gestao micro e pequena empresa

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1° Semestre 
GRADUAÇÃO 
Gestão de Micro e Pequenas Empresas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
APRESENTAÇÃO 
 
Prezado(a) Aluno(a), 
Bem-vindo(a) à Graduação na modalidade a distância, ofertado pelo Centro 
Universitário Dinâmica das Cataratas – UDC. Sabemos que o seu percurso de 
aprendizagem necessita ser acompanhado e orientado, para que você obtenha 
sucesso nos estudos e construa um conhecimento relevante à sua formação 
profissional e acadêmica. 
Preparamos este material didático, possibilitando, assim, guiá-lo no autoestudo 
da disciplina e na realização das atividades. Além disso, você conta com o ambiente 
virtual de aprendizagem como espaço de estudo e de participação ativa no curso. Nele 
você encontra as orientações para realizar atividades e avaliações online, além de 
recursos que vão enriquecer a proposta deste material didático, tais como links para 
sites da Internet, vídeos gravados pelo professor e outros por ele sugeridos, textos, 
animações, ilustrações, dentre outras mídias. 
Lembre-se, no entanto, de que você deve se organizar para criar sua própria 
autonomia de estudo. Isso inclui o planejamento do seu tempo de dedicação ao estudo 
individual e de participação colaborativa no ambiente virtual. 
Este material é o seu livro-texto e apoio importante no percurso de 
aprendizagem! 
 
Bom estudo! 
Reitoria UDC 
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CENTRO UNIVERSITÁRIO DINÂMICA DAS CATARATAS Núcleo de Educação a Distância 
 
GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. 
DIAS, Prof. Mestre Ricardo 
Foz do Iguaçu - PR 2013. 
85 p. 
 
MATERIAL REVISADO: DIAS, Prof. Mestre Ricardo 
99 p. 
 
Administração - EaD 
 
CDU: 658 
 
NEAD – Núcleo de Educação a Distância 
Av. Bartolomeu de Gusmão, 1324 - Centro – CEP: 85.852-130 
Foz do Iguaçu – Paraná / ead.udc.br / 3574-690 
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
SUMÁRIO 
APRESENTAÇÃO ............................................................................................................................ 1 
UNIDADE I- EMPREENDEDORISMO ....................................................................................... 4 
1.1 PERFIL EMPREENDEDOR ................................................................................. 4 
1.2 FORMAS DE ENTRADA ................................................................................... 15 
1.2.1 Criar uma nova empresa. ................................................................................ 15 
1.2.2 Adquirir uma empresa já existente .................................................................. 18 
1.2.3 Adquirir uma empresa familiar ......................................................................... 21 
1.2.4 Participar de uma cisão ou de um processo de terceirização .......................... 22 
1.2.5 Participar de franquia (ou franchising) ............................................................. 24 
1.2.6 Empresas familiares ........................................................................................ 27 
UNIDADE II – MICRO E PEQUENAS EMPRESAS ............................................................. 34 
2.1 REALIDADE E IMPORTÂNCIA DAS MPE ........................................................ 35 
2.1.1 Problemas enfrentados pelas MPE ................................................................. 44 
2.2 ASPECTOS LEGAIS, ESTRUTURAS E PROGRAMAS DE APOIO A MPE ..... 50 
2.2.1 A Lei Geral das micro e pequenas empresas .................................................. 51 
2.2.3 Natureza jurídica das MPE .............................................................................. 54 
2.2.4 Etapas para abertura de uma MPE ................................................................. 55 
2.2.5 Estruturas e programas de apoio às MPE ....................................................... 57 
UNIDADE III – ESTRATÉGIAS PARA MPE E PLANOS DE NEGÓCIOS ..................... 61 
3.1 IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES ......................................................... 61 
3.1.1 Gestão estratégica de MPE............................................................................. 68 
3.1.2 Onde estamos: diagnóstico organizacional ..................................................... 69 
3.1.3 Plano de negócios ........................................................................................... 75 
UNIDADE IV – GERENCIAMENTO DE MPE ........................................................................ 81 
4.1 GERENCIAMENTO DE MARKETING ............................................................... 81 
4.1.1 Gerenciamento de recursos humanos ............................................................. 84 
4.1.2 Gerenciamento da produção e operações....................................................... 88 
4.1.3 Gerenciamento financeiro ............................................................................... 91 
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................... 96 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
 UNIDADE I- EMPREENDEDORISMO 
 
Prezado(a) aluno(a), nesta primeira unidade veremos o processo 
empreendedor, estudando primeiramente o perfil e características do empreendedor 
e as principais formas de se operacionalizar o negócio, tais como adquirir uma 
empresa ou montar uma empresa nova ou ser um franqueado. Por fim, estudaremos 
um tipo especial de empresa: as empresas familiares, muito comuns em nosso País. 
 
1.1 PERFIL EMPREENDEDOR 
 
Nesta aula vamos estudar o que é um empreendedor, quais os motivos ou 
benefícios de ser um deles, quais são seus tipos e características básicos. Ao final, 
você poderá refletir se tem, ou não, vontade e aptidão para se tornar um 
empreendedor. Nos últimos anos uma palavra vem chamando a atenção da 
Administração: o empreendedorismo. O que é isso? 
Empreendedorismo é o processo de levar uma empresa adiante, podendo o 
empreendedor começar do zero ou adquirir uma empresa já estabelecida. 
E o que é um empreendedor? 
Há várias definições, desde aquela pessoa que identifica e viabiliza uma 
oportunidade, aquela que inicia uma empresa, e aquele gerente ou diretor que dirige 
uma empresa de terceiros. Em nossa apostila adotaremos a definição de Longenecker 
et al. (2018, p. 7): 
Glossário:Empreendedores: são aquelas pessoas que são proprietárias 
(sócias) e também gestores de uma empresa. 
Veja que, nesta definição ampla, não importa se o empreendedor fundou a 
empresa ou adquiriu-a de terceiros, ou até a herdou. Desde que seja sócio e participe 
da gestão da empresa, é considerado empreendedor. O que não é considerado 
empreendedor, pela definição dada, é aquele gestor profissional assalariado, que 
dirige uma empresa pertencente a terceiros. Esse profissional pode ter todas as 
características de um empreendedor (intraempreendedor), e até sem muito mais 
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
competente que vários deles, mas uma característica fundamental do empreendedor, 
para nosso estudo, é aportar capital (ser sócio) e correr o risco de perder esse capital. 
Um diretor assalariado, em caso de falência da empresa, geralmente corre apenas o 
risco de perder o emprego. 
E quais são os benefícios em se tornar um empreendedor? Podem ser 
identificadas pelo menos cinco razões básicas para empreender1: 1) ganhar dinheiro; 
2) ser seu próprio chefe; 3) fugir de uma situação indesejável; 4) ter uma vida 
satisfatória; 5) contribuir com a sociedade. 
Ganhar dinheiro. De modo simplificado, a renda de uma pessoa é composta 
por quatro tipos de rendimentos: salário (valor recebido pela venda de seu trabalho), 
aluguel (rendada locação de terrenos), juros (renda do empréstimo financeiro) e lucro 
(renda advinda das operações empresariais). 
Assim, um assalariado que quiser aumentar sua renda deve investir parte de 
seu salário em outras fontes de renda, para que o dinheiro passe a trabalhar para ele. 
Mesmo quem ganha muito, como um jogador de futebol famoso ou um artista, sempre 
terá seu salário limitado por quem o contrata. 
É por isso que há um ditado que diz que “quem trabalha não tem tempo para 
ganhar dinheiro”. Em parte, isso é verdade, pois um trabalhador que gasta 100% do 
que ganha em seu sustento não consegue poupar e investir. Assim, empreender é 
uma forma de aumentar a renda, pois além de o empreendedor receber um pró-labore 
(salário) pelo seu trabalho realizado, também recebe os lucros gerados pela empresa, 
os quais podem ser reinvestidos, aumentando o capital e a renda. 
Ser seu próprio chefe. Há pessoas que gostam de fazer as coisas à sua 
própria maneira e também pode determinar seus próprios horários. Apesar de essa 
ser uma razão apontada por muitos empreendedores, a verdade é que nem sempre o 
empresário tem essa independência. 
Normalmente há normas, regulamentos e práticas de mercado que impedem a 
empresa de alterar sua forma de atuar. Na questão dos horários, a realidade é a 
mesma: apesar de o proprietário poder trabalhar quando tem vontade, o que ocorre 
 
