Aulas Fund Gestão

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FUNDAMENTOS DE GESTÃO 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Cláudio Aurélio Hernandes 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula vamos falar a respeito de alguns conceitos básicos de gestão. 
Ela está dividida em cinco temas principais: 1. Introdução à gestão de 
organizações; 2. Organização de trabalho não profissional; 3. A lógica da gestão 
profissional; 4. Organizações, processos, sistemas e pessoas; e 5. Caos e 
complexidade organizacional. 
O objetivo principal desta aula é fazer uma introdução à gestão de 
organizações e, para isso, definiremos o que é gestão e o que são organizações. 
Discutiremos inicialmente as organizações de trabalho não profissional para 
entendermos a lógica do trabalho e da gestão profissional. 
Por fim, refletiremos a respeito das organizações sob o ponto de vista dos 
processos, sistemas e pessoas. Chegaremos ao ponto de compreender que as 
organizações têm sempre algum nível de caos e de complexidade, ou seja, 
organizações são fenômenos complexos cujas variáveis nem sempre são 
plenamente conhecidas. Por essa razão, a gestão organizacional é tão 
necessária. 
CONTEXTUALIZANDO 
Para contextualizar, vamos refletir sobre coisas limitadas em nossas 
vidas: dinheiro para comprarmos coisas, tempo para nos dedicarmos a uma 
determinada atividade, roupas para estarmos sempre na moda, espaço para 
guardarmos bugigangas, quartos para recebermos visitas, atenção para nos 
concentrarmos em problemas complexos etc. Muitas coisas de nosso dia a dia 
são limitadas, de modo que somos obrigados a otimizar sua utilização. Isso é, 
em certa medida, fazer gestão. 
Toda vez que nos preocupamos com a utilização de um recurso limitado, 
estamos fazendo a gestão desse recurso. Conseguimos aproveitar melhor o 
nosso tempo quando planejamos sua utilização de forma que haja tempo para 
que possamos fazer tudo o que precisamos. Quando chegamos a uma situação 
em que vemos que não teremos tempo hábil para fazer tudo o que devemos, 
podemos, por exemplo, utilizar critérios para definir o que fazer primeiro. Isso é 
fazer gestão de seu tempo. Da mesma forma, mesmo sem saber, fazemos a 
gestão de uma série de outras coisas. Porém, quando falamos de gestão 
 
 
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profissional, as coisas são ainda mais sérias e, para isso, contamos com muitas 
ferramentas e metodologias que podem nos auxiliar. 
O gestor é o indivíduo que faz a gestão. Ele pode ser um administrador 
com formação na área (que é o ideal), ou não (que é o mais comum). Muitos 
profissionais atualmente se dedicam à gestão sem serem administradores. 
Engenheiros muitas vezes criam suas próprias empresas de engenharia, 
médicos e dentistas, suas clínicas de saúde, advogados, seus escritórios de 
advocacia etc. Quando isso acontece, eles passam a desempenhar menos 
funções técnicas de sua área de formação e mais atividades de gestão de suas 
equipes. Da mesma forma, muitas outras pessoas criam seus próprios negócios 
e passam a fazer gestão. Algumas vezes por necessidade, outras vezes por 
terem espírito empreendedor. Todas essas pessoas e profissionais precisam 
compreender as ferramentas básicas de gestão para que tenham maior chance 
de sucesso em suas atividades. Por isso, tem sido cada vez mais comum que 
esses profissionais procurem uma formação em gestão. 
TEMA 1 — INTRODUÇÃO À GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES 
Antes de nos aprofundarmos no conceito de gestão, precisamos 
esclarecer o termo organização, que é muito comum para nós, administradores 
e gestores; nós o usamos para designar empresas, corporações, firmas, 
associações e outros tipos de entidades estruturadas racionalmente para 
determinados fins. 
Na maioria das vezes poderíamos substituir o termo “organização” por 
“empresa”, mas não o fazemos porque “organização” é um conceito bem mais 
abrangente e nos ajuda a dizer que um gestor profissional é tanto capaz de gerir 
uma empresa, quanto um sindicato, ou uma organização não governamental 
(ONG). Ou seja, a gestão de organizações envolve diversos tipos de 
organizações, não apenas aquelas formalmente constituídas ou cuja finalidade 
é a obtenção de retorno econômico-financeiro. 
Podemos, portanto, definir uma organização como sendo duas ou mais 
pessoas trabalhando de forma coordenada e racional para atingir um ou mais 
objetivos comuns. Nesse contexto, a gestão organizacional tem por objetivo 
auxiliar na estruturação e coordenação organizacional, tendo em vista os seus 
objetivos. 
 
 
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A gestão de organizações está diretamente relacionada ao processo de 
planejamento, organização, liderança e controle em uma organização. Nesse 
sentido, o foco da gestão organizacional recai sobre recursos, processos, 
sistemas, pessoas e tudo mais que possa ocorrer no âmbito organizacional. 
Entretanto a gestão tem amplitude definida, pois podemos tanto fazer a gestão 
de toda uma organização se formos proprietários, por exemplo, como fazer a 
gestão de um setor ou departamento. Desse modo, a amplitude da gestão será 
dada pela posição hierárquica que o gestor ocupar nessa organização. Em geral, 
o termo gestor designa o administrador que atua em cargos de gerência nos 
níveis intermediários das organizações. Esse nível também é chamado de nível 
tático das organizações. 
Figura 1 – Estrutura hierárquica das organizações 
 
 
Em uma organização convencional, as decisões estratégicas são 
formuladas no nível mais alto, pelos administradores de topo. Essas decisões e 
estratégias devem chegar ao nível operacional para que sejam levadas a efeito, 
e isso é feito pelos administradores de nível intermediário ou gestores. Dessa 
forma, os gestores desse nível têm um papel fundamental: fazer com que 
estratégias complexas e com metas sejam comunicadas de forma objetiva aos 
níveis organizacionais ligados à execução das tarefas. Nesse caso usamos o 
termo organização convencional porque a forma como as organizações 
elaboram e executam suas estratégias tem evoluído e, embora a área de 
estratégia organizacional seja uma das mais estudadas na área de 
administração, a cada dia as organizações encontram novas formas de gerar 
Nível tático: 
 Implantação das estratégias e 
planejamento de médio prazo; 
 Escopo limitado à área ou função 
organizacional. 
Nível operacional: 
 Ações de curto prazo; 
 Escopo limitado à área ou 
função organizacional. 
Nível tático: administradores/ 
gestores que atuam sobre áreas 
da organização e podem ou não 
gerenciar outros gestores. 
 
Nível operacional: 
gestores que atuam 
sobre áreas da 
organização liderando 
equipes. 
Nível estratégico: 
 Estratégias de longo prazo; 
 Escopo institucional. 
Nível estratégico: 
administradores que atuam 
sobre toda a organização e 
gerenciam outros 
administradores. 
 
 
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diferenciais competitivos. Nesse sentido, muitas vezes o modo convencional de 
se fazer estratégia dá lugar a novos modos inovadores. 
O processo de gestão organizacional está assentado sobre quatro pilares: 
o planejamento, a direção, a organização e o controle (PDOC). Juntos eles 
formam o processo administrativo em organizações e, por isso, vamos detalhar 
cada um deles a seguir. Observe que, embora os apresentemos separadamente, 
na prática, eles acontecem de forma simultânea e complementar e são parte de 
um processo maior, que é a própria gestão organizacional como um todo. 
 Planejamento – Uma boa gestão se inicia com planejamento. Esse é o 
primeiro passo da gestão eficaz, pois é por meio dele que se decidem 
objetivos, metas e formas de atingi-los. Planejar é decidir 
antecipadamente todos os passos importantes de uma organização para 
que as decisões possam ser bem pensadas, e não – como se faz muitas 
vezes – tomadas em momentos de crise, sem tempo para analisar os 
problemas e as possíveis alternativas. Quando não planejamos nossas 
ações em geral, temos de lidar com situações de improviso, com a falta 
de alternativas,ou mesmo ficamos impossibilitados de aproveitar alguma 
oportunidade. 
O planejamento organizacional pode ser de longo, médio ou curto prazo. 
Os planos de longo prazo são associados às questões estratégicas que 
englobam as organizações como um todo, os planos de médio prazo 
devem estar associados aos de longo prazo e atingem principalmente as 
áreas funcionais das organizações, marketing, gestão de pessoas, 
produção etc. Os planos de curto prazo derivam dos planos de médio 
prazo e estão associados às atividades mais operacionais das 
organizações, as chamadas atividades-fim. 
 Organização – Até então, temos usado o termo “organização” para 
designar uma pessoa jurídica, como uma empresa. Todavia a palavra 
também pode ser usada para o processo de organizar. Nesse sentido, 
organização refere-se ao processo de estruturação organizacional e de 
alocação de recursos. Em um processo de organização, define-se, por 
exemplo, a estrutura organizacional. Dito de outra forma, é estabelecido 
como as atividades de uma organização são divididas, organizadas e 
coordenadas. 
 
