PRINCÍPIOS ÉTICOS APLICÁVEIS AS ATIVIDADES EMPRESARIAIS - capitulo III

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Conteúdos do capítulo
• A empresa e as suas obrigações
• A ética no trato com os concorrentes
• Relações com clientes
• Obrigações para com os empregados
• A ética em vendas e negociação
• Relações humanas e ética no trabalho
• O papel da liderança
Após O estudo deste capítulo,
você será capaz de:
• compreender as obrigações éticas hoje exigidas
das empresas;
• identificar as boas práticas que devem ser ado-
tadas no trato com clientes, concorrentes e
empregados;
• refletir sobre o importante papel que a lideran-
ça exerce na manutenção de uma postura ética
por parte da empresa.
82 Princípios éticos aplicáveis às atividades empresariais
Como já mencionado na introdução deste livro, as empresas nun-
ca estiveram tão vulneráveis à pressão da sociedade como agora. A
pressão exercida pelos consumidores, por exemplo, tem feito com que
as empresas ultrapassem o campo das obrigações legais - o que é de-
terminado pela justiça - e passem a ter também preocupações éticas.
No caso das obrigações legais, a organização poderá sofrer puni-
ções determinadas pela justiça, mas, quando se trata das obrigações
éticas, a punição virá por parte da opinião pública, que poderá vir sob a
forma de boicotes e dúvidas quanto a sua reputação, o que, certamente,
influenciará negativamente sua participação no mercado. Para que isso
não aconteça, as empresas precisam compreender o que a sociedade
espera delas em termos econômicos, ambientais e comerciais.
Quem não adequar suas práticas de negócio ao novo ambiente
social que está sendo desenhado poderá sofrer muitas perdas com
isso, pois as pessoas estão se sentindo capazes - e têm instrumentos
para isso - de punir as companhias que não correspondam às suas
expectativas. Em outras palavras, as exigências da sociedade estão se
antecipando às regulamentações legais e, em muitos casos, obrigan-
do a própria legislação a se adequar a essas exigências.
Por conta desse novo contexto, neste capítulo estudaremos quais
são as obrigações da empresa nos seus relacionamentos com clientes,
concorrentes, empregados e nas suas atividades de vendas e nego-
ciação. Também, por entendermos que cabe à liderança o papel de
guardiã dos valores da empresa e também pela manutenção de um
clima organizacional saudável, dedicamos uma seção para discutir
esse tema polêmico.
83
3.1 A empresa
e as suas obrigações
o filósofo Thomas Donaldson, citado por João Mattar (2004, p. 317-
318), utiliza a analogia do contrato social para avaliar as obrigações
Trata-se do contrato social que
define a sociedade como um
produto de uma convenção en-
tre os homens e, historicamente,
marca o nascimento da reflexão
polftica moderna no século XVIII.
A ideia central é a de que "os
cidadãos, de modo livre e volun-
tário", cedem um pouco de sua
liberdade individual pela paz e
segurança oferecida por um po-
der comum. Em outras palavras,
uma associação capaz de defen-
der e proteger a todos (Japiassú;
Marcondes, 1991, p. 58).
das empresas. Da mesma forma que o contrato
político proposto por I Iobbes, Locke e Rousseau,
. é'p~s'si;ei 'p'e~;~r' ~~. ~l~ ~~~tr~to nos negócios
a ser estabelecido entre a empresa e a sociedade.
Seria um "contrato" moral que traria vantagens e
benefícios, assim como obrigações, para todos os
envolvidos. Quando falamos em relacionamento
da empresa com a sociedade, é interessante co-
nhecer o conceito de stakeholder.
Introduzido, ainda na década de 1970, na li-
ter atura de negócios pelo Instituto de Pesquisas
de Stanford (EUA), stakeholder é o termo que usamos para definir o
grupo de indivíduos que pode afetar, ou ser afetado, por uma organi-
zação ao realizar seus objetivos.
É um conceito que amplia o campo das funções da empresa e,
por outro lado,
expande o papel
desses stakeholders,
considerando-os
Os stakeholders são todos os afe-
tados e que têm direitos e expecta-
tivas legítimos em relação às ativi-
dades da organização, o que inclui
os empregados, os consumidores e
os fornecedores, assim como a co-
munidade envolvida e a sociedade
em seu conjunto, representados
pelo Estado ou pela própria huma-
nidade.
como parte da
comunidade ine-
rente ao contexto
organizacional,
sendo capazes,
84 Princípios éticos aplicáveis às atividades empresariais
inclusive, de influenciarem na adoção de posturas moralmente mais
corretas na condução de seus negócios. A figura a seguir apresenta
uma organização e todos os agentes que fazem parte do seu raio de
ação e que se envolvem, direta ou indiretamente, com as consequên-
cias das decisões da empresa.
Fig;ura 5 - A organização e todos os seus stalrebolders
Acionista Entidades Fornecedores
de crédito
Trabalhadores Clientes
Concorrentes /
Governos I
estrangeiros
Distribuidores
Atividades
Comunidades sociais
locais
Atividades Meios de
Grupos de
sociais comunicação
apoio à empresa
Fonte: Adaptado de Roa, 1999, p. 68.
De acordo com Donaldson c Preston (1995, p. 67-68), os
stakeholders identificam-se com os interesses de uma organização, na
medida em que esta se identifica com os seus interesses. Dessa forma,
se uma companhia não considera os interesses das minorias, das co-
munidades locais, do meio ambiente e até de "jogadores com maior
poder de fogo" (como as ONG's internacionais), pode sair prejudi-
cada, pois é provável que os stakeholders insatisfeitos exerçam pressão
sobre a organização para que ela respeite seus interesses.
Por conta disso, e reconhecendo o fato de que o campo das deci-
sões envolvendo os interesses dos stakeholders é, quase sempre, palco de
enfrentamentos, muitas organizações buscam elementos balizadores
para negociar seus objetivos estratégicos com as partes interessadas.
8
86
A empresa seria então uma rede de relações com esses stakeholders,
que exerceriam uma espécie de vigilância sobre o seu comportamento.
Administrar agora é administrar para os stakebolders e isso envolve
também os acionistas.
Outro ponto interessante sobre as obrigações das empresas pode
ser visto pelo lado jurídico. Em algumas situações, uma empresa
pode ser utilizada, por exemplo, como instrumento de fraude ou
abuso de direito. Nesses casos, um juiz pode ignorar a autonomia
que a organização goza como pessoa jurídica e punir as pessoas físi-
cas (sócios) responsáveis por ela. Não só a empresa (pessoa jurídica),
como seus administradores (pessoas físicas) podem ser punidos pela
lei (Mattar, 2004, p. 318).
Cabe agora trabalhar alguns exemplos de como a empresa deve-
ria agir no seu relacionamento com clientes, concorrentes, fornece-
dores e empregados.
3.2 A ética no trato
com os concorrentes
A competição faz parte do mundo dos negócios. Entretanto, a ética
nos ensina que a competição deve acontecer dentro de certas regras,
de modo que não se transforme em algo predatório e destrutivo para
as necessárias relações sociais. Como lidar com a concorrência não
abrindo mão do fator competição sem incorrer em falhas éticas? É
um problema complicado para quem está no mundo dos negócios ...
