MBA EM LIDERANÇA, INOVAÇÃO E GESTÃO 3.0

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PÓS-GRADUAÇÃO EM LIDERANÇA, INOVAÇÃO E GESTÃO 3.0
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ESTUDO DE CASO
MBA EM LIDERANÇA, INOVAÇÃO E GESTÃO 3.0
ALUNO: Nome do Aluno
ORIENTADOR: Nome do Orientador
TÍTULO: Liderança Feminina: A importância das mulheres na gestão de organizações empresariais
SUMÁRIO
1. Escolha do Caso a ser estudado	3
2. Apresentação inicial do Caso	15
3. Delimitação do tema do Estudo	18
4. Justificativa da escolha do tema	20
5. Situação problema	21
6. Objetivo do Estudo	22
7. Referenciais teóricos utilizados	23
8. Método de pesquisa	41
9. Descrição do Caso	45
10. Análise do Caso	48
11. Conclusões do Estudo	53
12. Bibliografia utilizada	55
13. Anexos	59
1. ESCOLHA DO CASO A SER ESTUDADO
O estudo de caso é um método que visa compreender fenômenos sociais complexos, preservando as características holísticas e significativas dos eventos da vida real (YIN, 1994). O propósito desse estudo de caso em específico é descritivo, onde busca-se o auxílio na compreensão de acontecimentos, centrado nas questões “como” e “porquê”. 
Segundo autor supracitado sobre a classificação sobre os tipos de estudo de caso, o utilizado neste trabalho seria “estudo de caso múltiplo holístico”, uma vez que foram feitas análises de várias empreendedoras femininas numa dada cidade do país, onde necessita-se traçar o perfil delas, identificar os motivos pelos quais elas estão empreendendo e quais desafios elas enfrentam nos negócios que elas mesmas criaram, estando num estado de liderança contínua, seja trabalhando sozinha ou pensando em seus empregados. 
Para a escolha de um caso em específico para ser comentado, foram escolhidas as mulheres com o seguinte perfil: mulheres que abriram seu próprio empreendimento (ou negócio), que tenham responsabilidade exclusiva pela sua gestão, e que possuem o negócio há menos de dez anos. A coleta de dados foi feita por entrevista estruturada, realizada no ano de 2019, sendo entrevistadas três mulheres diferentes numa dada cidade do Brasil, e ao final seria uma escolhida para a análise completa de seu perfil de liderança no negócio de sua propriedade. Para que fossem realizadas tais entrevistas, um roteiro foi elaborado, baseado em categorias específicas para um estudo de caso, essas características são: gestão da empreendedora, perfil geral, motivação para seguir essa profissão (empreendedorismo), seus múltiplos papéis sociais e exercidos, conflitos dentro desses papéis sociais, dificuldades e obstáculos ultrapassados por elas em seu caminho pela liderança num negócio próprio. 
Segundo Yin (2001), as entrevistas são de essencial papel dentro de um estudo de caso, são evidências que de maneira geral constituem todo o estudo antecedendo a análise feita pelo autor do trabalho. As entrevistas devem ser espontâneas
espontâneas, sempre com caráter de “conversa informal”, fazendo com que o personagem estudado se sinta à vontade para contar fatos reais e que trarão mais veracidade aos resultados do estudo. 
	Serão demonstradas as três entrevistas, a análise de tais personagens, além da motivação da escolha do caso eleito para ser objeto de estudo aprofundado deste trabalho. Inicialmente serão apresentados os três casos, após uma análise de comparação entre eles, e a frente o estudo detalhado do caso escolhido. 
1.1 Entrevista 1: empreendedora-líder X de um centro de bem-estar na cidade S
A empreendedora X tem formação completa em comunicação social, pós-graduada em comunicação, está fazendo outro curso superior (dessa vez em educação física), tem 40 anos, é casada e não tem filhos. A família de seu marido já tinha um outro negócio, porém na área de saúde, onde ela trabalhou por vários anos na área de marketing e comunicação. Vinda também de família empreendedora, que já possuía uma franquia de uma lanchonete de nome internacional.
Após o período de trabalho na área de marketing da empresa da família de seu cônjuge, X resolveu utilizar seu know-how e franquias e negócios, e decidiu que abriria uma franquia na cidade em que vive com seu marido. Então, em 2012 abriu um centro de bem-estar como franqueada, esse centro conta com academia, piscina, entre outros centros de exercícios e serviços variados, como massagens, entre outros.
Em entrevista, X comentou que sempre pensou em abrir um negócio, mas não tinha ainda ideia em o que investir. Quando leu sobre o centro de bem-estar, viu ali a oportunidade que precisava para decidir. Após sua pesquisa sobre a marca, ela percebeu que aquela franquia em especial estava de acordo com a seus valores e princípios, além de ser algo que proporciona bem-estar e um estilo de vida saudável para seus futuros clientes. Segundo X, 
[...] estava em meu planejamento abrir um negócio voltado ao bem-estar e saúde, voltado a vida saudável e qualidade de vida para os clientes. Procuramos algo que estivesse dentro das nossas perspectivas, valores e princípios, além de ter foco no público feminino. Então a franquia se encaixou exatamente no que pensamos, assim, decidimos investir neste setor. Foram anos de estudo para que fosse possível a abertura do negócio, inclusive estou estudando educação física para compreender ainda melhor meu negócio. (EMPREENDEDORA X, 2019)
Sobre a divisão de trabalho, ela é a única de sua família que se dedica ao negócio exclusivamente. X trabalha de oito a dez horas todos os dias, de segunda-feira à sábado, quando o centro de bem-estar está aberto ao público. Ela tem doze funcionários fixos, contrata uma empresa terceirizada para limpeza (quatro funcionários terceirizados), e apesar de ter tantos funcionários, encara a liderança com muita naturalidade. A de ter enfrentado dificuldades no começo, ela compreendeu que sozinha não poderia dar conta de tudo, então ela resolveu delegar as tarefas das quais não teria tempo para fazer, para uma equipe profissional em sua casa (faxineira, lavadeira, cozinheira, jardineiro, entre outros) e também utiliza da tecnologia para facilitar a lidar com as responsabilidades de líder profissional e líder de família. 