 
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A estruturação de uma organização demanda uma série de subprocessos 
e, dentre eles, são importantes a divisão de trabalho, a 
departamentalização e o estabelecimento de políticas de coordenação. 
Todas essas questões estão ligadas à estrutura formal da organização 
que é aquela que podemos ver normalmente representada em 
organogramas. 
Quadro 1 – Como se estrutura uma organização 
 Estrutura organizacional: a forma pela qual as atividades de uma organização são 
divididas, organizadas e coordenadas. 
 Divisão de trabalho: a decomposição de uma tarefa complexa em componentes, de modo 
que os indivíduos sejam responsáveis por um conjunto limitado de atividades e não pela 
tarefa como um todo. 
 Departamentalização: agrupamento em departamentos de atividades de trabalho que 
sejam semelhantes ou logicamente conectadas. 
 Coordenação: integração das atividades realizadas pelas partes separadas de uma 
organização para alcançar objetivos organizacionais. 
Fonte: Stoner; Freemann, 1994. 
 Direção – A gestão organizacional é feita por pessoas, para pessoas e 
por meio de pessoas. Já a direção refere-se aos aspectos humanos 
ligados à gestão, e tem como temas importantes relacionados a ela a 
liderança, a comunicação, a motivação e a coordenação. 
A liderança é dada pela relação entre líderes e liderados, com os primeiros 
influenciando as ações dos segundos. É o processo de dirigir e influenciar 
as atividades relacionas às tarefas dos membros de um grupo (Stoner; 
Freemann, 1994). Bons líderes são capazes de fazer com que as pessoas 
desenvolvam melhor seus trabalhos individualmente e em equipes. A 
liderança pode ser baseada na autoridade, no carisma ou na tradição, mas 
atualmente é consenso de que a liderança mais efetiva é a situacional na 
qual a forma de liderar se adapta ao contexto e às pessoas. 
 Controle – Refere-se ao processo de verificação sobre o que foi 
planejado e os resultados. O controle é a atividade de conferência de 
resultados, mas não é realizado apenas ao final de um processo: ele pode 
e deve estar presente em todas as etapas intermediárias, a fim de que se 
possa saber antecipadamente se o planejamento realizado está ou não 
sendo efetivo. Controlar significa usar dados e informações para saber do 
 
 
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que ocorre na organização e, para isso, os gestores precisam de bons 
sistemas de informações gerencias que permitam a tomada de decisões 
com base em dados reais e relevantes. Stoner e Freeman (1999) dividem 
a função de controle em quatro elementos: (i) estabelecer padrões de 
desempenho; (ii) medir o desempenho atual; (iii) comparar esse 
desempenho com os padrões estabelecidos; e (iv) caso sejam detectados 
desvios, executar ações corretivas. Cada uma dessas etapas demandará 
um processo de reflexão para adequação ao contexto de cada 
organização e situação específica. 
Figura 2 – Fluxo de controle de uma atividade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Stonner e Freeman, 1999. 
TEMA 2 — COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 
Para Katz (1955), há três tipos de habilidades importantes para os 
administradores: as técnicas, as humanas e as conceituais. 
Habilidades técnicas seriam aquelas ligadas ao fazer, à atividade 
operacional propriamente dita. Em uma padaria, por exemplo, seria literalmente 
saber misturar os ingredientes e “colocar a mão na massa” para fazer pães. 
As habilidades humanas referem-se ao relacionamento interpessoal. Ao 
trabalhar em equipe essas habilidades permitem que haja sinergia e contribuem 
para uma boa qualidade de vida no trabalho e melhores resultados em termos 
de resultados. Esse tipo de habilidade é necessário a todos, mas absolutamente 
essencial a gestores e quaisquer indivíduos em posição de liderança. 
Por fim, as habilidades conceituais dizem respeito a conhecimentos, 
teorias etc. São muito necessárias para lidar com conceitos abstratos 
Estabelecer padrões 
e métodos para 
medir o 
desempenho 
Medir o 
desempenho 
O 
desempenho 
está ok? 
Iniciar ações 
corretivas 
Não fazer nada 
 
 
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Habilidades 
humanas 
complexos. Das três habilidades, é a mais dependente de nossa capacidade de 
acessar, manter e relacionar conceitos racionalmente. 
Conforme o estudo de Hersey e Blanchard (1976, citado por Stoner; 
Freeman, 1994), à medida que os administradores sobem na hierarquia 
organizacional, precisam de menos habilidades técnicas e mais habilidades 
conceituais. A ideia é que, quanto mais próximos da alta direção, menos os 
administradores precisam se envolver com questões técnicas ou operacionais. 
Essas atividades, então, passam a ser delegadas para outras pessoas. Observe 
essa relação na Figura 3: note que as habilidades humanas são necessárias em 
todos os níveis organizacionais, porém sobretudo no nível intermediário – 
justamente o nível mais associado às atividades de gestão. O gestor médio 
precisa ter desenvolvidos todos os três tipos de habilidades, mas especialmente 
precisa ter habilidade humana, pois sua principal atividade está ligada à 
coordenação de equipes. 
Figura 3 – Habilidades dos gestores de acordo com a hierarquia da organização 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2000. 
Para além do conceito de habilidade, está o de competência, sobre o qual 
psicólogos e administradores debatem desde a década de 1970. Embora haja 
ainda hoje propostas diversas, parece que há consenso em torno de Fleury e 
Fleury (2001) que definem competência como: “um saber agir responsável e 
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos 
e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao 
indivíduo”. Os autores apontam para a convergência das várias definições para 
três vertentes que se dirigem para a formação de competência: conhecimentos, 
habilidades e atitudes. Talvez seja essa a noção mais conhecida e disseminada 
de competência: o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes capazes 
de gerar valor na execução de uma tarefa. 
Nível 
institucional 
Nível 
intermediário 
Nível 
operacional 
Alta direção 
Gerência 
Supervisão 
Habilidades 
conceituais 
Habilidades 
técnicas 
 
 
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Do ponto de vista da gestão, a competência gerencial é aquela por meio 
da qual o gestor faz com que suas equipes obtenham resultados melhores, com 
menos esforço, maior qualidade e menor uso de recursos, considerando os 
objetivos estratégicos organizacionais. 
Dessa forma: 
Conhecimento → saber 
Habilidades → saber fazer 
Atitudes → como e por que fazer 
Considerando essas vertentes, podemos dizer que: 
 Aquele que sabe, mas não sabe fazer, é um indivíduo teórico; 
 Aquele que sabe fazer, mas não entende como fazer, é um indivíduo 
prático; 
 Aquele que sabe, sabe fazer, como e por que fazer é um indivíduo 
competente. 
Devemos aindarefletir sobre um aspecto muito interessante da 
competência gerencial: por muito tempo, conhecimentos e habilidades foram as 
únicas coisas valorizadas para efeito de gestão organizacional, pelo simples fato 
de que, para muitas organizações, não importava como atingir suas metas desde 
que elas fossem atingidas. Essa forma de pensar se aproxima do pensamento 
de Maquiavel (2011), segundo o qual os fins justificam os meios. 
Atualmente a forma como os gestores atuam tem sido tão (ou mais) 
importante quanto os conhecimentos e as habilidades envolvidos nessa atuação. 
Em outras palavras, a maneira pela qual administradores e gestores têm 
tomado decisões e conduzido processos organizacionais tem sido cada vez mais 
valorizada pelas organizações e pela própria sociedade. Não basta atingir as 
metas, é preciso que as ações sejam éticas, moralmente corretas, socialmente 
justas e ambientalmente sustentáveis. 
TEMA 3 – A LÓGICA DA GESTÃO PROFISSIONAL 
No final do século XIX discutia-se a importância da gestão no âmbito das 
indústrias. Engenheiros realizavam estudos e propunham teorias para a 
elevação da eficiência e da produtividade industrial e, nesse processo, houve 
dois que ficaram marcados na história como os principais precursores da 
administração. 
 
 
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Um deles era o francês Henry Fayol (1989), que defendeu, no início do 
século passado, a ideia de que as organizações precisavam ser agrupadas em 
funções que seriam comuns a todas elas: 
 Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços 
da empresa; 
 Funções comerciais, relacionadas com a compra, venda e trocas; 
 Funções financeiras, relacionadas com a captação de recursos; 
 Funções de segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos 
bens e das pessoas; 
 Funções contábeis, relacionadas com custos, registros, balanços, 
inventários e estatísticas; 
 Funções administrativas, relacionadas com a integração das outras cinco 
funções. 
Para Fayol, a função administrativa é a responsável pela coordenação de 
esforços e pela harmonia dos atos das demais. O autor defendia, ainda, a 
formação de administradores para o exercício da função administrativa, além da 
existência de uma doutrina administrativa, ou seja, o início da administração 
como uma área de estudo e uma ação profissional. Seus estudos ficaram 
registrados como sendo os da Administração Clássica. 
O outro precursor famoso foi Frederick Taylor, que também defendia a 
ideia de que a administração deveria ser executada por pessoas preparadas 
para a função. Além disso, postulava que deveria haver estudos científicos que 
substituíssem improvisos e métodos irracionais na condução das ações das 
empresas. Assim, sua proposta era o desenvolvimento da Administração 
Científica, pautada em princípios gerais e em conhecimentos comprovados por 
estudos científicos. Em sua obra, Taylor (1990) salienta que a adoção da 
Administração Científica poderia trazer os seguintes benefícios: 
 Ciência, em lugar de empirismo; 
 Harmonia, em vez de discórdia; 
 Cooperação, não individualismo; 
 Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida; 
 Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior eficiência 
e prosperidade. 
 
