas para os problemas e oportunidades mais simples que costumam aparecer. Assim, 
quando os problemas acontecerem ou as oportunidades se apresentarem (ao menos aqueles mais 
simples, do dia a dia, mais padronizáveis...), os funcionários já estarão preparados para enfrentá-
los da maneira mais apropriada para a organização em questão. 
 
 
Toda vez que tomamos uma decisão, estamos escolhendo entre alternativas. Se não há escolha a 
ser feita, é possível dizer que não há decisão. 
Assim, é comum se ouvir que um problema que não pode ser resolvido já está resolvido, afinal de 
contas, se não há decisão a ser tomada que possa impactar sobre sua resolução, ele não é um 
problema, mas sim um dado da situação. O mesmo vale para supostas oportunidades, que na 
verdade não podem ser consideradas oportunidades se não houver possibilidade de aproveitá-las! 
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Importante saber ainda que a escolha por uma alternativa é feita por meio de comparação de 
custos e benefícios entre as possibilidades disponíveis, sendo importante conhecer o conceito de 
custo de oportunidade para realizar as comparações. 
Custos de oportunidade representam aquilo que se perde por não se escolher uma alternativa 
diferente. Por exemplo, se você tem uma sala comercial e resolve explorá-la montando uma loja, é 
preciso considerar o custo de oportunidade relacionado a fazer outra coisa com ela, como alugar 
para alguém que esteja interessado. É comum verificar nos pequenos negócios que se a loja fosse 
fechada e o ponto alugado, poderia gerar mais lucro para o proprietário do que o lucro que a loja 
gera! Esse é o custo de oportunidade de uma alternativa que foi deixada de lado! 
 
Voltando a aspectos mais teóricos do conteúdo... 
Existem três modelos básicos para a tomada de decisão: 
1. O modelo intuitivo: é um modelo no qual a tomada de decisão é feita por meio de um 
processo inconsciente (fora do pensamento consciente), apoiando-se em uma visão 
holística sobre o assunto, com base em experiências vividas. As decisões são tomadas 
rapidamente e possuem um componente afetivo. 
2. O modelo racional: trata-se da decisão tomada de modo a maximizar o valor do resultado. 
Essas decisões seriam praticamente “matemáticas”, pois considerariam todas as 
informações possíveis sobre um assunto antes da tomada de decisão e envolveriam um 
raciocínio perfeito (racionalidade plena). O tomador de decisões teria todas as informações 
necessárias (informações perfeitas), conheceria todas as possibilidades (cursos de ação), 
seria racional e teria em mente objetivos claros. Sob o modelo racional, as decisões seriam 
tomadas em seis etapas (Robbins, 2010): 
a. Definir o problema; 
b. Identificar os critérios para a decisão; 
c. Atribuir pesos específicos a cada um desses critérios; 
d. Desenvolver alternativas; 
e. Avaliar as alternativas; 
f. Escolher a melhor alternativa. 
 
Este não é o único modelo com etapas para o processo decisório – outros autores 
frequentemente listam outras etapas... 
 
Na prática, o que se observa é que as organizações buscam dar a maior racionalidade que 
conseguem nos seus processos decisórios para que as ações estejam voltadas para o 
atingimento de seus objetivos. 
Apesar disso, a racionalidade plena é um modelo pouco adequado à realidade, dado que as 
informações não são perfeitas, o ser humano não possui racionalidade plena e os objetivos 
nem sempre são claros. 
3. O modelo da racionalidade limitada: trata-se do modelo de tomada de decisão associado 
ao “homem administrativo”, iniciado por Herbert Simon e aprofundado no Modelo 
Carnegie, por isso pode ser mencionado com esses nomes. 
 
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Aqui, há o reconhecimento de que não é possível identificar todas as informações, assim 
como proceder com sua assimilação, compreensão e análise para busca de um resultado 
melhor de todos. A organização não age como um único ente de racionalidade ótima, mas 
sim como uma coalizão de forças de decisores que pressiona para diferentes caminhos, 
fazendo com que as decisões sejam tomadas por normas preestabelecidas (decisões 
programadas) ou a partir de situações não padronizadas (decisões não-programadas). 
 
* Há também outros vários modelos teóricos. Destaque para o modelo “lata do lixo” (garbage 
can), cuja ideia central é que em vez de haver racionalidade para criação de alternativas para os 
problemas, a prática seria diferente: teóricos, estudiosos e outros ficariam criando várias soluções 
ideais que passariam a constituir um repertório de soluções. Os problemas viriam depois e, por 
isso, as soluções “procurariam problemas” para um encaixe, seguindo uma lógica inversa ao 
processo racional comum. 
 
 
 
(TRE-GO/Analista Judiciário – Área Administrativa) O modelo racional de tomada de decisão 
exige que o gestor se apoie em informações consideradas perfeitas e que tome, com base 
nelas, decisões de forma totalmente imparcial. 
Comentário: 
É exatamente esta a essência do modelo racional: informações perfeitas, decisões racionais e 
objetivos claros. É o que está dito na questão, em outras palavras! 
GABARITO: CERTO 
 
(STJ/AJAA) No modelo de racionalidade limitada, propõe-se que a racionalidade é sempre 
relativa ao sujeito que decide, não existindo uma única racionalidade tida como superior. 
Comentário: 
Em outras palavras: não existe uma única racionalidade máxima, o que existe é cada 
indivíduo tentando ser racional dentro de suas limitações. Está certo! Essa é a essência, 
simplificada, da racionalidade limitada. 
GABARITO: Certo. 
 
 
Seguindo em frente... 
Quando falei do modelo racional, mencionei a visão de Robbins sobre como a decisão é tomada. 
Trata-se de apenas uma possibilidade. De forma mais ampla, Chiavenato (2011, p. 325) afirma que 
o processo decisório envolve sete etapas: 
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1. Percepção da situação que envolve algum problema. 
2. Análise e definição do problema. 
3. Definição dos objetivos. 
4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação. 
5. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos. 
6. Avaliação e comparação das alternativas. 
7. Implementação da alternativa escolhida. 
 
Estranho que o autor tenha colocado a avaliação das alternativas (6) depois da escolha (5), mas é 
assim que é o estudo da administração. Conheça também o que esse mesmo autor afirmou em 
termos de etapas do processo decisório em outro livro (Chiavenato, 2007, p.170): 
1. Definição e diagnóstico do problema. 
2. Procura de solução alternativas mais promissoras. 
3. Análise e comparação dessas alternativas de solução. 
4. Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação. 
 
Como eu já disse, o objetivo é que você entenda de forma mais geral, pois a banca costuma cobrar 
o assunto de diferentes formas. Vejam como o mesmo autor afirmou em outro livro (Chiavenato, 
2007) que todo processo decisório pode ser descrito em quatro fases essenciais, tomando como 
referência Newmann e Warren (1988): 
1. Definição e diagnóstico do problema. Esta fase envolve a obtenção dos dados e dos fatos a 
respeito do problema, suas relações com o contexto mais amplo, suas causas, definições e 
seu diagnóstico. 
2. Procura de soluções alternativas mais promissoras. Esta fase envolve a busca de cursos 
alternativos de ação possíveis e que se mostrem mais promissores para a solução do 
problema, a satisfação da necessidade ou o alcance do objetivo. 
3. Análise e comparação dessas alternativas de solução. É a fase na qual as várias alternativas 
de cursos de ação são analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os 
cursos (de tempo, de esforços, de recursos, etc.) e os benefícios que possam trazer, além de 
consequências futuras e prováveis quanto à sua adoção. 
4. Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação. A escolha de uma 
alternativa de curso de ação implica o abandono dos demais cursos alternativos. Há sempre 
um processo de seleção e de escolhas entre variáveis alternativas apresentadas. A 
racionalidade está implícita nesta atividade de escolha. 
 
Eu menciono todos esses modelos porque já vi todos eles em provas! Também podem cair na sua! 
=) 
 
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Perceba que, no fundo, as várias perspectivas se assemelham. É difícil saber o que o seu concurso 
vai cobrar, pois pode cobrar qualquer uma dessas visões, por isso preste atenção nos detalhes na 
hora de responder uma eventual questão. 
 
Para que você tenha uma preparação ainda melhor, trouxe um resumo organizado sobre vários 
outros modelos de processo decisório, que você poderá conhecer na sequência. 
 
 
 
Conheça um belo resumo organizado por Bruno (2005, p. 4) sobre vários modelos de processo de 
decisão comumente aceitos, com sua quantidade de fases, autor e elementos: 
Autor e ano Fases Fases/critérios 
Drucker, Peter (1967) 6 
I – classificar o problema; II – definir o problema; III – 
especificar a resposta ao problema; IV – decidir o que é certo; 
V – incorporar à decisão a ação; VI – testar a validade e a 
eficácia da decisão. 
Mintzberg et al. (1976) 3 I – identificação; II – desenvolvimento; e III – seleção. 
Simon, Herbert (1982) 4 I – inteligência; II – projeto; III – escolha; IV – revisão. 
Janis, Irving (1989) 4 
I - desafio/oportunidade; II – uso de recursos informacionais; 
III – análise e reformulação; IV – avaliação e seleção. 
Hammnond; Keeney e 
Raiffa (1999) 
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I – desenvolver o problema certo; II – especificar seus 
objetivos; III – criar alternativas imaginativas; IV – entender as 
consequências; V – lutar por todas as suas trocas; VI – 
esclarecer suas incertezas; VII – pensar muito sobre sua 
tolerância ao risco; VIII – considerar decisões interligadas. 
Russo e Schoemaker 
(2002) 
4 
I - quadros; II – reunião de inteligências; III – obtenção de 
conclusões; IV – aprendizagem pela experiência. 
Bazerman (2004) 6 
I – defina o problema; II – identifique os critérios; III – 
pondere os critérios; IV – gere alternativas; V – classifique 
cada alternativa segundo cada critério; VI – identifique a 
solução ótima. 
Argyris, Chris (2004) 5 
I – formular a escolha; II – fazer brainstorm das opções 
possíveis; III – especificar condições necessárias para validar 
cada opção; IV – priorizar as condições que criam a maior 
barreira para escolha; V – projetar testes válidos para as 
condições-chave de barreira. 
Fonte: adaptado de Bruno (2005, p.4) 
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Aprenda uma coisa, de uma vez por todas, sobre a nossa matéria: os autores divergem 
completamente uns dos outros e até o mesmo autor é capaz de divergir de si próprio em ocasiões 
distintas (e a mais recente não revoga a anterior, não estamos estudando legislação)! Tudo isso 
pode ser cobrado em prova! 
- Aí você se pergunta: tenho que decorar tudo? 
- R.: não! Isso é impossível! Pior que isso: nem todos os modelos estão aqui. Há milhares de 
autores dizendo coisas distintas. 
O que você tem que fazer é entender a visão geral e saber que existem outras. É importante 
“bater o olho” em algumas outras (como as que eu trouxe aqui) para conhecer e lembrar, se for 
necessário, de “já ter visto” na hora da prova. 
 
Particularmente, com base em minha experiência em vários concursos, gosto de pensar no 
processo decisório com base nas seguintes etapas em regra geral (o que serve para o seu concurso 
também): 
Identificação do problema/oportunidade; 
Diagnóstico; 
Geração de alternativas; 
Escolha de uma alternativa; 
Avaliação da decisão. 
 
 
 
 
 
(ManausPrev/Técnico Previdenciário - Área Administrativa) O processo de tomada de 
decisões, seja no âmbito organizacional ou pessoal, normalmente é complexo e produz 
efeitos. A sequência que garante a eficácia e a racionalidade do processo decisório é 
a)o diagnóstico; a identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; 
implantação e avaliação da decisão. 
b)o diagnóstico; identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; 
avaliação da decisão e geração de alternativas. 
c)a identificação do problema ou oportunidade; geração de alternativas; escolha da 
alternativa; implantação e avaliação da decisão. 
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d)a identificação do problema; geração de alternativas; diagnóstico; avaliação da decisão e 
escolha da alternativa. 
e)a identificação do problema ou oportunidade; diagnóstico; geração de alternativas; escolha 
da alternativa e avaliação da decisão. 
Comentário: 
A banca queria saber sobre o processo tradicional de tomada de decisão. Ela forçou a barra 
dizendo que ele "garante eficácia", mas isso não dificulta a resposta que está colocada da 
maneira exata que é proposta na teoria, conforme alternativa E. 
GABARITO: E. 
 
 
 
Seguindo em frente... 
Na racionalidade limitada considera-se que não há uma única decisão que seja a melhor de todas, 
mas sim um conjunto de decisões diferentes que satisfazem diferentes critérios. Por isso, este 
modelo estabelece que as pessoas buscam decisões satisfatórias, e não ótimas. Em resumo: a 
capacidade da racionalidade humana é limitada! 
Para entender melhor o modelo da racionalidade limitada, imagine que você vai sair hoje de noite 
com amigos e eles lhe pediram para escolher uma pizzaria para o jantar. Rapidamente você 
estabelecerá alguns critérios (proximidade, sabor, preço, etc.) para tomar a decisão. Se você 
começar a considerar muitos aspectos isolados para cada uma das opções (p. ex. estacionamento, 
proximidade, sabor, preço, aparência, segurança, iluminação, cardápio, atendimento, quantidade 
de garçons, cor do ambiente, cheiro da cozinha, poluição do forno a lenha, etc.), chega um ponto 
em que terá de lidar com informações demais, que vão além de sua capacidade de processamento 
mental. Surgirá então o fenômeno da sobrecarga de informação: é tanta informação que está 
sendo considerada, que sua capacidade de decisão começa a cair! É que a sua racionalidade, e a de 
todos os seres humanos, é limitada! Veja no gráfico: 
 
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3.1. ESTILOS DECISÓRIOS 
Outro ponto importante para o estudo é conhecer os diferentes estilos decisórios. 
Há muita teoria neste ponto, por isso vou focar no modelo apresentado por Driver et al. (1990 
apud COSTA, 2008; e MACHADO et AL., 2014), para quem duas características diferenciam os 
estilos decisórios: 
• Quanto ao uso da informação: 
o Maximizadores: esses decisores analisam com cuidado e detalhes as informações, 
buscando a maior quantidade possível de informações e tendo disposição para 
gastar recursos financeiros e tempo para chegar a uma boa solução. 
o Satisfacientes: são tomadores de decisão que filtram as informações mais relevantes 
para se chegar a uma ou duas possíveis soluções. 
• Quanto ao foco em alternativas para decisão: 
o Unifoco: é o decisor que, considerando as informações disponíveis, planeja um único 
curso de ação para enfrentar o problema ou aproveitar a oportunidade. 
o Multifoco: é aquele que considera diferentes alternativas como possibilidades de 
solução. 
 
O que se observa é que, combinando-se todas as características, têm-se a possibilidade de 
diferentes estilos decisórios, conforme apresentado por Costa (2008): 
 
Fonte: Driver et al (1990, apud COSTA, 2008). 
 
 
 
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Se a sua prova mencionar a existência de 4 estilos, retirandoo sistêmico, pode considerar certo! 
Isso acontece porque este último estilo foi adicionado posteriormente pelo mesmo autor ao 
modelo. 
 
 
 
Esses estilos podem ser amplamente definidos, mas formam um continuum onde um decisor pode 
estar mais próximo de um estilo em uma situação e mais próximo de outro em outra situação. 
Numa ponta têm-se o estilo decisivo e na outra o sistêmico, com os estilos flexível, hierárquico e 
integrativo como intermediários (COSTA, 2008): 
• Estilo decisivo: utiliza pouca informação para tomar suas decisões, que são tomadas com 
base em pouco planejamento, conversa e ação diretas, pouco respeito à hierarquia, 
reuniões curtas com agendas claras e tomadas de decisão específicas para cada reunião. A 
preferência de decisores deste estilo é pelo trabalho em organizações com tarefas bastante 
estruturadas. No estilo decisivo, trabalha-se um problema de cada vez, com autocracia e 
centralização das decisões. Delega-se, por sua vez, a execução de atividades “mais básicas” 
para as decisões. Ele é orientado para resultados e busca não interferir nas tarefas 
delegadas. 
• Estilo flexível: o decisor utiliza pouca informação para decidir, mas busca diferentes 
alternativas para solução dos problemas/oportunidades, optando pela mais apropriada. 
Normalmente é uma pessoa adaptativa, flexível, criativa e voltada para a intuição ao invés 
do planejamento racional. Os objetivos são vários e geralmente refletem o pensamento da 
maioria. O decisor deste estilo prefere a aceitação em relação à resistência, preferindo o 
trabalho em organizações pouco estruturadas e pouco regradas. Suas decisões 
normalmente consideram as discussões realizadas no grupo no qual atua. 
• Estilo hierárquico: este decisor planeja com foco no longo prazo, fazendo análises 
complexas dos dados, máximo uso de informações e buscando a melhor solução (que é 
única). Trata-se de pessoa detalhista, que tenta antecipar os acontecimentos, sendo 
controladora, centralizadora, preocupada com métodos utilizados e resultados esperados. 
Sua comunicação é prejudicada pelo elevado grau de detalhamento das ideias e pela 
complexidade das mesmas. Este estilo pode inibir a criatividade, já que tem como ideal a 
burocracia. 
• Estilo integrativo: neste caso há uma grande quantidade de informações e o uso de grande 
número de alternativas, buscando produzir várias interpretações simultâneas sobre as 
situações enfrentadas e valorizando exploração e criatividade. Ao tomar suas decisões, 
tenta compatibilizar os interesses de todos – pessoas e organização -, mantendo as decisões 
abertas a modificações, o que faz com que suas decisões demorem a ser tomadas. Este 
estilo decisório prefere organizações com pouca rigidez. Os relatórios produzidos são longos 
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e elaborados, envolvendo bastante discussão, e admitindo impressões (feelings), fatos e 
opiniões como fonte de informação. 
• Estilo sistêmico: é o mais complexo de todos, combinando qualidades do integrativo e do 
hierárquico – o que o faz difícil de ser compreendido. “É um maximizador e multifoco ou 
unifoco”, não delegando e buscando exercer influência e controle de informações. Ele 
enfatiza prioridades e detalhamento de estratégias para tratar problemas. Planeja para o 
curto prazo de maneira objetiva e mensurável, mas sabe que o conjunto é voltado para 
objetivos grandes de longo prazo. Busca todos os recursos disponíveis para compreender a 
situação e valoriza a informação, por isso estimula sua coleta regular e cuidadosa, além da 
busca de informações informais. 
 