Ela também aponta dificuldades em seu dia-a-dia como líder de uma empresa com tantos funcionários. A maior dificuldade está em contratar profissionais mulheres, já que o centro de bem-estar é um empreendimento que atende somente o público feminino. Ela observa não somente a falta de procura por parte das mulheres dentro da área, mas também a dificuldade de alguns maridos (ou companheiros, ou familiares do sexo masculino) em aceitar a mulher trabalhando fora de casa, ou em serviços que não são exclusivamente femininos. X também diz que,
[...] sendo um empreendimento totalmente feminino, pensei que seria mais fácil encontrar profissionais para trabalhar dentro do centro de bem-estar, mas os companheiros trazem dificuldades para as profissionais dentro do ambiente de trabalho. Ainda há uma grande luta dos homens da família em não deixar a mulher trabalhar fora, o que dificulta a contratação de profissionais a longo prazo. (EMPREENDEDORA X, 2019)
	No caso de ser um empreendimento exclusivamente feminino, o fato de ser mulher facilita para X gerenciar seu negócio. Suas habilidades como generosidade, compreensão, sensibilidade e amorosidade femininas fazem parte do seu dia-a-dia dentro do centro de bem-estar. Ela diz que,
[...] para gerir com eficácia um negócio é necessário que a líder, no caso eu, saiba respeitar todas as diferenças de seus empregados, sejam elas pessoais ou profissionais. É muito importante para mim, como líder, incentivar e despertar o melhor em cada empregada, reconhecer o que elas têm de bom e incentivar a melhorar o que ela necessita melhorar. Assim, o olhar sensível e acolhedor da mulher é um grande “ás” para o negócio, me ajudando a gerenciar o negócio com mais facilidade que um homem gerenciaria. (EMPREENDEDORA X, 2019)
	
	A empreendedora X tem uma visão de liderança que ela chama de “colaborativa”, ela deixa claro que é a “chefe”, onde eladeixa claro quais são as tarefas de cada empregada
empregada, porém ela deixa a colaboradora livre para fazer suas tarefas de modo individualizado. No centro de bem-estar as tarefas são planejadas semanalmente e as funções são bem descritas e orientadas de acordo com a visão da empresa. Nessa reunião de planejamento todas as colaboradoras são incentivadas a comparecer e dar suas sugestões. Segundo X,
[...] busco exercer uma liderança com democracia dentro do centro de bem-estar, utilizo da minha chefia para desenvolver as habilidades das minhas colaboradoras; elas são incentivadas a serem independentes, para que o negócio não dependa somente de mim e para que eu tenha tempo para outras atividades da minha vida. Cada colaboradora tem uma função e todas sabem seus papéis, para que não haja erros durante o expediente. (EMPREENDEDORA X, 2019)
	A empreendedora sabe que ser líder de uma grande equipe, como a sua, exige uma visão diferenciada do mundo dos negócios. Por esse motivo ela sempre procura cursos e especializações, além de ser adepta de assistir palestras sobre empreendedorismo e gestão. Ela considera fundamental sua liderança para o sucesso do negócio, devido a sua visão feminina e sensível dentro do empreendimento. 
1.2 Entrevista 2: empreendedora-líder Y de um centro de estética (cabeleireiro, manicure, estética) na cidade S
A empreendedora Y tem 28 anos, é mãe de três filhos, nunca se casou e tem o segundo grau completo e um curso técnico que fez aos 22 anos. Ela é a primeira empreendedora da sua família, sendo também a primeira a ter uma posição de liderança. 
Desde que estudava o primeiro grau, Y ajuda sua família trabalhando em salões de beleza como ajudante e depois como manicure. Durante mais de dez anos trabalhando em grandes salões da cidade e de adquirir muita experiência, Y resolveu fazer um curso técnico em estética, e aos 26 anos resolveu abrir seu próprio centro de estética. Em entrevista ela conta como resolveu abrir seu próprio empreendimento, 
[...] depois de algum tempo trabalhando na empresa dos outros, com outras colaboradoras, você tem vontade de ter o seu próprio negócio. Algumas profissionais dessa área não gostam de ter companheiras de trabalho, e isso acaba te fazendo desanimar da profissão. Por isso decidi abrir meu próprio centro de estética, onde eu fizesse minhas regras e pudesse escolher minhas colegas de trabalho de acordo com meus critérios de seleção, e não contando com a sorte, como nos meus outros empregos anteriores. (EMPREENDEDORA Y, 2019)
A empreendedora Y, diferente da X, não teve nenhum apoio de sua família na hora de
A empreendedora Y, diferente da X, não teve nenhum apoio de sua família na hora de abrir seu negócio. Eles pensavam que isso seria desperdício de dinheiro e que, por ser uma área muito competitiva, ela não teria sucesso em seu negócio. Somente o a mãe do pai do seu último filho a ajudou financeiramente e com suporte emocional, e apesar de não terem nenhum vínculo familiar, ela ainda a ajuda emocionalmente, apesar de Y não precisar mais de suporte financeiro. 
	Y dedica seu tempo, cerca de doze a catorze horas diárias, ao negócio, de terça-feira à domingo. Já que está há pouco tempo no mercado, ela precisa consolidar a sua marca, por isso não tem muito tempo para dedicar a sua relação com seus filhos. Ela também não tem horário para entrar e sair do centro de estética, o que dificulta mais ainda em sua relação familiar. Seus filhos, um de doze anos, um de oito e um de quatro anos, são cuidados pela sua mãe e também ficam na creche durante um período de tempo. Como citado por Y em sua entrevista, sobre a relação família-empreendimento,
[...] a maioria dos clientes não liga se você tem filhos ou se tem família, elas querem ser atendidas, e muitas vezes podem te difamar ou “estragar” o seu negócio se você não fizer do jeito que querem; e como sou nova no mercado, preciso conquistar a clientela de alguma forma. (EMPREENDEDORA Y, 2019)
	Ela, diferente da empreendedora X, tem uma sócia. Essa sociedade começou após Y abrir o centro de estética, quando ela passou por uma dificuldade financeira, logo no começo do negócio. Apesar da sociedade ser bem-sucedida, a sócia não fica o tempo todo no empreendimento, já que a mesma possui outro emprego. Ela comparece ao negócio somente dois dias por semana, e por trabalharem juntas há pouco tempo, elas sofrem com a falta de afinidade, inclusive na parte de tomada de decisões. Assim, apesar da maioria das decisões ser tomada em conjunto, pelo fato de a sócia ter mais idade e uma formação em gestão, quem toma as decisões mais complexas é a sócia, que detém 40% da sociedade. 
	Y diz que o fato de ser mulher a ajuda no negócio, que apesar de também atender homens, tem um público cerca de 90% feminino. Assim, ser mulher a ajuda a atender sua clientela, podendo oferecer um conforto e sensibilidade maiores do que se o proprietário fosse um homem. 
	Sobre ser líder, ela diz ter dificuldades e admite sua falta de habilidade em delegar tarefas às suas colaboradoras. Apesar de ter uma boa convivência com todas as suas funcionárias, ela tem dificuldades em cobrar um bom serviço ou chamar atenção delas. Apesar de serem boas funcionárias, o que importa é o que o cliente pede, e cobrar das funcionárias esse tipo de posta a deixa nervosa. Segundo Y, se ela cobrar excessivamente suas
suas funcionárias, resultaria na insatisfação da mesma e consequentemente num serviço ainda pior à sua clientela em formação, como ela mesma diz em entrevista,
[...] já fui funcionária em vários salões de beleza na cidade, e eu tento dar às minhas funcionárias somente as boas experiências que já tive, e tento não copiar as falas ruins das minhas antigas chefes. Então, acabo não cobrando elas em excesso, pois é muito ruim trabalhar num local onde você não tem liberdade nenhuma e sempre tem algum chato no seu pé. Assim você acaba não trabalhando direito e gerando insatisfação ou situações ruins com os clientes, e não é isso que eu gostaria, já que ainda estou formando uma clientela fiel. Por isso prefiro deixar minhas funcionárias à vontade, para que elas tenham vontade de vir trabalhar e fazer um serviço bem feito. (EMPREENDEDORA Y, 2019)
	A empreendedora também diz que seu negócio só está dando certo por ela ter trabalhado anteriormente em salões e centros de beleza, e por ter observado o que dava certo e o que não daria, principalmente em questões de liderança e chefia. Além de ter trazido muitos clientes dos seus antigos empregos, suas quatro funcionárias também eram antigas colegas, além do networking, que também foi parte de suma importância para ela ter se tornado uma líder-empreendedora de sucesso.
1.3 Entrevista 3: empreendedora-líder Z de uma escola de idiomas e profissionalizante na cidade S
Z é uma mulher de trinta e seis anos, divorciada, tem um filho adolescente e é graduada em letras (português-inglês), com mestrado em pedagogia. Ela vem de uma família de trabalhos formais e esse é o seu primeiro negócio. Z abriu uma escola de idiomas e profissionalizante de uma franquia de renome nacional, porém além de ser proprietária desse empreendimento, ela ainda tem um emprego fixo como professora de inglês do estado. 