 
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Fayol fez proposições sobre a estruturação das empresas, focou na 
formação de uma estrutura hierárquica que facilitasse a coordenação e o 
comando. De certa forma, propunha a unificação da empresa em torno de um só 
objetivo e um só comando. Já Taylor preocupava-se mais com a racionalização 
das tarefas executadas pelos operários. Sua meta era a realização de uma 
organização racional do trabalho (ORT). Ambos, portanto, propunham a 
racionalidade na gestão. 
Racionalidade diz respeito ao uso da razão para resolver problemas. Em 
outras palavras: o uso de métodos, metodologias, ferramentas e outras formas 
de melhorar a previsão e o controle de processos, bem como o estabelecimento 
das diferenças entre fatos reais e suposições. 
A lógica da gestão profissional está ligada, desta maneira, a uma ação 
racional no âmbito organizacional. A racionalidade administrativa faz 
alinhamento entre resultados e ações, de modo que as ações são pensadas 
tendo em vista os resultados desejados. Nesse sentido, a gestão tende a ser 
pragmática, ou seja, só interessa aquilo que leva ao resultado esperado. O 
pragmatismo é uma corrente filosófica do final do século XIX e, assim, os 
primeiros estudos sobre gestão foram muito influenciados por ela. 
Além de racional, a gestão profissional é prática. Teorias ainda nos 
servem como apoio para decisões, no entanto o efeito é sempre medido pelo 
resultado prático. Podemos dizer que há um cálculo utilitário de consequência 
na ação e, dessa forma, os gestores pautam suas ações baseados no retorno 
que poderão ou não obter. 
Essa forma de compreensão da ação administrativa derivou correntes de 
pensamento, como a escola da Administração por Objetivos (APO) na década 
de 1960, metodologias como o Objective and Key Results (OKRs), e métodos 
como Getting Things Done (GTD), que serão estudados oportunamente. 
Das reflexões que propusemos até agora, resta a conclusão de que a 
lógica da gestão profissional, ou da administração, está pautada em uma 
racionalidade prática com cálculo utilitário de consequências. Isso explica por 
que conceitos como eficiência, eficácia, efetividade e retorno sobre o 
investimento (ROI) são tão importantes no contexto da gestão profissional. 
Contudo, aqui cabe uma importante reflexão: os fins sempre justificam os meios? 
Essa tem sido uma questão central nas discussões envolvendo 
responsabilidade e ética empresarial, bem como nas questões sobre 
 
 
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sustentabilidade. A legitimidade das ações organizacionais pode ser tão ou mais 
importante que os aspectos técnicos. Em outras palavras, mesmo que uma 
organização dê lucro, se não tiver legitimidade, pode se tonar inviável. Uma 
profunda reflexão sobre legitimidade organizacional pode ser apreciada no 
trabalho de Rossoni (2016), no entanto, como exemplo didático, podemos citar 
a indústria do cigarro, que nas últimas décadas tem tido cada vez menos 
consumidores. Como descrevem Portes e Machado (2018), sucessivas 
campanhas e regulamentações têm mudado a opinião pública em relação ao 
fumo. Assim, ainda que o negócio seja lucrativo, a queda sucessiva de 
legitimidade transformou uma grande indústria de marcas famosas em um mau 
negócio (veja mais em <https://exame.abril.com.br/blog/branding-consumo-
negocios/o-ultimo-suspiro-da-industria-do-tabaco/>). 
Portanto, embora a lógica administrativa tenha um viés que considera as 
questões técnicas envolvendo a racionalidade prática com cálculo utilitário de 
consequências, outras questões também devem ser aventadas como a relação 
da organização com seu contexto social. 
É interessante observar que tanto Fayol quanto Taylor foram muito 
criticados por terem focado demasiadamente na questão da eficiência 
organizacional. Contudo, em sua obra Princípios de administração científica, 
Taylor (1990) deixa claro que o “princípio da administração deve ser o de 
assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo 
de prosperidade ao empregado”. Dessa forma, na visão de Taylor, a 
administração deveria gerar prosperidade tanto para as organizações quanto 
para as pessoas que nela trabalham. 
Taylor, Fayol e outros de sua época procuravam criar diretrizes que, ao 
serem seguidas, proporcionariam melhores resultados para as indústrias e, por 
isso, suas teorias são classificadas como prescritivas. Um outro tipo de teoria 
possível é a descritiva, que é aquela que procura descrever uma determinada 
situação ou um fenômeno para facilitar sua compreensão. É o caso das teorias 
propostas por Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão que estudou, entre 
outras coisas, os fenômenos organizacionais. Weber (1947) descreve o 
funcionamentode uma organização ideal em seu modelo burocrático: neste 
estão presentes aspectos da lógica organizacional que, em grande medida, 
permanecem nas organizações contemporâneas: hierarquia estritamente bem-
definida, normatização por regulamentos e linhas de autoridade claras. Para 
 
 
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Weber, a organização ideal teria os objetivos pensados de forma racional e a 
divisão de trabalho seria declarada explicitamente. Além disso, ele enfatiza a 
competência técnica (profissional) e avaliações de desempenho pelo mérito 
(Stoner; Freemann, 1994). 
TEMA 4 — ORGANIZAÇÕES, RACIONALIDADES, CAOS E COMPLEXIDADE 
4.1 As organizações na sociedade 
As organizações servem à sociedade à medida que proporcionam a 
satisfação de necessidades e desejos, funcionando, ainda, como instituições 
capazes de regular a vida social. Na sociedade moderna, dependemos de 
hospitais, escolas, governos, indústrias, delegacias de polícia, sindicatos, órgãos 
de classe e muitas outras organizações que sustentam a vida civilizada. 
É também importante ter a noção de que as organizações existem para 
realizar ações que pessoas isoladas não seriam capazes de fazer. Uma boa 
explicação para isso pode partir das coisas que existem à sua volta. Peguemos 
como exemplo uma simples caneta: quantas pessoas trabalharam para que essa 
caneta existisse? Temos a indústria do petróleo na produção do plástico ou do 
acrílico, a indústria siderúrgica na produção das partes metálicas, a indústria 
química que produziu a tinta; houve um trabalho de design para dar forma à 
caneta, um trabalho de engenharia para fazê-la funcionar, uma equipe de 
marketing para divulgar o produto, contadores, vendedores, distribuidores. 
Muitas pessoas são conectadas para a produção das coisas mais simples. 
A preservação do conhecimento é outra responsabilidade que as 
organizações detêm. Quando ainda predominava, na sociedade, o trabalho 
artesanal, antes da Revolução Industrial no século XVIII, o conhecimento e a 
técnica pertenciam apenas ao artesão, que os transmitia aos seus aprendizes. 
Uma das consequências da Revolução Industrial foi a transferência desse tipo 
de saber para as organizações, as quais geram, armazenam e disseminam 
conhecimentos de acordo com seu contexto. Algumas organizações são 
especialmente estruturadas para isso, como universidades e centros de 
pesquisa; outras o fazem de forma indireta, como empresas privadas comerciais. 
As organizações proporcionam ainda a existência de carreiras. Embora 
cada um de nós possa realizar seu próprio trabalho e sua geração de renda, 
temos a possiblidade de trabalhar em organizações corporativas em associação 
 
 
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com outras pessoas. Ainda que indústria e comércio sejam as áreas mais 
lembradas nesse contexto, podemos citar também igrejas, repartições públicas, 
escolas, hospitais, ONGs e muitas outras organizações nas quais podemos 
trabalhar. 
É preciso, portanto, dada a infinidade de organizações que existem em 
nossa sociedade, distingui-las, para que possamos compreender melhor os 
elementos que orientam suas ações. 
4.2 Instituições, organizações e empresas 
Quando usamos os termos “instituições”, “organizações” e “empresas” 
podemos estar nos referindo a um mesmo objeto. No entanto, por definição, são 
conceitos distintos, e esse é o primeiro passo da diferenciação que temos de 
fazer quando abordamos o tema organizações. 
Ao nos referimos ao termo “instituição”, na sociologia distinguimos as 
práticas sociais que se reproduzem entre gerações e em diversas sociedades. 
Assim como a prática de empréstimo bancário se tornou uma prática social 
desde a Idade Média na Europa, os empreendimentos bancários são 
considerados instituições, pois carregam consigo uma prática social recorrente. 
O mesmo podemos afirmar da prática do casamento, reconhecido como uma 
instituição social, visto que representa uma prática social percebida nas diversas 
sociedades e que sela um contrato de união entre dois indivíduos. Portanto, 
quando falamos de instituições, podemos estar nos referindo a práticas sociais, 
e também a práticas realizadas no contexto de organizações específicas – como 
os bancos – e nesse ponto é que podem coincidir os conceitos. 
O emprego do termo “organização” refere-se a um ordenamento social 
constituído essencialmente por pessoas que se associam a fim de atingir 
objetivos específicos (Blau; Scott, 1979), os quais podem estar associados a 
finalidades diversas, desde a defesa de ideias, princípios e valores, como no 
caso de entidades religiosas e ONGs ambientais, passando pela defesa de 
interesses públicos, como ocorre com as organizações de Estado, até a geração 
de renda e produção de bens para comercialização, como acontece com as 
cooperativas agrícolas ou grandes indústrias, por exemplo. E é aqui que 
podemos distinguir uma organização social de uma organização empresarial ou 
simplesmente de uma empresa. Nem toda organização social constitui uma 
empresa, visto que esta última está essencialmente associada à produção de 
 