Outro ponto importante a ser conhecido são os estilos de tomada de decisão dos administradores 
com base em sua tolerância à ambiguidade e em seu modo de pensar ser mais intuitivo ou mais 
racional, conforme a seguir: 
 
 
É mais uma classificação que pode aparecer na prova... vejamos um pouco mais sobre cada um 
dos estilos: 
• Analítico: lida com a ambiguidade e procura mais informações e alternativas para solução 
dos problemas ou aproveitamento das oportunidades, mas geralmente é cauteloso e 
adaptável. 
• Conceitual: considera o “quadro maior”, ou seja, o cenário como um todo e não apenas 
alguns aspectos tomados de maneira isolada, analisando várias alternativas antes de 
decidir. 
• Diretivo: possui preferência pelo modo de pensar racional, com foco nas regras e 
procedimento, tendo dificuldades de tolerar a ambiguidade. 
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• Comportamental: intuitivo, mas com baixa tolerância à ambiguidade, trabalha bem em 
grupos e geralmente está aberto a sugestões. 
 
 
 
(IBGE/Agente Censitário Municipal e Supervisor) Um supervisor de equipe de vendas toma 
suas decisões com foco no curto prazo e nos resultados a serem atingidos. Ele baseia suas 
decisões nas regras e procedimentos da empresa e raramente considera as opiniões dos 
subordinados em suas decisões. 
O estilo de tomada de decisão do supervisor é conhecido como: 
a) analítico; 
b) diretivo; 
c) comportamental; 
d) intuitivo; 
e) conceitual. 
Comentário: 
A questão está tratando dos seguintes estilos decisórios: 
• Analítico: lida com a ambiguidade e procuram mais informações e alternativas para 
solução dos problemas ou aproveitamento das oportunidades, mas geralmente cauteloso e 
adaptável. 
• Conceitual: considera o “quadro maior”, ou seja, o cenário como um todo e não apenas 
alguns aspectos tomados de maneira isolada, analisando várias alternativas antes de decidir. 
• Diretivo: possui preferência pelo modo de pensar racional, com foco nas regras e 
procedimento, tendo dificuldades de tolerar a ambiguidade. 
• Comportamental: intuitivo, mas com baixa tolerância à ambiguidade, trabalha bem em 
grupos e geralmente estão abertos a sugestões. 
Assim, a resposta está claramente na letra B. 
GABARITO: B. 
 
(CODEBA/Técnico Portuário – Apoio Administrativo) O processo de tomada de decisão em 
uma organização pode adotar diversos estilos que variam em orientação – pessoas ou tarefas 
– e complexidade cognitiva – alta ou baixa. Essas diferenças são, em geral, ligadas às 
características dos líderes, responsáveis por conduzir esse processo. 
Assinale a opção que apresenta os estilos de tomada de decisão orientados para pessoas, 
independentemente da sua complexidade cognitiva. 
a) Comportamental e conceitual. 
b) Diretivo e analítico. 
c) Analítico e conceitual. 
d) Diretivo e comportamental. 
e) Comportamental e analítico. 
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Comentário: 
A banca falou em “orientação para pessoas” se referindo ao modo de pensar intuitivo. 
Vejamos: 
 
 
Assim, sabendo disso, percebemos que o gabarito está na letra A. 
GABARITO: A. 
 
(TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo –Administração) Normalmente, o tomador de 
decisões que adota o estilo integrativo utiliza poucas informações no processo decisório. Por 
esse motivo, ele pretere a criatividade e prioriza a avaliação dessas informações de maneira 
crítica, detalhada e centralizada. 
Comentário: 
O estilo integrativo de tomada de decisão é aquele no qual o decisor utiliza muita informação 
e possui foco em múltiplas alternativas. Além disso, ele prefere (e não PRETERE, como 
afirmado na questão!) a criatividade, não sendo centralizador. 
GABARITO: Errado. 
 
 
 
 
3.2. O MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MASP) 
É importante estudarmos o MASP, já que é possível associar esse conhecimento ao processo 
decisório. 
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Trata-se de um método de solução de problemas introduzido no Japão na era da qualidade total 
pela JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers). O nome original desse método é QCStory, 
mas no Brasil o mesmo foi introduzido com o nome “MASP”. 
Trata-se de uma metodologia derivada da aplicação do ciclo PDCA da melhoria contínua da 
qualidade para resolver os problemas encontrados rapidamente, com base nos dados disponíveis 
e com o menor custo, sendo reconhecido por sua racionalidade ao lidar com a lógica e os dados 
disponíveis. 
O MASP se baseia nas seguintes etapas: 
1. Identificação do problema: definir claramente o problema e reconhecer sua importância. 
2. Observação: investigar as características específicas do problema, com uma visão ampla e 
sob diferentes pontos de vista. 
3. Análise: descobrir as causas fundamentais. 
4. Plano de ação: conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. 
5. Ação: bloquear as causas fundamentais. 
6. Verificação: verificar se o bloqueio foi efetivo. 
7. Padronização: prevenir contra o reaparecimento do problema. 
8. Conclusão: recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro. 
 
É importante lembrar que o MASP cria uma aplicação prática com base no Ciclo PDCA 
(Planejamento, Execução, Verificação, Ação corretiva), por isso suas etapas podem ser associadas 
ao referido Ciclo. 
 
 
Fonte: Campos, 2004, p.67, apud Oribe, 2008) 
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Você pode observar esta relação também da seguinte forma: 
 
 
Como você deve ter notado, trata-se apenas de uma forma visualmente diferente de representar 
as etapas do MASP, ligando-as ao ciclo PDCA, mas o conteúdo é o mesmo que está apresentado na 
tabela! 
 
 
 
3.3. OS ELEMENTOS DE UMA DECISÃO 
- OK, já vimos que há diferentes modelos básicos para a tomada de decisão, mas quais os 
elementos de uma decisão, para fins de concurso público? 
R 
.: Você deve considerar que todas as decisões possuem os seguintes elementos: 
1. O estado da natureza: são as condições de tomada de decisão, que podem ser de certeza, 
incerteza, risco ou turbulência. 
2. A situação: são os aspectos ambientais que envolvem a decisão e influenciam o processo. 
3. O tomador de decisões: é o sujeito que faz a escolha entre alternativas, ou seja, que toma a 
decisão. Quando a decisão é tomada por um grupo, considera-se que o tomador de 
decisões é o grupo. 
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4. Os objetivos: representam o que se pretende alcançar com a decisão a ser tomada; 
5. As preferências, ou sistemas de valores: são os critérios utilizados pelo tomador de decisão 
para realizar a escolha entre alternativas. 
6. Estratégia: representa o curso de ação para se chegar ao objetivo, o caminho para se 
chegar lá. 
7. O resultado/consequências: são os efeitos decorrentes de um curso de ação escolhido. 
 
Devo reforçar, mais uma vez, que a banca pode resolver usar nomes ou modelos diferentes aqui. 
Às vezes, por exemplo, se mistura a situação e o estado da natureza em um só elemento... 
O importante é que você tenha esses pontos que tratamos bem memorizados, pois assim você 
responde corretamente qualquer questão sobre o assunto! 
 
Quanto ao estado da natureza (condições de tomada de decisões), temos as seguintes 
possibilidades: 
• Condições de certeza: é a condição de tomada de decisão na qual o tomador de decisões 
possui 100% de certeza sobre os resultados das várias alternativas levadas em 
consideração. 
• Condições de incerteza: é a condição de tomada de decisão na qual o tomador de decisões 
tem pouco ou nenhum conhecimento sobre as informações que poderiam fazê-lo atribuir 
probabilidades sobre o presente ou o futuro. Assim, as consequências das decisões são 
imprevisíveis. 
• Condições de risco: é a condição de tomada de decisão na qual o tomador de decisão 
possui informações suficientes para atribuir probabilidades aos resultados de cada uma das 
decisões. Apesar disso, a qualidade da informação e sua interpretação podem levar 
diferentes tomadores de decisão a atribuir diferentes probabilidades. 
• Condições de turbulência (ou ambiguidade): além das condições mencionadas acima (mais 
comuns na literatura), deve-se mencionar ainda esta última, que seria a condição que 
ocorre quando há grandes mudanças no ambiente ou quando falta clareza quanto ao futuro 
desejado - pois há grande turbulência. 
 
É importante que você conheça quatro conceitos ligados ao tomador de decisão que influenciam o 
seu processo decisório, segundo Cyert e March: 
1. Quase resolução de conflitos/problemas: cada setor possui interesses distintos, podendo 
entrar em conflito na tomada de decisão. Por isso a organização aceita pontos de vistas 
específicos de cada um dos setores (as chamas "racionalidades locais") para resolver os 
problemas. Em algumas questões-chave, é importante que haja arbitragem dos conflitos, 
que geralmente são resolvidas por meio de excesso de recursos (folgas) que a organização 
deve dispor para resolver conflitos entre áreas e pessoas (é o chamado "slack 
organizacional"), em caso de necessidade ou desperdício; 
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2. Tendência a evitar incertezas: a prioridade costuma ser dada à resolução de objetivos de 
curto prazo, por isso o decisor deve estabelecer rotinas e padrões de decisão para as tarefas 
rotineiras, não deixando espaço para ficar tentando "reinventar a roda". A atenção deve ser 
concentrada na resolução de problemas novos. 
3. Busca sequencial de solução de problemas: busca-se por soluções para problemas 
específicos, sendo que as soluções mais simples são as primeiras a serem implantadas para 
os problemas enfrentados. Soluções mais complexas só serão adotadas se as mais simples 
não funcionarem antes. A lógica por trás disso é a da incapacidade do ser humano obter e 
lidar com as informações para apontar a melhor solução. Cada um terá sua própria 
racionalidade (lógica do ator), já que não há neutralidade, imparcialidade ou objetividade 
da decisão. 
4. Aprendizagem organizacional: o grupo apresenta um comportamento adaptativo, 
aprendendo através da experiência, da observação e da comparação. Assim, com o tempo, 
os objetivos, caminhos e critérios para a tomada de decisão vão mudando. 
 
 
 
(STJ/AJAA) Entre as características do processo de tomada de decisão, a tendência a evitar 
incertezas refere-se à busca por soluções com base em problemas específicos, por meio de 
uma sequência de resolução de problemas em que se adotem primeiramente as soluções 
simples e, apenas se não forem alcançados os objetivos desejados, adotem-se as soluções 
mais complexas. 
Comentário: 
Está errado porque a tendência a evitar incertezas é outra coisa: é a tendência de adotar 
rotinas e padrões para as decisões em geral e centrar forças nos problemas "novos" - não 
tem nada a ver com o que foi apresentado pela questão. 
GABARITO: Errado. 
 
 
 
3.4. ARMADILHAS DO PROCESSO DECISÓRIO 
Outro importante ponto importante a ser considerado sobre o processo decisório são as 
armadilhas típicas nas quais o tomador de decisão pode cair, fazendo com que sua decisão tenha 
menos qualidade do que poderia. 
As mais importantes armadilhas do processo decisóriopara sua prova incluem: 
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• Armadilha de âncora, ou ancoragem: trata-se de uma armadilha comum que consiste em 
dar maior peso a informações anteriores, que “ancoram” indevidamente o pensamento. 
Como exemplo, incorrem nela os gestores que se fixam em questões como “tendências 
atuais”, “histórico anterior”, “tradição”, etc. 
• Armadilha de Status quo: há certa acomodação ao status quo e o gestor tende a gerar 
alternativas e informações semelhantes às que foram pensadas no passado ou apresentá-
las sob nova roupagem, como se fossem completamente novas (quando na verdade não 
são). Geralmente o tomador de decisões cai nesta armadilha quando busca evitar os riscos 
advindos de uma possível mudança na organização baseada em sua decisão. 
• Armadilha de custo irrecuperável, ou custo afundado: essa armadilha acontece quando as 
decisões são tomadas hoje com base em perdas e ganhos ocorridas no passado. Como 
evitar essa armadilha? Deve-se perceber que perdas e ganhos anteriores não são 
recuperáveis, ou seja, o que se perdeu ou ganhou no passado não poderá ser 
“compensado” ou “justificado” por uma decisão posterior, pois isso é um erro! 
• Armadilha de evidência confirmadora: consiste em buscar ou aceitar evidências marcantes 
e polêmicas, mas não confirmadas, para justificar o instinto do tomador de decisão, que 
provavelmente já fez sua escolha. As opiniões de amigos, experts da imprensa, etc., podem 
ser utilizadas erroneamente, fazendo com que se caia nesta armadilha. 
• Armadilha do uso de tabelas comparativas: a estruturação do problema/oportunidade em 
tabelas e árvores para apoio ao processo decisório deve ser feito com cuidado, pois a forma 
através da qual eles são estruturados pode influenciar na escolha sem que o tomador de 
decisões perceba tal influêcia. 
• Armadilha de estimativa / precisão: como as pessoas estão acostumadas a fazer 
estimativas com certa frequência, há uma tendência de que a autoconfiança em sua 
precisão faça com que as pessoas tomem como certos eventos e informações que na 
verdade são meras especulações com baixa precisão. Em situações com eventos incertos e 
pouco objetivos, sua probabilidade de ocorrer aumenta bastante. 
• Armadilhas de excesso de confiança ou de prudência: o excesso de confiança ou de 
prudência podem gerar erros de forma geral, fazendo com que as pessoas desconsiderem 
as diferentes possibilidades intervenientes ou busquem um excesso de informações que 
pode até prejudicar o processo decisório. 
 
 
3.5. TIPOS DE DECISÃO 
Deve-se ter em conta ainda a existência de diferentes tipos de decisão: 
• Decisões estratégicas x decisões administrativas (táticas) x decisões operacionais: são as 
decisões que ocorrem nos diferentes níveis hierárquicos da organização. As estratégicas são 
mais amplas e envolvem a organização como um todo; as táticas (também chamadas de 
administrativas) são restritas a gerar impactos em áreas/departamentos da organização; as 
operacionais são mais ligadas ao dia a dia de realização das tarefas. 
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• Decisões individuais x decisões coletivas (grupais): as primeiras são as decisões tomadas 
por indivíduos, as últimas são tomadas por grupos. Decisões tomadas em grupo permitem 
menor resistência em relação à sua implementação, maior partilha de informações e maior 
motivação dos envolvidos, mas geram diluição das responsabilidades. 
• Decisões rotineiras x decisões inovadoras: decisões rotineiras estão ligadas ao dia a dia da 
organização, acontecendo com frequência com base em uma situação repetitiva. Decisões 
inovadoras são aquelas que fogem aos padrões. 
• Decisões imediatas x decisões mediatas: decisões imediatas são aquelas tomadas 
rapidamente no momento em que surge o problema/oportunidade. Decisões mediatas são 
aquelas que são postergadas para que a tomada de decisão em si seja feita em outro 
momento. 
• Decisões criativas x decisões práticas (realistas, factuais ou desimaginativas): decisões 
criativas são as imaginativas, baseadas em pensamento sistêmico e soluções diferenciadas, 
proativas, diferentes do normal, ao contrário das decisões “práticas” que são baseadas em 
rotinas já estabelecidas. 
• Decisões premeditadas x decisões improvisadas: decisões premeditadas são aquelas que já 
haviam sido tomadas previamente, sendo implementadas quando o 
problema/oportunidade surge. Decisões improvisadas são aquelas que, não tendo sido 
previstas, precisam ser tomadas. 
• Decisões programadas (estruturadas) x decisões não programadas (não estruturadas): 
para melhor esclarecimento, trago o que Cury (2011) diz sobre o assunto: “(...) não são tipos 
distintos, mas um todo contínuo, com decisões altamente programadas, em uma 
extremidade, e decisões altamente não programadas, em outra. As decisões são 
programadas à medida que são repetitivas e rotineiras e que foi criado um processo 
definido para abordá-las, de modo que não tenham de ser tratadas novamente cada vez 
que ocorram. As decisões serão não programadas à medida que forem novas, não 
estruturadas e de importantes consequências (...)”. 
Decisões não programas são melhor aplicáveis a ambientes mais dinâmicos e em mutação e 
a decisões com dados novos ou inadequados. Ao contrário, em ambientes estáveis e para 
assuntos rotineiros, as decisões programadas são mais recomendadas, já que evitam novas 
interpretações e atitudes diferentes e incoerentes a cada decisão. Chiavenato, por sua vez, 
associa decisões programadas a dados adequados, repetitivos, condições estáticas, certeza, 
previsibilidade e rotina. Decisões não programadas, por sua vez, possuiriam como 
elementos: dados inadequados, únicos, condições dinâmicas, incerteza, imprevisibilidade e 
inovação. 
• Decisões autocráticas x consultivas x consensuais: são aquelas tomadas pelo próprio 
gestor, sem interferência de outras partes. As decisões consultivas são aquelas em que o 
gestor consulta a opinião de outras pessoas impactadas como insumo ao processo 
decisório. As decisões consensuais são aquelas que o gestor propõe ao grupo a busca de um 
consenso. Assim, a decisão só é tomada quando apoiada por todos os envolvidos. 
• Decisões centralizadas x decisões descentralizadas: as decisões centralizadas nos níveis 
hierárquicos mais elevados da organização tendem a gerar maior consistência em relação a 
outras decisões já tomadas e aos objetivos da organização como um todo. Apesar disso, as 
decisões descentralizadas tendem a ser mais ágeis, flexíveis, permitindo a aprendizagem 
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dos funcionários, reduzindo tempo e custo de implementação, além de favorecer o bom 
funcionamento dos processos e da comunicação. 
 