Vamos iniciar nossa abordagem pelo aspecto legal da questão.
I
As leis brasileiras, tal como disposto na Constituição da República
Federativa do Brasil de 1988 (art. 170, inciso IV), defendem a livre
concorrência como um dos princípios da ordem econômica e a ela
Princípios éticos aplicáveis às atividades empresariais
devem estar subordinadas todas as empre-
sas que operam em território nacional.
O que seria então uma prática anti-
ética num ambiente que defende a
"livre concorrência"?
Sem dúvida, o termo
concorrência desleal responde
bem a essa questão. De forma
simplificada, a concorrência
desleal representa atos praticados pela
indústria ou comércio para prejudicar os
concorrentes (Mattar, 2004, p. 319).
No campo macroeconômico, a formação de
cartéis ou trustes, ou seja, coalizão de empresas
para impor condutas uniformes no mercado
e que também impedem a entrada de novos
concorrentes no mercado, é uma prática an-
tiética. O cartel, além de destruir o princípio
constitucional da livre concorrência, também
impede que a sociedade possa escolherlivremente
de quem e como adquirir seus bens de consumo.
Reduzir propositalmente a produção para criar a "falsa demanda"
de um produto para aumentar ou impedir a queda nos preços também
pode ser considerada uma prática antiética (Moreira, 1999, p. 95-96).
Já no campo microeconômico, atitudes como o desvio de segre-
dos industriais e comerciais ("espionagem industrial"), difamação do
concorrente e aliciamento de funcionários também são consideradas
posturas antiéticas.
87
Curiosa também é a prática da "concorrência parasitária", na qual
se imita, de forma contínua e sistemática, tudo o que o concorrente
faz, sejam produtos, embalagens, marcas e até mesmo a publicidade.
(Mattar, 2004, p. 320).
Reforçamos aqui a tese de que a competição no mundo dos ne-
gócios deve ser feita seguindo parâmetros éticos. A competição pre-
datória literalmente cria um ambiente no qual prevalece a desleal-
-dade, o que certamente provocará um grande desequilíbrio nas re-
lações comerciais. Por outro lado, empresas que competem de forma
"limpa", ou seja, na qualidade dos seus produtos e serviços e no valor
agregado que oferecem aos seus clientes, constroem um ambiente
saudável, no qual todos saem ganhando.
3.3 Relações com clientes
Se o cliente é a razão de ser das empresas, então devemos fazer de
tudo para tê-los conosco? Devemos usar todos os meios possíveis
para atingir a finalidade de reter nossos clientes? Decididamente
não! Vamos utilizar apenas os meios que sejam aceitáveis sob o pon-
to de vista moral. Nenhum cliente cria vínculos com uma empresa
que tentou ludibriá-lo. O cliente, quando descobre que foi enganado,
vira as costas para a organização e, para piorar, ainda faz "propaganda
negativa" contra ela. O que incomoda tanto, sob o ponto de vista
ético, os nossos clientes? Vejamos.
Laura Nash (2001, p. 10-11) apresenta uma longa lista de dile-
mas éticos que ocorrem com frequência nas empresas que ela estu-
dou. Os dois mais comuns são justificativa enganosa sobre os produ-
tos e/ou serviços e a má qualidade.
88 Princípios éticos aplicáveis às atividades empresariais
Em relação aos clientes da empresa, devemos respeitar sempre
os seguintes princípios, já consagrados nas boas práticas comerciais:
a. Atuar sempre no âmbito da lei.
b. Manter a qualidade do produto.
c. Evitar produtos que oferecem perigo à saúde e à segurança
das pessoas ou ao meio ambiente.
d. Oferecer atendimento que observe os melhores padrões
comerciais (cortesia e boa vontade).
e. Respeitar a liberdade de escolha do cliente.
Sobre o tema, o Código de Defesa do Consumidor (Lei nO
8.078/1990), instrumento importantíssimo para incentivar o desen-
volvimento de uma cultura empresarial que respeite os interesses dos
consumidores, apresenta em seu Capítulo lII, (Dos Direitos Básicos
do Consumidor), entre outras coisas, os seguintes itens:
90
Os instrumentos normativos, como o Código de Defesa do
Consumidor, são importantes porque protegem os clientes e con-
sumidores de práticas abusivas, infelizmente ainda praticadas por
organizações que não percebem o quanto isso é prejudicial para a
criação de um ambiente de negócios saudável. No entanto, e insis-
timos muito neste ponto, o importante é a ação pró-ativa por parte
das empresas na busca de práticas comerciais pautadas pelo respeito
às pessoas que procuram por seus produtos e serviços.
3.4 Obrigações para
com os empregados
Para Moreira (1999, p. 131-132), a empresa tem uma série de ob-
rigações morais e legais para com seus empregados, que se material-
izam nas tomadas de decisão em relação a ações relacionadas ao re-
crutamento e seleção, contratação, promoção, remuneração, rescisão
de contrato etc. Para tanto, ela deve, além de cumprir a lei, garantir a
liberdade de seus empregados, não permitir abusos e assédios (moral
e sexual), garantir a saúde e a segurança no ambiente de trabalho e
não permitir que preconceitos ou discriminações possam interferir
no dia a dia organizacional.
Voltando a Nash (2001, p. 10) e seus dilemas éticos, outras situa-
ções se apresentam para a discussão dos deveres para com os empre-
gados. Ela cita, por exemplo, o sacrifício do inocente e do mais fraco
para que as coisas sejam feitas; a humilhação das pessoas no trabalho
por meio de estereótipos; a mentira aos empregados pelo "bem" da
empresa; a não cooperação com as outras áreas (mentalidade do ini-
migo) e a concordância (normalmente por parte de gerentes) com
fantasias corporativas que desperdiçam tempo e dinheiro.
Princípios éticos aplicáveis às atividades empresariais
merece
Atualmente, é
muito grave a ques-
tão dos assédios
(sexual e
moral) e, por
isso, ela
ser estu-
dada com
mais calma.
Comecemos pelo
assédio sexual.
O assédio sexual
é uma coerção de
caráter sexual ge-
ralmente praticada
por alguém que se
encontra numa posição hierárquica superior na empresa em relação
a um subordinado. As características do assédio sexual geralmente
são ameaças ou insinuações de caráter sexual, tais como condições
para uma promoção que envolvam concessões sexuais ou ameaças
de demissão caso o subordinado recuse o assédio de seu superior.
O assédio pode ocorrer tanto do homem para com a mulher
como no sentido contrário, embora a análise da literatura sobre o
tema indique que a maior parte dos casos ocorre por iniciativa mas-
culina (Costa, 1995, p. 21).
No Brasil, o assédio está assim definido na Lei,n° 10.224,
de 15 de maio de 2001: "Constranger alguém com'i~tt;ito' d~.
obter vantagem ou favorecimento sexual, prevalecendo-se o
Esta lei alterou a
redação do art.
216-A do Decreto-
-Lei n° 2.848/1940
(Código Penal).