Apesar de ser professora concursada, ela trabalhou durante muito tempo como professora em várias escolas de idiomas da cidade. Foi durante uma experiência de coordenação, onde ela substituiu durante algum tempo sua chefe, que despertou nela o interesse de abrir um negócio. Com o sucesso da empreendedora na substituição da chefe, ela assumiu a coordenação da escola depois da saída dessa superiora, aonde ficou durante um ano. Ela saiu desse emprego após passar num concurso público, onde se estabeleceu como professora de inglês do estado em que reside. Apesar de ser um trabalho estafante, ela se orgulha de dar conta dos dois trabalhos, como cita em entrevista,
[...] depois que fui efetivada pelo estadocomo professora de inglês, pude reservar um pouco do meu salário para investir em algo. Resolvi investir numa franquia de escola de idiomas e profissionalizante, pois essa é a área em que gosto de atuar e também é minha área de formação, então juntei o útil ao agradável. (EMPREENDEDORA Z, 2019)
	Apesar de ter juntado dinheiro durante sua trajetória profissional, ela não tinha capital o suficiente para abrir o negócio, então ela começou a buscar investidores. Após ter tido várias respostas negativas, por acaso uma ex-colega de seu antigo trabalho de coordenadora, estava procurando alguém para investir num negócio. Ela não sabia que sua ex-colega estava agora trabalhando com investimentos, porém numa breve conversa sobre o futuro, elas se acertaram e resolveram abrir uma escola de idiomas e profissionalizante sob nome de uma franquia de projeção nacional. De início a investidora propôs uma quantia, mas que acabou se tornando o dobro no ato do investimento. Apesar de se darem bem, depois de um ano do negócio aberto, a sócia quis se retirar do empreendimento e vendeu sua parte para Z, que vendeu alguns bens e conseguiu comprar a parte de sua sócia. Hoje ela dirige a escola sozinha. 
	Sobre sua relação trabalho-família, ela enfrenta dificuldades, já que seu filho está na adolescência e demanda muita atenção devido à fase da vida em que se encontra. Ela tenta conciliar as mais de doze horas diárias que investe em seu negócio e no trabalho como professora da rede estadual, com os horários em que seu filho está fora da escola. Ela diz,
[...] tento fazê-lo entender a importância que é investir o tempo no negócio da nossa família, já que esse um dia será o empreendimento dele também. Além disso, também conversamos muito sobre como é importante a mãe dele estar realizada, para que ela seja feliz e possa ter felicidade durante seu trabalho, e com esse exemplo, ele pode entender que trabalho não é somente uma obrigação, e sim um prazer. (EMPREENDEDORA Z, 2019)
	Sem dúvida a experiência de Z em outras escolas e em seu emprego fixo como professora estadual, foi de suma importância para o sucesso em seu negócio próprio. Primeiramente ela não pensou que isso fosse afetar em alguma coisa no sucesso de seu negócio, mas depois de algum tempo ela percebeu que sem essa experiência, ela não poderia ter feito tantas conquistas. Ela tem métodos de fidelização diferenciados das outras unidades da rede franqueada, como o “indique um amigo”, onde um aluno recebe descontos significativos na mensalidade e no material de estudo se indicar um colega e ele fizer matrícula num curso de longa duração.
	Sobre a capacidade de liderança, Z não vê problemas em exercitá-la. Com sua experiência sendo professora, ela vê na sua capacidade de gerenciar problemas dentro da sala de aula e coordenar classes, um ganho para seu negócio. Ela lidera cerca de trinta funcionários, entre professores e outros colaboradores. 
	Ela vê dificuldades somente em lidar com fornecedores, ela atribui a dificuldade ao fato de ser mulher, e não ser respeitada na sociedade como um todo. Porém, ela sente que seu pulso firme e sua honestidade estão ajudando-a a superar essa dificuldade, posto que ganhando confiança dos fornecedores, eles aos poucos entendem que não é por ser mulher que ela deve ser menos respeitada. 
	Ainda sobre liderança, ela fala sobre o fato de tomar decisões importantes sozinha, após a saída de sua sócia, principalmente visando fatos a longo prazo. Ela tenta balancear os pontos positivos e negativos utilizando a sua racionalidade. Quando se trata da relação com seus colaboradores, ela deixa claro o que espera de cada um, suas responsabilidades e outras tarefas, priorizando a transparência entre chefe e funcionário. Outra capacidade que ela diz diferenciar a gestão feminina da masculina é a capacidade das mulheres de empatia, ou seja, de se colocar no lugar do outro, de ouvir a outra pessoa e de compreender as situações; enquanto a personalidade masculina é impulsiva, a mulher tem sensibilidade de compreender o outro conforme sua necessidade. 
1.4	Comparação dos casos
	Para escolher um caso a ser analisado em profundidade, foi necessária uma comparação significante dos casos, a propósito de definir o que mais se encaixa no propósito deste trabalho. Uma das análises necessárias é a do perfil socioeconômico de cada entrevistada, como pode-se observar na Tabela 1.
	
Tabela 1: Perfil Socioeconômico das Entrevistadas
Empreendedora-Líder X
Empreendedora-Líder Y
Empreendedora-Líder Z
Idade
30
28
36
Escolaridade
Pós-Graduação
Ensino Técnico
Mestrado
Estado civil
Casada
Solteira
Divorciada
Filhos
Não
3
1
Primeiro negócio
Não
Sim
Sim
Empreendedor na família?
Sim
Não
Não
Possui outra fonte de renda?
Não
Não
Sim
Sócio
Não
Sim
Não
Capital inicial
Terceiros
Próprio
Próprio + Terceiros
Fonte: Próprio Autor
	Analisando o perfil de cada uma das mulheres entrevistadas, pode-se observar que há pouco em comum, socialmente falando, entre elas. Em suma, o que há em comum entre elas é que são mulheres buscando a independência financeira e procurando seu lugar no mercado de trabalho. Percebe-se também que nenhuma delas buscou financiamento para o capital inicial, e também se percebe que a maioria delas não pretende ter sócios a longo prazo, e sim pretendem ter um negócio próprio livre de influências de terceiros. 
Tabela 2: Perfil das Empresas
Empreendedora-Líder X
Empreendedora-Líder Y
Empreendedora-Líder Z
Fundação
2012
2017
2016
Área
Serviços
Serviços
Serviços
Atividade
Bem-Estar
Beleza e Estética
Educação
Ramo de atuação
Centro de Bem-Estar
Centro de Estética
Centro de Ensino
Nº de funcionários
12
4
30
Fonte: Próprio Autor
Como observado na Tabela 2, o perfil das empresas das mulheres entrevistadas é em geral no setor de serviços e com pouco tempo de mercado. Segundo Baygan (2000), esse é o perfil mais observado nas empresas de pequeno porte no mundo, onde são de propriedade de mulheres, que lideram sozinhas (ou com outras sócias mulheres também) suas próprias empresas. 
Em questão de motivação para a abertura do negócio, como dito acima, elas buscam a independência financeira e a realização profissional no mercado de trabalho. Porém, para todas o ponto em comum seria a realização pessoal, onde a “paixão” pelo trabalho e pela profissão são seus maiores motivadores, como se confirma com o estudo feito por Valle (2000), sobre perfis emocionais de líderes femininas em negócios. 