 
 
(STJ/AJAA) Decisões táticas destinam-se a lidar com problemas de rotina, visando à execução 
de atividades. 
Comentário: 
As decisões táticas dizem respeito ao nível do departamento, e não às rotinas e atividades, 
que estão ligadas às decisões operacionais. 
GABARITO: Errado. 
 
(STJ/AJAA) No caso das decisões programadas, tomam-se por base julgamentos pessoais, 
uma vez que essas decisões são demandadas em condições nas quais o ambiente é estático, 
com um alto grau de certeza. 
Comentário: 
As decisões programadas realmente acontecem com base em um ambiente estático e com 
elevado grau de certeza, mas é justamente por isso que não é necessário fazer um 
julgamento pessoal – as coisas já estavam previstas e o tomador dedecisões já sabe 
exatamente o que fazer. Esse tipo de julgamento pessoal irá ocorrer nas decisões não 
programadas, e não nas programadas. 
GABARITO: Errado. 
 
(STJ/AJAA) Decisões não programadas costumam caracterizar-se pelo risco e pela incerteza, 
razão por que demandam uma maior capacidade de análise e de posicionamento do gestor. 
Comentário: 
Está perfeita. As decisões não-programadas realmente exigem mais do gestor, já que são 
baseadas em dados novos e imprevistos. 
GABARITO: Certo. 
 
(STM/AJAA) As decisões que envolvem condições estáticas e dados repetitivos são 
conhecidas como programadas. 
Comentário: 
Decisões programadas realmente estão relacionadas com ambientes estáticos e repetitivos, 
conforme mencionado pela questão, diferentemente das decisões não-programadas, que 
dizem respeito a coisas inesperadas que acontecem e precisam ser resolvidas, sendo 
normalmente baseadas em dados novos, risco e incerteza, exigindo maior análise. 
GABARITO: Certo. 
 
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(ALESE/Analista Legislativo – Administração) A literatura especializada aponta diferentes 
tipos de decisões e diferentes modelos do processo de tomada de decisão. Entre as 
classificações correntes para esses temas, podem ser apontados, exemplificativamente, 
 a) decisões autocráticas, fundadas apenas na opinião do líder, e processos decisórios 
estratificados, que seguem fórmulas preestabelecidas. 
 b) decisões reativas, que se apresentam como resposta a um desafio colocado, e processos 
de tomada de decisão democráticos, que pressupõem a unanimidade. 
 c) decisões não programadas, que são de natureza reativa, e processos de tomada de 
decisão consensuais, que são eminentemente intuitivos. 
 d) decisões programadas, que fazem parte do acervo de soluções da instituição, e processos 
decisórios consultivos, em que os envolvidos opinam e o líder toma a decisão. 
 e) decisões aleatórias, fruto da imposição de autoridade, e processos de tomada de decisão 
inovadores, que desprezam as alternativas já testadas. 
Comentário: 
Existem tantas categorias de decisão quanto autores que tratam do assunto. Desta forma, a 
única possibilidade para resolver esta questão era interpretá-la. Assim: 
a) errada. Algo ser “estratificado” significa que foi dividido em categorias com base em 
critérios, o que não tem nada a ver com seguir fórmulas padronizadas. 
b) errada. Processos democráticos pressupõem a participação das pessoas, mas não a 
unanimidade. 
c) errada. Decisões não programadas não são necessariamente de natureza reativa. Decisões 
consensuais, além disso, não são necessariamente intuitivas. 
d) certa! 
 e) errada. Algo que é aleatório não tem nada a ver com autoridade. 
GABARITO: D. 
 
(DETRAN-MA/Assistente de Trânsito) No que concerne aos tipos de decisões, aquelas 
denominadas “programadas” são passíveis de aplicação 
 a) em situações já enfrentadas anteriormente, já que fazem parte do acervo de soluções da 
organização para eventos que se apresentam sempre de maneira semelhante. 
 b) apenas para solução de problemas de natureza econômica ou financeira, eis que se 
traduzem em fórmulas prontas ou algoritmos. 
 c) em situações que não comportam uma tomada de decisão propriamente dita, mas sim 
uma automação de processos de trabalho. 
 d) apenas pelas áreas operacionais da organização, já que dizem respeito à aplicação de 
padrões e protocolos já fixados previamente. 
 e) de caráter eminentemente racional, devendo, sempre que possível, substituir as 
denominadas “não programadas” que são tomadas aleatoriamente. 
Comentário: 
As decisões programadas são aquelas tomadas anteriormente para que, nas situações 
similares que venham a acontecer, sejam utilizadas novamente. 
GABARITO: A. 
 
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(TRT15/AJAJ) Entre os diferentes tipos de decisões tomadas no âmbito de uma organização, 
existem aquelas classificadas pela literatura como “não programadas”, aplicáveis a situações 
 a) vivenciadas no dia a dia da organização, mas que demandam, para sua solução, a adoção 
de um processo intuitivo. 
 b) não rotineiras, cuja resolução não é viável com a mera utilização do acervo de soluções 
disponíveis na organização. 
 c) que não comportam uma solução individual, demandando um processo coletivo de 
construção de consenso. 
 d) de grande impacto, porém que comportam solução com base em procedimentos 
sistematizados e já utilizados no âmbito da organização. 
 e) exógenas à organização e que demandam, para sua solução, da intervenção de um 
agente externo. 
Comentário: 
As decisões não programadas são aquelas tomadas no dia a dia organizacional e que fogem 
ao acervo pré-definido, por serem situações não rotineiras, conforme apresentado na 
alternativa B. 
GABARITO: B. 
 
(TRT6/AJAA) O processo decisório consiste, tal como descrito pela doutrina especializada, na 
escolha do caminho mais adequado a ser seguido pela organização em determinada situação 
e contexto, optando-se entre alternativas ou possibilidades para resolver problemas ou 
aproveitar oportunidades. Nesse contexto, a doutrina também indica diferentes tipos de 
decisão e diferentes processos de tomada de decisão, a exemplo 
 a) da tomada de decisão democrática, aplicável apenas para problemas que envolvem as 
diretrizes estratégicas da organização, no bojo de um processo de planejamento, e que 
redunda na denominada “posição central”. 
 b) das decisões não programadas, também denominadas intuitivas, tomadas em situações 
ordinárias e extraordinárias vivenciadas pela organização, porém envolvendo alta tensão. 
 c) da tomada de decisão consensual, que decorre de processo de consulta e votação de 
todos os membros da organização envolvidos no tema em debate, prevalecendo o voto da 
maioria. 
 d) das decisões programadas, que não se confundem com as racionais, pois não envolvem, 
necessariamente, o acervo de soluções da organização, mas sim as práticas usuais de cada 
líder. 
 e) da tomada de decisão consultiva, que pressupõe a participação dos membros da 
organização envolvidos com a apresentação de opiniões quanto à melhor solução. 
Comentário: 
Mais uma super interpretativa. Vejamos: 
a) errada. Não existe restrições para aplicação de decisões democráticas nos diferentes níveis 
organizacionais. O restante não tem o menor sentido. 
b) errada. Decisões não programadas não se confundem com intuitivas. 
c) errada. Consenso não é democracia – para o consenso é preciso que todos concordem. 
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d)errada. Decisões programadas são tipicamente racionais, pois foram pensadas 
anteriormente e passaram a fazer parte dos acervos de decisões já tomadas pela 
organização. 
e) perfeita. 
GABARITO: E. 
 
 
 
 
3.6. PRINCIPAIS TÉCNICAS PARA A TOMADA DE DECISÕES. 
Existem várias técnicas para a tomada de decisões. 
Você deve conhecer algumas técnicas principais aplicáveis para o apoio na tomada de decisões 
programadas e não programadas, conforme as duas tabelas apresentadas a seguir: 
 
Técnica para a tomada de decisões programadas: 
 
Técnicas tradicionais Técnicas modernas 
Hábitos e costumes 
Procedimentos administrativos 
padronizados; 
Estrutura organizacional com sub 
objetivos claros 
Expectativas comuns na 
organização; 
Canais de comunicação bem 
definidos. 
Análises matemáticas; 
Planilhas; 
Pesquisa operacional; 
Programas de computador; 
Simulações computacionais; 
Processamento de dadosAlém dessas, é importante também que você considere o orçamento como sendo uma técnica 
para a tomada de decisões programadas. Como não encontrei referência para enquadrá-la como 
tradicional ou moderna, melhor considerá-la fora dessa classificação. 
 
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Técnica para a tomada de decisões não programadas: 
 
Técnicas tradicionais Técnicas modernas 
 Julgamento, intuição e criatividade; 
 Contratação de executivos 
especializados; 
 Normas práticas (guias) para 
tomada de decisões imprevistas. 
 Heurística: raciocínio largo e 
empírico, baseado em âncoras de 
pensamento, disponibilidade de 
informações, etc. Podem advir de: 
 Treinamento dos tomadores de 
decisão; 
 Sistemas de apoio à decisão 
corporativa 
 
Além dessas é importante considerar também as simulações e a análise de cenário. Mais uma vez, 
fica difícil classificar em modernas ou tradicionais, mas certamente estão relacionadas às decisões 
não programadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE APOIO NAS ETAPAS DO PROCESSO 
DECISÓRIO 
É importante conhecer as principais ferramentas de apoio à tomada de decisões, que se aplicam 
nas diferentes etapas do processo decisório, conforme a seguir: 
 
Etapa do processo decisório Principais ferramentas de apoio 
Identificação do 
problema/oportunidade 
Gráfico de Ishikawa 
5W2H 
Diagrama de Pareto 
Diagnóstico Gráfico de Ishikawa 
5W2H 
Diagrama de Pareto 
Geração de alternativas Brainstorming 
Brainwriting 
Escolha de uma alternativa Análise de vantagens x desvantagens 
Tabela de decisões e árvore de decisões 
Análise do campo de forças 
Modelo multicriterial 
Avaliação da decisão Análise de vantagens x desvantagens 
Tabela de decisões e árvore de decisões 
Análise do campo de forças 
Modelo multicriterial 
 
 
 
 
Vamos aprofundar cada uma dessas ferramentas e técnicas, além de outras. 
 
 
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4.1. DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO (ISHIKAWA). 
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como gráfico “espinha de peixe”, diagrama de causa e 
efeito, método 4M ou 6M, é uma ferramenta muito útil para que se possam visualizar as várias 
causas que levam aos efeitos (problemas) em um processo. 
Um diagrama deste tipo é estruturado da seguinte forma: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: elaboração própria 
Para cada efeito podem existir diversas causas dentro de várias categorias, como método, mão de 
obra, matéria-prima, máquinas (4Ms), mensuração e meio ambiente (6 Ms). 
 
Com isso, é possível ampliar a visão das possíveis causas de um problema para que se possa pensar 
sobre sua resolução. A fácil visualização é uma de suas grandes vantagens, pois as causas e 
subcausas são estruturadas de modo a formar um gráfico parecido com uma espinha de peixe. 
 
Um exemplo prático de diagrama deste tipo é apresentado pelo SEBRAE: 
Efeito 
 
Causa 1 
Causa 2 Causa 3 
Causa 4 
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Fonte: SEBRAE (2005) 
 
 
 
 
 
(FUB/Administrador) A ferramenta a ser utilizada para diagnosticar as causas de insatisfação 
das diversas categorias pesquisadas é o diagrama de Ishikawa, também conhecido como 
diagrama Espinha de Peixe. 
Comentário: 
A ferramenta que faz a análise de causas para um ou mais efeitos é a diagrama de Ishikawa, 
como proposto pela questão. Aqui era apenas questão de memória do candidato! 
GABARITO: CERTO 
 
(FUB/Administrador) Uma instituição de ensino superior pesquisou, entre seus alunos, o grau 
de satisfação nas seguintes categorias, divididas em subcategorias: qualidade do ensino, das 
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instalações, do atendimento administrativo e do projeto pedagógico. Devido ao alto grau de 
insatisfação apresentado nos resultados de várias categorias, a instituição resolveu investir 
na melhoria do índice de satisfação, por meio de ações de gestão da qualidade. 
Com relação a essa situação hipotética, julgue o item a seguir. 
(FUB/Administrador) A ferramenta a ser utilizada para diagnosticar as causas de insatisfação 
das diversas categorias pesquisadas é o diagrama de Ishikawa, também conhecido como 
diagrama Espinha de Peixe. 
Comentário: 
Em outras palavras, a ferramenta de Ishikawa é aquela que ajuda a identificar causas para os 
efeitos (baixo grau de satisfação em cada categoria). É exatamente isso! 
GABARITO: Certo. 
 
 
 
4.2. 5W2H 
O 5W2H é uma ferramenta de qualidade muito utilizada no planejamento operacional. O objetivo 
é levantar vários questionamentos que servem como base para a completa definição das ações a 
serem tomadas. 
Neste sentido, as perguntas a serem resolvidas sobre o problema que está sendo investigado ou 
sobre o processo a ser planejado são: 
1. What – O que deve ser executado? 
2. Who – Quem irá executar a tarefa? 
3. Where – Onde será executada a ação? 
4. When – Quando será executada a ação? 
5. Why – Por que será executada a tarefa? 
6. How – Como será executada a tarefa? 
7. How much – Quanto custa para executar a ação? 
 
 
4.3. DIAGRAMA DE PARETO 
A análise de Pareto, ou Diagrama de Pareto, é uma técnica que busca priorizar determinados 
fatores. Foi criado pelo economista Vilfredo Pareto, com a observação de que 80% da renda se 
encontrava nas mãos de 20% da população. 
Enquanto ferramenta de qualidade, ela permite que se identifiquem quais os produtos/serviços 
mais demandados por um setor ou quais as causas prioritárias a serem resolvidas para evitar 
problemas de qualidade. 
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De modo geral, esta técnica parte do princípio de que poucas causas geram a maior parte dos 
problemas, são as causas chamadas de vital few (estranhamente traduzido para português como 
"pouco vitais"). Assim, ela é conhecida também como princípio 80 / 20 (80% dos problemas são 
explicados por 20% das causas) sendo a base para análises de prioridades como a curva ABC de 
compras. Na prática, esses percentuais não são exatos (80% / 20%), é possível que a banca fale em 
70/30 ou 90/10. A ideia geral é a de que grande parte das consequências são causadas por uma 
pequena parte das causas. 
Em oposição aos elementos "pouco vitais" (20% dos elementos que explicam 80% das 
consequências/problemas), haveria ainda a identificação dos elementos "muito triviais" (trivial 
many). Note que o foco é a identificação dos "pouco vitais", os "muito triviais" são apenas 
consequência! 
Para construção do Diagrama de Pareto, os dados da tabela que servem de referência devem ser 
colocados em ordem decrescente, de modo que a o gráfico possa ser construído do item com 
maior frequência para o que possua menor frequência, somando-se ainda as frequências 
percentuais acumuladas para apresentação no diagrama. 
 
Um exemplo de uso do diagrama de Pareto é o seguinte: 
 
Fonte: elaboração própria 
 
Observe que, noexemplo dado, apenas duas causas (20% das causas), representam 80% do total 
dos problemas (consequências) observados na produção. 
Com base neste gráfico, o gestor pode decidir que, para melhorar a qualidade (e diminuir as não 
conformidades) os principais defeitos a serem resolvidos seriam: parafuso solto e sujeira. Ações 
para resolver estes dois problemas resolveriam 80% dos problemas da produção! 
Deste modo, fica claro que o diagrama de Pareto busca auxiliar o tomador de decisões através da 
priorização de quais causas devem ser atacadas com maior intensidade e rapidez para a melhoria 
da qualidade. 
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(FUB/Administrador) Caso deseje identificar as subcategorias com maiores índices de 
insatisfação para, posteriormente, priorizar suas ações corretivas apenas nas subcategorias 
mais relevantes, a instituição deverá utilizar o diagrama, ou método de análise, de Pareto. 
Comentário: 
O diagrama de Pareto é uma ferramenta apropriada para realizar a priorização, conforme 
mencionado pela questão! 
GABARITO: Certo. 
 