91
agente de sua condição de superior hierárquico ou ascendência ine-
rentes ao exercício de emprego, cargo ou função."
Pelo Direito do Trabalho, caso o assédio seja praticado por um
A rescisão indireta
está no art. 483
do Decreto-Lei n°
5.452/1943 (CLT)
colega de trabalho, o assediador poderá ser demitido por justa
causa. Porém, se o assédio é praticado pelo superior hierárqui-
co, o empregado poderá pedir rescisão indireta do seu con-...............................
trato de trabalho e postular indenização por danos morais. O
grande problema é que comprovar o assédio sexual é muito difícil, já
que ele acontece normalmente a portas fechadas, longe dos olhares
do restante dos colegas que poderiam servir de testemunhas. A víti-
ma deverá estar muito bem embasada em provas para que não venha
a responder uma ação de indenização por danos morais pela falsa
acusação de calúnia.
O que a empresa pode fazer para evitar o assédio sexu~? Cabe
ao empregador deixar claro que não tolera esse tipo de prática e in-
formar aos seus empregados o direito que eles têm. A empresa deve
ter uma política definida para abordar a questão, inclusive mantendo
canais formais para a comunicação desse tipo de problema. Além
disso, um treinamento preventivo pode ser útil e também proporcio-
nar subsídio na orientação jurídica caso o assédio venha a acontecer.
O ambiente de trabalho também não pode ser permissivo à literatura
pornográfica e brincadeiras de mau gosto sobre sexo.
Agora vamos falar de assédio moral. O assédio moral é a ex-
posição frequente do empregado a situações humilhantes e cons-
trangedoras no ambiente de trabalho. Os exemplos são inúmeros:
advertências feitas de forma humilhante e na frente dos outros
empregados, preconceitos, autoritarismo exagerado por parte das
"chefias", solicitação de tarefas impossíveis de realização, obrigar os
funcionários a fazer constantemente hora extra, vigilância excessiva
no local de trabalho, assédio sexual (sim, o assédio sexual é talvez a
92 Princípios éticos aplicáveis às atividades empresariais
forma mais grave de assédio moral), isolamento e segregação, demis-
sões desrespeitosas (por telefone, e-mail etc.) , insultos e grosserias de
superiores etc.
O assédio moral faz com que a vítima fique desestabilizada emo-
cionalmente, muitas vezes fica doente e tendo que se afastar do trabalho.
O case a seguir retrata uma situação de assédio moral que,pelos
seus agravantes (preconceito, situação de assédio sexual etc.), merece
ser examinado com muita atenção.
·0 assédio moral é uma questão complicada para a organização,
pois, além de seus desdobramentos legais, destrói um bom clima or-
ganizacional. Em se tratando de assédio sexual - que é crime -, a
única saída é "tolerância zero". Sendo assim, uma vez comprovado o
assédio, a solução é a demissão do responsável pelo assédio.
o trabalhador, como defesa, pode se amparar no art. 483 da CLT
em caso de assédio moral, podendo, em caso de ganho de causa, pe-
dir indenização por danos morais, sendo que o valor da indenização
é variável em função da intensidade do assédio e do poder aquisitivo
do empregado (assediado) e do seu
chefe (assediador).Mas como evitar que
situações de assédio
moral aconteçam den-
tro das empresas?
Mas como evitar que situações de
assédio moral aconteçam dentro das
empresas? A conscientização dos ges-
tores sobre a questão e como estes devem lidar com suas equipes têm
sido uma das alternativas para evitar que fatos vexatórios aconteçam
no ambiente de trabalho e acabem culminando nos tribunais. Daí a
importância da liderança, como será visto ainda neste capítulo, pois
quase sempre os assédios são provocados por "chefes" mal preparados
para o exercício da função.
Além do trabalho de conscientização das "chefias", também é ne-
cessário um trabalho de conscientização interno e que atinja a todos
os setores da organização. Partindo do dito popular de que "santo de
casa não faz milagres", a iniciativa de promover palestras com con-
sultores externos é sempre muito eficaz para que quaisquer dúvidas
sobre o assunto sejam eliminadas.
Outro ponto importante, e aí voltamos ao capítulo 2, é que
no código de ética interno esteja bem claro o posicionamento da
94 Princípios éticos aplicáveis às atividades empresariais
empresa em relação ao assunto. No código, a empresa deve deixar
explícitas, com a maior clareza possível, as regras internas e a punição
para o assediador.
3.5 A ética em vendas
•e negoclaçao
Uma das áreas mais vulneráveis às práticas antiéticas numa empresa
é seu setor comercial (com-
pra e venda). A comissão no
final do mês, a tentação de
fechar a venda "custe o que
custar", a adrenalina em fe-
char os negócios e a própria
pressão por parte da organi-
zação para que o vendedor
atinja as metas definidas fa-
zem com que essa área seja
uma das mais complicadas
para o nosso estudo.
Quais seriam as práticas an-
tiéticas mais comuns reali-
zadas em vendas? A lista é
imensa: falar mal dos con-
correntes, mentir para o
cliente, oferecer comissão
para o comprador, contratos
enganosos, espionagem, di-
visão de comissão e favore-
cimentos são apenas alguns
exemplos do que acontece
na frente de batalha que é o
cotidiano de um vendedor.
A comissão para o com-
prador, por muitos vista como "suborno", é um problema gravíssi-
mo. Segundo uma pesquisa feita pela Universidade de Minnesota,
90% dos subornos em uma empresa acontece no setor de compras.
Herbert Lowe Stukart (2003) nos traz um quadro no qual a revista
Harvard Business Review, no artigo Ethical problems of purchasing
managers (Problemas éticos de gerentes de compras), cita respostas
de vários gerentes de compras sobre o assunto.
95
Quadro 1 - Problemas éticos na área de compras
."l ~:'":
' , " '7"~ ~~) ~ ,
fAcha~;i1hi' "" :~'!,,:iQi '"t";# ' uestõess " +: 1,1 '" f.~,vr;
.:" j -/ ~,:'
" "problema eticos : • <- 'a'bJ
Aceitação de presentes dos fornecedores (suborno), 83%
Dar a um vendedor a cotação do seu concorrente e depois 77%
permitir que o primeiro apresente um novo orçamento,
Aceitar excursões e outros divertimentos. 58%
Preferência por um fornecedor que é também cliente. 65%
Discriminação contra vendedores que tentam negociar com 35%
outros departamentos em vez de negociar com o de compras,
Solicitar orçamentos a novos fornecedores se é costume 23%
comprar dos habituais,
Exagerar a seriedade de um problema só para obter preço 68%
melhor,
Dar tratamento especial a um fornecedor recomendado por 65%
diretores,
Evitar um débito para cancelamento se o fornecedor já 40%
processou o pedido,
Procurar informações sobre concorrentes do vendedor, 42%
Fonte: Stukart, 2003, p, 78,
Outra prática desonesta é a chamada venda paralela, na qual um
representante comercial tem atribuições paralelas em duas ou mais
empresas concorrentes. Em casos assim, pode acontecer que o re-
presentante, ao ser convidado para fazer uma cotação ou orçamento,
repasse os dados para outras empresas concorrentes. Imagine a si-
tuação ... De repente, o cliente que só fez contato com dois ou três
fornecedores começa a receber propostas de muitas outras empresas
de que nunca tinha ouvido falar... Em casos de venda paralela, o
vendedor é comissionado por quem fecha o
I
[,
A pergunta é: como
ficam as empresas
com as quais o ven-
dedor tem vínculo
formal?
negócio, seja lá quem for.