1Longenecker et al. (2018, p. 8-10) 
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
na prática é que sua carga horária semanal é geralmente maior que a de um 
funcionário. 
De toda forma, um empreendedor competente que souber contratar bons 
funcionários e praticar a delegação apropriada, poderá seguramente fazer uma escala 
de horários que atenda às suas necessidades de tempo livre, para conviver com a 
família ou ter algum hobby. 
Fugir de uma situação indesejável. Muitas vezes um funcionário que não 
aguenta mais um trabalho entediante ou burocrático, pressões injustificadas ou 
assédio moral, encontra solução na fundação de uma empresa. O mesmo vale para 
um jovem universitário ou um imigrante que tem dificuldades para encontrar emprego 
ou até uma dona de casa e mãe que se sente apta e motivada ao trabalho, mas que 
possui necessidades de tempo que não se enquadram nos empregos formais 
disponíveis. Desta forma, fundar uma empresa pode um meio para a pessoa se libertar 
dessa condição desagradável e conseguir sua independência financeira. 
Ter uma vida satisfatória. Imagine trabalhar naquilo que lhe dá prazer. Nesses 
casos, o trabalho deixa de ser um fardo e vira uma diversão. Um empreendedor pode 
escolher uma atividade ou ramo de negócios que lhe dê enorme prazer. Por exemplo, 
um aficionado por esportes poderá montar uma loja de artigos esportivos ou um 
excelente cozinheiro amador montar um restaurante. 
Contribuir para a comunidade. Uma última razão para empreender é a 
vontade de dar a sua retribuição à sociedade, fornecendo produtos e serviços que 
visem melhorar as condições de vida da sociedade. Muitos empreendedores sentem 
orgulho da rede de funcionários, terceiros e fornecedores que dependem da 
prosperidade de seu negócio. 
Note que o empreendedor pode se motivar por apenas uma das razões citadas, 
ou uma delas ser a principal. Entretanto, quanto mais razões o empreendedor tiver, 
provavelmente maior sua motivação, possibilidade de êxito e aumento de sua 
realização íntima. 
Em relação a essa motivação, Lemes Júnior (2010) identifica dois tipos de 
empreendedores: aqueles que empreendem por necessidade e os que empreendem 
por oportunidade. Vamos ver cada uma dessas categorias detalhadamente. 
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
O empreendedorismo por necessidade decorre da falta de opções 
satisfatórias de emprego, que obriga o indivíduo a abrir seu próprio negócio. 
Geralmente essas empresas começam de modo informal e são mais frequentes em 
países subdesenvolvidos ou em desenvolvimento devido a dificuldades de absorção 
de mão de obra pelo mercado formal. 
O maior problema desse tipo de empreendedorismo é que, por se dar de forma 
pouco profissional, pode acabar por levar o empreendimento à falência. Segundo 
dados do Sebrae2, 29% das empresas fecham as portas antes de completar o primeiro 
ano e 56% fecham antes de completar cinco anos. Em média, 80% dos micros e 
pequenos empresários perdem os recursos investidos, todo ou em parte. Na aula 5 
iremos atualizar esses números e aprofundar o conhecimento sobre a alta mortalidade 
das micro e pequenas empresas. 
Já o empreendedor por oportunidade procura atender a uma necessidade 
de mercado através da criação de uma empresa, refletindo um lado bastante positivo 
do empreendedorismo. Esse tipo de empreendedor observa primeiro o mercado, 
traçando estratégias e buscando a inovação, que deve ser cultivada continuamente. 
Como as MPEs enfrentam dificuldades no acesso e operacionalização de 
tecnologias, [...] as capacidades gerenciais e comerciais tornam-se decisivas para 
inovar. Assim, o estudo sugere que a capacidade inovadora derivada das capacidades 
dinâmicas reside não apenas na figura do empreendedor e na gestão estratégica 
exercida, [...] mas também se encontra associada às informações e conhecimentos 
obtidos pelas redes de conhecimento e ao relacionamento com os clientes e com a 
sociedade VASCONCELOS; OLIVEIRA, 2018, p. 363). 
De acordo com dados do GEM – Global Entrepreneurship Monitor – de 20083, 
o Brasil está na 13ª posição dentre os países pesquisados com maior capacidade 
empreendedora. Naquela pesquisa, são empreendedores no Brasil 12% da população 
adulta, correspondendo a 66% empreendedores por oportunidade e 34% 
empreendedores por necessidade. O autor ressalta que observando o desempenho 
no país através das pesquisas anteriores, esse percentual de empreendedores por 
oportunidade só vem aumentando. 
 
2apud Lemes Júnior(2010, p. 10) 
3apud Lemes Júnior(2010, p. 12) 
 
 
 
 
 
 
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 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
O relatório atualizado desta instituição (2018) mostra que no Brasil temos 18% 
de empreendedores iniciais (novos e nascentes) em relação à população adulta, 
sendo que 62% deles são empreendedores por oportunidade e 38% por necessidade 
(GEM, 2018). O aumento nos empreendedores por necessidade nos últimos anos 
pode ser devido à recessão enfrentada pelo país e a elevação nos índices de 
desemprego. Mas o relatório aponta que o quadro pode estar se invertendo 
novamente. 
Empreendedores novos mantiveram sua taxa (16,4%) em comparação com 
2017 (16,3%). No entanto, houve uma redução significativa em empreendedores 
nascentes para apenas 1,7% em 2018 contra 4,4% no ano passado. A redução de 
empreendedores nascentes, pelo segundo ano consecutivo, pode ter sido causada 
por mais pessoas desempregadas esperando voltar ao mercado de trabalho. Isso 
alinha com indicadores oficiais apontando para uma ligeira, mas consistente, 
recuperação no emprego formal. A taxa de empreendedores nascentes deve ser um 
foco dos decisores políticos brasileiros nos próximos anos, já que novas reduções 
podem sinalizar percepções negativas sobre como iniciar um negócio no Brasil. Esta 
suposição, se confirmada, exigirá ação para melhorar o ecossistema empreendedor 
(GEM, 2018, p. 69 – tradução livre). 
De todo modo, o Brasil ainda apresenta um elevado percentual de 
empreendedores em relação à população adulta. Além da já citada taxa de 
desemprego, isso pode ser devido a diversos outros fatores, como a estabilidade 
econômica, políticas públicas de apoio ao microempresário, criação de disciplinas 
sobre empreendedorismo em vários currículos nas universidades, a criação e 
desenvolvimento de polos tecnológicos e incubadoras de empresas, dentre outros.E você, já pensou quais seriam as características de um empreendedor? 
Pense em exemplos de empreendedores conhecidos, brasileiros e 
estrangeiros. O que eles têm em comum? 
 
O SEBRAE (2013) aponta que o espírito criativo e pesquisador é uma 
característica básica do empreendedor e apresenta uma lista com dez características 
gerais dos empreendedores: 
 
 
 
 
 
 
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 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
• Busca oportunidades e toma a iniciativa: toma as atitudes antes de 
ser forçado pelo mercado ou circunstâncias, procurando aproveitar as 
oportunidades e expandir sua empresa. 
• Corre riscos calculados: avalia alternativas e busca posições em que 
os riscos sejam moderados em relação às expectativas de resultados, 
assumindo desafios. 
• Exige qualidade e eficiência: pesquisa e encontra meios de fazer as 
coisas de forma melhor, mais rápida, mais barata, buscando a excelência 
em seus processos, produtos ou serviços. 
• Persiste: procura superar os obstáculos através da repetição ou 
mudança de estratégia, de modo a atingir suas metas e objetivos, sem 
esmorecer frente a algum fracasso. 
• Compromete-se: esforça-se para completar uma tarefa, mesmo 
fazendo sacrifícios pessoais, colaborando com os empregados de modo a 
fazer o cliente satisfeito. 
• Busca informações: investiga pessoalmente novos produtos e 
processos, procura informações dos clientes, funcionários e fornecedores, 
contrata consultoria especializada. 
• Estabelece metas: define metas e objetivos desafiadores de longo e 
médio prazos, de forma clara, específica e mensurável. 
• Planeja e monitora de forma sistemática: divide suas metas em 
tarefas e subtarefas de forma a poder mais bem planejá-las e executá-las, 
monitorando constantemente o desempenho e promovendo as mudanças 
necessárias. 
• Tem poder de persuasão e investe na rede de contatos: trabalha para 
manter e aumentar suas relações comerciais e utiliza de estratégias para 
influenciar as pessoas de modo a atingir seus objetivos4. 
• É autoconfiante e busca a independência: tem confiança na própria 
capacidade e procura decidir de forma autônoma em relação a imposição 
 
4 É importante ressaltar aqui a importância da reflexão e do comportamento ético do 
empreendedor, de modo a não enganar ou ludibriar clientes, fornecedores ou empregados. 
 
 
 
 
 
 
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de terceiros, mantendo sua firmeza de propósito mesmo em face de 
resultados iniciais desanimadores. 
Neste sentido, Timmons e Spinelli 5 destacam as seguintes características 
desejáveis aos empreendedores: comprometimento e determinação; liderança; 
obsessão por oportunidades; tolerância aos riscos, às ambiguidades e às incertezas; 
criatividade, autoconfiança e adaptabilidade; motivação para vencer. 
Quanto à idade, Longenecker et al. (2018, p. 16) apontam a faixa de 25 a 35 
anos como a ideal para se iniciar uma carreira como empreendedor. Antes disso a 
pessoa ainda não possui experiência e capita e depois provavelmente já possui 
carreira consolidada como funcionário ou assumiu compromissos e obrigações 
familiares. Os autores ressaltam, entretanto, que há exceções. 
O Anuário das Micro e Pequenas Empresas publicado pelo SEBRAE/DIEESE, 
em sua última edição disponível publicada em 2017, apresenta os dados dos 
empregadores no país em vários segmentos entre 2005 e 2015. Quanto à faixa etária, 
podemos ver na figura 1 que a grande maioria (72,5%) dos empregadores no Brasil 
possui entre 35 a 64 anos. 
 
Figura 1 – Distribuição dos empregadores por faixa etária 
Fonte: MTE. Rais – Anuário das MPEs 2015 do SEBRAE/DIEESE (2017) 
 
 
5apud Longenecker et al.(2018, p. 17). 
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
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Em relação à formação acadêmica, a figura 1.2 mostra a distribuição dos 
empregadores no Brasil por escolaridade, entre 2005 e 2015. Verifique que, ao longo 
dos anos, o número de empreendedores com curso superior completo aumentou de 
20,8% para 30,5%, e que os que possuem mais que o segundo grau atingem cerca 
de 70% do total, o que pode indicar a importância do estudo para o empreendedor. 
 
Figura 1.2 – Distribuição dos empregadores por escolaridade 
Fonte: MTE. Rais – Anuário das MPEs 2015 do SEBRAE/DIEESE (2017). 
 
Quanto ao gênero, podemos ver pela figura 1.3 que ao longo dos 10 anos da 
pesquisa pouco mudou a distribuição dos empregadores por sexo, permanecendo os 
homens com 73% do total e as mulheres com 27%. Isto mostra o quanto ainda temos 
que andar na almejada igualdade de oportunidade entre os gêneros. 
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
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Figura 1.3 – Distribuição dos empregadores por sexo 
Fonte: MTE. Rais – Anuário das MPEs 2015 do SEBRAE/DIEESE (2017). 
 