 
4.4. BRAINSTORMING E BRAINWRITING. 
O brainstorming é uma técnica de auxílio à tomada de decisão e à solução de problemas, sendo 
utilizada também como ferramenta de qualidade, à medida que possibilita um amplo 
levantamento de ideias sobre determinado tema. A diferença para o brainwriting é que esta 
última é aplicada por escrito. 
Podendo ser traduzida como tempestade cerebral, esta técnica consiste na reunião de grupos de 
pessoas que expõem seu pensamento livremente, de modo a incentivar o surgimento de novas 
ideias. 
Os seus princípios básicos são os seguintes (Chinelato Filho, 2008): 
1. Inexistência de críticas - ninguém pode ser depreciado pelo que sugeriu. 
2. Incentivo à ideia absurda - tal ideia pode trazer a chave da originalidade; por meio da analogia, pode-
se chegar à grande solução. 
3. Estímulo à quantidade - a quantidade acaba por gerar qualidade. 
4. Os melhoramentos e analogias - combinando-se elementos, dando-se uma feição lógica e real às 
“ideias absurdas” chega-se a grandes descobertas. O produto final de brainstorming é um elenco de 
ideias ordenado. 
 
Este mesmo autor apresenta um roteiro a ser utilizado como sequência básica para uma sessão de 
brainstorming: 
1. O grupo precisa, antes de tudo, estar informado sobre os objetivos da sessão de brainstorming. O 
coordenador de cada grupo deve ter total domínio dessa metodologia. 
2. O coordenador expõe o problema a ser discutido. Se necessário, divide-o em partes. Por fim, pede 
soluções para o problema. 
3. O coordenador solicita que cada membro apresente apenas uma ideia de cada vez, e deve estimular 
cada ideia para provocar uma “reação em cadeia”. 
4. Os primeiros 10 a 15 minutos da sessão devem ser destinados ao bombardeio de ideias. 
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5. Um relator deve anotar todas as ideias sugeridas e preparar uma lista para rediscuti-las com os 
participantes. 
6. A etapa seguinte é a seleção de ideias que pareceram mais promissoras. Se for o caso, devem-se fazer 
analogias ou adotar um sentido lógico. 
7. As soluções escolhidas devem ser aglutinadas, coordenadas na definição do projeto e devidamente 
experimentadas. 
 
Além disso, o Brainstorming pode ser classificado em dois tipos diferentes: 
• Brainstorming estruturado: é aquele no qual cada membro dá sua opinião a cada rodada. A 
grande vantagem é que os membros mais tímidos têm participação mais ativa, uma vez que 
possuem um momento apropriado para falar, não havendo uma completa dominância dos 
membros mais extrovertidos. A principal desvantagem é que há uma perda de 
dinamicidade. 
• Brainstorming não estruturado: neste tipo, cada pessoa pode dar sua opinião a qualquer 
momento, não havendo um momento específico como no modelo anterior. A grande 
vantagem é a maior dinamicidade do processo, pois as ideias vão se construindo umas 
sobre as outras. Por outro lado, sendo um processo menos metódico, as pessoas tímidas e 
introvertidas tendem a contribuir pouco para o processo. Por isto, este modelo é ideal 
quando todas as pessoas do grupo possuem um perfil extrovertido. 
 
4.5. ANÁLISE DE VANTAGENS E DESVANTAGENS 
A análise de vantagens e desvantagens é uma técnica simples que consiste em enumerar as várias 
vantagens e desvantagens de uma determinada decisão, para que seja possível analisar em 
conjunto os dois grupos e decidir/avaliar uma decisão. 
 
4.6. TABELA DE DECISÕES E ÁRVORE DE DECISÕES 
Uma tabela de decisões apresenta os diferentes critérios que servem de base para a tomada de 
decisão, as respostas que o tomador dá a cada um dos critérios e as ações que deverão ser 
tomadas em consequência. 
Se, por exemplo, o tomador de decisões pretende decidir com que tipo de casaco deve sair a 
depender do clima, poderia utilizar dois critérios: 
Está ou não chovendo? 
Está ou não fazendo frio? 
Vejam essa decisão representada em uma tabela de decisão: 
 
 
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Critério/Alternativa Avaliação/ação R1 R2 R3 
Critério 1 Chove S S N 
Critério 2 Faz frio S N S 
Alternativa 1 
Usar capa com 
forro quente. 
X 
Alternativa 2 
Usar capa sem 
forro. 
 X 
Alternativa 3 
Usar pulôver de 
lã, sem capa. 
 X 
 
A árvore de decisões, por sua vez, está associada à tabela, sendo uma mera representação gráfica 
das ramificações de uma tabela de decisões como se fossem galhos de uma árvore. 
Veja o mesmo exemplo anterior estruturado em uma árvore de decisões: 
 
 
 
4.7. ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS 
A análise do campo de forças consiste em uma enumeração e análise das forças favoráveis e das 
forças contrárias â decisão a ser tomada, de modo a criar uma reflexão sobre cada decisão. Com 
isso será possível buscar a maximização das forças propulsoras, a minimização das forças 
contrárias ou a realização de ações para que as duas coisas aconteçam ao mesmo tempo. Ex.: 
 
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4.8. MODELO MULTICRITERIAL 
O modelo multicriterial consiste no estabelecimento de uma tabela com os vários critérios 
importantes para uma decisão e o posterior estabelecimento de pesos para cada critério. 
Em seguida, o tomador de decisões dá notas para cada um dos cursos de ação possíveis nos vários 
critérios analisados. Logo depois, por meio de uma fórmula pré-definida, o tomador de decisões 
consegue visualizar qual das decisões é a mais indicada no caso analisado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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(IBGE/Agente Censitário Regional) Um gerente administrativo precisa decidir qual aparelho 
de ar condicionado adquirir para ser instalado no escritório da empresa em que trabalha. A 
tabela abaixo apresenta a avaliação das alternativas dos aparelhos por fabricante, em cada 
um dos critérios de avaliação considerados, bem como os pesos atribuídos a cada critério: 
 
 
Assumindo que essas são todas as opções de aparelhos disponíveis no mercado e que esses 
são todos os critérios relevantes para a sua avaliação, pelo modelo racional de tomada de 
decisãoo gerente deveria escolher o aparelho do fabricante: 
a) Alfa; 
b) Beta; 
c) Gama; 
d) Delta; 
e) Beta ou Gama. 
Comentário: 
Questão diferente. Você teria que fazer a matemática do modelo multicriterial para escolher 
uma alternativa. Vejamos: 
Alfa = 7x10 + 5x10 + 8x5 + 10x8 = 240 
Beta = 80 + 70+ 45+64 = 259 
Gama = 100+80+30+40=250 
DELTA = 80+60+50+64=254 
GABARITO: B 
 
 
 
 
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5. OUTRAS FERRAMENTAS/TÉCNICAS DE APOIO NO PROCESSO DECISÓRIO 
Como você já deve ter notado, são várias as técnicas/ferramentas de apoio no processo decisório. 
Além de todas as que já estudamos no curso, há outras que se também caem em concurso: 
• Técnica de grupos nominais: Trata-se de uma técnica de tomada de decisão em grupo, na 
qual se recorre a um grupo de pessoas para que façam julgamentos especializados 
independentes, de modo a gerar criatividade na sugestão de soluções para problemas 
complexos. 
As opiniões propostas são colocadas numa lista anônima e, em uma reunião, todos os 
participantes atribuem notas para as propostas colocadas, permitindo a priorização e 
escolha das alternativas pelo grupo. 
• Técnica Delphi (ou Delfos): Trata-se de uma técnica de tomada de decisão em grupo na 
qual um conjunto de especialistas busca o consenso em relação aos pontos que são 
discutidos. 
Em essência, trata-se de uma técnica não interativa, já que os membros do grupo não se 
reúnem fisicamente. Os especialistas participam de maneira anônima, respondendo 
questões sobre alguns pontos do projeto. Essas respostas são resumidas e redistribuídas 
para que outros especialistas façam novos comentários. Este processo é repetido por 
algumas rodadas até que seja alcançado um consenso, reduzindo a parcialidade que 
decorre da influência indevida de algum dos especialistas. 
 
Existem várias outras, por isso você deve manter sua mente aberta para interpretar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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6. PROCESSOS HEURÍSTICOS 
Processos heurísticos são verdadeiras "regras de bolso" utilizadas pelos tomadores de decisão para 
escolher entre alternativas, especialmente quando se encontram em situação de risco e incerteza, 
reduzindo as demandas de processamento de informações e, assim, tomando as decisões. É como 
se as pessoas não pensassem muito nas coisas, simplesmente seguissem alguns padrões históricos 
e ficassem com a impressão de que tomaram uma escolha completamente consciente. 
Em outras palavras, as "regras de bolso" são regras que as pessoas normalmente utilizam para 
facilitar a tomada de decisões no dia a dia, como resultado da aprendizagem por experiência - por 
meio dos erros e acertos. Como não possuem racionalidade subjacente, essas regras costumam 
gerar vieses cognitivos que implicam numa tomada de decisão não racional. 
Esses processos heurísticos que acontecem com o processo decisório demonstram a fragilidade da 
crença de que o processo decisório humano possui racionalidade plena. 
Os vieses heurísticos são: 
• Disponibilidade: as pessoas acham que as coisas que elas vivenciam com maior frequência 
são, na realidade, mais prováveis de acontecer no futuro. A frequência de um evento é 
julgada pela facilidade da lembrança de eventos similares, e não pela frequência 
verdadeira. Isso ocorre porque os casos mais frequentes em nossas vidas viram importantes 
referências que o nosso cérebro acessa mais fácil e rapidamente. Assim, por exemplo, é 
possível que uma pessoa julgue que é mais provável sofrer um acidente aéreo do que um 
de carro, já que a atenção midiática aos acidentes aéreos faz com que eles se tornem 
facilmente disponíveis na lembrança, enquanto os acidentes de carro que ouvimos falar são 
apenas das pessoas mais próximas a nós. Não custa nada lembrar que as estatísticas oficiais 
dizem exatamente o contrário - que é muito mais provável sofrer um acidente de carro do 
que um aéreo. 
• Representatividade: é a tomada de decisões com base em verdadeiros estereótipos que 
representam o modelo mental que temos. Por exemplo, tendemos a escolher achar 
"confiáveis" pessoas bem vestidas, com boa postura, que não se exibem e que possuem 
fluência na linguagem. Isso acontece porque, quando deparados com pessoas 
desconhecidas, estamos em situação de incerteza, sendo comum buscar representações 
conhecidas para realizar julgamentos. É como decidir apostar em um investimento 
imobiliário por conhecer pessoas que ficaram ricas fazendo o mesmo investimento, sem 
considerar que o mesmo costuma render menos no tempo do que investimentos em renda 
fixa ou variável. Isso acontece porque imóveis são tidos como "representantes" de um 
excelente investimento. 
• Ancoragem: é o uso de uma referência inicial subjetiva na nossa mente. A influência desse 
valor inicial determinará o que se acredita possível para o futuro. É como você tomar a 
decisão de não comprar um determinado produto no mercado por achá-lo caro, mesmo ele 
sendo mais barato do que em qualquer outro lugar, simplesmente porque a primeira 
informação que você recebeu ao entrar na loja era que os produtos estão com até 70% de 
desconto, mas o que você deseja comprar não está nessa lista. Como você ancorou o 
pensamento em um desconto de 70% nos produtos, terminará achando o produto que você 
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queria comprar caro (mesmo que possua preço mais baixo do que na concorrência!) por 
não possuir o tal desconto. 
 
 
(IFF/Administrador) Na tomada de decisões em uma organização, as pessoas que se utilizam 
da heurística de julgamento 
 a)reduzem as demandas de processamento de informações e, assim, tomam as decisões. 
 b) tomam as decisões com base em informações presentes na memória. 
 c) avaliam a probabilidade de um evento ocorrer com base nas informações disponíveis 
sobre ocorrências semelhantes. 
 d) escolhem determinado procedimento com base em solução que atenda a um padrão 
mínimo de satisfação. 
 e) buscam escolher a melhor opção possível diante de restrições. 
Comentário: 
A heurística são verdadeiras regras de bolso para facilitar a tomada de decisão e reduzir a 
demanda de processamento de informações para a decisão, sendo simplificadora do 
processo decisório. 
Muita gente acha que isso é o mesmo que “informações na memória”, o que está errado. Na 
heurística você não tem um processo cognitivo consciente de busca de informações: você 
simplesmente segue as “regras de bolso” instintivas e toma a decisão. 
GABARITO: A 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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7. QUESTÕES COMENTADAS 
 
 
 
QUESTÕES SOBRE PROCESSO DECISÓRIO 
 
1. (FCC/ALESE/Analista Legislativo – Administração/2018) A literatura especializada aponta 
diferentes tipos de decisões e diferentes modelos do processo de tomada de decisão. Entre as 
classificações correntes para esses temas, podem ser apontados, exemplificativamente, 
 a) decisões autocráticas, fundadas apenas na opinião do líder, e processos decisórios 
estratificados, que seguem fórmulas preestabelecidas. 
 b) decisões reativas, que se apresentam como resposta a um desafio colocado, e processos de 
tomada de decisão democráticos, que pressupõem a unanimidade. 
 c) decisões não programadas, que são de natureza reativa, e processosde tomada de decisão 
consensuais, que são eminentemente intuitivos. 
 d) decisões programadas, que fazem parte do acervo de soluções da instituição, e processos 
decisórios consultivos, em que os envolvidos opinam e o líder toma a decisão. 
 e) decisões aleatórias, fruto da imposição de autoridade, e processos de tomada de decisão 
inovadores, que desprezam as alternativas já testadas. 
Comentário: 
Existem tantas categorias de decisão quanto autores que tratam do assunto. Desta forma, a única 
possibilidade para resolver esta questão era interpretá-la. Assim: 
a) errada. Algo ser “estratificado” significa que foi dividido em categorias com base em critérios, o 
que não tem nada a ver com seguir fórmulas padronizadas. 
b) errada. Processos democráticos pressupõem a participação das pessoas, mas não a 
unanimidade. 
c) errada. Decisões não programadas não são necessariamente de natureza reativa. Decisões 
consensuais, além disso, não são necessariamente intuitivas. 
d) certa! 
 e) errada. Algo que é aleatório não tem nada a ver com autoridade. 
GABARITO: D. 
 
2. (FCC/DETRAN-MA/Assistente de Trânsito/2018) No que concerne aos tipos de decisões, 
aquelas denominadas “programadas” são passíveis de aplicação 
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 a) em situações já enfrentadas anteriormente, já que fazem parte do acervo de soluções da 
organização para eventos que se apresentam sempre de maneira semelhante. 
 b) apenas para solução de problemas de natureza econômica ou financeira, eis que se traduzem 
em fórmulas prontas ou algoritmos. 
 c) em situações que não comportam uma tomada de decisão propriamente dita, mas sim uma 
automação de processos de trabalho. 
 d) apenas pelas áreas operacionais da organização, já que dizem respeito à aplicação de padrões 
e protocolos já fixados previamente. 
 e) de caráter eminentemente racional, devendo, sempre que possível, substituir as denominadas 
“não programadas” que são tomadas aleatoriamente. 
Comentário: 
As decisões programadas são aquelas tomadas anteriormente para que, nas situações similares 
que venham a acontecer, sejam utilizadas novamente. 
GABARITO: A. 
 
3. (FCC/TRT15/AJAJ/20018) Entre os diferentes tipos de decisões tomadas no âmbito de 
uma organização, existem aquelas classificadas pela literatura como “não programadas”, 
aplicáveis a situações 
 a) vivenciadas no dia a dia da organização, mas que demandam, para sua solução, a adoção de 
um processo intuitivo. 
 b) não rotineiras, cuja resolução não é viável com a mera utilização do acervo de soluções 
disponíveis na organização. 
 c) que não comportam uma solução individual, demandando um processo coletivo de construção 
de consenso. 
 d) de grande impacto, porém que comportam solução com base em procedimentos 
sistematizados e já utilizados no âmbito da organização. 
 e) exógenas à organização e que demandam, para sua solução, da intervenção de um agente 
externo. 
Comentário: 
As decisões não programadas são aquelas tomadas no dia a dia organizacional e que fogem ao 
acervo pré-definido, por serem situações não rotineiras, conforme apresentado na alternativa B. 
GABARITO: B. 
 
4. (FCC/TRT6/AJAA/2018) O processo decisório consiste, tal como descrito pela doutrina 
especializada, na escolha do caminho mais adequado a ser seguido pela organização em 
determinada situação e contexto, optando-se entre alternativas ou possibilidades para resolver 
problemas ou aproveitar oportunidades. Nesse contexto, a doutrina também indica diferentes 
tipos de decisão e diferentes processos de tomada de decisão, a exemplo 
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 a) da tomada de decisão democrática, aplicável apenas para problemas que envolvem as 
diretrizes estratégicas da organização, no bojo de um processo de planejamento, e que redunda 
na denominada “posição central”. 
 b) das decisões não programadas, também denominadas intuitivas, tomadas em situações 
ordinárias e extraordinárias vivenciadas pela organização, porém envolvendo alta tensão. 
 c) da tomada de decisão consensual, que decorre de processo de consulta e votação de todos os 
membros da organização envolvidos no tema em debate, prevalecendo o voto da maioria. 
 d) das decisões programadas, que não se confundem com as racionais, pois não envolvem, 
necessariamente, o acervo de soluções da organização, mas sim as práticas usuais de cada líder. 
 e) da tomada de decisão consultiva, que pressupõe a participação dos membros da organização 
envolvidos com a apresentação de opiniões quanto à melhor solução. 
Comentário: 
Mais uma super interpretativa. Vejamos: 
a) errada. Não existe restrições para aplicação de decisões democráticas nos diferentes níveis 
organizacionais. O restante não tem o menor sentido. 
b) errada. Decisões não programadas não se confundem com intuitivas. 
c) errada. Consenso não é democracia – para o consenso é preciso que todos concordem. 
d)errada. Decisões programadas são tipicamente racionais, pois foram pensadas anteriormente e 
passaram a fazer parte dos acervos de decisões já tomadas pela organização. 
e) perfeita. 
GABARITO: E. 
 