Sobre os múltiplos papéis que a mulher dentro do mercado de trabalho tem, ou seja, sobre jornadas triplas e duplas, todas elas têm que cuidar de suas casas, famílias, negócios e outros trabalhos. A empreendedora X cuida de sua casa, casamento e negócio, se profissionaliza, além de ajudar o marido e a família em outros negócios; a empreendedora Y necessita cuidar de sua casa, filhos e negócios, além de conciliar seus estudos; e a empreendedora Z concilia o cuidado da família, filhos, negócio e outro emprego, além da profissionalização continuada. 
Tabela 3: Perfil Gestor das Entrevistadas
Empreendedora-Líder X
Empreendedora-Líder Y
Empreendedora-Líder Z
Objetivos claros 
Sim
Sim
Sim
Clareza na delegação de tarefas
Sim
Não
Sim
Incentiva funcionários
Sim
Sim
Sim
Efeito das decisões
-
-
Longo prazo
Preocupação com qualidade
Sim
Sim
Sim
Preocupação com cliente
Sim
Sim
Sim
O negócio precisa de...
Dedicação
Respeito
Interesse
Fonte: Próprio Autor
Falando sobre liderança, a empreendedora X e Z dizem não ter grandes dificuldades em exercê-la, já a empreendedora Y diz que se sente desconfortável em cobrar e lidar com seu cargo de liderança. Na Tabela 3 pode-se observar uma síntese das capacidades de gestão de cada uma das entrevistadas.
Após essa análise, o próximo tópico será sobre a escolha do caso que será estudado a fundo nesse trabalho, tendo como base o que foi analisado em suas respectivas entrevistas.
1.5	A escolha do caso a ser estudado
	As entrevistas colhidas foram analisadas conforme bibliografia apresentada, e um dos casos foiescolhido para ser analisado mais a fundo, essa escolha foi feita baseada em um perfil específico de líder. Apesar das mulheres terem perfis muito parecidos, a empreendedora Z tem características que podem ser estudadas profundamente, analisando seu perfil de liderança, em suma. 
	A empreendedora Z tem um perfil de liderança mais acentuado do que as outras entrevistadas, assim como pode-se observar em sua entrevista e no perfil traçado em texto sobrescrito. Por essas características, a empreendedora Z foi escolhida para ser analisada com detalhes, dentro desse trabalho.
	No próximo capítulo será feita uma apresentação do caso da empreendedora Z, com detalhamento de seu perfil e outras características ainda não apresentadas. 
Z é uma mulher de trinta e seis anos, divorciada, tem um filho adolescente e é graduada em letras (português-inglês), com mestrado em pedagogia. Ela vem de uma família de trabalhos formais e esse é o seu primeiro negócio. Z abriu uma escola de idiomas e profissionalizante de uma franquia de renome nacional, porém além de ser proprietária desse empreendimento, ela ainda tem um emprego fixo como professora de inglês do estado. 
Apesar de ser professora concursada, ela trabalhou durante muito tempo como professora em várias escolas de idiomas da cidade. Foi durante uma experiência de coordenação, onde ela substituiu durante algum tempo sua chefe, que despertou nela o interesse de abrir um negócio. Com o sucesso da empreendedora na substituição da chefe, ela assumiu a coordenação da escola depois da saída dessa superiora, aonde ficou durante um ano. Ela saiu desse emprego após passar num concurso público, onde se estabeleceu como professora de inglês do estado em que reside. Apesar de ser um trabalho estafante, ela se orgulha de dar conta dos dois trabalhos, como cita em entrevista,
[...] depois que fui efetivada pelo estado como professora de inglês, pude reservar um pouco do meu salário para investir em algo. Resolvi investir numa franquia de escola de idiomas e profissionalizante, pois essa é a área em que gosto de atuar e também é minha área de formação, então juntei o útil ao agradável. (EMPREENDEDORA Z, 2019)
	Apesar de ter juntado dinheiro durante sua trajetória profissional, ela não tinha capital o suficiente para abrir o negócio, então ela começou a buscar investidores. Após ter tido várias respostas negativas, por acaso uma ex-colega de seu antigo trabalho de coordenadora, estava procurando alguém para investir num negócio. Ela não sabia que sua ex-colega estava agora trabalhando com investimentos, porém numa breve conversa sobre o futuro, elas se acertaram e resolveram abrir uma escola de idiomas e profissionalizante sob nome de uma franquia de projeção nacional. De início a investidora propôs uma quantia, mas que acabou se tornando o dobro no ato do investimento. Apesar de se darem bem, depois de um ano do negócio aberto, a sócia quis se retirar do empreendimento e vendeu sua parte para Z, que vendeu alguns bens e conseguiu comprar a parte de sua sócia. Hoje ela dirige a escola sozinha. 
2. APRESENTAÇÃO INICIAL DO CASO
	Sobre sua relação trabalho-família, ela enfrenta dificuldades, já que seu filho está na adolescência e demanda muita atenção devido à fase da vida em que se encontra. Ela tenta conciliar as mais de doze horas diárias que investe em seu negócio e no trabalho como professora da rede estadual, com os horários em que seu filho está fora da escola. Ela diz,
[...] tento fazê-lo entender a importância que é investir o tempo no negócio da nossa família, já que esse um dia será o empreendimento dele também. Além disso, também conversamos muito sobre como é importante a mãe dele estar realizada, para que ela seja feliz e possa ter felicidade durante seu trabalho, e com esse exemplo, ele pode entender que trabalho não é somente uma obrigação, e sim um prazer. (EMPREENDEDORA Z, 2019)
	Sem dúvida a experiência de Z em outras escolas e em seu emprego fixo como professora estadual, foi de suma importância para o sucesso em seu negócio próprio. Primeiramente ela não pensou que isso fosse afetar em alguma coisa no sucesso de seu negócio, mas depois de algum tempo ela percebeu que sem essa experiência, ela não poderia ter feito tantas conquistas. Ela tem métodos de fidelização diferenciados das outras unidades da rede franqueada, como o “indique um amigo”, onde um aluno recebe descontos significativos na mensalidade e no material de estudo se indicar um colega e ele fizer matrícula num curso de longa duração.
Sobre a capacidade de liderança, Z não vê problemas em exercitá-la. Com sua experiência sendo professora, ela vê na sua capacidade de gerenciar problemas dentro da sala de aula e coordenar classes, um ganho para seu negócio. Ela lidera cerca de trinta funcionários, entre professores e outros colaboradores. 
Ela vê dificuldades somente em lidar com fornecedores, ela atribui a dificuldade ao fato de ser mulher, e não ser respeitada na sociedade como um todo. Porém, ela sente que seu pulso firme e sua honestidade estão ajudando-a a superar essa dificuldade, posto que ganhando confiança dos fornecedores, eles aos poucos entendem que não é por ser mulher que ela deve ser menos respeitada. 
Ainda sobre liderança, ela fala sobre o fato de tomar decisões importantes sozinha, após a saída de sua sócia, principalmente visando fatos a longo prazo. Ela tenta balancear os pontos positivos e negativos utilizando a sua racionalidade. Quando se trata da relação com seus colaboradores, ela deixa claro o que espera de cada um, suas responsabilidades e outras tarefas, priorizando a transparência entre chefe e funcionário. Outra capacidade que ela diz diferenciar a gestão feminina da masculina é a capacidade das mulheres de empatia, ou seja, de se colocar no lugar do outro, de ouvir a outra pessoa e de compreender as situações; enquanto a personalidade masculina é impulsiva, a mulher tem sensibilidade de compreender o outro conforme sua necessidade. 
que ela diz diferenciar a gestão feminina da masculina é a capacidade das mulheres de empatia, ou seja, de se colocar no lugar do outro, de ouvir a outra pessoa e de compreender as situações; enquanto a personalidade masculina é impulsiva, a mulher tem sensibilidade de compreender o outro conforme sua necessidade. 