Por fim, agora que conhecemos as características dos empreendedores e 
entendemos a diferença entre empreendedor e gestor (gerente profissional 
assalariado), apresentamos, no quadro 1, um comparativo entre os comportamentos 
dos empreendedores e dos gestores: 
 
Quadro 1 – Comparativo gestor x empreendedor 
Gestor Empreendedor 
Otimiza os recursos visando atingir 
metas preestabelecidas. 
Estabelece as metas e os objetivos para 
depois conseguir os recursos. 
Busca adaptar-se às mudanças. Busca iniciar mudanças. 
Trabalha dentro de uma 
estrutura existente. 
Define tarefas e papéis que criam uma 
estrutura na organização. 
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
Busca conhecimentos gerenciais e 
técnicos. 
Apoia-se na autoconfiança, na sua 
própria visão e na capacidade de 
inovação e criação de valor. 
Padrão de trabalho implica análise 
racional. 
Padrão de trabalho implica 
imaginação e criatividade. 
Foca o trabalho em grupo. 
Foca a evolução individual e 
comunicação do grupo. 
Trabalha centrado em processos que 
levam em conta o meio em que 
ele se desenvolve. 
Trabalha centrado no planejamento de 
processos que resultam de uma visão 
diferenciada do meio. 
Apoia-se na cultura da afiliação. Apoia-se na cultura da liderança. 
Desenvolve padrões em busca de 
aplicações concretas e específicas. 
Desenvolve padrões em busca de 
regras gerais e abstratas. 
Enfatiza a adaptabilidade. Enfatiza a perseverança. 
Busca de conhecimento em 
gerenciamento de recursos da 
própria especialização. 
Busca do conhecimento que eleve a 
ocupação de espaço no mercado. 
Fonte: adaptado de administradores.com.br apud Lemes Júnior (2010, p. 8) 
Percebeu as diferenças entre os empreendedores e os gestores? Viu que 
aquelas características básicas apresentadas são realmente pontos diferenciais entre 
os dois perfis? 
Para refletir: 
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
E então, você já se perguntou se tem perfil empreendedor? Ou se possui 
mais aptidão para ser um diretor ou gerente profissional, trabalhando em 
empresas de outras pessoas? 
 
Antes de encerrarmos, é importante dizer que há outro tipo de empreendedor6, 
que é o empreendedor investidor7. Esse empreendedor não participa da gestão da 
empresa, mas aporta capital em troca de sociedade por um prazo limitado, visando 
ganho de capital na venda de sua participação. Esse investidor, muitas vezes 
chamados de investidor anjo (angelinvestor), pode atuar isoladamente ou através de 
fundos de capital de risco (venture capital). 
Nesta aula vimos a definição de empreendedor, as razões para ser um 
empreendedor bem como seus principais tipos. Também estudamos suas 
características pessoais e as diferenças entre esse perfil e os gestores profissionais. 
A próxima unidade tratará das formas de entrada no mercado, ou seja, como o 
empreendedor pode começar suas atividades empresariais. 
 
Aprimoreseus estudos: 
Para você se aprofundar nos estudos dos temas abordados nesta aula, os 
seguintes capítulos dos livros constantes das referências bibliográficas podem ser 
consultados: 
Longenecker et al. (2018, cap. 1). 
Lemes Júnior (2010, cap. 1). 
Drucker (2003). 
MTE. Rais – Anuário das MPEs 2015 do SEBRAE/DIEESE (2017). Disponível 
em:<https://www.dieese.org.br/anuario/2017/anuarioDosTrabalhadoresPequenosNe
gocios.pdf>. 
GEM – Empreendedorismo no Brasil, 2016. Disponível em 
<https://www.gemconsortium.org/report/49919>. 
 
6Lemes Júnior (2010, p. 13-14) 
7Este tipo de empreendedor não é abrangido pela definição de empreendedor usado em nossa 
apostila, pelo qual o empreendedor deve ser sócio e também participar da gestão. Foi incluído 
aqui, pois o termo investidor anjo tem sido muito usado. 
https://www.dieese.org.br/anuario/2017/anuarioDosTrabalhadoresPequenosNegocios.pdf
https://www.dieese.org.br/anuario/2017/anuarioDosTrabalhadoresPequenosNegocios.pdf
https://www.gemconsortium.org/report/49919
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
GEM – Global Entepreneurship Monitor, 2018/2019 Global Report. Disponível em: 
<https://www.gemconsortium.org/report/50213>. (até o momento apenas em Inglês) 
 
1.2 FORMAS DE ENTRADA 
 
Veremos neste tópico algumas maneiras de um empreendedor iniciar seu 
empreendimento. Vamos começar com uma reflexão. 
Para refletir: 
 Além de criar uma nova empresa, você pode dizer quais outras formas 
podem ser usadas para o empreendedor gerir seu próprio negócio? 
Há várias formas de ser sócio e gerenciar uma empresa e criar uma empresa 
do zero é apenas uma delas. Por exemplo, o empreendedor poderá adquirir uma 
empresa já existente; poderá comprar parte de uma empresa em um processo de 
cisão ou de um processo de terceirização, poderá ser um franqueado ou até mesmo 
assumir uma empresa familiar. Vamos ver em detalhes cada uma dessas formas e 
suas vantagens e desvantagens. 
 
1.2.1 Criar uma nova empresa. 
 
Para se desenvolver uma nova empresa o empreendedor deve identificar 
oportunidades no mercado que ainda não foram exploradas por outras empresas ou 
então necessidades dos consumidores que essas empresas ainda não conseguem 
atender plenamente. Você pode até abrir uma empresa em um mercado competitivo, 
mas será muito mais difícil prosperar em um mercado saturado do que em um nicho 
que ainda estiver pouco explorado. 
Aprimore seus estudos: 
https://www.gemconsortium.org/report/50213
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
É disso que trata o livro “A estratégia do oceano azul: como criar novos 
mercados e tornar a concorrência irrelevante” (KIM; MAUBORGNE, 2005). Vale 
a pena ler este livro. 
Várias são as razões que podem levar você a abrir uma nova empresa, em vez 
de adquirir uma empresa já existente ou uma empresa familiar ou até mesmo tornar-
se um franqueado8: 
• Possuir um desejo pessoal de criar um produto ou serviço próprio e desenvolver 
seu mercado comercial. 
• Usufruir de recursos disponíveis que sejam exclusivos, tais como um ponto 
comercial ideal, alguma tecnologia ou processo inovador, uma mão de obra 
excepcional etc. 
• Evitar pontos negativos das empresas já existentes, como associações da 
marca com eventos negativos, problemas legais ou compromissos indesejáveis 
ou desfavoráveis. 
• Desejo de se tornar um empreendedor bem-sucedido por conta própria, 
enfrentando o desafio por si mesmo. 
A opção por abrir uma empresa envolve a identificação de uma oportunidade 
(assunto que será tratado em detalhes na Aula 7), determinação de uma estratégia 
para explorar essa oportunidade (Aula 8) e elaboração de um plano de negócios (Aula 
9). Há vantagens e desvantagens em se montar a própria empresa. Lemes Júnior 
(2010, p.64) destaca os seguintes pontos positivos de criar uma nova empresa: 
• Liberdade de escolher o que e como produzir. 
• Liberdade de escolha do local. 
• Construir o empreendimento à maneira própria. 
• Contratar o pessoal. 
• Escolher seus fornecedores. 
• Escolher seus distribuidores, se for o caso. 
 
8Longenecker et al. (2018, p. 48-49) 
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
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• Negociar seus próprios prazos de pagamento com clientes. 
Veja que todos esses itens estão relacionados com a liberdade de o 
empreendedor decidir e agir. Aqueles empreendedores que tem perfil mais arrojado, 
que lidam melhor com os riscos e que não gostam de se submeter a políticas e normas 
impostas por terceiros, certamente têm a tendência a montarem sua própria empresa. 
Entretanto, há pontos negativos nessa escolha, como aponta Lemes Júnior (2010, p. 
64): 
• Dificuldades legais para criar e registrar a empresa. 
• Necessidade de investimentos iniciais por conta do empreendedor. 
• Dificuldade de conseguir financiamento bancário. 
• Necessidade maior de investimentos em marketing para divulgar a empresa. 
• Vender com pouca margem de lucro, para conquistar os primeiros clientes. 
Note que essas dificuldades estão relacionadas à entrada em um novo 
mercado. Uma empresa desconhecida deve despender maiores esforços para se 
tornar conhecida, tanto para os clientes quanto para fornecedores, bancos, 
funcionários. Isto faz sentido, pois um banco terá provavelmente mais boa vontade (e 
taxas de juros menores) para empresas já consolidadas do que para uma nova 
empresa, cujo risco é maior9. 
Da mesma forma, a empresa recém-criada terá que convencer um bom 
funcionário a deixar seu emprego atual para embarcar em um novo projeto, sem 
garantias ou histórico de sucesso. Assim, uma dificuldade inicial importante diz 
respeito à montagem e capacitação da equipe. Como a empresa é nova e 
desconhecida, ela terá que retirar funcionários experientes e competentes de 
concorrentes (o que pode ser difícil e caro) e/ou começar com uma equipe nova e 
pouco experiente, o que pode trazer outros problemas, como baixa qualidade e 
produtividade, falta de adaptação e perda de clientes insatisfeitos. 
 
9O Governo, no sentido de beneficiar as MPE, procura, através de seus bancos de fomento (como o 
BNDES), lançar linhas de crédito especiais com juros mais baixos. Veja exemplo no vídeo da TIRIO TV, 
disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=u9oC78WU60g>. Acesso em 30 Mar. 2019. 
https://www.youtube.com/watch?v=u9oC78WU60g
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
Por isso, abrir uma nova empresa pode exigir do empreendedor maior 
investimento de recursos que em outras opções que serão vistas nesta aula, pelo 
menos no primeiro momento. 
 