 
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bens e serviços voltados para coletividades. As empresas podem estar 
vinculadas ao Estado e, portanto, ter caráter público, como podem ser privadas, 
e tal condição também determinará diferentes lógicas de atuação. 
4.3 Racionalidade e organizações 
Quando reconhecemos que os fatores que motivam a ação entre os 
diversos tipos de organizações e empresas podem ser diferenciados, podemos 
afirmar que diferentes racionalidades orientam o comportamento e as decisões 
de indivíduos e grupos sociais que as compõem. Vamos exemplificar: quando 
analisamos um órgão de Estado, como uma secretaria municipal de saúde, 
entendemos que os dirigentes adotam como princípios (ao menos em teoria) o 
atendimento eficiente aos cidadãos que pagam os impostos e que sustentam a 
manutenção deste e de outros órgãos municipais. Portanto, os profissionais 
adotam não apenas regras, mas princípios que orientarão as decisões na gestão 
pública. 
Já em um empreendimento familiar em que os membros do grupo social, 
envolvendo um casal e filhos, que administram uma propriedade rural, por 
exemplo, estão preocupados com a geração de renda cujo objetivo é o de 
garantir o sustento das necessidades familiares e, ao mesmo tempo, a 
preservação do patrimônio da propriedade rural em benefício dos filhos que 
futuramente devem herdá-la. A racionalidade envolvida nas decisões do grupo 
familiar envolve, portanto, não apenas o cálculo utilitário visando à geração de 
riquezas e à busca pela eficiência de um negócio, mas as decisões são tomadas 
para conciliar as relações familiares entre seus membros com a manutenção de 
uma atividade produtiva. 
Por fim, em uma empresa privada, responsável pela contratação formal 
de empregados e que atue na produção e comercialização de bens, a lógica que 
governa as decisões dos seus executivos está fortemente vinculada à 
capacidade de geração de riquezas, geralmente sob uma condição mais 
impessoal do que no exemplo da organização familiar citado anteriormente. Se 
houver falta de demanda ou ineficiência na gestão de custos, possivelmente 
haverá demissões ou reordenamentos da capacidade produtiva. Assim, é 
preciso compreender que cada tipo de organização é regida por diferentes 
racionalidades e ou lógicas de ação e que as empresas dos setores público e 
privado são apenas alguns exemplos de organizações possíveis. Este 
 
 
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entendimento é fundamental para compreender que nem sempre os princípios 
que regem a gestão eficiente em uma empresa podem se aplicar a outros tipos 
de organização que sigam lógicas de ação diversas. 
Este panorama é complementado ainda por outra variável à qual 
denominamos de complexidade. 
4.4 Caos e complexidade 
De acordo com Maximiano (2002), o termo “complexidade” representa o 
“grande número de problemas e variáveis em uma situação [...], quanto maior o 
número de problemas e variáveis,mais complexa é considerada a situação”. 
O termo “caos”, por outro lado, significa desordem e aparentemente uma 
situação complexa que pode ser interpretada como desordenada e caótica. No 
entanto, as organizações contemporâneas, e principalmente as empresas, 
convivem em contextos inter-relacionados considerados complexos, assim como 
podem ser considerados complexos os desafios enfrentados por elas para se 
manterem vivas e competitivas. Lidar com situações complexas, portanto, 
passou a ser uma necessidade e, desta maneira, tornou-se o alvo de estudos de 
diversos pesquisadores e administradores. 
No próximo tema, trataremos de alguns aspectos relacionados à 
abordagem sistêmica, que busca lidar justamente com a compreensão de 
situações complexas em diversas áreas do conhecimento – entre elas a gestão 
de empresas e de organizações em geral. 
TEMA 5 — ABORDAGEM SISTÊMICA E PROCESSOS 
Enquanto algumas abordagens de investigação das organizações e da 
administração de empresas ao longo do século XX deram ênfase à gestão 
eficiente de seu ambiente interno, como é o caso da administração científica de 
Taylor e do modelo japonês de produção, segundo Maximiano (2002), havia uma 
lacuna que considerasse as variáveis do ambiente externo da organização como 
fatores de influência sobre as organizações. 
Portanto, a abordagem sistêmica desenvolvida na segunda metade do 
século XX por intelectuais e investigadores de diversas áreas tem influenciado a 
forma como enxergamos os problemas que envolvem as organizações. Com 
base em estudos nas mais diversas áreas do conhecimento, como biologia 
 
 
17 
(realizados pelo biólogo austríaco Von Bertalanffy) e sociologia (pelo alemão 
Niklas Luhmann e pelo estadunidense Talcott Parsons, sociólogos), a 
abordagem sistêmica pressupõe que contextos com alta complexidade devem 
ser compreendidos como sistemas que recebem influência de diversas variáveis. 
5.1 A ideia de sistema 
A ideia de sistema, segundo Maximiano (2002), pressupõe um todo que 
pode ser decomposto em partes ou subsistemas. De acordo com o autor, assim 
como em organismos vivos, as organizações podem ser compreendidas como 
sistemas que podem ser divididas em ao menos dois subsistemas: o técnico e o 
social. 
O sistema técnico compreende os recursos físicos e abstratos que 
independem do ser humano, como a definição da missão e dos objetivos da 
organização, a divisão do trabalho, as instalações, as tecnologias e os processos 
de trabalho. 
Já o sistema social compreende os indivíduos, os grupos, as relações 
sociais, o clima organizacional, as motivações, as atitudes e a cultura 
organizacional. 
A noção de sistema pressupõe também uma estrutura representada por 
uma dinâmica que permite simplificar o conjunto de sistemas que envolvem uma 
estrutura complexa como a organização. Assim como em estruturas biológicas 
vivas, compreende-se que a organização recebe entradas (inputs) que sofrem a 
ação de um processo específico, entregando, ao ambiente onde há outros 
sistemas inter-relacionados, saídas ou resultados decorrentes do 
processamento das entradas. Para exemplificar, podemos descrever a matéria-
prima como input em uma unidade fabril de uma indústria. As saídas 
representam o produto final processado na unidade de fabricação e que vão 
alimentar outros sistemas, como uma rede de lojas comerciais. Essas lojas 
constituem unidades de processamento que têm como saída a comercialização 
para clientes externos. 
É nas operações de um sistema que ficam delimitados os processos que 
produzem os resultados esperados. Os processos geralmente compreendem 
períodos específicos para a operação de resultados, e esses períodos servem 
de referência para o bom desempenho da organização. Portanto, os processos 
que envolvem a transformação de insumos, em uma loja de sanduíches, por 
 
 
18 
exemplo, devem manter padrões de tempo de produção e de qualidade 
específicos a fim de atender às necessidades dos clientes. Isso significa dizer 
que deve haver controles de qualidade, de tempo de produção e de atendimento 
para que as entradas se revertam nas saídas esperadas. 
A compreensão da dimensão complexa da organização como sistema 
pressupõe ainda que o controle sobre o processo produtivo não seja a única 
preocupação do gestor do empreendimento, que tem outros sistemas a serem 
considerados, como o sistema que gerencia e mantém o quadro de empregados, 
o sistema que gerencia a área contábil e financeira, o sistema que acompanha 
e gerencia a imagem da organização perante a comunidade. Todos esses 
sistemas pressupõem, dessa forma, variáveis que, ao serem processadas, 
entregam algum tipo de resultado inter-relacionado. 
Outro conceito embutido na perspectiva sistêmica é a retroalimentação ou 
feedback. A retroalimentação representa os sinais de desempenho identificados 
nas saídas do sistema com base na análise dos resultados dos processos 
envolvidos nele. Significa, ainda, que a avaliação do desempenho do sistema 
servirá de subsídio para o aperfeiçoamento do seu desempenho. 
Quando uma organização apresenta resultados de venda baixos, essa 
informação pode ser avaliada e estudada, uma vez que tais resultados podem 
estar associados à redução da qualidade dos produtos, constituindo uma causa 
interna ou devido à baixa demanda externa em função de uma crise econômica, 
por exemplo. Identificada a real causa do desempenho, o gestor poderá tomar 
decisões adequadas para reverter o desempenho ou rever estratégias. A 
compreensão sistêmica da organização pressupõe, assim, lidar com os 
chamados indicadores. Esses indicadores podem avaliar tanto os resultados ou 
as saídas quanto as operações envolvidas no próprio processo de transformação 
de entradas em saídas. 
Figura 4 – Exemplificação de um sistema 
 
 
 
19 
A compreensão de que os processos representam a forma de ação das 
organizações, e de que as várias partes que a compõem podem ser 
compreendidos como sistemas complementares com processos interligados, 
representa também um modo de análise do funcionamento de sistemas 
organizacionais. A gestão por processos representaria então um modo de 
analisar e decidir com base no que se denomina de mapeamento de processos. 
O gestor, com base no mapeamento das atividades pricipais do negócio, das 
atividades meio e das atividades de apoio, pode estabelecer modos de atuação 
mediante uma visão sistêmica de encadeamento entre os diversos processos 
que compõem as operações da empresa. 
Existem diversas metodologias de diagnóstico organizacional e gestão 
baseadas na visão por processos, mas, nesse momento, o importante é que 
você tenha em mente que as diversas atividades desempenhadas em uma 
organização empresarial podem ser compreendidas como um encadeamento de 
processos, cada um com suas entradas e saídas que irão alimentar outros 
processos complementares. 
TROCANDO IDEIAS 
Imagine que você acabou de se formar na faculdade e prestou um 
concurso público para uma empresa estatal, assumindo um cargo na área 
administrativa. Quais seriam as principais diferenças e similaridades que 
caracterizam a sua atuação no âmbito da área administrativa em uma empresa 
pública em relação ao setor privado? 
NA PRÁTICA 
Você agora integra uma equipe multidisciplinar responsável por avaliar e 
melhorar o desempenho de uma linha de produção de uma fábrica de móveis, 
desde a aquisição de insumos até o serviço de pós-venda. 
Se você adotar uma perspectiva sistêmica de diagnóstico e análise da 
organização, terá de dividir as diversas etapas da atividade produtiva em 
sistemas com processos envolvendo entradas e saídas. 
Sabe-se que o primeiro sistema consiste na aquisição de matéria-prima: 
madeira em estado bruto, como entrada, e que após seu processamento o 
resultado compreende tábuas retas para beneficiamento e manufatura. 
 