É sabido que na área de vendas os negocia-
dores éticos são muitas vezes massacrados por
negociadores competitivos, alguns quase bei-
rundo a d .soncstídade. Mas, precisa ser desse jeito? Será que não exis-
1'111 ultcrnarivua, de modo que a honestidade e a confiança superem
96 Pr lU pie "1'1) Iplk v is às atividades empresariais
a falta de respeito para com os nossos clientes? Acredito que sim, e
os recentes escândalos provocados por empresas que visam apenas ao
lucro fácil estão mudando a percep-
Qual seria a postu-
ra ética de um pro-
fissional envolvido
com vendas e nego-
ciação?
ção dos consumidores em relação a
essas práticas indesejáveis.
A resposta é muito simples:
confiança acima de tudo! Todo
mundo conhece o valor da confiança mútua e o quanto a descon-
fiança gera gasto desnecessário de energia. Isso vale para todas as
práticas humanas.
Toda negociação conduzida sob suspeita e desconfiança é mais
lenta e pouco produtiva. É comum que nesses casos, para que as
partes não sejam enganadas, gaste-se muito tempo na preparação de
contratos longos com uma infinidade de cláusulas para prevenir os
logros. Sendo assim, por mais que isso contrarie o senso comum, a
confiança do negociador é um diferencial competitivo.
É possível para o profissional aumentar sua confiabilidade me-
lhorando a sua conduta. E, para isso, ele deve seguir quatro regras
(Mello, 2003, p. 24-25):
1. Ser previsível e coerente.
2. Ser claro e transparente.
3. Honrar suas promessas, ou seja, cumprir o prometido.
4. Ser honesto.
Qpando se explicam as coisas com clareza, sem omitir detalhes
que possam comprometer a confiança do cliente em nosso produto,
se cumprirmos os combinados e se não utilizarmos truques, mentiras,
blefes e subterfúgios na hora da negociação, certamente estaremos
construindo relações duradouras com nossos clientes, o que hoje re-
presenta um grande diferencial, face ao ambiente competitivo em
que vivemos. Lembre-se sempre que o cliente enganado nunca volta
e que a concorrência o está esperando de braços abertos.
No case a seguir apresentamos uma situação hipotética na qual
se percebe claramente que a honestidade é a chave para relações co-
merciais duradouras e que a mentira pode ser um caminho sem volta
no mundo dos negócios. Às vezes, um pequeno deslize pode com-
prometer grandes oportunidades de negócios.
o dito popular afirma: "a mentira tem pernas curtas". Foi o que
aconteceu com o supervisor. Se mentir no cotidiano já representa um
enorme gasto de energia, imagine nas relações comerciais. Uma vez
descoberta a fraude, no mínimo vamos perder o nosso cliente. No
caso perdeu-se o cliente e o emprego do supervisor de vendas.
98 Princípios éticos aplicáveis às atividades empresariais
I
I,
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3.6 Relações humanas
e ética no trabalho
"Viver com os outros nem sempre é coisa fácil. Mais difícil, ainda, é
trabalhar com pessoas estranhas, em contato quase que diário, so-
bretudo quando não se está preparado para isso" (Weil, 1992, p. 47).
A existência, dentro de um grupo social- e a empresa não foge
desta realidade - é feita de laçosde amizade, de simpatia ou mesmo
Viver em comuni-
dade significa ceder
algo em troca do
bem-estar coletivo.
de antipatia. Isso pode reforçar a coesão
do grupo ou destruir sua eficácia.
Aristóteles nos ensinou que o homem
é um animal político e que realiza o seu
viver ético pela prática das virtudes e que a vida social é o lugar em
que essas virtudes se manifestam. A boa conduta só se realiza na vida
social. Sendo assim, muitas vezes é necessário ceder e abrir mão do
nosso egoísmo em prol da coletividade, ou seja, dos ambientes em que
vivemos (família, escola, empresa etc.).
Sobre esse aspecto é interessante um paralelo com uma ciência
muito em voga ultimamente, que é a ecologia. A palavra ecologia .
deriva do grego oikos, que significa casa, podendo ser interpretada
literalmente como o "estudo da casa".Trata-se da "ciência que estuda
as inter-relações dos organismos vivos com o seu meio ambiente e
dos organismos entre si, inclusive o homem" (ABNT, 1993).
Numa perspectiva ecológica, os seres humanos precisam conviver
em harmonia entre si e com o ambiente. Ambiente, num sentido am-
plo, é todo espaço de convivência humana, das relações de trabalho às
Princípios éticos aplicáveis às atividades empresariais
relações familiares, envolvendo intensamente aspectos éticos e com-
portamentais. Mas, como anda nossa casa mais próxima, nosso cor-
po e estado de espírito? Nossos pensamentos e energias organizam
ou desorganizam nossos ambientes? Trabalham contra ou a favor da
nossa saúde? Enriquecem ou destroem nossos relacionamentos?
A resposta para essas perguntas está numa palavra mágica:
autoconhecimento. Cada indivíduo deve buscar as "chaves"para ampliar
seu conhecimento interno, para daí construir melhores relações com
as outras pessoas, melhorando assim seus
ambientes de convivência diária. Pessoas"de mal com
a vida" geralmente
não serão bons cole-
gas de trabalho.
Quando se fala em relações humanas
no trabalho ou em qualquer outro lugar, é
muito importante saber identificar o efeito
que as atitudes e comportamentos individuais causam no ambiente e
nos outros. É necessário, portando, buscar o entendimento
das atitudes negativas a fim de eliminá-Ias e aumentar a
eficiência no contato com os colegas de trabalho.
Toda pessoa que trabalha em coletividade está su-
jeita a interagir com outras pessoas, portadoras das
mais diversas características individuais, conse-
quentes de suas experiências de vida;
em outras palavras, cada indi-
víduo carrega consigo uma
"bagagern" de experiências
utiliza para reagir
de forma diferenciada
diante de determi-
nada situação.
Como será vis-
to na próxima seção,
cada ser humano
tem necessidades
fisiológicas, psicológicas, sociais,
culturais, de afeto e de autorrealização que precisam ser atendidas
e que passam a constituir motivação básica de seu comportamento.
Se as circunstâncias
não permitirem
a satisfação das
necessidades, prin-
cipalmente das
mais emergentes,
o comportamento
inicial se modifica,
levando o indiví-
duo a tomar novas
atitudes, muitas
Existem pessoas que, por caracte-
rísticas pessoais, são naturalmente
agressivas. São do tipo que falam
alto e são muito sensíveis às críti-
cas. Também existem os calados, os
falantes, os indecisos, os ocupados
e os meticulosos. Outro tipo inte-
ressante é o "sabe tudo", vaidoso e
que faz questão de mostrar seusco-
nhecimentos ou a sua inteligência a
todos. Seu oposto é o dependente,
inseguro e que usa a queixa como
meio de defesa.