1.2.2 Adquirir uma empresa já existente 
 
Caso o empreendedor não deseje abrir uma nova empresa, pelos problemas 
acima citados, ele poderá optar por adquirir uma empresa já existente. Às vezes 
ocorre de, ao se buscar informações de mercado para se montar uma empresa, surja 
uma boa oportunidade de se adquirir uma empresa já existente, cujos proprietários se 
dispõem a vendê-la. 
São vários os motivos para se adquirir uma empresa, em vez de abrir uma nova. 
Esses motivos são resumidos em quatro categorias10: 
• Redução das incertezas. Uma empresa que apresenta um histórico conhecido, 
mesmo que isso não seja garantia de desempenho futuro, possui muito mais 
informações para permitir uma avaliação que uma empresa que ainda irá ser 
fundada. 
• Continuar operações e relacionamentos já em andamento. Ao adquirir uma 
empresa em operação, seus processos estarão ativos, assim como os 
relacionamentos com fornecedores, clientes, prestadores de serviço etc. Desta 
forma o novo proprietário não terá que despender recursos para implantar essa 
operação e estabelecer relacionamentos, embora possa rever processos e 
renegociarcontratos. 
• Obter uma empresa por um valor inferior ao necessário para iniciar um negócio. 
Esta alternativa é válida quando o vendedor, por qualquer motivo, precise se 
desfazer da empresa com mais empenho que o novo comprador. Nesse caso, 
o preço tenderá a ser inferior ao valor real da empresa, mas isto deverá ser 
analisado pelo empreendedor através de uma avaliação chamada due 
dilligence. 
 
10Longenecker et al. (2018, p. 75-76) 
 
 
 
 
 
 
19 
 
1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
• Iniciar rapidamente. A compra de uma empresa em funcionamento permite ao 
empreendedor início do seu negócio e aplicação de suas ideias de forma quase 
imediata. Abrir uma nova empresa requereria tempo para registro, aluguel e 
reforma, compra de equipamentos, contratação de pessoal, dentre outros, o 
que atrasaria sua entrada em operação. 
Como várias pessoas podem se desmotivar com essa dificuldade inicial e 
demora em se abrir uma empresa, adquirir uma empresa já existente poderia ser uma 
excelente alternativa para esse perfil de empreendedor. Lemes Júnior (2010, p. 66) 
traz os seguintes pontos positivos nesse caso: 
• Redução dos custos iniciais e problemas de se começar do zero. 
• Economia do tempo para o início do funcionamento e retorno do capital 
investido. 
• Nome conhecido no mercado, dependendo, é claro, do bom conceito que essa 
empresa tenha conquistado. 
• Ter estabelecido relacionamento com funcionários, bancos, fornecedores, 
clientes e demais stakeholders. 
• Existência de fluxo de caixa em operação (contas a receber), devido à carteira 
de clientes preestabelecida. 
• Possibilidade de conhecer o histórico de demandas e dos custos, permitindo 
identificar as sazonalidades. 
O mesmo autor, entretanto, levanta os seguintes pontos negativos de se 
comprar uma empresa já existente: 
• Possibilidade de haver problemas graves, ocultos à primeira vista, como, por 
exemplo: passivos trabalhistas, fiscais ou ambientais [...]. 
• O negócio pode não estar indo tão bem quanto o atual proprietário quer 
demonstrar [...]. 
• Existência de problemas crônicos, causados pela força da concorrência [...]. 
• Existência de projeto futuro para instalações de shopping centers ou de 
grandes supermercados, por exemplo, que possam afetar substancialmente o 
negócio (LEMES JÚNIOR, 2010, p. 66-67). 
 
 
 
 
 
 
20 
 
1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
Assim, adquirir uma empresa, apesar de haver informações disponíveis para 
se conhecer o histórico e se fazer previsões, essas informações podem não ser 
precisas ou confiáveis, e é necessária investigação minuciosa do novo empreendedor 
para avaliar se o negócio vale a pena. 
Em primeiro lugar, deve-se descobrir por que aquela empresa se encontra à 
venda, pois nem sempre os motivos declarados pelo vendedor são os reais motivos. 
Longenecker et al. (2018, p. 77) levantam algumas das razões pelas quais os 
proprietários colocam à venda suas empresas: idade avançada ou doença que os 
impedem de continuar no comando; mudança de local de residência; falta de 
lucratividade; perda de uma condição exclusiva (como uma franquia, patente ou 
fornecedor); mercado saturado e falta de potencial de crescimento. 
Para que o novo empreendedor possa fazer uma avaliação crítica dessas 
razões, deve cercar-se de profissionais competentes (advogados, contabilistas e 
administradores, dentre outros especialistas no setor), analisando todas as 
informações financeiras disponíveis: demonstrativos (balanços patrimoniais, DRE, 
fluxo de caixa), declarações de imposto de renda, livros fiscais de, pelo menos, cinco 
anos. Ademais, deve-se verificar junto aos órgãos competentes se não há passivos 
financeiros, fiscais ou trabalhistas relevantes. 
Em relação ao passivo trabalhista, isto é particularmente importante. Algumas 
empresas não cumprem os preceitos trabalhistas legais, como jornadas de trabalho 
extensas, folgas e férias insuficientes, pagamento de horas extras em desacordo com 
a legislação, não pagamento de adicionais como periculosidade e insalubridade ou 
até o não recolhimento de encargos e contribuições sociais, como o FGTS e o INSS. 
Ao adquirir a empresa, o novo proprietário assume toda e qualquer dívida trabalhista 
deixada pelo dono anterior, lembrando que, mesmo depois da rescisão de contrato, 
os funcionários têm um prazo legal para requerer seus direitos. 
Além disso, há fatores não-financeiros que devem ser avaliados, tais como os 
produtos e seu ciclo de vida, seu preço e diferenciação em relação à concorrência, o 
local e a distribuição, também em comparação com os concorrentes. Fatores 
socioambientais deverão ser levados em conta, como a capacidade de absorção do 
produto e crescimento do mercado, instalações físicas e desenvolvimento da região e 
da comunidade. 
 
 
 
 
 
 
21 
 
1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
Por fim, para se fechar a compra é necessária a redação de um contrato 
detalhado entre ambas as partes contendo toda a discriminação do que está sendo 
adquirido e como deverá ser quitado, bem como as demais obrigações e deveres de 
cada parte. 
 
1.2.3 Adquirir uma empresa familiar 
 
Adquirir uma empresa familiar segue o mesmo processo de aquisição de uma 
empresa existente, vista na seção anterior. Entretanto, por uma empresa familiar ser 
considerado um tipo especial de empresa, que possui características peculiares (a 
serem vistas na Aula 3), alguns itens devem ser observados. 
Segundo a consultora Priscilla de Mello, do SEBRAE, 70 % das empresas 
familiares não sobrevivem à morte de seu fundador, encerrando suas atividades, 
enquanto das 30% restantes, apenas uma minoria (5%) sobrevive até a terceira 
geração11. Já pesquisa do PWC de 2016 aponta que apenas 12% das empresas 
familiares chega à terceira geração12. Assim, uma empresa familiar pode ser colocada 
à venda não porque vai mal, ou está em dificuldades, mas por incapacidade de o 
fundador conseguir formar um sucessor (herdeiro(a) que esteja capacitado(a) e 
disposto(a) a assumir a empresa). 
Desse modo, quando da saída do sócio fundador da empresa familiar sem a 
possibilidade de sucessão por um herdeiro, a família tem geralmente três opções: ou 
continuar a empresa, com o risco de perder todo o investimento, contratar um gestor 
profissional ou vender a empresa. A venda de uma empresa familiar, no entender de 
Lemes Júnior (2010, p. 72), pode apresentar uma boa oportunidade tanto para a 
família do fundador quanto para o potencial comprador, possuindo os seguintes 
pontos fortes: 
• Autoridade definida na pessoa do fundador ou empreendedor, só ele negocia. 
• Interesse comum no sucesso da empresa. 
 
11 SEBRAE-SC. Disponível em: <http://www.sebrae-
sc.com.br/newart/default.asp?materia=10410>. Acesso: 04 Mar. 2019. 
12 PWC. Disponível em: <https://www.pwc.com.br/pt/setores-de-atividade/empresas-
familiares/2017/tl_pgef_17.pdf>. Acesso em 04.Mar. 2019. 
http://www.sebrae-sc.com.br/newart/default.asp?materia=10410
http://www.sebrae-sc.com.br/newart/default.asp?materia=10410
https://www.pwc.com.br/pt/setores-de-atividade/empresas-familiares/2017/tl_pgef_17.pdf
https://www.pwc.com.br/pt/setores-de-atividade/empresas-familiares/2017/tl_pgef_17.pdf
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
• Facilidade de transmissão de informações e da cultura empresarial. 
• Simplicidade de estrutura. 
• Flexibilidade dos métodos e processos. 
• Clima de confiança e segurança. 
• Carteira de clientes e cadastro de fornecedores implantados. 
• Para o comprador: subavaliação no momento de vender, após a saída do 
empreendedor. 
• Contudo, segundo o mesmo autor, podem-se destacar os seguintes pontos 
negativos: 
• Na maioria dos casos não possui gestão profissional. 
• Ausência de um planode negócios escrito. 
• O ambiente da empresa se isola, face aos acontecimentos de mercado. 
• Confusão entre o patrimônio da empresa e da família. 
• Falta de controles em geral, principalmente os financeiros. 
• Geralmente os financiamentos obtidos para a empresa são em nome da 
pessoa física do empreendedor. 
• Problemas com a sucessão. 
Deste modo, considerando uma empresa familiar como um tipo especial de 
empresa, podemos verificar que sua aquisição pode-se revelar uma boa oportunidade, 
desde que tomados os devidos cuidados com os pontos negativos apontados. 
 