 
20 
Quatro sistemas produtivos ou etapas com entradase saídas são 
identificados entre o primeiro sistema identificado na etapa anterior e o último 
sistema, compreendendo o resultado final em produto comercial. 
Busque avaliar e justificar quais medidas deverão ser tomadas nos 
diferentes processos dos sistemas subsequentes ao primeiro sistema de 
beneficiamento de madeira bruta caso o gestor aperfeiçoe esse processo com a 
aquisição de maquinário novo para melhorar seu depempenho em termos de 
quantidade produzida por minuto. 
Explicação: caso haja essa melhora no desempenho do sistema que 
processa o beneficiamento da madeira bruta, haverá a necessidade de que toda 
a cadeia de processamentos subsequentes tenha sua velocidade e sua 
capacidade aumentadas. Caso contrário, a produção de tábuas irá se acumular 
causando aumento de gastos com estoque. 
FINALIZANDO 
Até aqui você travou contato com um conteúdo introdutório a respeito das 
noções de gestão e organizações. Conceitos como direção e controle e a 
distinção entre instituições, organizações e empresas constituem elementos 
fundamentais para que sigamos adiante nesta jornada. 
Ainda que elementos relativos à gestão de organizações possam ser 
evidenciados ao longo de diversos períodos históricos, foi ao longo do século XX 
que elas assumiram as características dos dias atuais. A complexidade e inter-
relação que as organizações mantêm em um ambiente interconectado torna a 
gestão das organizações um desafio imenso. 
As práticas gerenciais e o modo como enxergamos as atividades de uma 
organização constituem, portanto, habilidades que exigem não apenas 
capacitação, mas boa dose de experiência prática, pois cada realidade é única 
em suas características. O gestor de uma organização que tem um perfil 
generalista vai lidar com uma infinidade de variáveis técnicas, humanas, sociais 
e econômicas – inclusive ainda mais diversas do que em outras profissões 
especialistas que se atêm essencialmente a atividades técnicas, por exemplo. 
 
 
 
21 
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MAQUIAVEL, N. O príncipe. Trad. Antonio Caruccio-Caporale. Porto Alegre: 
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WEBER, M. The Theory of Social and Economic Organizations. Coord. de 
Talcott Parsons, trad. de A.M. Henderson e Parsons. Nova York: Free Press, 
1947. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FUNDAMENTOS DE GESTÃO 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Cláudio Aurélio Hernandes 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, vamos falar a respeito de alguns conceitos básicos 
relacionados às funções exercidas pela equipe e desempenhadas pelo gestor no 
ambiente organizacional. O conteúdo vem dividido em cinco temas principais: (i) 
cultura e background; (ii) gestão de equipes; (iii) liderança; (iv) descentralização 
e controle e (v) decisão. O objetivo principal desta aula é contemplar práticas e 
funções de gestão que integram a realidade das organizações, pois todas 
dependem da ação individual e coletiva das pessoas para serem dirigidas. 
Discutiremos inicialmente o papel que as culturas cumprem sobre o desempenho 
coletivo e como algumas culturas são criadas no contexto das próprias 
organizações. 
No tema 2, trataremos de elementos que determinam o papel de gerência 
de grupos que compõem equipes no ambiente de trabalho. 
Complementarmente, o tema seguinte tratará da atuação dos diferentes tipos de 
liderança que influenciam as equipes e os grupos nas empresas. Por fim, as 
duas últimas partes tratarão de questões que compõem respectivamente 
elementos sobre a estrutura organizacional em favor do controle das operações 
organizacionais e o processo decisório no contexto principalmente das 
organizações empresariais. 
CONTEXTUALIZANDO 
Quando passamos a atuar como colaboradores em uma empresa, 
percebemos que as pessoas que integram as equipes de trabalho apresentam 
modos particulares de interagir e se comportar. Muitas vezes, essas pessoas 
compartilham linguagens, ideias e princípios, atributos que compõem parte do 
que chamamos de cultura organizacional. Outro aspecto que caracteriza esse 
contexto é o comportamento daqueles indivíduos que se destacam entre os 
grupos de trabalho e que são capazes de influenciar o comportamento de seus 
colegas. A relação entre os grupos de trabalho e os indivíduos identificados com 
a figura de liderança é determinante no alcance ou não de resultados pelas 
organizações. Por fim, é preciso compreender que o modo de ordenamento da 
estrutura hierárquica nas organizações empresariais, pode estar relacionado 
com as estratégias e os objetivos delimitados pelos seus dirigentes, os quais 
atuam na gestão tomando decisões cotidianas que, muitas vezes, seguem 
 
 
3 
padrões e também se tornam alvo de estudo da ciência que investiga o 
comportamento de gestores. 
TEMA 1 — CULTURA ORGANIZACIONAL E BACKGROUND 
Para podermos abordar a cultura organizacional, é necessário 
compreender a noção mais ampla de cultura. Trata-se de um conceito 
essencialmente discutido no âmbito das Ciências Sociais, com ênfase na 
Antropologia Social, área que busca compreender o comportamento humano ao 
longo do tempo e em diferentes grupos sociais. 
1.1 Conceito amplo de cultura 
A noção de cultura organizacional constitui para nós, portanto, uma 
delimitação específica de características culturais percebidas no âmbito das 
organizações sociais de caráter corporativo, orientadas pela divisão do trabalho, 
na qual predomina essencialmente o modelo hierárquico de estrutura de 
organização. 
Compreender a cultura organizacional possibilita entender determinadas 
ações da organização e dos indivíduos que a integram, permitindo distinguir seu 
modo de atuação. A cultura organizacional também pode refletir aspectos da 
cultura mais ampla de um país ou região, na medida em que, nesse contexto, se 
refletem as características da cultura regional. 
Por fim, a cultura organizacional, para alguns estudiosos, pode ser 
manipulada a serviço de interesses da própria organização como instrumento de 
direcionamento do comportamento de seus indivíduos. 
De acordo com Maximiano (2002), a identificação de elementos da cultura 
organizacional é percebida de diversas formas, por meio de aspectos 
materializados em objetos que compõem a estrutura física da empresa e a 
linguagem e o repertório de comportamentos dos seus colaboradores, como 
elementos não observáveis diretamente, tais como histórias compartilhadas 
entre eles, e, em um nível ainda mais abstrato, crenças e valores. O autor 
distingue em um nível mais concreto os seguintes componentes da cultura 
organizacional: artefatos, tecnologias e costumes.Os artefatos compõem todo tipo de elemento material que caracteriza a 
organização, desde a arquitetura de suas instalações até o vestuário de seus 
 
 
4 
empregados. Enquanto a arquitetura de órgãos da administração pública pode 
manter um padrão estético caracterizado pela imponência de suas construções, 
outras empresas, do setor de tecnologia, por exemplo, dão ênfase ao conforto e 
aos recursos tecnológicos disponíveis para expressar sua identidade. O 
vestuário também pode dizer muito sobre a cultura da organização: enquanto em 
uma empresa do setor financeiro ou jurídico os empregados costumam adotar 
um padrão sóbrio e bastante formal, de forma a transmitir uma mensagem de 
confiança e estabilidade a clientes e à opinião pública, empresas do ramo 
esportivo e de tecnologia muitas vezes estimulam seus empregados à 
manutenção de padrões menos formais. Algumas empresas de tecnologia 
inclusive buscam transmitir, com isso, a ideia de que seus empregados 
trabalham em ambientes descontraídos, uma vez que têm liberdade para 
trabalhar mais à vontade. 
As tecnologias adotadas no contexto das empresas também dizem muito 
sobre a cultura da organização de acordo com Maximiano (2002). Segundo esse 
autor, a tecnologia compreende não apenas objetos físicos, mas também 
conhecimentos empregados para resolver problemas. A tecnologia abrange 
desde as informações, os produtos e as práticas empregados para a fabricação 
de pães artesanais até atividades de investigação científica e produção de 
materiais sofisticados. Portanto, a tecnologia utilizada em uma empresa 
evidencia os valores adotados por ela, atrelada ao tipo de atividade e ou negócio 
da organização. Empresas de energia que têm em seu quadro engenheiros 
estão geralmente envolvidas com a adoção e o desenvolvimento de novas 
tecnologias, ao passo que empresas preocupadas com a produção de alimentos 
saudáveis podem valorizar tecnologias ancestrais baseadas em práticas de 
produção de alimentos fermentados e com poucos aditivos químicos, por 
exemplo. 
Os símbolos também integram o conjunto de elementos que caracterizam 
uma cultura organizacional e que são passíveis de serem observados. Os 
símbolos carregam consigo mensagens e significados que apontam formas 
compartilhadas de agir e pensar entre os integrantes de uma cultura. Os 
símbolos se expressam principalmente por meio da linguagem, de costumes, 
rituais e cerimônias (Maximiano, 2002). 
A linguagem, por exemplo, possibilita inclusive identificar subculturas que 
compreendem especificidades dentro da cultura organizacional de uma 
 