5. (FCC/TRT24/AJAA/2017) A teoria sustentada por Herbert Simon para explicar o processo 
decisório no âmbito das organizações, aponta, entre outros aspectos, dois tipos de decisões: 
a) as previsíveis, que refletem o comportamento padrão da organização; e as inovadoras, tomadas 
em um ambiente de mudança comportamental. 
b) as autocráticas, tomadas pelo gestor sem participação dos envolvidos; e as participativas, 
decorrentes de processo de construção coletiva. 
c) as consensuais, que refletem o consenso na organização; e as individuais, tomadas pelo 
responsável pela solução de um problema isolado. 
d) as programadas, tomadas por meio de um conjunto de normas preestabelecidas; e as não 
programadas, que não comportam soluções padronizadas. 
e) as autônomas, construídas dentro da própria organização; e as consultivas, que envolvem a 
participação de agentes externos à organização. 
Comentário: 
Herbert Simon propõe a existência de dois tipos de decisões, que são corretamente apresentadas 
pela questão: as decisões programadas e as não programadas (conforme alternativa D). 
GABARITO: D. 
 
6. (FCC/TRT11/AJAJ/2017) A tomada de decisão é uma das atividades mais típicas do 
administrador. Existem diferentes tipos de decisão, sendo que algumas delas se realizam por 
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meio de um conjunto de normas preestabelecidas, com base em um acervo de soluções da 
organização. Tais decisões são as denominadas 
a) Programadas. 
b) Padronizadas. 
c) Recorrentes. 
d) Impróprias. 
e) Consultivas. 
Comentário: 
As decisões tomadas com base em normas e regras preestabelecidas são as programadas, 
enquanto aquelas que são tomadas de acordo com situações inusitadas são chamadas tipicamente 
de não programadas. 
Ao meu ver, entretanto, a banca pecou ao possibilitar que uma das alternativas fosse 
“padronizadas”, já que as decisões programadas são, de certa forma, padronizadas em relação às 
regras e normas que irão direcioná-las. 
Por outro lado, a nomenclatura normalmente utilizada é de decisões programadas x não 
programadas, por isso recomendaria marcar a alternativa A como gabarito. 
GABARITO: A. 
 
7. (FCC/AL-MS/Analista de RH/2016) O processo de tomada de decisões no âmbito de uma 
organização pressupõe o exame cuidadoso da situação, o mapeamento dos critérios relevantes,a identificação das alternativas viáveis e, por fim, a escolha da mais adequada. Nesse contexto, 
I. tendo em vista que a racionalidade do tomador é limitada, a decisão racional demanda esforço 
para simplificar situações complexas. 
II. a tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente gerado pelas experiências vividas e 
não tem lugar quando existe alto nível de incerteza. 
III. o processo de tomada de decisão consensual conjuga, de forma equilibrada, o processo 
racional e o intuitivo. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I e II. 
b) II e III. 
c) II. 
d) I. 
e) III. 
Comentário: 
Vejamos: 
I) Certo. O item é muito interpretativo. Realmente, devemos considerar que a racionalidade do 
tomador é limitada. As situações realmente precisam ser simplificadas, mas isso é feito para 
reduzir o esforço de uma decisão 100% racional que, em regra geral, é impossível. Assim, ao dizer 
que o tomador de decisões se esforça para simplificar situações (o que faz sentido), a banca 
simplifica o fato de que esse (pequeno) esforço serve para evitar um esforço que tornaria a 
tomada de decisão impossível. Por isso, a minha opinião é de que o item realmente está certo, 
mas a banca forçou a barra. 
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II) Errado. A decisão intuitiva realmente é inconsciente e tomada com base nas experiências 
vividas, mas ela possui espaço na tomada de decisão organizacional sim, especialmente quando a 
incerteza é grande! 
III) Errado. O processo de decisão consensual é baseado no consenso dos envolvidos, não 
possuindo relação nenhuma com uma eventual conjugação dos processos racional e intuitivo. 
GABARITO: D. 
 
8. (FCC/AL-MS/Analista de RH/2016) A tomada de decisão e o processo de tomar decisões 
são tarefas características do gestor e correspondem à escolha entre alternativas ou 
possibilidades, com vistas a resolver problemas ou aproveitar oportunidades. Nesse sentido, de 
acordo com categorização de autores consagrados, quanto aos diferentes tipos de decisões no 
âmbito de uma organização, quando um gestor soluciona um problema tomando por base 
normas preestabelecidas, disponíveis no acervo da organização, sua decisão é do tipo 
a) padronizada. 
b) programada. 
c) consultiva. 
d) normativa. 
e) prescritiva. 
Comentário: 
Mais uma questão da FCC sobre a definição básica de decisões programadas: são aquelas tomadas 
com base em normas preestabelecidas, disponíveis no acervo da organização! 
GABARITO: B. 
 
9. (FCC/TRT20/AJAA/2016) Considere a situação hipotética descrita a seguir: o gestor de um 
projeto prioritário desenvolvido pela área de modernização do Tribunal se defronta com 
redução do orçamento original e precisa definir quais ações serão descontinuadas. Entre os 
possíveis modelos preconizados pela literatura para o processo decisório, o gestor em questão 
poderá adotar uma decisão consultiva, o que significa que a mesma deverá 
a) refletir o consenso de todos os envolvidos. 
b) ser tomada mediante a submissão do problema à autoridade superior. 
c) expressar, necessariamente, a opinião da maioria dos envolvidos. 
d) ser tomada por um especialista externo ao grupo envolvido. 
e) ser tomada pelo próprio gestor, que considerará as opiniões apresentadas pelos envolvidos. 
Comentário: 
Decisões consultivas são aquelas em que o gestor deve consultar as pessoas impactadas 
(stakeholders) da decisão, mas a decisão final é tomada pelo próprio gestor. 
GABARITO: E. 
 
10. (FCC/CNMP/Analista do CNMP - Gestão Pública/2015) Em um lote de produtos, uma 
determinada peça está defeituosa. A empresa que fabricou os produtos convoca os proprietários 
para fazer a troca da peça. A convocação é uma decisão definida como: 
a)Programada. 
b)Análise do ponto de equilíbrio. 
c)Árvore de decisão. 
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d)Não-programada. 
e)Diagnóstico. 
Comentário: 
Questão interessante, com pegadinha que faz o candidato pensar. 
Em primeiro lugar, as únicas alternativas que possuem alguma validade enquanto tipo de decisão 
são a letra A e a letra D. Qualquer outra é sem pé nem cabeça. 
As decisões programadas são aquelas tomadas com base em um planejamento da organização. As 
não programadas são as tomadas em cada situação específica, conforme ela acontece. 
No caso específico, a empresa como um todo tomou a decisão de trocar as peças de todos os 
produtos com defeitos. Foi uma decisão programada pela empresa após a identificação dos 
defeitos. Caso cada cliente procurasse a empresa individualmente e os funcionários decidissem, 
caso a caso e sem nenhuma orientação da empresa, sobre como resolver a situação é que seria 
uma decisão não programada. 
GABARITO: A. 
 
11. (FCC/ManausPrev/Técnico Previdenciário - Área Administrativa/2015) O processo de 
tomada de decisões, seja no âmbito organizacional ou pessoal, normalmente é complexo e 
produz efeitos. A sequência que garante a eficácia e a racionalidade do processo decisório é 
a)o diagnóstico; a identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; implantação 
e avaliação da decisão. 
b)o diagnóstico; identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; avaliação da 
decisão e geração de alternativas. 
c)a identificação do problema ou oportunidade; geração de alternativas; escolha da alternativa; 
implantação e avaliação da decisão. 
d)a identificação do problema; geração de alternativas; diagnóstico; avaliação da decisão e escolha 
da alternativa. 
e)a identificação do problema ou oportunidade; diagnóstico; geração de alternativas; escolha da 
alternativa e avaliação da decisão. 
Comentário: 
A banca queria saber sobre o processo tradicional de tomada de decisão. Ela forçou a barra 
dizendo que ele "garante eficácia", mas isso não dificulta a resposta que está colocada da maneira 
exata que é proposta na teoria, conforme alternativa E. 
GABARITO: E. 
 
12. (FCC/BAHIAGAS/Analista de Processos Organizacionais-Administração/2010) Nas 
organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas são 
denominadas, respectivamente, 
 a) contínuas e de informações gerenciais. 
 b) de apoio a decisões e não-estruturadas. 
 c) estruturadas e de apoio a decisões. 
 d) recorrentes e de informações gerenciais. 
 e) estruturadas e não-estruturadas. 
Comentário: 
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==142f4c==
 
 
 
 
 
 
 
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As decisões que acontecem sempre são as decisões programadas ou estruturadas. As decisões em 
ambientes diferentes, com diferentes variáveis inesperadas, são chamadas de não-estruturadas. 
GABARITO: E. 
 
13. (FCC/AL-SP/Agente Técnico – Gestão de Projetos/2010) Na gestão contemporânea, o 
processo de tomada de decisão deve ter como objetivo 
a) apontar, dentre as alternativas satisfatórias, aquela que pode levar ao resultado desejado. 
b) indicar a alternativa realmente ótima para levar ao resultado projetado. 
c) elaborar cenários estratégicos que permitam calcular as opções com maior probabilidade de 
sucesso. 
d) definir as oportunidades e as ameaças existentes no ambiente de negócios. 
e) encontrar as alternativas que satisfaçam os interesses dos setores mais importantes da direção. 
Comentário: 
A visão atual é de que é impossível buscar uma solução ótima para um problema, então o processo 
decisório deve se concentrar em buscar uma solução que seja satisfatória, ou seja, que satisfaça 
aos critérios da tomada de decisão e cujo resultado esperado esteja de acordo com o que é 
desejado pelo tomador de decisão. 
Estaperspectiva está totalmente de acordo com o que foi apresentado na alternativa A. 
GABARITO: A. 
 
14. (CESPE/STJ/AJAA/2018) Decisões táticas destinam-se a lidar com problemas de rotina, 
visando à execução de atividades. 
Comentário: 
As decisões táticas dizem respeito ao nível do departamento, e não às rotinas e atividades, que 
estão ligadas às decisões operacionais. 
GABARITO: Errado. 
 
15. (CESPE/STJ/AJAA/2018) No caso das decisões programadas, tomam-se por base 
julgamentos pessoais, uma vez que essas decisões são demandadas em condições nas quais o 
ambiente é estático, com um alto grau de certeza. 
Comentário: 
As decisões programadas realmente acontecem com base em um ambiente estático e com 
elevado grau de certeza, mas é justamente por isso que não é necessário fazer um julgamento 
pessoal – as coisas já estavam previstas e o tomador de decisões já sabe exatamente o que fazer. 
Esse tipo de julgamento pessoal irá ocorrer nas decisões não programadas, e não nas 
programadas. 
GABARITO: Errado. 
 
16. (CESPE/STJ/AJAA/2018) Decisões não programadas costumam caracterizar-se pelo risco e 
pela incerteza, razão por que demandam uma maior capacidade de análise e de posicionamento 
do gestor. 
Comentário: 
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Está perfeita. As decisões não-programadas realmente exigem mais do gestor, já que são baseadas 
em dados novos e imprevistos. 
GABARITO: Certo. 
 
17. (CESPE/STM/AJAA/2018) As decisões que envolvem condições estáticas e dados 
repetitivos são conhecidas como programadas. 
Comentário: 
Decisões programadas realmente estão relacionadas com ambientes estáticos e repetitivos, 
conforme mencionado pela questão, diferentemente das decisões não-programadas, que dizem 
respeito a coisas inesperadas que acontecem e precisam ser resolvidas, sendo normalmente 
baseadas em dados novos, risco e incerteza, exigindo maior análise. 
GABARITO: Certo. 
 
18. (CESPE/STM/TJAA/2018) Processos de tomada de decisão racional são sempre limitados, 
entre outros fatores, pela capacidade cognitiva do tomador de decisão em questão. 
Comentário: 
Em outras palavras, a capacidade cognitiva do tomador de decisões sempre irá limitar a 
capacidade das decisões.... está perfeito! 
GABARITO: Certo 
 
19. (CESPE/EBSERH/Analista Administrativo – Qualquer nível superior/2018) Decisões táticas 
ou administrativas são relacionadas às tarefas, aos funcionários e às atividades cotidianas de 
operação de uma organização. 
Comentário: 
As decisões táticas são aquelas que se relacionam ao departamento ou área da organização, e não 
às tarefas (neste último caso estaríamos falando de decisões operacionais). 
GABARITO: Errado. 
 
20. (CESPE/EMAP/Analista Portuário – Área Administrativa/2018) O processo decisório é 
composto de duas etapas: definição e diagnóstico do problema e desenho da solução. 
Comentário: 
Diferentes autores podem falar em diferentes modelos para o processo decisório, mas é 
impossível que se esqueçam etapas como geração de alternativas, escolha, avaliação da decisão, 
etc... 
GABARITO: Errado. 
 
21. (CESPE/IFF/Administrador/2018) Na tomada de decisões em uma organização, as pessoas 
que se utilizam da heurística de julgamento 
 a)reduzem as demandas de processamento de informações e, assim, tomam as decisões. 
 b) tomam as decisões com base em informações presentes na memória. 
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 c) avaliam a probabilidade de um evento ocorrer com base nas informações disponíveis sobre 
ocorrências semelhantes. 
 d) escolhem determinado procedimento com base em solução que atenda a um padrão mínimo 
de satisfação. 
 e) buscam escolher a melhor opção possível diante de restrições. 
Comentário: 
A heurística são verdadeiras regras de bolso para facilitar a tomada de decisão e reduzir a 
demanda de processamento de informações para a decisão, sendo simplificadora do processo 
decisório. 
Muita gente acha que isso é o mesmo que “informações na memória”, o que está errado. Na 
heurística você não tem um processo cognitivo consciente de busca de informações: você 
simplesmente segue as “regras de bolso” instintivas e toma a decisão. 
GABARITO: A 
 
22. (CESPE/TRE-TO/AJAA/2017) Na ciência da administração, o processo decisório, em 
organizações, é tratado como objeto da teoria da decisão. A esse respeito, assinale a opção 
correta. 
a)Cada escolha deve levar à renúncia das alternativas e a uma tomada de decisão subsequente, 
com base na árvore de decisões. 
b)O tomador da decisão deve possuir racionalidade universal, de modo que todas as suas decisões 
sejam embasadas na totalidade das variáveis que influenciam o fenômeno em questão. 
c)A meta do gestor deve ser alcançar a chamada decisão perfeita, que atinja o melhor resultado 
possível em todos os cenários projetados. 
d)A escolha do gestor deve ser guiada pela racionalidade administrativa, isto é, ele deve tomar 
decisões com base na estrutura organizacional. 
e)No processo de gestão, as escolhas devem ser tomadas por indivíduos de forma personalizada, 
com base em experiências prévias. 
Comentário: 
Vejamos cada alternativa: 
A) certa. Confesso que numa primeira leitura meu pensamento foi: “pode ser que seja a resposta, 
mas não está perfeita”. Meu pensamento seguiu com “preciso ler as demais, para ver se tem uma 
melhor”. Na sequência, li as outras possibilidades de resposta para perceber que a resposta está 
mesmo na letra A, já que num modelo montado com base em uma árvore de decisões (o que fica 
implícito no item), cada alternativa leva a renúncia das demais, levando ainda a uma próxima 
decisão (até que a última seja tomada). 
B) errada. A racionalidade é considerada limitada, nos dias de hoje. 
C) errada. Se a racionalidade é limitada, a decisão não pode ser perfeita, mas sim satisfatória. 
D) errada. A racionalidade administrativa (decisão com racionalidade limitada) é aquela que é 
baseada na satisfação de critérios decisórios. Não tem relação com a estrutura organizacional. 
E) errada. Não faz sentido. As decisões devem ser tomadas com base nos critérios estabelecidos, e 
não com base na experiência de cada um. 
GABARITO: A. 
 
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23. (CESPE/SEDF/Técnico em Gestão Educacional – Apoio Administrativo/2017) O diagrama 
de Pareto sugere atenção aos elementos críticos do processo, pressupondo que poucas causas 
são responsáveis pela maior parte dos problemas. 
Comentário: 
Assertiva perfeita, que afirma que o diagrama de Pareto aponta para a priorização de elementos, 
tendo como base a ideia de que poucas causas geram muitos problemas e, por isso, é importante 
que sejam priorizadas. 
GABARITO: Certo. 
 
24. (CESPE/FUNPRESP-EXE/Analista – Área Administrativa/2016) Não há processo decisório 
quando as decisões de uma organização são tomadas em variados níveis hierárquicos. 
Comentário: 
Ao contrário, há processo decisório sim – e em vários níveis hierárquicos. Onde há decisões, há 
processo decisório. 
GABARITO: Errado. 
 