1.2.4 Participar de uma cisão ou de um processo de terceirização 
 
Muitas empresas crescem além de um determinado tamanho ótimo e tomam a 
decisão administrativa de repassarem parte de seu patrimônio e operações a outras 
empresas. A cisão ocorre quando uma empresa transfere partes de seu patrimônio a 
terceiros, podendo se extinguir (caso transfira seu patrimônio total). Essa transferência 
pode ser dar por um contrato de venda, na qual a empresa cindida vende uma parte 
do patrimônio e de suas operações a um empreendedor. 
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
A diferença desta opção em relação à vista na seção 1.2.2 (aquisição de 
empresa existente) é que a compra não é da empresa inteira, mas apenas de uma 
parte. 
 
Exemplo: Por exemplo, uma indústria metalúrgica que trabalhe com fundição de 
todos os tipos metais pode decidir trabalhar apenas com alumínio, vendendo seu 
patrimônio relativo à produção e venda de outros metais a outras empresas. 
Isto pode envolver a transferência de máquinas e equipamentos, instalações 
prediais, mão de obra, carteira de clientes, contratos com fornecedores etc. 
dependendo das condições acertadas. Já na terceirização, uma empresa resolve 
estrategicamente focar no seu negócio principal (core business), de modo a 
despender seus esforços naquilo que faz melhor, repassando a terceiros as atividades 
complementares ou acessórias. 
 
Exemplo:Por exemplo, as empresas costumam terceirizar atividades como 
alimentação dos funcionários, transporte, serviços de recrutamento e seleção, 
contabilidade, logística e distribuição, dentre outros. 
Assim, para um empreendedor pode ser interessante ser um terceirizado, 
realizando parte das atividades de uma grande empresa, de modo a especializar-se 
nisso e ganhar mercado prestando serviços de qualidade a preços inferiores ao que 
as empresas teriam se realizassem as atividades internamente. Lemes Júnior (2010, 
p. 73) destaca os seguintes pontos positivos da terceirização: 
• Redução de custos fixos para a empresa contratante. 
• Possibilidade de sobrevivência e lucro para a empresa contratada. 
• Não necessidade de imobilizar capital em infraestrutura. 
• Maior flexibilidade. 
• Maior tempo para dedicar-se ao que realmente importa: o seu produto. 
Enquanto que os pontos negativos, envolvem: 
• Correr o risco de terceirizar tudo, inclusive áreas estratégicas e sigilosas da 
empresa. 
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
• Empregados da terceirizada são menos comprometidos do que os de uma 
empresa. 
• A contratante pode ser citada perante a Justiça do Trabalho juntamente com a 
contratada. 
 
1.2.5 Participar de franquia (ou franchising) 
 
Outra opção de empreendedorismo que vem crescendo é a franquia (ou 
franchising), que é um sistema comercial que gira em torno de um contrato legal entre 
duas partes, no qual é concebido a uma das partes (o franqueado) a prerrogativa de 
comerciar um produto ou serviço e dirigir uma empresa como um proprietário 
individual, mas isso deve ser feito de acordo com os métodos e termos especificados 
pela outra parte (o franqueador) (LONGENECKER et al., 2018, p. 68). 
 
Exemplo: Por exemplo, um franqueador, como a rede Subway ou a brasileira O 
Boticário, concede pontos-de-venda, a título de franquia, a empreendedores locais 
(franqueados) por um tempo determinado. 
Basicamente o franqueador passa o know-how do negócio (processo e produto 
ou serviço) e o direito de uso de sua marca e o franqueado paga royalties (geralmente 
um percentual das vendas). O setor de franquias no Brasil tem aumentado ano a ano, 
conforme mostra a figura 2.1, com o faturamento do setor de franchising nos últimos 
5 anos. 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
Figura 2. – Faturamento do setor de franchising brasileiro 
Fonte: ABF. Disponível em <https://www.abf.com.br/wp-content/uploads/2019/02/Desempenho-
do-Franchising-Brasileiro-em-2018-e-estudo-sobre-Microfranquias.pdf>. Acesso: 04 Mar. 2019. 
São várias as vantagens de o empreendedor se tornar um franqueado13: 
• Treinamentos. Você aprenderá não só a executar os processos operacionais 
para execução do produto ou serviço, mas também aprenderá a como vendê-
los, como negociar com fornecedores e até como gerir administrativa e 
financeiramente o negócio. Estes últimos são particularmente importantes para 
empreendedores que não têm formação administrativa. Normalmente os 
treinamentos têm longa duração e servem como processo de seleção para 
aprovação do franqueado. 
• Assistência financeira. Ao se associar a uma franquia, o empreendedor, além 
de uma assessoria financeira, tem um histórico e um prognóstico futuro a 
apresentar para um banco ou um agente de financiamento para captar recursos 
para seu início. Um empreendedor que monta sua empresa do zero terá maior 
dificuldade e taxas de juros significativamente maiores. Além disso, vários 
franqueadores trabalham com financiamento que pode ser pago pelo 
franqueado com o resultado de suas operações, bem como condições 
comerciais especiais de pagamento de matéria prima, aliviando a necessidade 
de capital de giro do franqueado14. 
• Benefícios operacionais. Normalmente os produtos e serviços de uma rede 
de franquias têm reconhecimento e aceitação, além de um processo produtivo 
otimizado e padronizado, resultado de muitos anos de aperfeiçoamento em 
centenas de unidades em diversos locais. Os métodos de gestão e marketing 
usados também possuem grande desenvolvimento e estão, normalmente, 
amplamente testados. Soma-se a isso o tamanho da corporação, que permite 
altos investimentos em tecnologia e desenvolvimento de novos produtos. 
 
13Longenecker et al. (2018, p. 69-71) 
14Cada tipo de franquia e contrato deve ser avaliado quanto a este quesito. Há franqueadores 
que, ao contrário, exigem altos investimentos antecipados do franqueado, dificultando sua gestão 
financeira. 
https://www.abf.com.br/wp-content/uploads/2019/02/Desempenho-do-Franchising-Brasileiro-em-2018-e-estudo-sobre-Microfranquias.pdf
https://www.abf.com.br/wp-content/uploads/2019/02/Desempenho-do-Franchising-Brasileiro-em-2018-e-estudo-sobre-Microfranquias.pdf
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
• Todavia, isto não é garantia que todas as franquias terão sucesso em todos os 
casos, pois o processo de franchising possui limitações, tais como15: 
• Custos da franquia. Um empreendedor candidato a franqueado deve 
considerar os diversos custos incidentes, tais como: taxa inicial de franquia (a 
ser pago ao franqueador antes de iniciar o negócio); custos de investimento 
(aluguel ou compra do ponto comercial, móveis e equipamentos, aquisição de 
estoque etc.); pagamento de royalties (percentual sobre a receita bruta); custos 
com publicidade (contribuição dos franqueados para um fundo de publicidade 
para promover a marca). 
• Restrições sobre operações comerciais. O franqueado possui uma série de 
restrições contratuais que limitam sua atuação, tais como: restrição de território 
(não podendo expandir-se ou mudar de área sem autorização do franqueador); 
restrição de layout (não há como mudar a disposição ou o aspecto visual do 
pontode venda); restrição de produtos e serviços (não podem ser alterados, 
excluídos ou sofrer inclusão sem autorização); restrição sobre horário de 
funcionamento e publicidade e propaganda. 
• Perda da independência. Aqueles empreendedores que largam o emprego 
para se dedicar a algo próprio e poder fazer as coisas à sua maneira, sem 
imposição de terceiros, poderão se decepcionar com uma franquia, pois o 
franqueador possui contratualmente vários controles, auditorias e fiscalizações 
que reduzem o poder do franqueado. Além disso, o franqueado não tem 
garantia que o contrato será renovado após seu prazo de vigência, que gira em 
torno de 15 ou 20 anos. 
• Falta de suporte do franqueador. Vários franqueados reclamam que o 
franqueador não honra seus compromissos e não dá suporte em pontos 
fundamentais como melhoria e garantia da qualidade do produto, apoio 
promocional deficiente, aumento nos preços dos insumos, falta de treinamento 
continuado, dentre outros. 
Pesquise e aprenda: 
 
15Longenecker et al.(2018, p. 72-73) 
 
 
 
 
 
 
27 
 
1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
Se você se interessou por essa forma de iniciar sua carreira empreendedora, visite o 
site da Associação Brasileira de Franchising – ABF (http://www.portaldofranchising.com.br/) 
e descubra a franquia que se adapta a você no espaço: Encontre sua franquia. 
 
Até aqui vimos as diversas formas que um empreendedor pode iniciar seus 
empreendimentos: criando uma nova empresa, adquirindo um negócio existente, 
comprando uma empresa familiar, participando de uma cisão ou terceirização ou até 
sendo franqueado. 
 
Aprimore seus estudos: 
Para você se aprofundar nos estudos dos temas abordados nesta aula, os seguintes 
capítulos dos livros constantes das referências bibliográficas podem ser consultados: 
Lemes Júnior (2010, cap. 3). 
Longenecker et al. (2018, cap. 4). 
ABF. https://www.abf.com.br 
SEBRAE. http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae 
Portal do Empreendedor. http://www.portaldoempreendedor.gov.br/ 
 
1.2.6 Empresas familiares 
 
Esta aula trabalha o tema das empresas familiares, um tipo de empresa que 
possui características muito especiais. Talvez você seja sócio, esteja trabalhando ou 
já trabalhou em uma empresa familiar. Digo isso porque as empresas familiares, tanto 
no Brasil quanto nos Estados Unidos, correspondem a maioria das empresas formais. 
Se considerarmos a economia informal, este número tende a aumentar. Alguns 
autores chegam a estimar em torno de 90% a participação das empresas familiares 
nas empresas de pequeno porte16. Além disso, há empresas familiares de todos os 
portes, desde uma microempresa até uma gigante, como a Ford e a Walmart. 
 