 
5 
empresa. A linguagem dos profissionais de marketing, expressa pelo repertório 
de termos adotados pelos seus integrantes — com o uso de palavras como: 
“target”, “Market-share”, “briefing” — revela uma atividade e um modo de realizar 
as atividades naquela área. 
Histórias relativas ao pioneirismo do sócio-diretor de algumas grandes 
empresas, e que são propositalmente compartilhadas pelos gestores, têm o 
objetivo de incutir nos empregados os valores de seu dirigente, de forma a 
alcançar seu comprometimento com os propósitos da organização (Vecchio, 
2008). Rituais identificados entre algumas empresas, tais como cerimônias 
específicas para a transferência de comando entre dirigentes, transmitem a 
noção de identidade compartilhada entre eles e os empregados. 
Todos esses elementos mais ou menos visíveis possibilitam identificar 
aspectos mais profundos de uma cultura e que estão associados ao sistema de 
valores e crenças compartilhadas pelos indivíduos que compõem a organização. 
O sistema de valores aponta a hierarquia de princípios reconhecida e 
compartilhada, ao passo que o sistema de crenças revela modos de pensar e 
enxergar a realidade baseados nas próprias experiências pessoais e que 
também podem ser compartilhadas entre os indivíduos. 
A cultura organizacional pode representar uma função estratégica na 
condução do comportamento organizacional na medida em que se toma 
consciência da sua existência. De acordo com Robbins (2010), a cultura 
organizacional serve para distinguir a organização das demais; proporcionar um 
senso de identidade entre seus colaboradores, facilitando assim o 
comprometimento com algo que vai além dos interesses individuais; estimular a 
estabilidade do sistema social integrado pelos colaboradores e influenciar o 
controle comportamental dos empregados. Entre os elementos que, de acordo 
com Robbins, agem na criação e manutenção de uma cultura organizacional, 
estão a divulgação de ideais e princípios, tais como a filosofia dos fundadores da 
empresa, a missão, a visão e os valores. As políticas de seleção de empregados 
também são fundamentais nesse processo, pois possibilitarão a identificação de 
profissionais que mais se adequam ao perfil associado à cultura vigente. Além 
disso, os processos de socialização e treinamento de empregados também são 
diretamente relacionados com a capacidade da empresa de garantir que 
aspectos da cultura organizacional existente sejam mantidos. 
 
 
6 
1.2 Cultura organizacional x cultura regional 
No contexto global, empresas que atuam além de suas fronteiras 
nacionais têm de lidar com as diferenças culturais que posicionam sua cultura 
original com aquela em que passa a ter sua atuação comercial, seja no seu 
contexto interno, com o quadro de empregados, seja com clientes e stakeholders 
(Governos, fornecedores, comunidade). As diferenças de estilo comportamental, 
valores e linguagens devem ser alvo da preocupação dessas empresas quando 
passam a atuar em contextos culturais diversos, a fim de garantir a efetividade 
de seu quadro de pessoal junto aos clientes e parceiros externos. 
TEMA 2 – GESTÃO DE EQUIPES 
Para compreender o processo de gerenciamento de equipes, é preciso 
iniciar a discussão de alguns aspectos que dizem respeito ao comportamento 
humano de cada indivíduo. Quando tratamos de aspectos comportamentais, é 
preciso ter em mente que existe um grau de incerteza associado à personalidade 
e que cada indivíduo apresenta características diversas baseadas na sua 
vivência pessoal. No entanto, alguns padrões de comportamento são passíveis 
de serem observados, facilitando assim a compreensão de indivíduos e 
coletividades. De acordo com Robbins (2010), há pessoas que aceitam com mais 
ou menos facilidade as condições que lhes são impostas pelo grupo ou pelo 
ambiente em que estão inseridas. Dos que aceitam, diz-se que possuem um 
centro de controle externo, ao passo que daqueles que têm dificuldade em 
aceitar tais imposições, diz-se que possuem um centro de controle interno. As 
pessoas também podem apresentar diferentes graus de assunção ao risco, ou 
seja, da propensão a assumir mais riscos, sendo essa uma característica que as 
associam a personalidades mais despojadas ou mais conservadoras. Segundo 
Vergara (2006), é possível que, no contexto de um grupo social que se compõe 
como equipe a ser gerenciada, diferentes tipos de inteligência se destaquem em 
cada indivíduo, tais como aqueles que possuem uma inteligência lógico-
matemática aguçada, outros uma inteligência associada ao uso da linguagem e 
outros ainda que se destacam pela inteligência interpessoal na capacidade de 
lidar e compreender os outros. Vergara entende ainda que as diferenças 
pessoais de um grupo compreendem também valores, crenças e visões de 
 
 
7 
mundo, motivações distintas, habilidades específicas para com o trabalho, 
caráter e temperamento. 
Por outro lado, a formação de equipes de trabalho, as quais não deixam 
de caracterizar um grupo social, também será influenciada por condições 
externas aos indivíduos, impostas ao próprio grupo pelo contexto em que está 
inserido, como: o processo de seleção e avaliação de desempenho a que seus 
integrantes foram e são submetidos; a estrutura de autoridade que lhe é imposta, 
ou seja, quem exerce a autoridadeformal sobre ele; os valores, recursos e 
estratégias da organização. 
Outro aspecto externo que Robbins (2010) destaca é que as 
características de cada equipe de trabalho variam de acordo com os propósitos 
a que estão vinculadas. Assim, há equipes associadas a atividades de caráter 
criativo, voltadas para a atividades de criação e ou solução de problemas e, 
nesse sentido, seus integrantes devem apresentar habilidades específicas e 
complementares; já para outras equipes, pode ser necessária a capacidade de 
autogerenciamento, pois os indivíduos assumem responsabilidade pelas 
decisões. Por fim, em equipes de caráter multifuncional, predominam habilidades 
complementares entre os indivíduos que interagem para executar determinadas 
tarefas. 
Para compreender melhor a dinâmica de grupos e equipes é preciso 
compreender sua estrutura. De acordo com Vecchio (2008), os grupos de 
trabalho geralmente apresentam um líder formal a quem os indivíduos se 
reportam e que exerce autoridade, detendo o poder sobre os demais. 
Geralmente, os grupos também seguem regras e normas específicas, que 
podem ter um caráter formal ou mesmo estar baseadas em acordos informais 
entre seus membros. Os indivíduos ainda podem, de acordo suas habilidades e 
características pessoais, assumir papéis ou funções específicas e uma posição 
(status) diferenciado perante os demais. Por exemplo, o indivíduo mais velho de 
um grupo, ao deter o reconhecimento de sua experiência diante dos demais, 
pode assumir uma posição de destaque na tomada de decisão quando o grupo 
reconhecer tal aspecto como importante. Por fim, o grau de coesão de um grupo 
diz respeito ao grau de atração e desejo que seus membros têm de permanecer 
no grupo, caracterizando o grau de união entre os membros. 
Alguns autores, como Robbins (2010), entendem que existem diferenças 
entre equipes e grupos de trabalho. Enquanto grupos de trabalho seriam 
 
 
8 
representados por coletivos que se obrigam a trabalhar em conjunto, 
compartilhando a subordinação a determinada autoridade e interagindo para a 
realização de trabalhos conjuntos, as equipes se constituiriam pela soma de 
esforços entre os indivíduos a fim de gerar resultados singulares, caracterizando 
o que se denomina de sinergia, que acontece devido ao alto grau de coesão 
entre seus membros. Mas como obter um maior grau de coesão? 
De acordo com Vecchio (2008), existem fatores que podem influenciar a 
manutenção e estreitamento da coesão de um grupo. Veja alguns: 
 A similaridade de atitudes e afinidades entre os indivíduos facilitam sua 
convivência, de modo que se sentem mais aptos a perpetuá-la. 
 Situações externas que representem ameaças ao grupo, como a 
perspectiva de mudança na alta direção ou uma mudança na política de 
remuneração podem aumentar a coesão do grupo, ao passo que o 
estímulo à concorrência entre os membros pode diminuí-la. 
 Existe uma tendência de que grupos com menos indivíduos sejam mais 
coesos, visto que possibilitam mais oportunidades de interação entre 
todos os membros. 
 Sistemas de reconhecimento e retribuição por desempenho para o grupo, 
e não pelo desempenho individual, também podem ser uma forma de 
influenciar positivamente a coesão do grupo. 
 O isolamento do grupo, em relação a outros indivíduos, também pode 
influenciar positivamente a coesão entre os seus membros, uma vez que 
é estimulado o senso de objetivo comum e a defesa do grupo em relação 
a ameaças externas. 
TEMA 3 – MODELOS DE LIDERANÇA 
A liderança nas organizações é um tema que tem sido amplamente 
difundido, mas, muitas vezes, tratado e discutido com falta de propriedade e 
conhecimento adequados. Isso ocorre porque existem inúmeros estudos e 
pesquisas realizados sobre a questão, mas, devido a sua relação com o 
complexo comportamento humano, muitas vezes não podem ser replicados ou 
reproduzidos. 
 