25. (CESPE/TCE-PR/Analista de Controle – Administração/2016 - adaptada) A ferramenta 
5W2H corresponde a um formulário cuja finalidade é auxiliar no controle e execução das tarefas 
da organização. 
Comentário: 
A ferramenta 5W2H é, na verdade, um questionário que permite o levantamento de informações 
sobre um determinado processo, favorecendo o sua melhoria por meio de um processo decisório. 
Não é um formulário (note que formulário é um documento-padrão para preenchimento, umquestionário é uma série de perguntas que PODE ser organizado em um formulário), nem tem 
como objetivo controlar e executar processos. 
GABARITO: Errado. 
 
26. (CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo – Administração/2016) Normalmente, 
o tomador de decisões que adota o estilo integrativo utiliza poucas informações no processo 
decisório. Por esse motivo, ele pretere a criatividade e prioriza a avaliação dessas informações 
de maneira crítica, detalhada e centralizada. 
Comentário: 
O estilo integrativo de tomada de decisão é aquele no qual o decisor utiliza muita informação e 
possui foco em múltiplas alternativas. Além disso, ele prefere (e não PRETERE, como afirmado na 
questão!) a criatividade, não sendo centralizador. 
GABARITO: Errado. 
 
27. (FUNRIO/IF-PA/Auxiliar em Administração/2016) O processo decisório nas organizações 
pode ocorrer em diferentes ambientes, onde aquele em que conhece-se pouco a respeito das 
alternativas e de seus resultados, predominando a ausência de informações para que se possa 
atribuir probabilidades a cada evento futuro, denomina-se ambiente de 
a) incerteza. 
b) risco calculado. 
c) certeza relativa. 
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d) objetividade de resultados. 
e) certeza absoluta. 
Comentário: 
As condições de tomada de decisão podem ser de risco, incerteza, certeza, ou turbulência. 
A condição de incerteza é aquela na qual não se conhecem as alternativas e seus resultados. A 
condição de certeza é a que se sabe exatamente o resultado de cada alternativa. A condição de 
risco é aquela na qual se pode atribuir probabilidades aos resultados. A condição de turbulência é 
aquela na qual o ambiente é instável, assim como as alternativas e objetivos. 
GABARITO: A. 
 
28. (FGV/TRT12/TJAA/2017) Em um órgão público, as decisões são concentradas nos níveis 
mais altos da hierarquia. A direção do órgão gostaria de promover a descentralização das 
decisões como forma de incentivar a autonomia e a responsabilização dos gerentes. No entanto, 
a centralização das decisões apresenta vantagens em relação à descentralização, tais como: 
a) torna o processo decisório mais ágil e flexível; 
b) estimula a aprendizagem dos gerentes médios; 
c) gera decisões mais consistentes com os objetivos globais da organização; 
d) reduz os custos e o tempo de implementação das decisões; 
e) facilita o fluxo de informações e a comunicação organizacional. 
Comentário: 
Todas as alternativas apresentam vantagens da descentralização de decisões, exceto a letra C, que 
apresenta uma vantagem da centralização. 
GABARITO: C. 
 
29. (FGV/Prefeitura de Salvador – BA/Técnico de Nível Superior II – Administração/2017) Com 
relação ao processo de tomada de decisão, assinale V para a afirmativa verdadeira e F para a 
falsa. 
( ) As decisões podem ser de cunho estratégico, tático ou operacional, e são tomadas 
permanentemente no processo gerencial. 
( ) O modelo mais aceito de processo decisório envolve a análise de todas as soluções possíveis 
para a escolha racional da melhor. 
( ) Apesar do mito da racionalidade e da disponibilidade de informações, a maior parte das 
decisões carece desses elementos. 
As afirmativas são, respectivamente, 
a) F – V – F. 
b) F – V – V 
c) V – F – F. 
d) V – V – F. 
e) V – F – V. 
Comentário: 
Vejamos: 
I) verdadeiro. As decisões realmente podem se dar nos diferentes níveis organizacionais, e se dão 
de forma permanente. 
II) Falso. O modelo mais aceito não é o racional perfeito, mas sim o da racionalidade limitada. 
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III) Verdadeiro. Na prática, o que vale é a racionalidade limitada. 
GABARITO: E. 
 
30. (FGV/IBGE/Agente Censitário Regional/2017) Uma gerente de recursos humanos costuma 
envolver todos os membros de sua equipe na tomada de decisões que afetam o grupo. Ela 
acredita que vários pontos de vista ajudam a construir uma decisão melhor do que uma decisão 
tomada individualmente. 
No entanto, a tomada de decisão em grupo apresenta algumas desvantagens quando 
comparada com a tomada de decisão individual, tais como: 
a) resistência à implantação da decisão; 
b) baixa partilha de informações; 
c) baixa aceitação da decisão pelos envolvidos; 
d) diminuição da motivação dos envolvidos na decisão; 
e) diluição da responsabilidade pelos resultados. 
Comentário: 
As alternativas A, B, C e D apresentam desvantagens de decisões individuais, enquanto a letra E 
apresenta uma desvantagem da decisão em grupo. 
GABARITO: E. 
 
31. (FGV/IBGE/Agente Censitário Regional/2017) Um gerente administrativo precisa decidir 
qual aparelho de ar condicionado adquirir para ser instalado no escritório da empresa em que 
trabalha. A tabela abaixo apresenta a avaliação das alternativas dos aparelhos por fabricante, 
em cada um dos critérios de avaliação considerados, bem como os pesos atribuídos a cada 
critério: 
 
 
Assumindo que essas são todas as opções de aparelhos disponíveis no mercado e que esses são 
todos os critérios relevantes para a sua avaliação, pelo modelo racional de tomada de decisão o 
gerente deveria escolher o aparelho do fabricante: 
a) Alfa; 
b) Beta; 
c) Gama; 
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d) Delta; 
e) Beta ou Gama. 
Comentário: 
Questão diferente. Você teria que fazer a matemática do modelo multicriterial para escolher uma 
alternativa. Vejamos: 
Alfa = 7x10 + 5x10 + 8x5 + 10x8 = 240 
Beta = 80 + 70+ 45+64 = 259 
Gama = 100+80+30+40=250 
DELTA = 80+60+50+64=254 
GABARITO: B 
 
32. (FGV/IBGE/Agente Censitário Regional/2017) Em um escritório, um assistente 
administrativo recebeu um lote de material danificado. Na dúvida sobre como proceder, o 
assistente recorreu às normas organizacionais e seguiu as orientações para devolução do 
material. 
A situação ilustrada retrata uma decisão conhecida em administração como: 
a) programada; 
b) não programada; 
c) intuitiva; 
d) analítica; 
e) heurística. 
Comentário: 
A decisão tomada antecipadamente e incorporada aos manuais e programações da organização é 
do tipo “programada”. 
GABARITO: A. 
 
33. (FGV/IBGE/Agente Censitário Municipal e Supervisor/2017) Um supervisor de equipe de 
vendas toma suas decisões com foco no curto prazo e nos resultados a serem atingidos. Ele 
baseia suas decisões nas regras e procedimentos da empresa e raramente considera as opiniões 
dos subordinados em suas decisões. 
O estilo de tomada de decisão do supervisor é conhecido como: 
a) analítico; 
b) diretivo; 
c) comportamental; 
d) intuitivo; 
e) conceitual. 
Comentário: 
A questão está tratando dos seguintes estilos decisórios: 
• Analítico: lida com a ambiguidade e procuram mais informações e alternativas para solução 
dos problemas ou aproveitamento das oportunidades, mas geralmente cauteloso e adaptável. 
• Conceitual: considera o “quadro maior”, ou seja, o cenário como um todo e não apenas 
alguns aspectos tomados de maneira isolada, analisando várias alternativas antes de decidir. 
• Diretivo: possui preferência pelo modo de pensar racional, com foco nas regras e 
procedimento, tendo dificuldades de tolerar a ambiguidade. 
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• Comportamental: intuitivo, mas com baixa tolerância à ambiguidade, trabalha bem em 
grupos e geralmente estão abertos a sugestões. 
Assim, a resposta está claramentena letra B. 
GABARITO: B. 
 
34. (FGV/IBGE/Agente Censitário Municipal e Supervisor/2017) Um gerente precisa decidir 
entre duas empresas de prestação de serviços de capacitação, para uma ação de treinamento de 
sua equipe. Ele considerou alguns critérios para comparar as duas empresas (nome no mercado, 
preço, qualidade do material didático), elaborou uma lista com vantagens e desvantagens de 
cada possibilidade de decisão, ordenou essas vantagens e desvantagens de acordo com sua 
relevância e comparou as duas alternativas. 
O gerente utilizou uma técnica de apoio à decisão conhecida como: 
a) matriz de resultados; 
b) árvore de decisão; 
c) ordenação simples; 
d) matriz de prioridades; 
e) análise de prós e contras. 
Comentário: 
Questão super simples. O examinador simplesmente apresentou a análise de prós e contras, 
também conhecida como análise de vantagens e desvantagens. As demais alternativas 
simplesmente não se conectam com o que foi mencionado no comando. 
GABARITO: E. 
 
35. (FGV/CODEBA/Técnico Portuário – Apoio Administrativo/2016) O processo de tomada de 
decisão em uma organização pode adotar diversos estilos que variam em orientação – pessoas 
ou tarefas – e complexidade cognitiva – alta ou baixa. Essas diferenças são, em geral, ligadas às 
características dos líderes, responsáveis por conduzir esse processo. 
Assinale a opção que apresenta os estilos de tomada de decisão orientados para pessoas, 
independentemente da sua complexidade cognitiva. 
a) Comportamental e conceitual. 
b) Diretivo e analítico. 
c) Analítico e conceitual. 
d) Diretivo e comportamental. 
e) Comportamental e analítico. 
Comentário: 
A banca falou em “orientação para pessoas” se referindo ao modo de pensar intuitivo. Vejamos: 
 
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Assim, sabendo disso, percebemos que o gabarito está na letra A. 
GABARITO: A. 
 
36. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) O modelo de tomada de decisão no qual os decisores 
possuem um conjunto de soluções do qual se utilizam à medida de suas necessidades, é 
chamado de modelo 
a) de portfólio. 
b) de incertezas. 
c) arquetípico. 
d) estruturado. 
e) “cesto de lixo”. 
Comentário: 
O examinador está tratando do modelo decisório no qual as soluções procuram problemas para 
serem resolvidos – trata-se do modelo garbage can, “lata de lixo”. 
GABARITO: E. 
 
37. (FGV/DPE-RO/Analista de Defensoria Pública - Administração/2015) Uma das etapas do 
processo decisório nas organizações é a avaliação e comparação de alternativas de ação. São 
critérios relevantes para a avaliação de alternativas no processo decisório organizacional: 
a) pressão competitiva e número de alternativas; 
b) risco e tempo de implementação; 
c) impacto financeiro e solução satisfatória; 
d) diagnóstico da situação e recursos necessários; 
e) identificação do problema e complexidade. 
Comentário: 
Questão altamente interpretativa e, por isso, um tanto mal feita. 
Note que o tomador de decisão pode estabelecer o critério que quiser na busca da escolha da 
alternativa, como o tempo, o risco, o impacto financeiro, o volume de recursos necessários, etc. 
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Apesar disso, os elementos e etapas da tomada de decisão não são critérios (tais como o próprio 
decisor, a decisão, a identificação do problema, a geração de alternativas, escolha de uma 
satisfatória, etc.). 
O que se percebe é que as alternativas A, C, D e E trazem características próprias das decisões e 
suas etapas (número de alternativas, solução satisfatória, diagnóstico, identificação dos 
problemas), e não apenas critérios. 
Assim, a resposta foi a letra B. 
Ainda assim, considero a alternativa C problemática, pois o impacto financeiro é claramente um 
critério que pode ser utilizado, e a busca de solução satisfatória, por mais que seja óbvio e um 
elemento da própria decisão. Também poderia ser interpretado como um critério aplicável (a 
todas as decisões). O problema é que, se é aplicável a tudo, também há quem argumente que não 
é um critério, mas sim um dado. Por isso a banca permaneceu com o gabarito B, em vez de anular 
a questão. 
GABARITO: B. 
 
38. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) No processo decisório, uma decisão, tomada e 
implementada em detrimento de outra, pode ser avaliada e mensurada sob o ponto de vista da 
suposta perda que seria gerada pela decisão preterida. 
Essa condição é chamada de custo 
 a) decisional. 
 b) de oportunidade. 
 c) político. 
 d) econômico-financeiro. 
 e) marginal. 
Comentário: 
O custo de não se optar por outra decisão é a definição do chamado "custo de oportunidade". 
GABARITO: B. 
 
39. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) 
tem sido utilizado em conjunto com o PDCA (Plan – planejar; Do – fazer; Check – verificar; e Act - 
agir) para atingir os resultados desejados pela organização. 
Nesse sentido, assinale a opção que indica as etapas do MASP que coincidem com a etapa Plan 
do PDCA. 
 a) Observação do problema, descrição do problema, verificação e planificação. 
 b) Observação do problema, análise do processo, verificação e plano de ação. 
 c) Identificação do problema, observação, análise do processo e plano de ação. 
 d) Observação do problema, identificação do problema, descrição do problema e planificação. 
 e) Análise do problema, descrição do processo, verificação e plano de ação. 
Comentário: 
Questão simples e objetiva. Você teria que ter memorizado as etapas do MASP e sua relação com 
o ciclo PDCA, para lembrar que as etapas da etapa "plan" estão na alternativa C. 
GABARITO:C. 
 
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40. (FGV/SPE-MT/Administrador/2015) As opções a seguir apresentam etapas que, a rigor, 
compõem o processo de decisão, à exceção de uma. Assinale-a. 
a) Definição dos objetivos. 
b) Implementação da decisão perfeita. 
c) Análise e definição do problema. 
d) Avaliação e comparação das alternativas. 
e) Escolha da alternativa adequada. 
Comentário: 
Como vocês devem saber, existem vários modelos diferentes para as etapas de um processo 
decisório. Apesar disso, é possível responder essa questão com base em interpretação, e isso é 
relativamente fácil. 
Perceba que a definição dos objetivos, análise do problema, avaliação de alternativas e escolhas 
são possibilidades claras de etapas do processo decisório. Apesar disso, a implementação de uma 
"decisão perfeita" não é, já que não é possível se tomar decisões perfeitas, com racionalidade 
plena! 
GABARITO: B. 
 
41. (IADES/CRC-MG/Auxiliar Administrativo/2015) A arte de tomar decisões é fundamental 
na área da administração das organizações. Tomar decisões é identificar e selecionar um curso 
de ação para lidar com um problema específico ou extrair vantagens em uma oportunidade. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: 2004. 
Os modelos de estilos de tomada de decisão que diferem uma pessoa da outra são o diretivo, o 
analítico, o conceitual e o comportamental. Em relação ao estilo analítico, é correto afirmar que 
pessoas com esse estilo 
(A) possuem uma tolerância muito maior à ambiguidade, buscando, assim, muito mais 
informações e alternativas. Os dirigentes com esse estilo são mais bem caracterizados como 
tomadores de decisão, cautelosos, dotados da capacidade de adaptar-se ou de lidar com situações 
novas. 
(B) apresentam baixa tolerância à ambiguidade e buscam racionalidade. São eficientes e lógicas, 
porém as preocupações com eficiênciafazem com que elas tomem as próprias decisões, utilizando 
informações mínimas e avaliando poucas alternativas. 
(C) são as tomadoras de decisão que trabalham bem em grupo. Preocupam-se com as realizações 
dos respectivos pares e subordinados. São receptivas a sugestões dos demais e recorrem bastante 
a reuniões para comunicação. Elas tentam evitar conflitos e buscam aceitação. 
(D) tendem a ter uma perspectiva muito ampla e a considerar muitas alternativas. O enfoque delas 
é de longo alcance, e são excelentes para encontrar soluções criativas para os problemas. 
(E) têm uma tolerância muito maior à ambiguidade, buscando, assim, muito mais informações e 
alternativas. Os dirigentes com esse estilo são mais bem caracterizados como tomadores de 
decisão precipitados, dotados da capacidade de desadaptar-se ou de lidar com situações 
recorrentes. 
Comentário: 
Os decisores analíticos são aqueles que lidam com a ambiguidade e procuram mais informações e 
alternativas para solução dos problemas ou aproveitamento das oportunidades, mas geralmente 
cautelosos e adaptáveis. 
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A única alternativa compatível é a letra A. 
GABARITO: A. 
 