102 Princípios éticos aplicáveis às atividades empresariais
vezes usando de agressividade e violência. Por isso, a satisfação ou
não das necessidades interfere positiva ou negativamente no com-
portamento e no relacionamento com as demais pessoas. Assim,
para que uma pessoa sinta-se bem com as demais, é preciso antes
de tudo que ela esteja satisfeita consigo mesma. Outro aspecto
importante é conhecer os colegas de trabalho.
Respeito aos outros nunca é demais e controlar a agressividade é
sempre um bom remédio para se evitar aborrecimentos.
Numa discussão envolvendo assuntos de trabalho,
por exemplo, cogitar que o outro
pode ter razão e que
tudo pode girar em
torno de pontos de
vista diferentes, mas
não irreconciliáveis, é
sempre uma boa saída.
A regra de ouro cabe
bem aqui: "jamais
fazer aos outros o
que não gostaría-
mos que fizessem
conosco". Em re-
sumo, faça com
que os colegas
de trabalho se
sintam ouvidos,
sejam compreen-
didos, queridos, respei-
tados e se sintam ajuda-
dos, além de apreciados
e respeitados.
No entanto, e é im-
portante reforçar este
ponto de vista, é uma
ingenuidade acreditar
que estamos cercados
de anjos.
As empresas estão
repletas de pessoas
que em suas atitudes
prejudicam os menos
protegidos, causando
danos e sofrimentos in-
justos, como, por exemplo, as formas
de assédio analisadas anteriormente.
Podemos citar algumas atitudes que
são comumente utilizadas por esse
tipo de "colega":
1. age de má fé e joga sujo
para atingir seus objetivos;
2. cria transtornos para os
outros para tirar proveito e
crescer hierarquicamente;
3. desrespeita as regras mínimas da boa convivência social e das
relações humanas;
4. usa de violência para atingir seus objetivos ou saciar seus desejos
e apetites.
o relacionamento com indivíduos dessa índole faz com que
o clima ético da organização fique abalado e acaba por nos trazer
transtornos psicológicos, como nervosismo, ira ou mágoa.
104 Princípios éticos aplicáveis às atividades empresariais
Não é raro encontrar nas empresas pessoas com esse perfil, que,
a despeito dos rígidos e competentes processos de recrutamento e
seleção praticados atualmente, conseguem penetrar na organização
e, certamente, causarão muitos problemas. São tipicamente "sociopa-
tas", indivíduos que têm desprezo por normas sociais e indiferença
aos direitos e sentimentos dos outros. São pessoas egocêntricas, que
não têm empatia para com os outros seres humanos e não sofrem
de remorso pelo seu mau comportamento. Normalmente são cíni-
cas, manipuladoras e mentem, roubam, abusam, trapaceiam, mani-
pulam dolosamente seus familiares, parentes e colegas de trabalho.
Geralmente são incapazes de aprender com a punição e não modifi-
cam suas atitudes. Ao contrário, uma vez desmascaradas, mentem, e
são capazes de darem a falsa impressão de arrependimento.
Em geral, o sociopata costuma ser delicado e simpático para com
as outras pessoas e, quase sempre, tem uma inteligência acima da mé-
dia. Não queira tentar entender ou modificar para melhor esse tipo
de pessoa, pois ela segue uma lógica própria e que não tem nada a ver
com qualquer valor aceito pela empresa ou até mesmo pela sociedade.
o que fazer então para se defender? O primeiro passo é
não se transformar numa pessoa assim, tentando usar as
mesmas armas que ela para a sobrevivência na organiza-
ção, pois issoseria profundamente antiético e prejudicial
ao bom clima organizacional. Algumas medidas simples
podem ser adotadas, por exemplo: (a) manter a calma,
a diplomacia, o direcionamento adequado em suas con-
dutas, mesmo diante de provocações; (b) não fazer nada
de errado para não ser objeto de chantagem; (c) man-
ter cautela no que diz ou faz, quando diante desse tipo
de pessoa; (d) pedir conselhos a pessoassensatas e mais
experientes e ajuda profissional se existir na empresa;
(e) documentar-se, pois em situações extremas, como
no caso de assédio, pode ser muito útil; (f) dividir as an-
gústias com amigos, familiares e colegas de trabalho em
quem confie muito.
Analisados os aspectos mais subjetivos da convivência no am-
biente de trabalho, cabe agora voltar para o campo da ética, mais
especificamente da ética profissional, pois, além do exercício da con-
vivência saudável num espaço coletivo que é uma empresa, é sem-
pre bom desenvolver (estão lembrados de Aristóteles, para quem as
virtudes podem ser aprendidas?) algumas virtudes profissionais, que
serão úteis não só para a organização, como também para o indiví-
duo que as pratica.
Em artigo publicado na revista Exame, Claus
Môller (1996,p. 103-104), autor do best-seller O
lado humano da qualidade, faz uma associação entre
as as virtudes lealdade, responsabili-
dade e iniciativa e as aponta como
fundamentais para o sucesso em
qualquer carreira.
Ele começa citando a virtude
da responsabilidade. Uma pes-
soa que se sinta responsável
pelos resultados da equipe
terá maior probabilidade
de agir de maneira mais
favorável aos interesses da
empresa e de seus clientes,
dentro e fora da orga-
nização. Quem optar
por não assumir res-
ponsabilidades pode ter
dificuldades em en-
:::::::::::::::::::==:::..' ..con trar significado
em suas vidas. Seu
ornport.un .nto é
regido pelas recompensas e sanções de outras pessoas - chefes e pares.
Pessoas assim jamais serão boas integrantes de equipes.
Mõller prossegue abordando a lealdade. Um funcionário leal
alegra-se quando a organização ou seu departamento é bem suce-
dido, defende a organização, tomando medidas concretas quando
ela é ameaçada, tem orgulho de fazer parte dela, fala positivamente
sobre ela e a defende contra críticas. Lealdade, entenda-se bem, não
é sinônimo de obediência cega. Significa fazer críticas construtivas,
mas as manter dentro do âmbito da organização. Significa agir com
a convicção de que seu comportamento vai promover os legítimos
interesses da organização. Assim, ser leal às vezes pode significar a
recusa em fazer algo que você acha que poderá prejudicar a organi-
zação ou a equipe de funcionários.
A última virtude elencada por Claus Môller é a iniciativa, sem a
qual é impossível colocar a responsabilidade e a lealdade em movi-
mento. Para ele, tomar iniciativas não quer dizer apenas iniciar um
projeto no interesse da
organização ou da equi-
pe, mas também assu-
mir responsabilidade por
sua complementação e
implementação.
o mundo do trabalho mobiliza
em muito as nossas energias, pois
passamos grande parte do tempo
envolvidos em atividades profis-
sionais. A busca do equilíbrio e o
cultivo de relações humanas sau-
dáveis no dia a dia profissional são,
portanto, uma forma de melhorar
nossa qualidade de vida e também
de contribuir para um ambiente de
trabalho mais saudável.
o exercício das vir-
tudes apresentadas nesta
seção não só fortalece as
bases para um bom rela-
.j namento com nossos
colegas como também nos ajuda a criar e manter uma imagem positiva,
que ontribui em muito para fortalecer o fator empregabilidade.