	Para o próximo capítulo será feita a apresentação da delimitação do tema de estudo do trabalho em questão.
3. DELIMITAÇÃO DO TEMA DO ESTUDO
O presente trabalho tem por objetivo fornecer um estudo descritivo, teórico (e empírico) sobre liderança feminina nas organizações, bem como quais os desafios e oportunidades para que as mulheres possam exercer a gestão de uma corporação. Justifica-se pela grande importância que tem a presente temática no contexto atual do Brasil e do mundo e na área específica de gestão empresarial, não apenas em âmbito acadêmico como também social.
Far-se-á um esforço para promover uma conceituação sólida sobre liderança fundamentada em um arcabouço teórico consistente, após o que se dará uma análise de aspectos inerentes a liderança feminina no contexto empresarial, permeando por nuances sociológicas, éticas e psicológicas mas sempre com o foco na gestão empresarial e na postura da líder feminina dentro das organizações diante das desigualdades que se impõe, não só nas empresas mas também em âmbito social. 
Almeja-se com o presente trabalho ajudar a preencher lacunas referentes ao tema ora apresentado e evidenciar as dificuldades em âmbitos sociais e corporativos das quais a mulher é submetida devido uma herança histórica fundamentada no patriarcado. Isso se dará através do fornecimento de conclusões fáticas que, além de seu interesse geral e específico no âmbito da gestão empresarial, podem servir de base para futuros trabalhos.
A gestão empresarial, tal como qualquer outra área do ramo que envolva recursos humanos, acompanha as profundas mudanças do cenário social, histórico, político e cultural das nações. Neste sentido, é claro que as relações estabelecidas no trabalho bem comoante a sociedade como um todo, embora partam sempre de uma base comum, apresentarão grandes variações ao longo do curso do tempo. 
Muita atenção acadêmica tem se dado ao papel da mulher na liderança das empresas, sendo esta uma subárea da gestão empresarial que vem ganhando cada vez mais espaço na produção de artigos científicos, periódicos, além de trabalhos de pós-graduação, despertando a atenção de especialistas e alunos, devido a sua importância histórica, que proporcionou uma alteração nos paradigmas das relações trabalhistas da mulher nas últimas décadas, embora ainda tenham grandes desafios para lidar. 
O tema escolhido é de grande importância, uma vez que envolve debates largamente difundidos na sociedade e no meio acadêmico, em que se vê matéria de conflito entre diferentes maneiras de pensamento, bem como a herança cultural que influencia de modo drástico nas oportunidades oferecidas a mulheres em posição de poder, bem como a relação de respeito a hierarquia baseada em valores preconceituosos e de legalidade ilegítima. 
Feita a delimitação do tema, no próximo capítulo será apresentada a justificativa da escolha do tema abordado neste estudo.
 
4. JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA 
DO TEMA
É possível notar que a presença de mulheres na liderança empresarial diminui a medida que aumenta o nível hierárquico, assim, quanto maior for o cargo e mais responsabilidade lhe for atribuída, maior a desigualdade de gênero empregada. 
A dificuldade de ascensão profissional pode estar relacionada com vários fatores, mas os principais são de caráter histórico que leva muito em consideração uma postura machista patriarcal; isso não só está presente nas empresas, mas se estende também para a sociedade. A provável raiz dessa visão retrógrada das relações profissionais está ancorada em casa, onde a família começa, desde cedo a condicionar os homens a dominarem as mulheres; bem como condicionar as mulheres serem subalternas aos homens, tanto socialmente quanto profissionalmente.
A literatura acerca de gestão empresarial sugere que há diferenças substanciais na liderança de uma organização. Principalmente no que se diz respeito ao modo com que as empresas operam. Antigamente, a primazia das corporações era estruturada no modo industrial, onde se requeria recursos físicos como aptidão e se privilegiava o gênero masculino. Entretanto atualmente, os modos de produção estão ancorados na prestação de serviços (terceiro setor), onde se favorece as habilidades em informação e conhecimento. 
	Dado que historicamente os homens detêm a maioria dos cargos de liderança, faz-se necessário a pesquisa teórica acerca desse tema. Segundo Grzybovski (2002), homens e mulheres possuem perfis diferentes de liderança, embora as funções requeiram o mesmo perfil independente do gênero (como a inteligência, segurança, sociabilidade). 
No próximo capítulo o autor apresentará a situação-problema, ou a problematização que se pretende responder neste trabalho.
5. SITUAÇÃO PROBLEMA
O presente trabalho prevê uma discussão conceitual argumentada no papel da líder feminina dentro das organizações e qual a postura que a mulher deve assumir diante das desigualdades em que são submetidas no interior das empresas.
Dado que historicamente os homens sempre assumiram o papel de gestão executiva em empresas, é encorajador construir uma pesquisa fundamentada para conhecer a trajetória de mulheres que, apesar das adversidades sociais instituídas historicamente, puderam superar as barreiras de gênero.
Para o próximo capítulo será feita a apresentação dos objetivos de estudo dentro do trabalho em questão.
 
6. OBJETIVO DO ESTUDO
Este trabalho tem por objetivo geral identificar o papel da mulher nas organizações empresariais, seus desafios e dificuldades em vencer as desigualdades, assim como as oportunidades que surgem para a promoção e liderança da mulher nas empresas.
Já como objetivos específicos, além de identificar as dificuldades atreladas à desigualdade de gênero presentes nas organizações empresariais, pretende-se evidenciar a diferença de poder concedido às mulheres em relação aos homens, mesmo quando analisarmos funcionários de mesmo nível hierárquico de gêneros distintos, de modo a salientar a vantagem dos homens, principalmente relativos ao respeito da liderança.
No próximo capítulo será feita a apresentação dos referenciais teóricos utilizados neste trabalho.
7. REFERENCIAIS TEÓRICOS UTILIZADOS
Neste capítulo será apresentada a revisão da literatura, ou seja, os referenciais teóricos utilizados para a construção do trabalho. Será feita uma apresentação dos temas do presente trabalho, na visão de vários autores especialistas, que serviram de base para as análises e elaboração dos estudos.
7.1	Contexto histórico do movimento feminino e feminista
O movimento feminino é um assunto que vem sendo discutido há muito tempo. Segundo Jorge Garaudy (1983), este se iniciou há mais de dois séculos, pelo fato da maior quantidade de direito masculina e o descontentamento das mulheres sobre a sua situação de vida. Olympe Gonges, escritora e jornalista francesa, divulgou em 1711, um texto falando sobre o direito que as mulheres poderiam ter à educação, ao respeito, ao direito político (voto, candidatura e opinião), à melhores empregos e a serem ouvidas. 
Conforme Garaudy (1982), a mulher continuaria sendo excluída da estrutura social e cultural durante muito tempo. Os direitos da época eram somente estendidos aos homens brancos, que poderiam ser livres e iguais, o que não abrangia os homens negros, muito menos às mulheres. 