42. (IBFC/EBSERH/Assistente Administrativo/2015) O processo de tomada de decisões é um 
processo de muita importância dentro da administração. Sobre o tema, leia as sentenças e 
assinale a alternativa correta: 
I. Uma decisão é uma escolha que se faz dentre alternativas ou possibilidades. 
II. Uma decisão quando colocada em prática, nunca origina outras decisões decorrentes ou um 
outro processo de resolução de problemas. 
III. As decisões devem ser tomadas para que problemas sejam resolvidos ou oportunidades 
aproveitadas. 
Estão corretas as afirmativas: 
(A) Apenas as afirmativas I e II estão corretas. 
(B) Apenas as afirmativas I e III estão corretas. 
(C) Apenas as afirmativas II e III estão corretas. 
(D) Todas as afirmativas estão corretas. 
(E) Nenhuma afirmativa está correta. 
Comentário: 
Vejamos cada item: 
I) Certo. Uma decisão realmente é uma escolha entre alternativas ou possibilidades, sendo esta 
sua definição. 
II) Errado. As decisões, postas em prática, geram uma nova realidade, que trará novos problemas e 
oportunidades à tona, originando novas tomadas de decisão. 
III) Certo. As decisões servem justamente para isso: aproveitar as oportunidades e resolver os 
problemas! 
Assim, I e III estão certos! 
GABARITO: B 
 
43. (IBFC/EBSERH/Assistente Administrativo/2015) As decisões nas organizações podem ser 
programadas e não programadas. Sobre o processo decisório dentro das empresas, decisões 
programadas e decisões não programadas, leia as sentenças abaixo e assinale a alternativa 
correta: 
 I. As decisões programadas resolvem problemas que já foram enfrentados anteriormente e que se 
comportam sempre da mesma maneira. 
 II. As decisões programadas economizam tempo e energia evitando desgaste. 
 III. As decisões não programadas são definidas individualmente, baseiam-se em situações novas, 
não padronizadas. 
Estão corretas as afirmativas: 
(A) Apenas as afirmativas I e II estão corretas. 
(B) Apenas as afirmativas I e III estão corretas. 
(C) Apenas as afirmativas II e III estão corretas. 
(D) Todas as afirmativas estão corretas. 
(E) Nenhuma afirmativa está correta. 
Comentário: 
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Vejamos cada um dos itens sobre os tipos de decisão – programadas e não programadas: 
I) Certo. As decisões programadas acontecem com base em uma programação feita para 
problemas que sempre aparecem da mesma maneira. 
II) Certo. Decisões programadas realmente são mais rápidas, por não exigirem reflexão e serem 
automáticas. 
III) Certo. Decisões não programadas são definidas uma a uma para casos específicos e 
inesperados, que não foram padronizados até então. 
GABARITO: D. 
 
44. (AOCP/EBSERH/Assistente Administrativo (HUJB-UFCG)/2017) O processo decisório tem 
por objetivo a resolução de problemas e pode incluir categorias de decisões. Quando um 
algoritmo é aplicado em um curso de ação predefinido, qual é a categoria de decisão envolvida? 
a) Decisões programadas. 
b) Decisões tecnológicas. 
c) Decisões não programadas. 
d) Decisões compartilhadas. 
e) Decisões interorganizacionais. 
Comentário: 
Esta questão exigia que você soubesse o que é um algoritmo: conjunto de programações 
(portanto, decisões) tomadas antecipadamente, criando um roteiro de como proceder com as 
coisas. Trata-se, portanto, de decisão programada. 
GABARITO: A. 
 
45. (AOCP/EBSERH/Assistente Administrativo/2017) Assinale a alternativa que NÃO 
corresponde a uma das etapas do processo racional de tomada de decisão. 
a) Escolher uma alternativa satisfatória dentre as soluções possíveis. 
b) Identificar ou definir o problema. 
c) Desenvolver o conjunto de soluções alternativas. 
d) Comparar e avaliar as soluções alternativas. 
e) Monitorar a implementação da decisão. 
Comentário: 
O processo racional de decisão, aqui entendido como o processo 100% racional, não se propõe a 
escolher uma alternativa satisfatória, mas sim a alternativa ótima, por isso a letra A é a resposta. 
Apesar disso, o gabarito poderia ser questionado, pois há autores que não apontam a 
implementação e monitoramento como parte do processo decisório, mas etapas que vêm depois. 
GABARITO: A. 
 
46. (AOCP/EBSERH/Assistente Administrativo (CH-UFPA)/2016) Dentre as categorias de 
decisões resultantes do processo decisório, qual é a categoria de decisão que se transforma em 
uma política da organização? 
a) Decisões programadas. 
b) Decisões unitárias. 
c) Decisões estratégicas. 
d) Decisões sob medida. 
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e) Decisões não programadas. 
Comentário: 
Questão interpretativa que exigia conhecimento do conteúdo, mas também conhecimento sobre o 
que são as políticas organizacionais – do planejamento estratégico – decisões tomadas 
antecipadamente sobre como as coisas devem se seguir ao longo do tempo. 
Sabendo disso, fica claro que a resposta está única e exclusivamente nas decisões programadas. 
GABARITO: A. 
 
47. (COPESE-UFT/UFT/Administrador/2017) A respeito das fases e técnicas do processo 
decisório organizacional, é INCORRETO afirmar: 
 a) O Brainstorming é adequado à escolha da alternativa final de solução de um problema. 
 b) O Princípio de Pareto é também conhecido como Princípio 80-20. 
 c) A Árvore de Decisões deve ser utilizada na avaliação da decisão. 
 d) O Diagrama de Ishikawa é indicado para o diagnóstico do problema. 
Comentário: 
A única alternativa incorreta é a letra A, já que o brainstorming é ferramenta apropriada à etapa 
de geração de alternativas no processo decisório. 
GABARITO: A. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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8. LISTA DE QUESTÕES 
 
 
 
QUESTÕES SOBRE PROCESSO DECISÓRIO 
1. (FCC/ALESE/Analista Legislativo – Administração/2018) A literatura especializada aponta 
diferentes tipos de decisões e diferentes modelos do processo de tomada de decisão. Entre as 
classificações correntes para esses temas, podem ser apontados, exemplificativamente, 
 a) decisões autocráticas, fundadas apenas na opinião do líder, e processos decisórios 
estratificados, que seguem fórmulas preestabelecidas. 
 b) decisões reativas, quese apresentam como resposta a um desafio colocado, e processos de 
tomada de decisão democráticos, que pressupõem a unanimidade. 
 c) decisões não programadas, que são de natureza reativa, e processos de tomada de decisão 
consensuais, que são eminentemente intuitivos. 
 d) decisões programadas, que fazem parte do acervo de soluções da instituição, e processos 
decisórios consultivos, em que os envolvidos opinam e o líder toma a decisão. 
 e) decisões aleatórias, fruto da imposição de autoridade, e processos de tomada de decisão 
inovadores, que desprezam as alternativas já testadas. 
 
2. (FCC/DETRAN-MA/Assistente de Trânsito/2018) No que concerne aos tipos de decisões, 
aquelas denominadas “programadas” são passíveis de aplicação 
 a) em situações já enfrentadas anteriormente, já que fazem parte do acervo de soluções da 
organização para eventos que se apresentam sempre de maneira semelhante. 
 b) apenas para solução de problemas de natureza econômica ou financeira, eis que se traduzem 
em fórmulas prontas ou algoritmos. 
 c) em situações que não comportam uma tomada de decisão propriamente dita, mas sim uma 
automação de processos de trabalho. 
 d) apenas pelas áreas operacionais da organização, já que dizem respeito à aplicação de padrões 
e protocolos já fixados previamente. 
 e) de caráter eminentemente racional, devendo, sempre que possível, substituir as denominadas 
“não programadas” que são tomadas aleatoriamente. 
 
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3. (FCC/TRT15/AJAJ/20018) Entre os diferentes tipos de decisões tomadas no âmbito de 
uma organização, existem aquelas classificadas pela literatura como “não programadas”, 
aplicáveis a situações 
 a) vivenciadas no dia a dia da organização, mas que demandam, para sua solução, a adoção de 
um processo intuitivo. 
 b) não rotineiras, cuja resolução não é viável com a mera utilização do acervo de soluções 
disponíveis na organização. 
 c) que não comportam uma solução individual, demandando um processo coletivo de construção 
de consenso. 
 d) de grande impacto, porém que comportam solução com base em procedimentos 
sistematizados e já utilizados no âmbito da organização. 
 e) exógenas à organização e que demandam, para sua solução, da intervenção de um agente 
externo. 
 
4. (FCC/TRT6/AJAA/2018) O processo decisório consiste, tal como descrito pela doutrina 
especializada, na escolha do caminho mais adequado a ser seguido pela organização em 
determinada situação e contexto, optando-se entre alternativas ou possibilidades para resolver 
problemas ou aproveitar oportunidades. Nesse contexto, a doutrina também indica diferentes 
tipos de decisão e diferentes processos de tomada de decisão, a exemplo 
 a) da tomada de decisão democrática, aplicável apenas para problemas que envolvem as 
diretrizes estratégicas da organização, no bojo de um processo de planejamento, e que redunda 
na denominada “posição central”. 
 b) das decisões não programadas, também denominadas intuitivas, tomadas em situações 
ordinárias e extraordinárias vivenciadas pela organização, porém envolvendo alta tensão. 
 c) da tomada de decisão consensual, que decorre de processo de consulta e votação de todos os 
membros da organização envolvidos no tema em debate, prevalecendo o voto da maioria. 
 d) das decisões programadas, que não se confundem com as racionais, pois não envolvem, 
necessariamente, o acervo de soluções da organização, mas sim as práticas usuais de cada líder. 
 e) da tomada de decisão consultiva, que pressupõe a participação dos membros da organização 
envolvidos com a apresentação de opiniões quanto à melhor solução. 
 
 
5. (FCC/TRT24/AJAA/2017) A teoria sustentada por Herbert Simon para explicar o processo 
decisório no âmbito das organizações, aponta, entre outros aspectos, dois tipos de decisões: 
a) as previsíveis, que refletem o comportamento padrão da organização; e as inovadoras, tomadas 
em um ambiente de mudança comportamental. 
b) as autocráticas, tomadas pelo gestor sem participação dos envolvidos; e as participativas, 
decorrentes de processo de construção coletiva. 
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c) as consensuais, que refletem o consenso na organização; e as individuais, tomadas pelo 
responsável pela solução de um problema isolado. 
d) as programadas, tomadas por meio de um conjunto de normas preestabelecidas; e as não 
programadas, que não comportam soluções padronizadas. 
e) as autônomas, construídas dentro da própria organização; e as consultivas, que envolvem a 
participação de agentes externos à organização. 
 
6. (FCC/TRT11/AJAJ/2017) A tomada de decisão é uma das atividades mais típicas do 
administrador. Existem diferentes tipos de decisão, sendo que algumas delas se realizam por 
meio de um conjunto de normas preestabelecidas, com base em um acervo de soluções da 
organização. Tais decisões são as denominadas 
a) Programadas. 
b) Padronizadas. 
c) Recorrentes. 
d) Impróprias. 
e) Consultivas. 
 
7. (FCC/AL-MS/Analista de RH/2016) O processo de tomada de decisões no âmbito de uma 
organização pressupõe o exame cuidadoso da situação, o mapeamento dos critérios relevantes, 
a identificação das alternativas viáveis e, por fim, a escolha da mais adequada. Nesse contexto, 
I. tendo em vista que a racionalidade do tomador é limitada, a decisão racional demanda esforço 
para simplificar situações complexas. 
II. a tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente gerado pelas experiências vividas e 
não tem lugar quando existe alto nível de incerteza. 
III. o processo de tomada de decisão consensual conjuga, de forma equilibrada, o processo 
racional e o intuitivo. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I e II. 
b) II e III. 
c) II. 
d) I. 
e) III. 
 
8. (FCC/AL-MS/Analista de RH/2016) A tomada de decisão e o processo de tomar decisões 
são tarefas características do gestor e correspondem à escolha entre alternativas ou 
possibilidades, com vistas a resolver problemas ou aproveitar oportunidades. Nesse sentido, de 
acordo com categorização de autores consagrados, quanto aos diferentes tipos de decisões no 
âmbito de uma organização, quando um gestor soluciona um problema tomando por base 
normas preestabelecidas, disponíveis no acervo da organização, sua decisão é do tipo 
a) padronizada. 
b) programada. 
c) consultiva. 
d) normativa. 
e) prescritiva. 
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9. (FCC/TRT20/AJAA/2016) Considere a situação hipotética descrita a seguir: o gestor de um 
projeto prioritário desenvolvido pela área de modernização do Tribunal se defronta com 
redução do orçamento original e precisa definir quais ações serão descontinuadas. Entre os 
possíveis modelos preconizados pela literatura para o processo decisório, o gestor em questão 
poderá adotar uma decisão consultiva, o que significa que a mesma deverá 
a) refletir o consenso de todos os envolvidos. 
b) ser tomada mediante a submissão do problema à autoridade superior. 
c) expressar, necessariamente, a opinião da maioria dos envolvidos. 
d) ser tomada por um especialista externo ao grupo envolvido. 
e) ser tomada pelo próprio gestor, que considerará as opiniões apresentadas pelos envolvidos. 
 
10. (FCC/CNMP/Analista do CNMP - Gestão Pública/2015) Em um lote de produtos, uma 
determinada peça está defeituosa. A empresa que fabricou os produtos convoca os proprietários 
para fazer a troca da peça. A convocação é uma decisão definidacomo: 
a)Programada. 
b)Análise do ponto de equilíbrio. 
c)Árvore de decisão. 
d)Não-programada. 
e)Diagnóstico. 
 
11. (FCC/ManausPrev/Técnico Previdenciário - Área Administrativa/2015) O processo de 
tomada de decisões, seja no âmbito organizacional ou pessoal, normalmente é complexo e 
produz efeitos. A sequência que garante a eficácia e a racionalidade do processo decisório é 
a)o diagnóstico; a identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; implantação 
e avaliação da decisão. 
b)o diagnóstico; identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; avaliação da 
decisão e geração de alternativas. 
c)a identificação do problema ou oportunidade; geração de alternativas; escolha da alternativa; 
implantação e avaliação da decisão. 
d)a identificação do problema; geração de alternativas; diagnóstico; avaliação da decisão e escolha 
da alternativa. 
e)a identificação do problema ou oportunidade; diagnóstico; geração de alternativas; escolha da 
alternativa e avaliação da decisão. 
 
12. (FCC/BAHIAGAS/Analista de Processos Organizacionais-Administração/2010) Nas 
organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas são 
denominadas, respectivamente, 
 a) contínuas e de informações gerenciais. 
 b) de apoio a decisões e não-estruturadas. 
 c) estruturadas e de apoio a decisões. 
 d) recorrentes e de informações gerenciais. 
 e) estruturadas e não-estruturadas. 
 
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13. (FCC/AL-SP/Agente Técnico – Gestão de Projetos/2010) Na gestão contemporânea, o 
processo de tomada de decisão deve ter como objetivo 
a) apontar, dentre as alternativas satisfatórias, aquela que pode levar ao resultado desejado. 
b) indicar a alternativa realmente ótima para levar ao resultado projetado. 
c) elaborar cenários estratégicos que permitam calcular as opções com maior probabilidade de 
sucesso. 
d) definir as oportunidades e as ameaças existentes no ambiente de negócios. 
e) encontrar as alternativas que satisfaçam os interesses dos setores mais importantes da direção. 
 
14. (CESPE/STJ/AJAA/2018) Decisões táticas destinam-se a lidar com problemas de rotina, 
visando à execução de atividades. 
 
15. (CESPE/STJ/AJAA/2018) No caso das decisões programadas, tomam-se por base 
julgamentos pessoais, uma vez que essas decisões são demandadas em condições nas quais o 
ambiente é estático, com um alto grau de certeza. 
 
16. (CESPE/STJ/AJAA/2018) Decisões não programadas costumam caracterizar-se pelo risco e 
pela incerteza, razão por que demandam uma maior capacidade de análise e de posicionamento 
do gestor. 
 
17. (CESPE/STM/AJAA/2018) As decisões que envolvem condições estáticas e dados 
repetitivos são conhecidas como programadas. 
 
18. (CESPE/STM/TJAA/2018) Processos de tomada de decisão racional são sempre limitados, 
entre outros fatores, pela capacidade cognitiva do tomador de decisão em questão. 
 
19. (CESPE/EBSERH/Analista Administrativo – Qualquer nível superior/2018) Decisões táticas 
ou administrativas são relacionadas às tarefas, aos funcionários e às atividades cotidianas de 
operação de uma organização. 
 
20. (CESPE/EMAP/Analista Portuário – Área Administrativa/2018) O processo decisório é 
composto de duas etapas: definição e diagnóstico do problema e desenho da solução. 
 
21. (CESPE/IFF/Administrador/2018) Na tomada de decisões em uma organização, as pessoas 
que se utilizam da heurística de julgamento 
 a)reduzem as demandas de processamento de informações e, assim, tomam as decisões. 
 b) tomam as decisões com base em informações presentes na memória. 
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 c) avaliam a probabilidade de um evento ocorrer com base nas informações disponíveis sobre 
ocorrências semelhantes. 
 d) escolhem determinado procedimento com base em solução que atenda a um padrão mínimo 
de satisfação. 
 e) buscam escolher a melhor opção possível diante de restrições. 
 
22. (CESPE/TRE-TO/AJAA/2017) Na ciência da administração, o processo decisório, em 
organizações, é tratado como objeto da teoria da decisão. A esse respeito, assinale a opção 
correta. 
a)Cada escolha deve levar à renúncia das alternativas e a uma tomada de decisão subsequente, 
com base na árvore de decisões. 
b)O tomador da decisão deve possuir racionalidade universal, de modo que todas as suas decisões 
sejam embasadas na totalidade das variáveis que influenciam o fenômeno em questão. 
c)A meta do gestor deve ser alcançar a chamada decisão perfeita, que atinja o melhor resultado 
possível em todos os cenários projetados. 
d)A escolha do gestor deve ser guiada pela racionalidade administrativa, isto é, ele deve tomar 
decisões com base na estrutura organizacional. 
e)No processo de gestão, as escolhas devem ser tomadas por indivíduos de forma personalizada, 
com base em experiências prévias. 
 