107
108
'{Cf
G~ ~
3.7 O papel da liderança
Liderança e ética são temas estreitamente conectados. O líder "deter-
mina o tom moral da organização, representando e reformulando seus
valores" (Mattar, 2004, p. 237). Blanchard e O'Connor (1999, p. 55)
chegam mesmo a afirmar que em uma empresa que se guia por va-
lores só há um chefe, "os valores da empresa". Percebe-se, assim, a
importância que a liderança tem numa organização, particularmente
no que diz respeito à manutenção de seus valores.
Quanto mais alto o executivo está na hierarquia da empresa, mais
ético deve ser o seu comportamento. O presidente de uma organi-
zação é o espelho dos valores que ela preserva. Ele é o exemplo para
todos na organização e sua conduta deverá estar acima de qualquer
suspeita para que sua reputação e, consequentemente, da empresa,
não sofram desgastes (Stukart, 2003, p. 75).
Para muitos autores, líder é diferente
de chefe. O chefe se contenta com tarefas
enquanto que o líder consegue entusiasmo,
interesse pelo trabalho, cooperação e com-
prometimento. "Líder é todo indivíduo que, graças à sua personali-
dade, dirige um grupo social, com a participação espontânea dos seus
membros" (Weil, 1992, p. 63).
Mas o que é
liderança?
No entanto, definir liderança talvez não seja uma tarefa tão sim-
ples assim. Antes de um aprofundamento no tema, cabe entender
que o líder fundamentalmente lida com seres humanos, pessoas que
têm desejos e necessidades, sonhos e motivações. Ao interagir de for-
ma equivocada com as pessoas sob sua liderança, o líder não somente
está comprometendo o desempenho da empresa como pode estar
Princípios éticos aplicáveis às atividades empresariais
dando espaço para sérios problemas
de relacionamento interpessoal.
Para o psicólogo norte-ameri-
cano Abraham Maslow, existe uma
"hierarquia das necessidades huma-
Quais seriam as
necessidades hu-
manas com as
quais as lideranças
estão envolvidas?
nas", dispostas em uma espécie de
pirâmide, em ordem de importância e de força de influência sobre o
comportamento humano. Na base da pirâmide estariam as necessi-
dades básicas e no topo as mais sofisticadas e intelectualizadas. Essa
hierarquia de necessidades são as "necessidades-fim" dos seres huma-
nos, que traduzem todas as suas outras necessidades.
Figura 5 - A hierarquia das necessidades
Crescimento
do ser .:
hU~~~O/
// .-,/'
Ai~cessjclá'des
/ humanas
, /,'(simultâneas)-"-"
Fonte: Adaptado de Maslow, 2000.
Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Segundo Maslow (2000), o ser humano é um ser que deseja per-
manentemente, e, por isso, propôs que muitos dos comportamen-
tos humanos fossem explicados em termos das necessidades que as
pessoas experimentam. Isto é, quando uma determinada necessidade
está agindo, ela orienta as ações e desejos da pessoa, determinando ()
1
110
que é importante e modelando o seu comportamento. São suas fon-
tes de estímulo! O comportamento geralmente ocorre em resposta
a alguma tensão ou desconforto que foi criado por uma necessidade
ativa ou não satisfeita.
A meta do comportamento será reduzir a tensão ou desconforto
buscando satisfazer a necessidade. Uma necessidade, uma vez satis-
feita, não é mais uma fonte de tensão ou desconforto. Portanto, de
acordo com Maslow, somente as necessidades não satisfeitas são fon-
tes primárias de estímulo.
O autor não quis dizer com isso que qualquer necessidade é sem-
pre completamente satisfeita. Ele afirmou, sim, que é necessário ob-
ter um mínimo de satisfação para que uma determinada necessidade
deixe de prender a atenção da pessoa. Quando isso ocorre, a pessoa
está livre para experimentar as tensões associadas à necessidade se-
guinte, mais alta, e para exercitar os novos comportamentos necessá-
rios para alcançá-Ia (Maslow, 2000).
O líder, ao conhecer as necessidades das pessoas que trabalham
com ele, exerce um papel fundamental como elemento capaz de esti-
mular a motivação de seus subordinados, criando assim um ambiente
saudável para sua equipe. Cabe agora identificar os estilos de lideran-
ça mais comuns nas organizações.
Douglas McGregor (1999) desenvolveu os conceitos denomi-
nados de teorias X e Y, que concebem o homem de forma total-
mente diversa, pois estão baseadas em visões de mundo diferentes
e que permitem a determinação dos diversos estilos de liderança
existentes.
Princípio -Ik() iplícáveís às atividades empresariais
Quadro 2 - Teoria X e Y
A maioria das pessoas tem pouca
criatividade para resolver pro
lemas organizacionais.
A motivação só existe nos níveis
fisiológicos e de segurança.
muitas vezes, a uma
coação, a fim de alcançar os
tivos da organização.
recreação.
Para a consecução dos objetivos da
organização, muitas vezes é .
pensável o autocontrole.
Está amplamente difundida entre o
pessoal a criatividade para a resolução
de problemas organizacionais.
A motivação existe tanto nos níveis
social, de estima e de autorrcanza-t
ção quanto nos níveis fisiológico e
de segurança.
Fonte: Adaptado de McGregor, 1999.
Se adequadamente motivadas, as
pessoas podem ser criativas e
A teoria X pode desencadear certos tipos de práticas gerenciais,
como o paternalismo, a não delegação de decisões, o controle e a
punição, tornando a remuneração e a segurança as únicas formas de
incentivo ao trabalho.
A inadequação da teoria X reside na preocupação em satisfazer
exclusivamente às necessidades fisiológicas do ser humano. Sabemos
que a satisfação dessas necessidades não é um fator motivador para o
trabalho. Os benefícios e salário complementares podem ser usados
para a satisfação das necessidades de uma pessoa somente fora da
empresa.Dessa forma, a motivação para o trabalho deve ser encon-
trada na satisfação de outras necessidades ....•,
O ser humano"também possui as necessidades sociais e do ego,
isto é, as de autoestima, realização, autonomia, realização, reconhe-
cimento e status. São essas necessidades (superiores) que motivam ()
I I I
indivíduo para o trabalho e sua privação pode levá-los à passividade,
à má vontade de aceitar responsabilidades e à resistência às mudan-
ças. Os gerentes exclusivamente "tipo X" acabam por estimular com-
portamentos negativos por parte de seus empregados.
Já na teoria Y, a forma de influência pregada é o da integração
entre as necessidades e as aspirações do indivíduo e o sucesso da
empresa. O indivíduo que estiver comprometido com os objetivos da
empresa não precisa ser controlado, pois ele mesmo se auto controla,
ou seja, a autodisciplina depende do grau do comprometimento do
indivíduo com os objetivos da empresa.