Já no século XIX as mulheres conseguiram ter direito à expressão, por meio de livros, textos e lutas particulares. Pensando em um novo mundo, onde mulheres seriam livres, o autor supracitado diz que o homem sofre nessa sociedade, porém a mulher é uma vítima em maior escala. Nas ruas é vista como um objeto, em conventos sofre pressão emocional, nos lares
lares sua responsabilidade é extensa; e os homens continuam com medo da expansão da luta feminina. Porém, o movimento feminista se deu somente há cerca de trinta anos, onde as mulheres gostariam de gerar respeito e diversidade na sociedade. Segundo Garaudy (1982), 
[...] é preciso não mais privar a humanidade dessa metade dela própria, justamente a que conservou e viveu o valor da vida através da violência, da opressão, do egoísmo e do ódio que marcaram a história de todos os povos e sua própria história. (GARAUDY, 1982, p. 51)
	O autor ainda diz que não se deve lutar somente pelo direito à igualdade com as mulheres, mas também pelo direito à diferença. Não basta exigir que as mulheres ocupem um lugar igual aos dos homens, na visão de uma sociedade de dominação masculina, e sim criar, no decorrer do movimento feminino, uma sociedade capaz de vencer essas dominações, concedendo direitos e salários iguais às mulheres e homens e perceber que a libertação das mulheres será a libertação da humanidade (GARAUDY, 1982). 
Conforme Alceu Pazzinato (2003), em meados do século XVIII, o receio da burguesia com relação ao emprego das mulheres em atividades diferentes de sua natureza apareceu quando elas quiseram trabalhar nas minas. Para os burgueses, trabalhar para ganhar dinheiro não era feminino; o trabalho remunerado era só para mulheres pobres (limpar, cozinhar e cuidar das crianças). As burguesas só podiam ter ofício se este fosse uma continuidade de seu papel feminino “natural”, como por exemplo: costureira, modista e as profissões que estivessem ligadas à alimentação, desde que não fossem exercidas em ambientes mistos. 
No Brasil segundo Probst (2012), no início da colonização, a maioria da população era rural, pois não havia começado o processo de urbanização. Primeiro, vieram os colonizadores que faziam serviços muito pesados para poder iniciar o cultivo da agricultura. Assim, colônias passaram a se constituir e, mais tarde,as cidades. As mulheres tinham um papel fundamental nesse contexto, pois eram elas que cuidavam das casas, dos filhos e ajudavam na lavoura, mas cabia só a elas a responsabilidade do lar. Em São Paulo, por volta de 1920, a participação das mulheres nas indústrias já era bem significativa, principalmente no ramo têxtil, em que 29% das funções eram ocupadas por mulheres. Segundo Pochmann (2002), no Brasil, depois da Revolução de 1930, o Presidente Getúlio Vargas sentiu a necessidade de organizar os direitos trabalhistas, trazendo iniciativas de extrema importância na reestruturação do mercado de trabalho; também contribuiu na redução
aplicação de postos de trabalho formais, da informalidade e redução do desemprego.
Alttiman e Costa (2009) relatam também que no Brasil, só em 1988 é que a Constituição Federal autorizou a instituição da cidadania e dos direitos humanos para as mulheres brasileiras. A partir desta data, passou a ser comemorado no Brasil o Dia Internacional da Mulher, em 8 de março.
Bessa (1996) afirma que somente em 1970 é que a mulher passou a entrar de forma mais expressiva no mercado de trabalho. Mesmo assim, em atividades que segundo a sociedade são mais femininas como, enfermeiras, atendentes, professoras (nível fundamental), educadoras em creches, empregadas domésticas, comerciárias, uma pequena parcela nas indústrias (trabalho mais burocratizado) e na agricultura. Porém, convém destacar que desde a colonização, as mulheres já eram força de trabalho na lavoura, sempre presentes com seus maridos e filhos no seu cultivo. Deste cultivo tiravam seu sustento, e o que produziam a mais era vendido para melhorar a renda familiar e comprar mantimentos inexistentes em suas propriedades.
7.2	A mulher nos negócios
A inserção da mulher no mercado de trabalho desperta a discussão de questões que envolvem a interação entre homens e mulheres no ambiente, uma vez que historicamente é um campo que historicamente só atendia a população masculina. Apesar dos avanços ocorridos nas últimas décadas em relação a mulheres que ocupam cargos de liderança em organizações, o preconceito de gênero ainda são barreiras que dificultam o acesso das mulheres nos negócios.
Segundo Grzybovski (2002), há uma geração inteira de mulheres brasileiras que lutam diariamente para conquistar o seu reconhecimento dentro das empresas. Muitas mulheres, por pressão social acabam convergindo para trabalhos que estão afins ao universo feminino tais como moda, estética, beleza, alimentação e vestuário. Dessa forma não competem diretamente com homens em determinados postos nas organizações.
Para Cremer (2012), mesmo que haja um discurso de igualdade de condições e oportunidades, existem sim diferenças na participação masculina e feminina no mercado de trabalho como um todo. Essa diferença pode ser em níveis salariais que favorecem os homens, assim como o crescimento de carreira ou perspectiva, trata-se apenas de uma construção social que leva em consideração em como são compreendidas em determinados grupos, podendo ser em cada um que for analisado.
Isso se reflete em como o grupo lida com as questões de gênero, tomando partido no processo histórico daquele determinado grupo.
Ainda segundo Cremer (2012):
[...] o processo de diferenciação entre masculino e feminino é construído individual e coletivamente no imaginário das pessoas, e a compreensão deste envolve a percepção de que indivíduos de um mesmo grupo se aproximam uns dos outros como consequência de sua experiência social comum, de seu pensamento de sua ação. Contudo, estes não abandonam as características que os tornam diferentes. (CREMER, 2012)
	
Isso justifica a ideologia de Belle (1993) ao mencionar a segregação velada, que embora seja dito que exista uma igualdade (em âmbito social), é possível notar as nuances de preconceito que deteriora o papel da mulher no mercado de trabalho, dificultando as suas atividades.
As diferenças na postura de homens e mulheres, embora existam semelhanças, são geridas de maneira diferente segundo Grzybovski (2002). Assim, se pensarmos no contexto de liderança, o sexo pode alterar significativamente o estilo de liderança. Grzybovski (2002) ainda nos diz que as mulheres possuem características peculiares no que se diz respeito a organização e aprendizagem. Além disso, são flexíveis para adaptar seu comportamento em diferentes situações. O que normalmente é uma vantagem numa organização profissional. 
Uma das dificuldades apontadas por Gomes (2005) no que se diz respeito a ter uma jornada dupla ao conciliar o trabalho com as atividades domésticas a ela designadas, é apresentada como vantagem para Grybovski (2002), no sentido de que são capazes de gerenciar duas coisas totalmente distintas. “Ao mesmo tempo que preparam e organizam o ambiente familiar, são responsáveis e conseguem conduzir atividades empresariais” (GRZYBOVSKI, 2002, p. 191).
Apesar das adversidades enfrentadas, a motivação para o trabalho fora do lar tem sido uma das mais notáveis características da mulher moderna. Assim, define Gomes (2005) que isso se deve pelo ímpeto da busca para atender uma necessidade básica do ser humano que está relacionada com a satisfação e realização pessoal que tem como propósito final, dar prazer.
O ímpeto feminino em ingressar no mercado de trabalho vence as barreiras sociais e históricas construídas ao longo de décadas acaba por enfrentar diariamente as dificuldades nos diversos setores produtivos. Ainda que haja a discriminação, é inegável o sucesso que atingem as mulheres, sejam desempenhando papel de funcionárias ou empregadoras (GOMES, 2005).