16Lemes Júnior (2010, p. 50) 
http://www.portaldofranchising.com.br/
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae
http://www.portaldoempreendedor.gov.br/
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
Já estudo do SEBRAE, realizado em 2016 com amostragem de 6.617 
empresas em todo o País, aponta para 52% o percentual de empresas familiares no 
universo das micro e pequenas empresas, conforme mostra a figura 3. 
 
Figura 3– Empresas familiares no universo das MPE 
Fonte: SEBRAE - A influência das empresas familiares na realidade de negócios do país (2017)17. 
 
Independente dos números, advindos de pesquisas com metodologias e fontes 
diferentes, com certeza as empresas familiares tem um peso significativo no 
quantitativo das empresas. Mas o que pode ser considerada uma empresa familiar? 
Para nosso estudo, uma empresa familiar é aquela “na qual dois ou mais 
membros de uma mesma família são proprietários ou a operam em conjunto ou por 
sucessão” (LONGENECKER et al., 2018, p.82). O grau desse envolvimento dos 
membros da família pode variar em cada empresa, podendo ter alguns membros no 
comando enquanto outros trabalham em funções operacionais. 
 
Para refletir: 
 
17 Disponível em: < http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/a-influencia-das-empresas-
familiares-na-realidade-de-negocios-do-pais,db033f55e3bfc510VgnVCM1000004c00210aRCRD >. Acesso 
em 04.Mar. 2019 
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
E quais são as características de uma empresa familiar que a torna diferente 
das empresas não-familiares? 
Para responder a essa questão, faremos novas perguntas: 
• Quando um funcionário não está correspondendo às expectativas, ele é 
demitido e isso geralmente causa pouco impacto no restante da corporação. 
Mas, se o funcionário for membro da família, como será a reação? 
• Se João tem desempenho melhor que Pedro, ele merece receber salário mais 
alto. Mas, e se eles forem filhos do proprietário da empresa? Salários diferentes 
poderão gerar disputas e ressentimentos? 
O que ocorre nesses, e em outros exemplos semelhantes, é que uma empresa 
familiar mistura duas instituições distintas: a empresa e a família. Cada uma tem uma 
estrutura e valores específicos, que podem gerar conflitos quando em confronto. 
Por exemplo, o valor fundamental de uma família é a união e o bem-estar de 
seus membros. Já o valor maior de uma empresa, na maioria das vezes, é o lucro. 
Quando uma decisão que envolva esses valores deve ser tomada pelos gestores da 
empresa, a situação pode ficar delicada. 
 
Estudo de caso: 
Imagine-se na gestão de uma empresa familiar às voltas com o dilema: 
mandamos o parente embora e contratamos um profissional mais competente, 
aumentando o lucro; ou nos contentamos com um lucro menor, mantendo o 
parente na empresa e a união familiar? 
 
Este tipo de questionamento, e outros parecidos, fazem parte do cotidiano de 
muitas empresas familiares. Quando fazemos a pergunta: “o que vem primeiro, a 
empresa ou a família?”, muitas pessoas diriam que é a família, mas pense em quantos 
empreendedores(as) se dedicam demais à empresa, passando pouco tempo com os 
filhos ou companheiros(as)? 
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
Para entendermos essa competição, temos de analisar as diversas situações ou 
formas de envolvimento entre os indivíduos e a empresa. A figura 4 nos ajuda a fazer 
essa divisão: 
 
Figura 4– O modelo de três círculos da empresa familiar 
Fonte: adaptado de Tagiuri e Davis apud Longenecker et al. (2018, p. 83) 
 
No circulo Propriedade se encontram todos os indivíduos que têm participação 
acionária na empresa, podendo ser familiares ou não, atuarem ou não, na empresa. 
No círculo Família, estão as pessoas que fazem parte da família, não importando se 
são sócios ou trabalham na empresa. No círculo Empresa estão aqueles que 
trabalham na empresa, que podem pertencer ou não à família. Desta forma, temos 
sete situações, conforme numeração na figura, em que podem ser classificados os 
indivíduos em uma empresa familiar: 
• São membros da família que não são sócios da empresa e nem trabalham nela, 
por exemplo, algum irmão que não pertença à sociedade. 
• São sócios da empresa, mas não pertencem à família nem trabalham na 
empresa, por exemplo, investidores financeiros. 
• São funcionários da empresa que não pertencem à família. 
• São membros da família e sócios da empresa, mas que não trabalham nela. 
Por exemplo, um filho que herdou a empresa junto com os irmãos mais tem 
uma vida profissional à parte. 
• São sócios e gestores da empresa, mas que não fazem parte da família. 
2
Propriedade
3
Empresa
1
Família
4 5 
6 
7 
 
 
 
 
 
 
31 
 
1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
• São membros da família que trabalham na empresa, mas não são sócios, por 
exemplo, um primo ou sobrinho que é contratado para algum cargo 
operacional. 
• São membros da família, sócios e gestores da empresa. São as pessoasque, 
de fato, comandam a empresa. 
Pode-se notar que o grau de influência e os interesses variam de acordo com 
a situação representada. Quanto mais dentro do círculo familiar, em geral, maior a 
pressão para que os valores familiares prevaleçam e, fora desse limite, tendem a 
prevalecer os valores corporativos. 
Não há uma regra ou um conjunto de melhores práticas que diga como os 
gestores de empresas familiares devam se comportar. Permitir que a empresa vá à 
falência para preservar os valores familiares não é o ideal, da mesma forma que levar 
a família à “falência” em nome da sustentabilidade da empresa, também não. Há que 
se buscar o melhor equilíbrio possível. Alguns papéis e correspondentes 
características podem ser identificados nas empresas familiares: 
 
• Pais e filhos: normalmente os pais são conservadores e os filhos mais 
arrojados. O conflito de gerações familiares costuma vir à tona, com o(s) 
filho(os) desafiando a autoridade paterna(materna). Além disso, os pais 
fundadores ainda têm que lidar com fatores como motivação, leniência (passar 
a mão na cabeça), favoritismo, dentre outros. 
• Marido e mulher: a relação conjugal pode se fortalecer e trazer enormes 
benefícios à empresa, mas o contrário pode também ocorrer, quando assuntos 
ou problemas corporativos são levados para casa deteriorando a relação 
afetiva. Disputas pelo poder, melindres ou ciúmes podem contaminar gestão 
da empresa, com evidentes resultados negativos. 
• Irmãos: a rivalidade entre irmãos pode ser um elemento propulsor e benéfico 
para e empresa, mas também pode ser um elemento desagregador se os 
conflitos não forem satisfatoriamente administrados. 
• Parentes não-consanguíneos: noras, genros ou cunhados, à medida em que 
a empresa cresce, podem ser convidados a integrar seu quadro funcional. Isto 
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
pode trazer sangue novo e novas visões ao ambiente normalmente fechado da 
cultura familiar, mas também pode causar problemas. 
Para refletir: 
Você pode falar mal do seu irmão e no outro dia estarem se abraçando, 
mas e se você falar mal da esposa dele? O que poderia acontecer? Por que 
você acha que isso ocorre? 
O objetivo da reflexão acima é ponderar que nem todo comportamento aceito 
pela família nuclear (pais e filhos) é tolerado pelos membros agregados. Por isso é 
muito importante administrar tanto as relações familiares quanto as empresariais, 
buscando equilíbrio e homeostase no sistema organizacional formado. 
Assim, devido ou apesar dessas especificidades, uma empresa familiar tem 
vantagens e desvantagens em relação às empresas convencionais. Lemes Júnior 
(2010, p. 51) apresenta alguns pontos positivos das empresas familiares: 
• União de esforços (o que inclui sacrifícios pessoais) para alcançar o sucesso, 
já que a renda familiar depende da empresa. 
• Lealdade e fidelidade entre o fundador/empreendedor e os demais familiares. 
• Existência de laços afetivos. 
• Utilização da empresa para “treinar” durante muitos anos, o(s) sucessor(es) na 
gestão dos negócios. 
• Maior flexibilidade e agilidade na tomada de decisões. 
E, na sequência, o mesmo autor (2010, p. 51-52) destaca os pontos negativos: 
• Utilização dos recursos da empresa permitindo confusão patrimonial. 
• As desavenças podem ser mais sérias do que com outros empregados não 
membros da família, pois não se pode simplesmente demitir e contratar outros. 
• Resistência à adoção de técnicas de planejamento e controle. 
• Resistência à contratação de gestor profissional. 
• Decisão centralizada no fundador, muitas vezes de forma autoritária. 
• Disputa pela sucessão, que poderá levar à venda da empresa. 
 
 
 
 
 
 
33 
 
1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
A figura 5 apresenta um modelo de empresa familiar de sucesso, segundo visão 
do SEBRAE. 
 
Figura 5– Modelo da empresa familiar de sucesso 
Fonte: adaptado de SEBRAE-PR apud Lemes Júnior (2010, p. 52) 
 
Note que três pontos se destacam: 1) formalização, 2) separação entre os 
papéis familiares e gestores, e 3) profissionalização. Ward (apud LONGENECKER et 
al., 2018, p. 92) aponta algumas boas práticas nesse sentido: 
• Estimular novos modos de pensar e reciclar entendimentos estratégicos. 
• Atrair e manter gestores excelentes que não façam parte da família. 
• Criar uma organização flexível e inovadora. 
• Criar e conservar capital. 
• Preparar sucessores para assumir a liderança. 
• Explorar a vantagem competitiva de possuir uma empresa familiar. 
• Pessoal, chegamos ao fim da Unidade I, que trabalhou o empreendedorismo, 
com foco no perfil do empreendedor, as diversas formas de se iniciar um 
empreendimento e as empresas familiares. 
 