A teoria Y não nega o exercício da autoridade. A autoridade é
até mesmo perfeitamente adequada como meio de influenciar com-
portamentos em certas ocasiões. Só que há inúmeras circunstâncias
nas quais o simples exercício da autoridade deixa de alcançar os re-
sultados desejados. Podemos fazer um paralelo entre as duas teorias,
conforme esquematizado na figura 6:
Figura 6 - Au toridade versus Liberdade
Dirigir Persuadir
.--
,.- ...- Liderança compartilhada com a equipe
Teoria Y 'N'w,mw
Liderança centrada no chefe
Teoria X'i'ãW'
o IIder apresenta o
problema. recebe
sugestões e toma
a decisão
o líder define limites
e pede ao grupo
que tome a decisão
Fonte: Adaptado de McGregor, 1999.
Ao analisar o esquema disposto na Figura 6, é fácil perceber que
os estilos de liderança apontam em duas direções opostas: uma fo-
cada no poder (teoria X) e outra na liberdade (teoria Y). Se o líder
112 Princípios éticos aplicáveis às atividades empresariais
caminha na "direção Y", ele começa paulatinamente a desenvolver
uma postura gerencial mais próxima do conceito de liberdade e de-
mocracia. O caminho natural é dialogar com sua equipe, tentando
obter subsídios para sua tomada de decisão e, numa etapa posterior,
representada pelo amadurecimento do grupo, delegar o processo de-
cisório para seus colaboradores.
No sentido oposto, se o líder tende a seguir a "direção X", ele se
tornará mais diretivo com o passar do tempo, e, num caso extremo, já
não compartilhará mais as decisões com a equipe. Apenas decidirá de
forma centralizada e auto-
crática e informará a decisão
aos subordinados.
"Nenhum ou nenhuma de nós
é líder em todas as situações,
nenhum ou nenhuma de nós
consegue liderar qualquer coi-
sa, ou todas as coisas e situa-
ções" (Cortella, 2009, p. 69).
Sobre a utilização dos
estilos de liderança, cabe
lembrar que "nenhum ou
nenhuma de nós é líder em todas assituações, nenhum ou nenhuma
de nós consegue liderar qualquer coisa, ou todas as coisas e situações"
(Cortella, 2009, p. 69).
O que podemos
fazer é liderar al-
guns processos,
algumas pessoas e
algumas situações.
Os bons líderes e administradores
conhecem bem os extremos das duas
teorias. O que muitos não sabem é que
existe uma gama de posições entre es-
ses extremos e que é possível escolher e
trabalhar em posições diferentes em ocasiões diferentes (liderança
situacional). Isso está intimamente relacionado com o nível de ama-
dure cimento e comprometimento da equipe.
o mais importante de tudo é passar para os liderados a perspec-
tiva do que estão fazendo, sob pena do trabalho se tornar mecânico e
I 1
Quando se assume a tarefa de
gestor, é importantíssimo passar
para as pessoas que trabalham
com você - e com muita clare-
za - qual é o papel que elas de-
sempenham individualmente na
equipe de trabalho, na empresa
e na sociedade em geral.
empobrecido. A tarefa
do líder é esclarecer
para a sua equipe a di-
mensão do trabalho a
ser desenvolvido e to-
das as relações que ele
tem com o universo /
maior da empresa e da
sociedade.
Mario Sergio Cortella (2009, p. 94-101), no seu livro Qual é a
tua obra?, aponta algumas competências que um líder deve ter no
sentido de uma liderança produtiva e ética. Para esse autor, o líder
precisa ter a mente aberta e estar atento naquilo que muda e estar
sempre disposto a aprender. Ele também deve ser capaz de fazer sua
equipe crescer, pois um "líder que não eleva a equipe, que só pensa
no próprio crescimento, não é um líder, é um chefe, no sentido hie-
rárq';lico do termo". Só seremos líderes inspiradores quando formos
capazes de, ao subir, levarmos juntos nossos subordinados.
Outra característica apontada por Cortella (2009) é a obrigação
que o líder tem de criar um ambiente de trabalho alegre, pois as pessoas
passam muito tempo no trabalho e precisam se sentir bem onde estão.
Não se trata de um ambiente de baderna, mas alegre. Sem alegria não
há motivação. Liderar também pressupõe capacidade de inovação - a
busca de novos métodos e soluções - e visão de futuro. Todo líder deve
ser capaz de reunir sua equipe e discutir (troca de ideias) de forma
digna e ética os passos a serem dados na condução das tarefas.
Sobre os estilos de liderança, agora relacionando liderança e ética,
é muito interessante a tipologia proposta por William Hitt, segundo
Mattar (2004, p. 327-328), filósofo e professor da Universidade de
Colombus (EUA), que identifica quatro estilos particulares de lide-
rança, que têm correspondência com quatro sistemas éticos distintos:
o manipulador, o administrador burocrático, o administrador profis-
sional e o transformador.
Para o líder manipulador, os
fins justificam os meios. Adepto
de uma ética maquiavélica
(ver capítulo 1), esse líder
preocupa-se exclusiva-
mente com os resultados e
fará de tudo para atingi-Ios.
Sua autoridade está baseada
no poder e seus subordi-
nados devem ser passivos,
dependentes e submis-
sos. Está sempre à "caça"
de inimigos (concor-
rentes, outros setores da
empresa etc.) para justi-
ficar suas atitudes.
o administrador burocrático é aquele que comunica e faz cum-
prir as regras e normas da empresa. Ele representa uma ética de re-
gras (ver o conceito de deontologia no capítulo 1). É o tipo ideal
para as organizações burocráticas, que têm descrições detalhadas de
cargos e funções e devem continuar a funcionar normalmente e na
mesma direção, independentemente de quem está na liderança.
Outro estilo apontado por William Hitt é o adminis-
trador profissional, que procura conseguir que as coisas
sejam feitas com o propósito
de atingir os objetivos
da organiza-
ção. Ele vê seu
trabalho como
uma carreira
a ser trilhada
/
profissionalmente e seus valores sustentam-se numa ética do tipo
"contrato social", a partir da qual todos se comprometem a atingir os
objetivos da empresa, e os recursos humanos e materiais devem ser
utilizados com eficácia para alcançar esses objetivos. O administra-
dor burocrático, em contrapartida, preocupa-se essencialmente com
a eficiência (Mattar, 2004, p. 328).
Por fim, Hitt menciona
o "líder transforma-
dor", aquele que,
por meio da mo-
tivação, procura
retirar o melhor de
cada pessoa. É um
tipo de líder que per-
cebe o potencial de cada
pessoa e tem prazer no seu
crescimento. Sua ética é,
de acordo com Hitt, per-
sonalística, justificada por
fortes virtudes morais, que
transmite pelo seu exemplo.
Para finalizar este tópico
sobre liderança e seus desdo-
bramentos éticos, cabe repro-
duzir, literalmente, os "Dez
Mandamentos do Líder", de
acordo com Pierre Weil (1992,
p. 75), que, de certa forma, têm
tudo a ver com o líder transformador
apresentado por Hitt.
11/
Os dez mandamentos
do líder
I. Respeitar o ser humano e crer nas suas possibi-
lidades, que são imensas.