É importante considerar que ainda há muito o que mudar para que as mulheres possam definitivamente consolidar a igualdade nas oportunidades em relação aos homens. Nesse sentido, segundo Grybovski (2002) ainda são raros os casos onde a mulher consegue atingir os cargos diretivos de organizações ou mesmo como presidente de um conselho. Para a autora, esses casos são exceções e não regra. De modo geral, Grybovski (2002, p.193) define a regra como sendo:
[...] a regra geral é alguém do sexo feminino chegar ao cargo máximo como resultado de um infortúnio: morte do fundador, marido ou pai, ou pela inabilidade dos concorrentes masculinos familiares. Por outro lado, sucessão não está diretamente ligada à inteligência, senso prático, intuição, integridade, competência ou grau de escolaridade, mas pode estar ligada à capacidade de articulação política. Enquanto as mulheres procuram métodos oficiais e formais de promoção, os homens apoiam-se na rede de amizades masculinas. (GRYBOVSKI, 2002)
Consolidando que, nesse contexto salientado pela injustiça proferida pela sucessão de cargos. Ao passo que as mulheres almejam as vagas por meios legais, demonstrando seu esforço e aptidões, infelizmente ainda ocorrem as contratações baseadas em questões afetivas de amizade ou oportunismo. 
É importante considerar que, uma vez estando no controle de uma empresa, ou chegando a um cargo máximo dentro da empresa, a mulher ainda não venceu todas as barreiras ligadas à discriminação de gênero. Para tanto, ela ainda precisa conquistar o respeito e a confiança de toda sua equipe, além de ter frequentemente que lidar com diversas formas de assédio proferidas pelos homens no ambiente de trabalho. Além é claro de buscar a conquista no ambiente competitivo onde a ordem maior está calcada no preconceito. (GRYBOVSKI, 2002). 
Segundo Cramer (2012), o processo de gestão conduzido por mulheres possui os objetivos claramente explícitos, de modo que não haja mal-entendidos em relação aos funcionários. Todas as ações são tomadas de forma efetiva e assertiva de modo que garanta a satisfação de todos os envolvidos e garanta um produto final. A autora ainda aponta que algumas característas da gestão feminina são a flexibilidade, inovação, integração e orientações detalhadas.
Portanto, ainda segundo Cramer (2012, p.59) 
[...] os valores culturais de uma organização são moldados por aqueles que a controlam. Assim, os princípios básicos dasgestoras fornecem um senso de direcionamento a todos os funcionários. Esses valores passam a influenciar o sistema de crenças básicas usado para guiar as atividades de uma organização específica, para estabelecer suas metas e determinar padrões adequados de atitude. Por esse motivo, a análise do comportamento empresarial deve ser realizada no contexto em que ele é desenvolvido. (CRAMER, 2012)
	
Ou seja, dessa forma se considera as peculiaridades do ambiente e do contexto, uma vez que ter uma gestão feminina não implica necessariamente o sucesso empresarial. Independente do gênero, uma boa gestão é o elemento que vai determinar o sucesso ou insucesso de uma operação empresarial. O que a autora quis ressaltar nesse excerto é que o princípio de gestão oferece uma diretriz comportamental que pode cooperar para o sucesso. 
7.2	Estilo de liderança feminina
Estilo de liderança é a forma particular e única que cada líder tem de atingir os resultados finais bem como a satisfação da sua equipe. Na prática, o líder pode valer-se de três estilos de liderança de acordo com o contexto, com as pessoas envolvidas e com as atividades a serem executadas. Chiavenato (2003, p. 158) descreve:
[...] os líderes apresentam diferentes maneiras de dirigir uma equipe. Alguns são reprimidos e analíticos enquanto outros são carismáticos e decididos. Além disso, situações diferentes requerem diferentes lideranças. (CHIAVENATO, 2003)
Segundo Chiavenato (2004), esses três estilos são definidos pelos conceitos de liderança autocrática, democrática ou liberal.
A liderança autocrática se define pelo estilo de gestão onde todas as decisões são competentes exclusivamente ao líder, e seus subordinados não possuem escolha ou autonomia para a tomada de decisões. Nesse contexto, o líder se apresenta com o papel de dominador e seus subalternos devem seguir as ordens sem o direito de opinar. Todas as decisões são designadas pelo líder, e na maioria delas visam a ascensão do mesmo. Em geral, este é o líder que todos os membros da equipe temem, devido ao seu modo de gestão de certa forma autoritária e que vislumbra os próprios interesses em detrimento da 
equipe como um todo (CHIAVENATO, 2004).
O estilo liberal de gestão, o líder oferece aos membros da equipe uma autonomia e liberdade total sobre suas tarefas de modo que cada indivíduo tome as decisões coerentes com o trabalho visando o bom desempenho e resultado satisfatório das tarefas como um todo. O líder manifesta suas opiniões apenas quando solicitado pela equipe, o que pode acarretar uma relativa instabilidade no grupo, onde por muitas vezes o líder é ignorado. 
Entretanto, segundo Chiavenato (2004) a liderança democrática talvez seja a maneira mais eficaz de se gerenciar uma equipe. Nesse tipo de liderança, o líder sempre se faz presente na tomada de decisões junto a equipe, com papel participativo e gerenciador com o propósito de manter a qualidade do trabalho bem como as relações interpessoais dentro de uma equipe. O seu papel está ligado na orientação do grupo como um todo, auxiliando na resolução de problemas e propondo novas alternativas. O caráter da sua gestão, além de motivacional possui o perfil de comprometimento e liderança da equipe em prol aos bons resultados e satisfação mútua. 
A liderança feminina vem conquistando espaço nas grandes empresas no sentido de que são capazes de exercer um excelente perfil de liderança. Segundo Cardoso e Silva (2010, p. 48):
[...] a mulher tem mostrado que é capaz de exercer uma boa liderança nas grandes empresas, pois é capaz de se preocupar com as pessoas, se interessar pelos seus pensamentos, ideias e opiniões, ou seja, conciliar de uma forma inteligente a necessidade da empresa com a necessidade das pessoas. (CARDOSO E SILVA, 2010)
Ou seja, o estilo de liderança feminina, segundo as autoras, se encaixam no perfil de liderança democrática proposta por Chiavenato (2004). A conquista da mulher no ambiente de liderança se fortalece, devido a capacidade das mulheres de ponderar situações de conflitos com muito discernimento e maestria. Para exercer papéis de liderança, a mulher busca se especializar cada vez mais, desde o ingresso no curso superior, já almejando ocupar cargos altos que outrora só era confiado a homens (CARDOSO E SILVA, 2010).
Silva (2017) afirma que a mulher independente se define como aquela que se liberta economicamente de quaisquer homem em sua vida, entretanto nem sempre conseguem atingir o mesmo status econômico do homem em um ambiente corporativo. Segundo as autoras, em situações onde há a liderança feminina, tanto os homens quanto as mulheres ainda
se sentem desconfortáveis com a relação de poder exercida pela mulher, devido a uma construção social que prejudica as relações organizacionais. As autoras ainda concluem que as mulheres não transmitem segurança ao liderar equipes, mesmo que sejam altamente capacitadas para exercer tal função.
Entretanto, uma pesquisa conduzida por Grzybovski e colaboradores (2002) revelou que, as mulheres executivas questionadas utilizam o estilo de gestão mais rígido, a fim de desconstruir o pré-conceito do sexo frágil. Seu estilo de gestão também preza por valores como a honestidade e companheirismo dentro das equipes. Nesse sentido, as mulheres que serviram de objeto para tal pesquisa conseguem articular um bom relacionamento com a equipe (caracterizada pela gestão democrática) com a segurança e determinação para representarem de fato a figura de líder. 