23. (CESPE/SEDF/Técnico em Gestão Educacional – Apoio Administrativo/2017) O diagrama 
de Pareto sugere atenção aos elementos críticos do processo, pressupondo que poucas causas 
são responsáveis pela maior parte dos problemas. 
 
24. (CESPE/FUNPRESP-EXE/Analista – Área Administrativa/2016) Não há processo decisório 
quando as decisões de uma organização são tomadas em variados níveis hierárquicos. 
 
25. (CESPE/TCE-PR/Analista de Controle – Administração/2016 - adaptada) A ferramenta 
5W2H corresponde a um formulário cuja finalidade é auxiliar no controle e execução das tarefas 
da organização. 
 
26. (CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo – Administração/2016) Normalmente, 
o tomador de decisões que adota o estilo integrativo utiliza poucas informações no processo 
decisório. Por esse motivo, ele pretere a criatividade e prioriza a avaliação dessas informações 
de maneira crítica, detalhada e centralizada. 
 
27. (FUNRIO/IF-PA/Auxiliar em Administração/2016) O processo decisório nas organizações 
pode ocorrer em diferentes ambientes, onde aquele em que conhece-se pouco a respeito das 
alternativas e de seus resultados, predominando a ausência de informações para que se possa 
atribuir probabilidades a cada evento futuro, denomina-se ambiente de 
a) incerteza. 
b) risco calculado. 
c) certeza relativa. 
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d) objetividade de resultados. 
e) certeza absoluta. 
 
28. (FGV/TRT12/TJAA/2017) Em um órgão público, as decisões são concentradas nos níveis 
mais altos da hierarquia. A direção do órgão gostaria de promover a descentralização das 
decisões como forma de incentivar a autonomia e a responsabilização dos gerentes. No entanto, 
a centralização das decisões apresenta vantagens em relação à descentralização, tais como: 
a) torna o processo decisório mais ágil e flexível; 
b) estimula a aprendizagem dos gerentes médios; 
c) gera decisões mais consistentes com os objetivos globais da organização; 
d) reduz os custos e o tempo de implementação das decisões; 
e) facilita o fluxo de informações e a comunicação organizacional. 
 
29. (FGV/Prefeitura de Salvador – BA/Técnico de Nível Superior II – Administração/2017) Com 
relação ao processo de tomada de decisão, assinale V para a afirmativa verdadeira e F para a 
falsa. 
( ) As decisões podem ser de cunho estratégico, tático ou operacional, e são tomadas 
permanentemente no processo gerencial. 
( ) O modelo mais aceito de processo decisório envolve a análise de todas as soluções possíveis 
para a escolha racional da melhor. 
( ) Apesar do mito da racionalidade e da disponibilidadede informações, a maior parte das 
decisões carece desses elementos. 
As afirmativas são, respectivamente, 
a) F – V – F. 
b) F – V – V 
c) V – F – F. 
d) V – V – F. 
e) V – F – V. 
 
30. (FGV/IBGE/Agente Censitário Regional/2017) Uma gerente de recursos humanos costuma 
envolver todos os membros de sua equipe na tomada de decisões que afetam o grupo. Ela 
acredita que vários pontos de vista ajudam a construir uma decisão melhor do que uma decisão 
tomada individualmente. 
No entanto, a tomada de decisão em grupo apresenta algumas desvantagens quando 
comparada com a tomada de decisão individual, tais como: 
a) resistência à implantação da decisão; 
b) baixa partilha de informações; 
c) baixa aceitação da decisão pelos envolvidos; 
d) diminuição da motivação dos envolvidos na decisão; 
e) diluição da responsabilidade pelos resultados. 
 
31. (FGV/IBGE/Agente Censitário Regional/2017) Um gerente administrativo precisa decidir 
qual aparelho de ar condicionado adquirir para ser instalado no escritório da empresa em que 
trabalha. A tabela abaixo apresenta a avaliação das alternativas dos aparelhos por fabricante, 
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em cada um dos critérios de avaliação considerados, bem como os pesos atribuídos a cada 
critério: 
 
 
Assumindo que essas são todas as opções de aparelhos disponíveis no mercado e que esses são 
todos os critérios relevantes para a sua avaliação, pelo modelo racional de tomada de decisão o 
gerente deveria escolher o aparelho do fabricante: 
a) Alfa; 
b) Beta; 
c) Gama; 
d) Delta; 
e) Beta ou Gama. 
 
32. (FGV/IBGE/Agente Censitário Regional/2017) Em um escritório, um assistente 
administrativo recebeu um lote de material danificado. Na dúvida sobre como proceder, o 
assistente recorreu às normas organizacionais e seguiu as orientações para devolução do 
material. 
A situação ilustrada retrata uma decisão conhecida em administração como: 
a) programada; 
b) não programada; 
c) intuitiva; 
d) analítica; 
e) heurística. 
 
33. (FGV/IBGE/Agente Censitário Municipal e Supervisor/2017) Um supervisor de equipe de 
vendas toma suas decisões com foco no curto prazo e nos resultados a serem atingidos. Ele 
baseia suas decisões nas regras e procedimentos da empresa e raramente considera as opiniões 
dos subordinados em suas decisões. 
O estilo de tomada de decisão do supervisor é conhecido como: 
a) analítico; 
b) diretivo; 
c) comportamental; 
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d) intuitivo; 
e) conceitual. 
 
34. (FGV/IBGE/Agente Censitário Municipal e Supervisor/2017) Um gerente precisa decidir 
entre duas empresas de prestação de serviços de capacitação, para uma ação de treinamento de 
sua equipe. Ele considerou alguns critérios para comparar as duas empresas (nome no mercado, 
preço, qualidade do material didático), elaborou uma lista com vantagens e desvantagens de 
cada possibilidade de decisão, ordenou essas vantagens e desvantagens de acordo com sua 
relevância e comparou as duas alternativas. 
O gerente utilizou uma técnica de apoio à decisão conhecida como: 
a) matriz de resultados; 
b) árvore de decisão; 
c) ordenação simples; 
d) matriz de prioridades; 
e) análise de prós e contras. 
 
35. (FGV/CODEBA/Técnico Portuário – Apoio Administrativo/2016) O processo de tomada de 
decisão em uma organização pode adotar diversos estilos que variam em orientação – pessoas 
ou tarefas – e complexidade cognitiva – alta ou baixa. Essas diferenças são, em geral, ligadas às 
características dos líderes, responsáveis por conduzir esse processo. 
Assinale a opção que apresenta os estilos de tomada de decisão orientados para pessoas, 
independentemente da sua complexidade cognitiva. 
a) Comportamental e conceitual. 
b) Diretivo e analítico. 
c) Analítico e conceitual. 
d) Diretivo e comportamental. 
e) Comportamental e analítico. 
 
36. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) O modelo de tomada de decisão no qual os decisores 
possuem um conjunto de soluções do qual se utilizam à medida de suas necessidades, é 
chamado de modelo 
a) de portfólio. 
b) de incertezas. 
c) arquetípico. 
d) estruturado. 
e) “cesto de lixo”. 
 
37. (FGV/DPE-RO/Analista de Defensoria Pública - Administração/2015) Uma das etapas do 
processo decisório nas organizações é a avaliação e comparação de alternativas de ação. São 
critérios relevantes para a avaliação de alternativas no processo decisório organizacional: 
a) pressão competitiva e número de alternativas; 
b) risco e tempo de implementação; 
c) impacto financeiro e solução satisfatória; 
d) diagnóstico da situação e recursos necessários; 
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e) identificação do problema e complexidade. 
 
38. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) No processo decisório, uma decisão, tomada e 
implementada em detrimento de outra, pode ser avaliada e mensurada sob o ponto de vista da 
suposta perda que seria gerada pela decisão preterida. 
Essa condição é chamada de custo 
 a) decisional. 
 b) de oportunidade. 
 c) político. 
 d) econômico-financeiro. 
 e) marginal. 
 
39. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) 
tem sido utilizado em conjunto com o PDCA (Plan – planejar; Do – fazer; Check – verificar; e Act - 
agir) para atingir os resultados desejados pela organização. 
Nesse sentido, assinale a opção que indica as etapas do MASP que coincidem com a etapa Plan 
do PDCA. 
 a) Observação do problema, descrição do problema, verificação e planificação. 
 b) Observação do problema, análise do processo, verificação e plano de ação. 
 c) Identificação do problema, observação, análise do processo e plano de ação. 
 d) Observação do problema, identificação do problema, descrição do problema e planificação. 
 e) Análise do problema, descrição do processo, verificação e plano de ação. 
 
40. (FGV/SPE-MT/Administrador/2015) As opções a seguir apresentam etapas que, a rigor, 
compõem o processo de decisão, à exceção de uma. Assinale-a. 
a) Definição dos objetivos. 
b) Implementação da decisão perfeita. 
c) Análise e definição do problema. 
d) Avaliação e comparação das alternativas. 
e) Escolha da alternativa adequada. 
 
41. (IADES/CRC-MG/Auxiliar Administrativo/2015) A arte de tomar decisões é fundamental 
na área da administração das organizações. Tomar decisões é identificar e selecionar um curso 
de ação para lidar com um problema específico ou extrair vantagens em uma oportunidade. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: 2004. 
Os modelos de estilos de tomada de decisão que diferem uma pessoa da outra são o diretivo, o 
analítico, o conceitual e o comportamental. Em relação ao estilo analítico, é correto afirmar que 
pessoas com esse estilo 
(A) possuem uma tolerância muito maior à ambiguidade, buscando, assim, muito mais 
informações e alternativas. Os dirigentes com esse estilo são mais bem caracterizados como 
tomadores de decisão, cautelosos, dotados da capacidade de adaptar-se ou de lidar com situações 
novas. 
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(B) apresentam baixa tolerância à ambiguidade e buscam racionalidade. São eficientes e lógicas, 
porém as preocupações com eficiência fazem com que elas tomem as próprias decisões, utilizando 
informações mínimas e avaliando poucas alternativas.(C) são as tomadoras de decisão que trabalham bem em grupo. Preocupam-se com as realizações 
dos respectivos pares e subordinados. São receptivas a sugestões dos demais e recorrem bastante 
a reuniões para comunicação. Elas tentam evitar conflitos e buscam aceitação. 
(D) tendem a ter uma perspectiva muito ampla e a considerar muitas alternativas. O enfoque delas 
é de longo alcance, e são excelentes para encontrar soluções criativas para os problemas. 
(E) têm uma tolerância muito maior à ambiguidade, buscando, assim, muito mais informações e 
alternativas. Os dirigentes com esse estilo são mais bem caracterizados como tomadores de 
decisão precipitados, dotados da capacidade de desadaptar-se ou de lidar com situações 
recorrentes. 
 
42. (IBFC/EBSERH/Assistente Administrativo/2015) O processo de tomada de decisões é um 
processo de muita importância dentro da administração. Sobre o tema, leia as sentenças e 
assinale a alternativa correta: 
I. Uma decisão é uma escolha que se faz dentre alternativas ou possibilidades. 
II. Uma decisão quando colocada em prática, nunca origina outras decisões decorrentes ou um 
outro processo de resolução de problemas. 
III. As decisões devem ser tomadas para que problemas sejam resolvidos ou oportunidades 
aproveitadas. 
Estão corretas as afirmativas: 
(A) Apenas as afirmativas I e II estão corretas. 
(B) Apenas as afirmativas I e III estão corretas. 
(C) Apenas as afirmativas II e III estão corretas. 
(D) Todas as afirmativas estão corretas. 
(E) Nenhuma afirmativa está correta. 
 
43. (IBFC/EBSERH/Assistente Administrativo/2015) As decisões nas organizações podem ser 
programadas e não programadas. Sobre o processo decisório dentro das empresas, decisões 
programadas e decisões não programadas, leia as sentenças abaixo e assinale a alternativa 
correta: 
 I. As decisões programadas resolvem problemas que já foram enfrentados anteriormente e que se 
comportam sempre da mesma maneira. 
 II. As decisões programadas economizam tempo e energia evitando desgaste. 
 III. As decisões não programadas são definidas individualmente, baseiam-se em situações novas, 
não padronizadas. 
Estão corretas as afirmativas: 
(A) Apenas as afirmativas I e II estão corretas. 
(B) Apenas as afirmativas I e III estão corretas. 
(C) Apenas as afirmativas II e III estão corretas. 
(D) Todas as afirmativas estão corretas. 
(E) Nenhuma afirmativa está correta. 
 
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44. (AOCP/EBSERH/Assistente Administrativo (HUJB-UFCG)/2017) O processo decisório tem 
por objetivo a resolução de problemas e pode incluir categorias de decisões. Quando um 
algoritmo é aplicado em um curso de ação predefinido, qual é a categoria de decisão envolvida? 
a) Decisões programadas. 
b) Decisões tecnológicas. 
c) Decisões não programadas. 
d) Decisões compartilhadas. 
e) Decisões interorganizacionais. 
 
45. (AOCP/EBSERH/Assistente Administrativo/2017) Assinale a alternativa que NÃO 
corresponde a uma das etapas do processo racional de tomada de decisão. 
a) Escolher uma alternativa satisfatória dentre as soluções possíveis. 
b) Identificar ou definir o problema. 
c) Desenvolver o conjunto de soluções alternativas. 
d) Comparar e avaliar as soluções alternativas. 
e) Monitorar a implementação da decisão. 
 
46. (AOCP/EBSERH/Assistente Administrativo (CH-UFPA)/2016) Dentre as categorias de 
decisões resultantes do processo decisório, qual é a categoria de decisão que se transforma em 
uma política da organização? 
a) Decisões programadas. 
b) Decisões unitárias. 
c) Decisões estratégicas. 
d) Decisões sob medida. 
e) Decisões não programadas. 
 
47. (COPESE-UFT/UFT/Administrador/2017) A respeito das fases e técnicas do processo 
decisório organizacional, é INCORRETO afirmar: 
 a) O Brainstorming é adequado à escolha da alternativa final de solução de um problema. 
 b) O Princípio de Pareto é também conhecido como Princípio 80-20. 
 c) A Árvore de Decisões deve ser utilizada na avaliação da decisão. 
 d) O Diagrama de Ishikawa é indicado para o diagnóstico do problema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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9. GABARITO 
 
 
 
 
1. D 
2. A 
3. B 
4. E 
5. D 
6. A 
7. D 
8. B 
9. E 
10. A 
11. E 
12. E 
13. A 
14. E 
15. E 
16. C 
17. C 
18. C 
19. E 
20. E 
21. A 
22. A 
23. C 
24. E 
25. E 
26. E 
27. A 
28. C 
29. E 
30. E 
31. B 
32. A 
33. B 
34. E 
35. A 
36. E 
37. B 
38. B 
39. C 
40. B 
41. A 
42. B 
43. D 
44. A 
45. A 
46. A 
47. A 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 73 
74 
10. BIBLIOGRAFIA PRINCIPAL 
BRUNO, Pedro P. C. O Processo Decisório Estratégico como Prática da Estratégia 
Corporativa para Enfrentar Situações Críticas: Uma Aplicação na Agência Nacional de 
Energia Elétrica – ANEEL. ANPAD. 2005. Disponível em: < 
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/3es2005-190.pdf>. Acesso em: 25/09/2018. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2008. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2007. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
COSTA, Aline Fróes Almeida. O processo de tomada de decisão: a cognição e a 
experiência decisória de executivos de uma empresa do setor elétrico brasileiro. 
Dissertação de Mestrado. Salvados: NPGA – UFPA, 2008. Disponível em: 
<https://repositorio.ufba.br/ri/bitstream/ri/7797/1/77777.pdf>. Acesso em: 
24/06/2016. 
CURY, Antinio. Organização & Métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 
2012. 
DE ANDRADE, JEANICE J. Os valores e as motivações no processo de tomada de 
decisão dos produtores rurais no município de Sant'ana do Livramento (RS). 
Tese de doutorado. Porto Alegre: PGDR - UFRS, 2010. Disponível em: < 
http://www.ufrgs.br/pgdr/dissertacoes_teses/arquivos/doutorado/PGDR_D_028_JEAN
ICE_ANDRADE.pdf> Acesso em: 01/12/2015. 
MACHADO, João A. D. CORONEL, Daniel A. PINTO, Nelson G. M. LAGO, Adriano. O 
processo decisório na implantação de estrutura para armazenagem de soja ao nível 
de propriedade rural: o caso da microrregião de Santo Ângelo – RS. XXXVIII 
Encontro da ANPAD. Rio de Janeiro/RJ, Set. 2014. Disponível em: 
<http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2014_EnANPAD_ADI67.pdf>. Acesso em: 
24/06/2016. 
MOTTA, Fernando C. P. Teoria Geral da Administração. 3a ed. São Paulo: Cengage 
Learning, 2015. 
ORIBE, C. Y. Quem resolve problemas aprende? A contribuição do método de análise 
e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. 2008. Dissertação 
(Mestrado de Administração) - Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, Belo 
Horizonte, 2008. 
ROBBINS, Stephen. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento 
Organizacional: teoria e prática no context brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2010. 
RODRIGUES, Claudia H. R. SANTOS, Fernando C. A. Empowerment: ciclo de 
implementação, dimensões e tipologia.Gestão & Produção. V. 8, n.3, p.237-249, 
dez. 2001. 
 
 
 
 
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