11. Confiar no grupo mais do que em si mesmo.
111. Evitar críticas a qualquer pessoa em público,
procurando elogiar, diante do grupo, os aspec-
tos positivos de cada um.
IV. Estar sempre dando o exemplo, em vez de ficar
criticando o tempo todo.
v. Evitar dar ordens, procurando a cooperação de
cada um.
VI. Dar a cada um o seu lugar,levando em
consideração os seus gostos, interesses e
aptidões pessoais.
118 Princípios éticos aplicáveis às atividades empresariais
VII. Evitar tomar, mesmo de maneira provisória, a
iniciativa de uma responsabilidade que pertença
a outrem, mesmo pensando que faria melhor;
no caso de chefes que lhe são subordinados,
evitar passar por cima deles.
VIII. Consultar os membros do grupo antes de
tomar uma resolução importante, que envolva
interesses comuns.
IX. Antes de agir, explicar aos membros do grupo
o que vai fazer e por que.
X. Evitar tomar parte nas discussões
quanto presidir uma reunião;
guardar neutralidade absoluta,
fazendo registrar, imparcial-
mente, as decisões do grupo.
, J
120
Síntese
Neste capítulo vimos que os stakeholders (empregados, consumidores,
fornecedores, comunidade etc.) identificam-se com os interesses
de uma empresa, na medida em que esta se identifica com os seus
interesses. A empresa seria então uma rede de relações com esses
stakeholders, que exerceriam uma espécie de vigilância sobre o seu
comportamento. Outro ponto interessante sobre as obrigações das
empresas pode ser visto pelo lado jurídico, pois em caso de fraudes
e abusos, um juiz pode ignorar a autonomia que a organização goza
como pessoa jurídica e punir as pessoas físicas (sócios) responsáveis
por ela. Para com seus empregados, a empresa, além de cumprir a
lei, deve preservar a sua liberdade, não permitir abusos e assédios
(moral e sexual), garantir a saúde e a segurança no ambiente de tra-
balho e não permitir que preconceitos ou discriminações possam in-
terferir no dia a dia organizacional. Daí a importância da liderança
na manutenção de um bom "clima" ético, pois cabe a ele - o líder
- disseminar os valores éticos a partir dos quais a organização atua na
sociedade. Para com os clientes a conduta ética é imprescindível, pois
nenhum cliente cria vínculos com uma empresa que tentou ludibriá-
10. O cliente, quando descobre que foi enganado, vira as costas para
a organização e faz "propaganda negativa" contra ela. Isso é particu-
larmente importante nas atividades de vendas, nas quais os interesses
dos consumidores são garantidos por lei.
l
Questões para revisão
1. João Francisco, vendedor no ramo de medicamentos, recebeu
de um comprador a seguinte proposta: "Só vou adquirir seus
produtos se você me der 10% sobre o valor da fatura". João
se negou e na semana seguinte foi direto ao diretor clínico
da organização e fechou o negócio sem ceder à tentação das
propinas. Sob o ponto de vista da boa ética nos negócios, a
atitude dele foi correta? Fundamente o seu ponto de vista com
argumentos.
2. Douglas McGregor (1999) desenvolveu os conceitos
denominados teorias X e Y, que concebem o homem de forma
totalmente diversa, pois estão baseados em visões de mundo
diferentes e que permitem a determinação dos diversos estilos
de liderança existentes. A teoria X é mais focada no controle,
enquanto a teoria Y na autonomia dos indivíduos. Qual das
duas teorias é a mais adequada para uma liderança eficaz?
Fundamente o seu ponto de vista com argumentos.
3. Para o psicólogo norte-americano Abraham Maslow (2000),
existe uma "hierarquia das necessidades humanas", dispostas
em uma espécie de pirâmide, em ordem de importância e de
força de influência sobre o comportamento humano. Na base
da pirâmide estariam as necessidades básicas e no topo as mais
sofisticadas e intelectualizadas. Essa hierarquia de necessidades
são as "necessidades-fim" dos seres humanos, que traduzem
todas as suas outras necessidades. Quando um colaborador
recebe um elogio da organização por conta de um projeto bem
feito, qual das necessidades está sendo contemplada?
a. Fisiológica.
b. Estima.
c. Segurança.
d. Social.
4. "Agir corretamente é um requisito para uma carreira longa,
respeitada e sólida."
Assinale a alternativa que apresenta a interpretação correta para
essa afirmação (considerar sempre as discussões sobre ética empresa-
rial desenvolvidas nas aulas):
, I
a. Basta um deslize ético que a imagem do profissional ganha,
no mercado, a mancha vermelha da desconfiança.
b. A ética é importante numa carreira, mas o que conta mesmo
são os aspectos técnicos.
c. O bom profissional é aquele que dá lucro. Agir corretamente
é proporcionar resultado para a empresa.
d. No mundo corporativo, vale a ética do lucro. Ou seja,
correto é quem dá lucro.
5. N o que diz respeito à ética do trabalho, analise as proposições
abaixo, marcando (V) para as verdadeiras e (F) para as falsas:
) Seleção de indivíduos com fortes princípios éticos.
) Alta qualificação técnica dos gerentes.
)l ompatibilidade ética com parceiros e fornecedores.
) SlIn'/lI'I() empresarial a qualquer preço.
) J,jdl'I.I'I~;1 moral por parte dos gerentes.
122 Princípios t lro
2. Discutimos muito no presente capítulo a questão da liderança,
principalmente pelos desdobramentos éticos que carrega.
Muitos acreditam que o líder nasce pronto, enquanto outros
defendem a ideia de que liderança se aprende. Reflita sobre
ambas as posições e procure desenvolver a sua percepção sobre
o assunto.
Assinale a alternativa que corresponde à sequência correta:
a. V, F, V, F, V.
b. F, V, F, V, F.
c. F, F, V, F, V.
d. V, F, F, V, F.
Questões para reflexão
1. Existe a opinião muito difundida de que os brasileiros, pela sua
formação histórico-cultural, são dados a espertezas e que se
orientam, particularmente no mundo dos negócios, pela máxima
"quero levar vantagem em tudo". Seria esse pensamento uma
verdade ou é apenas uma generalização apressada e baseada no
senso comum?
Para saber mais
JERRY Maguire: a grande virada. Direção: Cameron Crowe. Pro-
dução: James L. Brooks, Cameron Crowe, Laurence Mark e Ri-
chard Sakai. EUA: Columbia TriStar Pictures / Sony Pictures
Entertainment, 1996. 134 mino
124
Recomendamos o excelente filme Jerry Maguire - A grande virada. Nele,
Jerry Maguire (Tom Cruise) é um agente esportivo bem-sucedido e
que, numa crise de consciência, escreve uma declaração, uma espécie
de código de conduta, no qual deixa explícito que os agentes esportivos
deveriam ser menos gananciosos e cuidar melhor dos atletas sob sua
gerência. O resultado foi a demissão de Maguire e a perda de todos os
seus clientes. No entanto, as coisas começam a mudar para ele quando
assume um único cliente, um temperamental jogador negro de futebol
americano (Cuba Gooding Jr.), com quem inicia um relacionamento
humano e ético.
Princípios éticos aplícáv 111.s atividades empresariais