•Composição societária adequada/equilíbrio
•Direitos de herança claros
•Diferenciar empresa/patrimônio familiar
•Acordos formalizados
Propriedade
•Diferenciar papéis: família/gestão
•Preservar diferenças de espaço
•Aceitar diferenças de poder
•Estimular desenvolvimento
•Dar suporte (confiança)
Família
•Divisão clara de responsabilidades
•Transparência do processo decisório
•Respeitar executivos profissionais
•Desenvolvimento constante
•Empenho na profissionalização
Negócio
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
Agora vamos à Unidade II, que trabalhará as micro e pequenas empresas, sua 
realidade, aspectos legais e instituições e programas que a apoiam. 
Aprimore seus estudos: 
Para você se aprofundar nos estudos dos temas abordados nesta aula, os seguintes 
capítulos dos livros constantes das referências bibliográficas podem ser consultados: 
Longenecker et al. (2018, cap. 5). 
Lemes Júnior (2010, cap. 2). 
Machado, Hilka. Reflexões sobre concepções de família e empresas familiares. 
Revista Psicologia em Estudo, Maringá, v. 10, n. 2, p. 317-323, mai./ago. 2005. 
Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/%0D/pe/v10n2/v10n2a19.pdf>. Acesso em 
04 Mar. 2019. 
 
 
 
 
 
 
 
 UNIDADE II – MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
Prezado(a) aluno(a), na primeira unidade estudamos o processo 
empreendedor. Vimos os tipos e características dos empreendedores, as distintas 
formas de se montar um empreendimento e também um tipo de empresa especial: as 
empresas familiares. 
Nesta Unidade II veremos em detalhes as pequenas empresas. O que é uma 
pequena empresa, qual a sua realidade e importância hoje, no Brasil e no mundo; 
quais seus principais problemas e causas do seu fracasso. Por fim, estudaremos os 
aspectos legais, como abrir uma empresa e as instituições e programas no Brasil 
apoiam as micro e pequenas empresas. Vamos lá? 
http://www.scielo.br/pdf/%0D/pe/v10n2/v10n2a19.pdf
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
 
2.1 REALIDADE E IMPORTÂNCIA DAS MPE 
 
O que é uma pequena empresa? Como classificar uma micro, pequena, média 
ou grande empresa? Há algum critério universalmente aceito? Não há um padrão 
único usado para definir o tamanho das empresas, seja no Brasil ou nos demais 
países. Até mesmo dentro de um país, dependendo da região e da organização 
avaliadora, os critérios podem variar. 
 
Para refletir: 
Mesmo que não haja um critério único, você poderia dizer quais variáveis 
poderiam ser avaliadas para se definir o tamanho da empresa? 
Acertou se disser itens como seu faturamento ou receita, o valor de seus ativos 
e a quantidade de funcionários. Intuitivamente, se compararmos uma empresa com 
vendas anuais de R$ 100 milhões e 1000 funcionários a uma empresa com 
faturamento de R$ 1 milhão e 50 funcionários, podemos inferir que a primeira é bem 
maior que a segunda. 
O Estatuto Nacional da MPE18, estabelecido pela Lei Complementar Federal 
123 de dez/2006 e suas sucessoras, define uma microempresa aquela que tem receita 
bruta anual inferior a R$ 360.000,00 e a empresa de pequeno porte aquela cujo 
faturamentoesteja compreendido entre R$ 360.000,01 e R$ 4.800.000,00. Esses 
valores são atualizados periodicamente. Por isso é importante pesquisar e se 
atualizar. Mas, além da receita, como dissemos, há outros critérios para se definir o 
porte de uma empresa, conforme tabela 2. 
Tabela 1 – Critérios para determinação do porte da empresa 
Critérios Microempresa Pequena empresa 
 
18Disponível em: < http://www.leigeral.com.br/legislacao/detalhes/6689-Lei-Complementar-123-
2006-Estatuto-Nacional-da-Micro-e-Pequena-Empresa >. Acesso: 04 Mar. 2019. 
http://www.leigeral.com.br/legislacao/detalhes/6689-Lei-Complementar-123-2006-Estatuto-Nacional-da-Micro-e-Pequena-Empresa
http://www.leigeral.com.br/legislacao/detalhes/6689-Lei-Complementar-123-2006-Estatuto-Nacional-da-Micro-e-Pequena-Empresa
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
Simples nacional – Receita bruta até R$ 360 mil 
até R$ 4,8 
milhões 
SEBRAE (indústria e construção)–número de 
empregados 
até 19 de 20 a 99 
SEBRAE (comércio e serviço)- número de emprega- 
dos 
Até 9 de 10 a 49 
MERCOSUL Resol. 59/08 (indústria) - receita até US$ 400 mil até US$ 3,5 milhões 
MERCOSUL Resol. 59/08 (comércio e 
serviços) - receita 
até US$ 200 mil até US$ 1,5 milhão 
Fonte: adaptado e atualizado de Lemes Júnior (2010, p. 44) 
Nos demais países também não há um critério único para classificação do porte 
de uma empresa. Nos EUA, uma empresa com até 500 funcionários é considerada de 
pequeno porte; já na União Europeia (UE) o critério é parecido como brasileiro, ou 
seja, a micro empresa vai de 1 a 9 empregados e a pequena empresa, de 10 a 4919. 
Já Leone e Leone (2012) apresentam diversos critérios para se tentar mensurar o 
tamanho de uma empresa. São critérios quantitativos: 
• Número de empregados; 
• Volume anual de vendas; 
• Faturamento (ou receita) anual bruto; 
• Capital Social, Estrutura de Financiamento, Valor do Passivo, Valor do 
Patrimônio Líquido; 
• Valor do Ativo Imobilizado; 
• Consumo de energia; 
• Centros de lucros; 
• Quantidade de dirigentes; 
• Quantidade de contratos; 
 
19Lemes Júnior (2010, p. 44-45) 
 
 
 
 
 
 
37 
 
1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
• Quantidade de produtos; 
• Participação no mercado. 
• São critérios qualitativos: 
• Gestão centralizada; 
• Estrutura organizacional simples; 
• Pouca especialização; 
• Sistema de informação simples; 
• Recursos escassos; 
• Tomada de decisão intuitiva; 
• Falta de dados quantitativos. 
O quadro 2 apresenta, de forma sucinta, alguns diferenciais entre pequenas e grandes 
empresas no tocante às diversas variáveis de comparação. 
Quadro 2 – Diferenças entre Pequenas e Grandes Empresas. 
Característica Grande Empresa Pequena Empresa 
Adaptabilidade Pequena Grande 
Administração Profissional Pessoal ou familiar 
Capacidade de interpretar e 
utilizar políticas e dispositivos 
legais 
Grande Pequena 
Capacidade de utilizar especialistas Grande Pequena 
Capacitação profissional Especializada Não-especializada 
Capital Dissolvido Concentrado 
Concentração de recursos Capital Trabalho 
Decisão Descentralizado Centralizado 
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
Estrutura Organizada Informal 
Flexibilidade Grande Pequena 
Forma jurídica Sociedade anônima Limitada 
Ganhos de escala Grandes Pequenos 
Recursos financeiros Abundantes Escassos 
Sistemas de informação 
Complexos, 
formalizados e 
informatizados 
Simples, informais e 
manuais (mecaniza- 
dos) 
Utilização de tecnologia Alta Baixa (artesanal) 
Fonte: adaptado de Kassai (1997, p.5) apud Leone e Leone (2012) 
O professor Waldyr Fortes, da Universidade Estadual de Londrina (UEL) 
escreveu um artigo no qual avalia essa profusão de critérios nos seguintes termos: 
• verifica-se que existe um grande número de tentativas para se conceituar as 
pequenas e médias empresas, que consideram o número de funcionários e o 
critério de faturamento, mas nenhum deles satisfaz plenamente a necessidade 
de uma caracterização que considere as peculiaridades regionais, os ramos de 
negócios, o maior ou menor emprego de mão-de-obra e o alcance dessas 
empresas 
• concluindo que um critério geral baseado apenas em uma variável não é 
suficiente para se caracterizar plenamente o porte da empresa (FORTES, 
2014). 
• O mesmo autor sugere a utilização de um gabarito20 para determinação do 
porte da empresa, baseado em 29 variáveis, tais como origem do empresário 
e do capital, estrutura da organização, nível de assessoramento, atividades de 
 
20 Disponível em: <http://www.portal-
rp.com.br/bibliotecavirtual/outrasareas/administracao/0007.htm>. Acesso em 24 Jul. 2014. 
http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/outrasareas/administracao/0007.htm
http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/outrasareas/administracao/0007.htm
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
pesquisa e desenvolvimento, processo de vendas, área de operação, nível de 
reinvestimento, dentre outros. 
Para refletir: 
E por que é importante se determinar o porte da empresa e se estudar 
as micro e pequenas empresas? 
 
Em primeiro lugar, a depender do tamanho da empresa, o diagnóstico de 
problemas e proposições de soluções podem ser bastante diferentes. Por exemplo, 
uma falta de mão de obra especializada em uma grande empresa pode demandar 
ações distintas do que ter o mesmo problema em uma microempresa. Assim, mesmo 
que houvesse poucas empresas, seu estudo seria relevante para entender sua 
estrutura e funcionamento, de modo a permitir à Ciência da Administração auxiliá-las 
em seu desenvolvimento. 
Entretanto, elas não são poucas, ao contrário, 99% das empresas são 
classificadas como micro ou pequenas empresas, seja no Brasil ou nos Estados 
Unidos (no restante do mundo ocorre o mesmo). Ou seja, é um equivoco dizer que 
por ser de pequeno porte sua importância é baixa. Segundo Longenecker et al. (2018, 
p.7), nos EUA, as pequenas empresas: 
• Representam mais de 99,7% de todos os empregadores. 
• Empregam mais da metade de todos os funcionários do setor privado. 
• Pagam 44,5% do total da folha de pagamento privada dos Estados Unidos. 
• Geram, anualmente, de 60% a 80% de todos os novos postos de trabalho. 
• Produzem 13 a 14 vezes mais patentes por empregado que as grandes 
empresas produtoras de patentes. 
No Brasil, a situação não é diferente. Veja, no gráfico apresentado na figura 6, 
a participação relativa das MPE no total de estabelecimentos, empregos e massa de 
remuneração paga aos empregados formais de 2005 a 2015. Na pesquisa foram 
consideradas as empresas privadas não agrícolas. 
 