 
9 
O papel do líder nas organizações está associado à sua capacidade de 
influenciar pessoas a concentrarem seus esforços na busca de resultados e, por 
essa razão, o tema é tão caro no mundo em que vivemos. O líder comumente 
não reproduz tal comportamento baseado em manuais ou treinamentos 
sistemáticos, mas demonstra características da sua personalidade, dos 
liderados ou relacionadas a fatores contextuais. 
O líder basicamente pode ser conceituado como aquele capaz de 
influenciar o comportamento de um grupo de acordo com seus interesses 
(Vecchio, 2008). Ainda de acordo com esse autor, o líder não é necessariamente 
aquele indivíduo que exerce o cargo de gerência ou de autoridade formal sobre 
um grupo. Quando isso ocorre, a empresa se beneficia dessa condição, porém 
o líder pode emergir de modo informal. 
Durante bastante tempo, os estudos sobre liderança tiveram como ênfase 
identificar as características que compõem as atitudes e a personalidade de um 
líder. No entanto, para que a liderança se manifeste, de acordo com Maximiano 
(2002), outros elementos devem ser considerados, como: as características dos 
liderados, as características das atividades a serem realizadas, além da 
conjuntura social, econômica e política. 
3.1 Liderança situacional 
A liderança situacional pressupõe a compreensão de que o 
comportamento de um indivíduo assume características de um líder de acordo 
com a necessidade exigida por cada situação. Decorre, portanto, de fatores 
contextuais. Mas como se pode avaliar em qual situação emerge qual tipo de 
liderança? Baseados em diversas pesquisas, alguns modelos foram propostos 
por estudiosos do tema. 
3.1.1 Teoria da liderança situacional 
Apesar de pouco pesquisada, segundo Vecchio (2008), essa teoria tem 
sido bastante empregada em programas de capacitação gerencial. Basicamente, 
ela propõe que a efetividade do comportamento de liderança depende da 
maturidade dos seguidores do líder, a qual é avaliada de acordo com a 
capacidade dos liderados em assumir responsabilidades, fixar metas e ao seu 
alto grau de educação e experiência em relação a uma determinada tarefa. 
 
 
10 
Portanto, um indivíduo pode estar maduro para uma determinada tarefa e 
imaturo para outra. Tal maturidade apresenta ainda duas componentes: uma 
relacionada ao cargo ou ao conhecimento para execução da tarefa e outra, a 
maturidade psicológica, que é associada à autoconfiança para aceitar as 
responsabilidades da tarefa. 
A teoria propõe que quanto maior a maturidade do liderado, mais o líder 
deve adotar um comportamento orientado ao relacionamento e não à tarefa. 
Quanto menor a maturidade demonstrada, mais direto e autocrático o líder deve 
se comportar, ou seja, explicando claramente o que os subordinados devem 
fazer. Quanto maior a maturidade dos liderados, mais o líder deve dispor de 
habilidades interpessoais que foquem no relacionamento, buscando inclusive a 
participação dos subordinados nas decisões. A partir de determinado grau de 
maturidade, os subordinados são capazes de se autodirigir. 
As comprovações desses comportamentos não são consenso, segundo 
Vecchio (2008), porém o apelo intuitivo da teoria torna a sua aplicação atrativa 
para diversos corpos gerenciais. 
3.2 Outros tipos de liderança 
As teorias comportamentais que passaram a substituir as teorias 
baseadas nos traços dos líderes buscaram identificar se estilos específicos de 
atitudes de líderes estavam associados às atitudes e desempenho dos 
colaboradores. 
3.2.1 Liderança carismática 
A liderança carismática, segundo Vecchio (2008) e Maximiano (2002), 
está baseada na percepção que os liderados têm da capacidade do líder de 
mobilizar e influenciar o grupo. O consenso aponta que o carisma está atrelado 
à autoconfiança do líder, a seu senso de finalidade e sua capacidade de articular 
uma visão que os liderados estão propensos a aceitar. Outra característica 
relacionada ao líder carismático é sua disposição em assumir riscos devido às 
suas fortes convicções e suarejeição à autoridade formal. 
O lado negativo da liderança carismática, no entanto, segundo os autores, 
é a capacidade que o líder tem de incentivo à devoção ao seu próprio ego, ou 
seja, a capacidade de orientar o comportamento dos liderados à satisfação do 
 
 
11 
seu poder pessoal, visando à autoglorificação em detrimento do reconhecimento 
dos liderados. 
3.2.2 Liderança transacional 
Em oposição à liderança carismática, o conceito de liderança transacional 
remete àquele líder que recorre à promoção de recompensas ou a ameaças para 
conseguir influenciar seus seguidores. O líder transacional pode se valer, 
portanto, de promessas de benefícios como promoções, aumentos salariais, 
autonomia e liberdade no uso do tempo, ou pode ainda ameaçar a retirada 
desses mesmos benefícios. De acordo com Etzioni (apud Maximiano, 2002), 
esse líder faz uso do poder manipulativo e é muito comum no ambiente 
corporativo. 
TEMA 4 – DECISÃO DE DESCENTRALIZAÇÃO E CONTROLE 
Para tratar da decisão de descentralização e controle, é preciso 
inicialmente distinguir os conceitos de descentralização e delegação para evitar 
confusões e erros de interpretação. 
A delegação de autoridade representa o processo de transferir autoridade 
de um nível hierárquico para outro. O trabalho baseia-se na quantidade de 
autoridade e responsabilidade delegada de um chefe a seu subordinado (Stoner; 
Freeman, 1994). Assim, a descentralização ocorre quando a transferência de 
autoridade ocorre para níveis hierárquicos inferiores. Já a centralização ocorre 
no sentido inverso, quando a transferência ocorre para níveis hierárquicos 
superiores. Na centralização, portanto, a autoridade está concentrada no topo 
da hierarquia organizacional. 
Outra distinção que é necessária é entre os conceitos de descentralização 
e divisionalização. Alguns leitores podem interpretar que a estrutura 
divisionalizada (estrutura organizacional segmentada por órgãos associados a 
regiões, a tipos de negócios, tipos de produtos, por exemplo) possa ser 
associada à estrutura descentralizada, no entanto, isso nem sempre é verdade. 
Podem haver estruturas divisionalizadas bastante centralizadas ou estruturas 
funcionais (em que a estrutura organizacional de seus órgãos é ordenada por 
funções administrativas, técnicas e de negócios) bastante descentralizadas. 
 
 
12 
A decisão pela centralização ou descentralização, implicando 
transferência de autoridade entre níveis hierárquicos está associada a cada 
contexto e circunstância. Stoner e Freeman (1994) destacam alguns dos fatores 
que conduzem as organizações por esta ou aquela forma de projetar a estrutura 
de autoridade associada à centralização e descentralização, como as 
características da organização considerando custos e riscos associados à 
decisão, relação de confiança entre superior e subordinados, cultura 
organizacional e capacidade dos subordinados; o tamanho e a taxa de 
crescimento, além da estratégia e do ambiente da organização. Esses últimos 
elementos requerem uma explicação mais detalhada: 
 Estratégia e ambiente da organização: De acordo com Stoner e Freeman 
(1994), a estratégia da organização influencia os tipos de mercado e os 
produtos com os quais a empresa atuará no mercado. 
Consequentemente, a forma de atuar no ambiente externo da 
organização estará diretamente relacionada. Os reflexos no ordenamento 
interno da organização também serão influenciados pela forma de 
atuação no ambiente externo. 
Empresas que têm suas estratégias de mercado fortemente associadas 
ao desenvolvimento de novos produtos em diferentes segmentos de 
mercado acabam adotando estruturas internas descentralizadas, como é 
o caso da General Electric (Stoner; Freeman, 1994). Outras empresas que 
atuam em mercados mais estáveis, desenvolvendo produtos tradicionais, 
muitas vezes apresentam a tendência de uma estrutura organizacional 
centralizada. 
 Tamanho e taxa de crescimento: a possibilidade de ampliação das 
operações de uma empresa demanda do comando central a delegação 
de autoridade para os níveis mais baixos da hierarquia, a fim de que 
decisões sejam tomadas sem perder as oportunidades que o negócio e 
os mercados exigem. A tendência é que, quando a administração superior 
diminua o processo de delegação, a taxa de crescimento do negócio 
também se reduza. 
 Custo e risco associados: quando a percepção dos administradores é de 
cautela quanto ao controle de gastos e assunção de riscos — e quando 
usamos esses termos estamos nos referindo aos sócios diretores ou 
 
 
13 
diretores executivos da organização —, pode haver uma tendência a 
diminuir o processo de delegação e, assim, a descentralização. 
 Relação de confiança entre administrador e subordinados: o perfil dos 
administradores pode afetar o processo de delegação. Quando os 
diretores não confiam em seus subordinados, a tendência é que haja um 
mínimo de delegação e a estrutura se mantenha centralizada. 
 Cultura organizacional: o perfil do administrador é capaz de provocar 
ainda a reprodução de uma cultura mais ou menos centralizada. A 
empresa pode ser reconhecida pela sociedade e pelo mercado pela sua 
cultura interna de centralização ou descentralização. 
 Capacidade dos subordinados: a capacidade dos subordinados estará 
relacionada com as oportunidades que lhes são dadas para exercerem a 
tomada de decisão. Se nunca lhes é facultada a delegação de autoridade, 
nunca poderão avaliar suas reais capacidades. Portanto, a falta de 
delegação torna improvável a capacitação desses empregados e, por 
conseguinte, impede que ocorra um processo intencional de 
descentralização de forma eficaz. 
TEMA 5 – DECISÃO 
De acordo com Braga (1987), o processo decisório pode ser definido 
como o pensamento e a ação que resultam em uma escolha. Essa escolha 
consiste em selecionar entre cursos alternativos de ação ou mesmo aceitar ou 
rejeitar uma determinada ação. O processo decisório é considerado de grande 
importância para o gerenciamento eficaz das organizações, influenciando tanto 
os papéis de liderança como o efetivo desempenho administrativo e 
organizacional. Na visão de Silva (1989), o processo decisório pode ser 
caracterizado por três modelos distintos, quais sejam: 
 Modelo racional: o processo decisório deve se basear na racionalidade, 
buscando sempre a melhor alternativa com base no cálculo de benefício. 
 Modelo organizacional: considera que as decisões na organização são 
influenciadas pelo grupo e visam perseguir a decisão, sendo satisfatória 
em determinado momento. 
 Modelo político: considera a decisão como resultado da negociação entre 
grupos de interesse distintos. 
 