 
 
 
 
 
40 
 
1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
 
Figura 7– Participação relativa das MPE na economia. 
Fonte: MTE. Rais – Anuário das MPEs 2015 do SEBRAE/DIEESE21 
Repare que cerca de 99% dos empreendimentos, 54% dos empregos e 44% 
da massa salarial vêm de micro e pequenas empresas. Segundo o mesmo relatório, 
em 2015 havia no Brasil em torno de 6,8 milhões de empresas de micro e pequeno 
portes e o crescimento médio do número de MPE no período entre 2005 e 2015 foi de 
2,5% ao ano. 
A figura 7 mostra a distribuição das MPE no Brasil por setor de atividade 
econômica entre 2005 e 2015. Note que, ao longo desses anos, o ramo da indústria 
se manteve relativamente estável, com pequena queda, o do comércio diminuiu 9 
pontos percentuais, enquanto os setores de construção e serviços cresceram, 
aproximadamente, 2 e 7 pontos percentuais respectivamente. 
 
21 Disponível em: 
<https://www.dieese.org.br/anuario/2017/anuarioDosTrabalhadoresPequenosNegocios.pdf>. 
Acesso em 04 Mar. 2019. 
https://www.dieese.org.br/anuario/2017/anuarioDosTrabalhadoresPequenosNegocios.pdf41 
 
1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
 
Figura 7.1 – Distribuição das micro e pequenas empresas por setor de atividade econômica. 
Fonte: MTE. Rais – Anuário das MPEs 2015 do SEBRAE/DIEESE18. 
 
Segundo o relatório do SEBRAE/DIEESE (2017, p.39) a queda das 
participações relativas do comércio e da indústria ocorreu porque o ritmo de expansão 
das MPEs nesses setores foi inferior à média das MPEs no país. O comércio cresceu 
0,6% a.a., a indústria 2,0% a.a contra 2,5% a.a. na média nacional. Já o crescimento 
das participações relativas dos serviços e da construção está associado ao ritmo mais 
acelerado de criação de novas empresas nesses setores, com taxas de crescimento 
anual de 4,6% a.a. e 8,4% a.a., respectivamente. 
O maior dinamismo do dos serviços pode estar associado às mudanças 
progressivas na distribuição da renda pessoal e ao aumento do consumo das famílias 
no período, além de ser um movimento esperado para as economias de renda média, 
como a brasileira. Já o dinamismo da construção pode estar associado, 
principalmente, ao aquecimento do setor imobiliário no país e também aos programas 
de investimento em infraestrutura que foram anunciados no período. 
Agora que já entendemos sua importância na Economia, quais seriam as 
vantagens competitivas que as micro e pequenas empresas levam em relação 
àquelas de médio e grande portes? Para Fortes (2014), são vantagens das pequenas 
empresas: 
 
 
 
 
 
 
42 
 
1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
• Flexibilidade e capacidade de adaptação. Por serem menores e mais ágeis 
se adaptam melhor a novas situações e conjunturas. 
• Mobilidade. Mudam rapidamente sua linha de produtos para se adequar a 
exigências do mercado. 
• Decisões rápidas. A menor burocracia permite decisões mais ágeis. 
• Contato direto com os clientes. A estrutura enxuta permite que os gestores 
fiquem próximos dos clientes, ouvindo suas demandas diretamente, sem 
intermediários. 
• Informalidade comportamental. As relações mais pessoais favorecem a 
compreensão e a união de esforços. 
• Sentimento de grupo. A informalidade faz com que os funcionários 
desenvolvam um senso de pertencimento e busquem participar das decisões 
empresariais. 
• Baixo ponto de equilíbrio. Com custos fixos mais baixos, a empresa 
consegue sobreviver com uma produção menor. 
• Independência e liberdade de ações. Como a cúpula se resume a um ou 
poucos sócios, a liberdade de decisões é ampliada. 
• Maior criatividade e iniciativa. Costumam ser mais audaciosas e abertas às 
inovações. 
• Volume reduzido de investimentos. Com estrutura administrativa e 
burocrática menor, exigindo baixos investimentos, mais recursos podem ser 
destinados ao desenvolvimento de novos produtos e serviços. 
• Antecipação ao mercado. A estrutura enxuta, o contato direto com clientes e 
a capacidade inventiva fazem com que as pequenas empresas sejam mais 
ágeis e antecipem-se ao mercado. 
• Atenção aos detalhes. Como têm menor número de clientes, podem reduzir a 
padronização e customizar produtos e serviços, 
• Contudo, o mesmo autor levanta algumas das desvantagens das empresas de 
pequeno porte em relação às suas concorrentes maiores: 
 
 
 
 
 
 
43 
 
1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
• Dificuldade de acesso a fontes de crédito. Apesar de linhas especiais de 
crédito para esse tipo de empresa, as garantias exigidas a formalidade dos 
procedimentos dificultam o acesso a crédito a baixo custo. 
• Escassez de matéria prima. Os fornecedores dão preferência (em prazo e 
custo) às grandes encomendas, reduzindo a competitividade das pequenas 
empresas. 
• Mentalidade empresarial restrita. Os empresários atuam isoladamente, com 
dificuldades para reivindicações grupais. 
• Indefinição da estrutura operacional. A impossibilidade de o empresário 
administrar tudo e a tendência à centralização acabam por tornar a estrutura 
da empresa indefinida, dificultando a padronização de tarefas e perpetuando 
vícios e distorções organizacionais. 
• Instabilidade constante. O fato de as pequenas empresas viverem na 
dependência de grandes empresas ou de um mercado sobre o qual elas têm 
baixo controle, dificultam o planejamento de longo prazo. 
• Falta de especialização. Tendência à mudança constante de atividades, de 
modo a atender às mais variadas demandas, faz com que as pequenas 
empresas não aprofundem o conhecimento em um mesmo ramo empresarial. 
• Dificuldade na análise do ambiente externo. O empreendedor fica restrito ao 
seu ambiente interno e o baixo nível de assessoramento faz com que ele tenha 
dificuldade de entendimento do ambiente macroeconômico. 
• Sistemas de controle precários. O controle geralmente é realizado pelo 
proprietário de modo informal e não sistemático, reduzindo as chances de 
identificação de problemas e proposição de melhorias. 
• Problemas tecnológicos. Uso de tecnologia mais simples e barata, reduzindo 
a eficiência do negócio. 
• Dificuldades de recrutamento de pessoal. As vantagens oferecidas pelas 
grandes empresas reduzem a atratividade das pequenas na contratação de 
profissionais qualificados. 
Devido a esses problemas, é muito alta a taxa de fracasso das micro e pequenas 
empresas. Na próxima aula estudaremos as causas de insucesso e principais erros 
cometidos pelas MPE. 
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
 
Aprimore seus estudos: 
Para você se aprofundar nos estudos dos temas abordados nesta aula, os seguintes 
capítulos dos livros constantes das referências bibliográficas podem ser consultados: 
Longenecker et al. (2018, cap. 1). 
Lemes Júnior (2010, cap. 2). 
Koteski, Marcos. As micro e pequenas empresas no contexto econômico brasileiro. 
Revista FAE BUSINESS número 8 maio 2004. Disponível em: 
<http://img.fae.edu/galeria/getImage/1/16570546884843246.pdf>. Acesso em 04 Mar. 20 
 
2.1.1 Problemas enfrentados pelas MPE 
 
Na aula anterior estudamos o que é uma MPE e sua importância e realidade 
atual, ressaltando as vantagens e desvantagens em relação às empresas de maior 
porte. Vários são os problemas enfrentados pelas MPE devido a essas desvantagens 
e nesta aula estudaremos as causas das dificuldades e principais erros cometidos por 
essas empresas, o que eleva sua taxa de fracasso e mortalidade. 
Pesquisa do SEBRAE, que acompanhou o histórico de empresas fundadas em 
2006, mostra que no Brasil 27% não sobreviveram a 2 anos de existência, conforme 
figura 5. 
 
Figura 8 – Taxa de mortalidade de empresas de 2 anos para empresas constituídas em 2006 
http://img.fae.edu/galeria/getImage/1/16570546884843246.pdf
 
 
 
 
 
 
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1° Semestre 
 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
Fonte: SEBRAE-NA (2011) 22 
 
Estudo mais recente do SEBRAE de 2016, considerando empresas 
constituídas entre 2008 e 2012 nos diversos setores, pode-se constatar que em média 
77% das empresas sobrevivem por mais de 2 anos, enquanto 23% fecham as portas 
nesse período. A figura 5.2 apresenta o gráfico da pesquisa. 
 
Figura 9 – Taxa de sobrevivência de empresas de 2 anos, por setor 
Fonte: SEBRAE-NA (2011) 23 
Uma ressalva deve ser feita aqui. É importante observar que a diferença de 
metodologia utilizada no estudo, que incluiu as microempresas individuais (MEI) 
apenas a partir de 2010, fez com que os números de 2008 e 2009 (dois primeiros no 
gráfico em cada setor) sejam bastante diferentes dos três últimos. Por exemplo, na 
Indústria, das empresas constituídas em 2008 e 2009, 59% sobreviviam por mais de 
2 anos enquanto daquelas constituídas entre 2010 e 2112, em média 81% 
sobreviviam mais de 2 anos. Isto não se deve a algum fator externo que aumentou a 
sobrevida, mas à mudança de método, que incluiu as MEI na pesquisa. 
Corroborando as pesquisas do SEBRAE, a tabela 2, mostra o índice de 
mortalidade em relação ao tempo de vida da empresa segundo