 
14 
Neste estudo, vamos dar ênfase à relação entre o processo decisório e o 
comportamento individual para posteriormente tratarmos da relação entre o 
processo decisório no contexto das organizações. 
O processo decisório muitas vezes conta com um conjunto incompleto de 
informações que lhes servem de subsídio. Nesses casos, os indivíduos devem 
estar atentos até mesmo às previsões meteorológicas, ainda que estas sejam 
passíveis de enganos. Nesse sentido, consciente da imperfeição das 
informações disponíveis, o agente decisor deve se utilizar do maior número de 
recursos informacionais possíveis para minimizar os efeitos de uma escolha 
prejudicial. 
A argumentação sobre a limitação da escolha racional devido à falta de 
informações, segundo Maximiano (2002), foi desenvolvida por Herbert Simon e 
deu origem ao conceito de “racionalidade limitada”. Esse argumento indica que 
os indivíduos tendem a tomar decisões lógicas dentro das restrições impostas 
pela disponibilidade de informações que possuem. 
O processo decisório nem sempre segue critérios únicos ou padronizados 
para cada indivíduo. Diversos critérios podem ser empregados e, portanto, 
compreender os critérios que determinam as escolhas dos indivíduosrepresenta 
um aspecto-chave para a tomada de decisão. 
Tversky e Kahneman apontaram que as pessoas adotam princípios 
heurísticos ou regras próprias para simplificar o processo de tomada de decisão. 
De acordo com Stoner (1998), modelos heurísticos podem aparecer de forma 
repetida na tomada de decisão: existe a tendência de que as pessoas julguem a 
possibilidade de que um evento ocorra com base em acontecimentos recentes e 
que estão mais acessíveis à memória. Portanto, pode haver a tendência de 
acreditar que eventos ocorridos, baseados na experiência pessoal, sejam 
frequentes. Por exemplo, um indivíduo que tenha sido afetado por uma enchente 
a qual tem previsibilidade de ocorrer uma vez a cada 50 anos, pode acreditar 
que tais fenômenos sejam frequentes e levar este fato em consideração nas suas 
decisões futuras. 
Em decorrência do processo heurístico, os autores reconhecem uma série 
de “armadilhas psicológicas”, às quais estamos sujeitos em face dos fatores que 
influenciam nossas decisões. Descreveremos a seguir algumas dessas 
“armadilhas” e que poderão ser úteis nas suas escolhas: 
 
 
15 
 Armadilha de ancoragem: a população da Turquia é de 35 milhões de 
habitantes? Qual sua estimativa para a população da Turquia? A primeira 
pergunta pode provocar no entrevistado a tendência a responder a 
segunda pergunta tendo como referência o número indicado de 35 
milhões, ou seja, um número próximo. Portanto, busque enxergar mais de 
uma perspectiva e busque informações que possam validar ou invalidar 
aquelas informações que foram colocadas à disposição no momento das 
escolhas. 
 Armadilha do status quo: ocorre quando o indivíduo se depara com uma 
situação que não conhece e tende a prorrogar a tomada de decisão. 
Nesses casos, recomenda-se verificar se a prorrogação da decisão não 
compromete o resultado das escolhas que estão em xeque. Então, 
busque listar alternativas avaliando os pontos positivos e negativos de 
cada curso de ação e mantenha a calma para avaliar os reais riscos 
envolvidos no processo de escolha. 
 Proteção de escolhas anteriores: seu carro quebrou e você tem a opção 
de consertá-lo ou vender e comprar um novo. Você optou pelo conserto, 
porém três meses depois novo problema ocorre. Qual decisão tomar? Às 
vezes, existe a tendência de persistir ou reproduzir decisões anteriores e, 
neste caso, a opção poderia novamente o conserto. No entanto, nem 
sempre essa poderá ser a decisão mais adequada, mas ela acaba sendo 
tomada somente para manter a coerência com decisões anteriores. 
 Armadilhas estruturais, eventos dramáticos e a negligência de 
informações relevantes: segundo Hammond, Keeney e Raiffa (1999), uma 
série de comportamentos humanos baseados em seu processo cognitivo 
pode determinar a escolha em um processo decisório e, em muitos casos, 
em direção oposta à melhor opção, ainda que esta seja a escolha 
desejada. Uma dessas armadilhas psicológicas consiste na tendência 
dos seres humanos de preverem as chances de que determinado evento 
ocorra com base em sua própria experiência. Dessa maneira, caso o 
indivíduo tenha experimentado situações extremas, como um acidente 
aéreo, por exemplo, haverá a tendência de que ele exagere ao afirmar a 
probabilidade de ocorrência desse evento, com base na sua própria 
experiência. 
 
 
16 
Para minimizar as consequências de tais comportamentos, os autores 
recomendam que, ao tentar prever ou estimar algo, deve ser examinado 
o maior número de informações estatísticas a respeito. Afirmam ainda que 
ignorar qualquer dado relevante pode causar uma compreensão errônea 
de um problema, conduzindo a um processo de escolha da decisão 
contrária àquela considerada ideal. 
TROCANDO IDEIAS 
Recentemente, o Brasil viveu um período de intensas manifestações de 
caminhoneiros, cansados das condições de trabalho a que estão sujeitos. O 
Governo teve de negociar com essa categoria de trabalhadores visando garantir 
a estabilidade nas estradas e também nas relações econômicas afetadas pelas 
paralisações. Na sua opinião, qual o papel das lideranças existentes entre os 
profissionais do transporte no planejamento dessas ações reivindicatórias? 
Como foi possível fazer com que tantos profissionais do transporte aderissem a 
esse movimento? 
NA PRÁTICA 
Vamos considerar que você é diretor de uma empresa e precisa decidir 
sobre a reformulação das operações de comercialização de produtos. Cabe a 
você a decisão sobre a estratégia de crescimento da empresa e uma das 
alternativas apresentada por sua equipe de marketing é a criação de divisões 
regionais nas cidades em que seu produto é pouco conhecido. Atualmente, o 
seu departamento de marketing apresenta uma estrutura enxuta com divisões 
ordenadas por processos: planejamento, comunicação, comercialização e pós-
venda. 
Neste caso, você recomendaria uma mudança na estrutura em benefício 
das recomendações da equipe? Com base em que justificativa você tomaria sua 
decisão? Com base em aspectos discutidos no tema 4, relativo às estratégias de 
centralização e descentralização, posicione seu curso de ação. 
 Alternativa 1: A mudança de estrutura por região é coerente com uma 
estratégia de expansão, portanto, se existem razões para expandir os 
negócios, essa pode ser uma alternativa. 
 
 
17 
 Alternativa 2: Se a mudança representa uma iniciativa que pode 
comprometer os gastos da empresa ou, ainda, se a estratégia de 
expansão não é a mais adequada nesse momento, sem uma motivação 
clara para obtenção futura de retorno financeiro, cabe avaliar se essa é a 
melhor alternativa. 
FINALIZANDO 
Buscamos, até aqui, discutir aspectos que contemplam elementos que 
compõem a realidade interna das organizações e as dinâmicas sociais 
associadas. Assim, entendemos que o comportamento dos indivíduos se 
expressa tanto nas dinâmicas de interação das equipes quanto na ação das 
lideranças e, da mesma forma, o gestor é exigido em relação às decisões que 
toma, e todos esses aspectos merecem a atenção de quem pretende estudar o 
modo como as organizações empresariais funcionam. 
O comportamento individual, por sua vez, tem reflexos em dimensões 
mais amplas que afetam as organizações. A cultura organizacional, bem como 
sua estrutura hierárquica – de acordo com as quais se estabelecem as relações 
entre gerentes e subordinados – também podem ser afetadas pela influência de 
um líder ou pelas decisões tomadas por um executivo. Por isso, dimensões 
relacionadas ao comportamento individual podem ter reflexos em um escopo 
mais amplo da organização e essa complexidade de inter-relações deve fazer 
parte das preocupações daqueles que exercem a gestão organizacional. 
 
 
 
18 
REFERÊNCIAS 
BRAGA, N. O processo decisório em organizações brasileiras. Revista de 
Administração Pública. Rio de Janeiro. v. 21, n. 3, p.35-57. jul/set. 1987. 
HAMMOND, J. S. KEENEY, R. L. RAIFFA, H. Smart Choices: a Practical Guide 
to Making Better Decisions. Boston: Harvard Business School Press. 1999. 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à 
revolução digital. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall. 2010. 
STONER, J. A. F. FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: 
LTC. 1999. 
VECCHIO, R. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Cengage 
Learning, 2009. 
VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 6. ed. São Paulo: Atlas. 2006. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FUNDAMENTOS DE GESTÃO 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Cláudio Aurélio Hernandes 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula vamos falar a respeito de alguns conceitos básicos 
relacionados com funções exercidas pelos indivíduos e desempenhadas pelo 
gestor no ambiente organizacional. Ela está dividida em cinco temas principais: 
1. Teoria e prática organizacional; 
2. Gestão do tempo; 
3.