	Segundo Silva e colaboradores (2017, p.6) o papel da liderança feminina vem crescendo devido aos seus próprios méritos, tais como a dedicação nos estudos e excelência nas atividades em outros cargos, proporcionando um cenário ideal para serem promovidas. As autoras ainda completam que
[...] o mercado de trabalho (...) já enxerga a mulher com um estilo estratégico de exercer a liderança, pois elas estudam mais, se dedicam mais e, normalmente, estão mais bem preparadas em processos de seleção, sendo mais transparentes nas dinâmicas e entrevistas. (CARDOSO E SILVA, 2010)
	
Martins e Miranda (2014) também complementam que o destaque das mulheres no desenvolvimento organizacional dentro das empresas está relacionado com suas habilidades principalmente em termos de superação pessoal. Ao se estabelecer uma meta, a mulher busca atingi-la e superá-la com todas as suas forças e habilidades. Nesse sentido, uma liderança exercida por mulheres acaba exigindo que toda a equipe prospere, pois vencer barreiras é uma característica da equipe.
Grzybovski (2002) conclui em sua pesquisa que as mulheres executivas das empresas familiares gaúchas apresentam o estilo de liderança mais voltado para as pessoas do que para o trabalho em si, mesmo que exerçam o papel rígido que transmita segurança. A orientação para o poder é decorrente do preconceito velado inerente ao papel da mulher dentro de uma organização, principalmente quando a mesma gerencia uma equipe masculina. Apesar de pensar na equipe como um todo, as líderes apresentadas na pesquisa apresentam resultados satisfatórios.
 
Para Martins e Miranda (2014, p.9) o estilo de liderança masculina difere substancialmente da feminina, uma vez que “mulher utiliza de seu instinto familiar como um estilo de gestão que vence as adversidades”, assim como as conclusões de Grzybovski (2002), onde a gestão valoriza mais a harmonia da equipe do que o trabalho, que consequentemente oferece consequentemente oferece resultados satisfatórios.
Ainda Martins e Miranda (2014, p.9) ressaltam que,
[...] nas organizações, as mulheres tem um perfil diferente de liderar, utilizam desses atributos para exercer uma boa liderança, de forma participativa, dotada de generosidade e harmonia. Diferente da liderança masculina caracterizada pela competitividade, autoridade e total controle do líder. (MARTINS E MIRANDA, 2014)
	
Assim, a gestão e liderança feminina se dão de maneira inclusiva e proporcionam um estímulo de confiança e autoestima em toda equipe, com a partilha do poder. Entretanto a liderança masculina recorrea figura de autoridade e poder dominante, utilizando o seu status para afirmar o seu poder. Mesmo com a diferenciação do poder exercido, ambos os gêneros contribuem de maneiras diferentes para a gestão e alcance dos resultados (MARTINS & MIRANDA, 2014).
Para Silva (2017), as mulheres conquistaram definitivamente o espaço que antes era ocupado apenas por homens, na liderança das organizações valendo-se de características fundamentais como o poder da competitividade, habilidade de pensar e agir analiticamente sem prejudicar o próximo e a positividade e otimismo na busca por resultados. Assim, é possível afirmar que não existe nenhum cargo que não possa ser preenchido por uma mulher, no que diz respeito a competência de gestão e liderança. A incapacidade em ocupar cargos pode apenas se referir individualmente à candidata, nunca ao gênero.
Alguns autores defendem que a liderança efetiva não depende do gênero e sim do perfil individual de cada líder. Nessa perspectiva, as diferenças comportamentais existem tanto em gestões masculinas como femininas, podendo ambas serem repressivas e autocráticas, quanto ambas democráticas. O trabalho em liderança exige o mesmo de ambos os gêneros, embora seja evidente as diferenças, tanto na relação com a equipe quanto na relação de poder. 
Rodrigues e Silva (2015) ressaltam esse paradigma no excerto: 
 [...] as mulheres também possuem melhores habilidades interpessoais do que os homens e estas se refletem em seu emprego maior do estilo de liderança participativo. Contudo, elas são avaliadas negativamente quando tentam praticar outros estilos de liderança, particularmente as abordagens mais diretivas e autocráticas. (RODRIGUES E SILVA, 2015)
Ou seja, espera-se um perfil mais familiar de uma gestão feminina, exatamente por uma construção social onde se prega a ideia de sensibilidade atrelada a figura feminina. De modo geral, independente do gênero, espera-se que o líder tenha habilidade para gerenciar a equipe da melhor forma possível, adaptado a cada contexto. O êxito de uma liderança, seja ela masculina ou feminina, é tirar o melhor proveito organizacional de uma equipe tanto nos resultados quanto nas relações internas (RODRIGUES E SILVA, 2015). 
	As mulheres acabam por exercer um papel de liderança mais democrática e participativa, devido a criação entre meninos e meninas. Ao passo que os meninos são estimulados a exercerem tarefas competitivas (como esportes, por exemplo), as meninas são criadas para serem mais igualitárias e justas. Tal diferenciação também é reflexo de uma construção cultural, onde o garoto é criado para o mundo enquanto a garota para a família (RODRIGUES E SILVA, 2015). 
	Para Fleury (2013), existem algumas competências que diferenciam sim a gestão feminina da masculina, no que se diz respeito às habilidades. Uma delas é o multiprocessamento de informações e flexibilidade, que permite a mulher vislumbrar tanto as questões humanas quanto operacionais em uma situação de gestão. Outro ponto marcante na gestão feminina é a capacidade de ter empatia aos recursos humanos, considerando as variáveis individuais dos membros da equipe fora do âmbito profissional. Segundo a autora, tais competências não são virtudes presentes nos líderes masculinos, uma vez que os mesmos elencam como prioridade a produtividade operacional.
Esse ponto de vista é corroborado por Martins e Miranda (2014, p. 12), quando aponta que o estilo de gestão feminina se destaca no sentido de que a mulher “consegue identificar em seus liderados competências e habilidades, não somente na parte profissional, mas num todo”, de modo que seja uma importante característica para a gestão de equipes. Nessa perspectiva, pode-se citar que as empresas tem buscado cada vez mais a satisfação e bem-estar dos funcionários, e esse perfil comportamental majoritariamente feminino, favorece a conquista do espaço.
O estilo de gestão diferente entre homens e mulheres acabam por gerar resultados diferentes no contexto organizacional, de modo que cada um deles contribui de maneira distinta para a obtenção de resultados.
distinta para a obtenção de resultados.
Um dos pontos positivos da gestão masculina diz-se respeito à disciplina dos funcionários que acabam por respeitar mais um líder rígido do que um líder flexível. Embora haja ressalvas, ambas gestões almejam o mesmo objetivo apesar de lidar de maneira diferente com as situações (MARTINS E MIRANDA, 2014).
A valorização do capital humano para as empresas, segundo Metz (2010, p.172) possibilita a ascensão da mulher nos cargos de liderança:
[...] as organizações estão atualizando seu pessoal, transformando a mão de obra em qualidade de serviço, ou seja, para continuar ou alcançar a excelência de mercado, a valorização do capital humano deve se instituir de fato. Com isso, as oportunidades para o público feminino, que outrora era privado de trabalhar, mostram o crescimento e a modificação da maneira de se pensar no mundo dos negócios. (METZ, 2010)
Essa forte presença da mulher as organizações está concretizada, embora ainda enfrente certas dificuldades em relação à igualdade de direitos. Entretanto, mesmo com essas dificuldades, as mulheres apresentam o ímpeto de assumirem as responsabilidades organizacionais que antes eram dominadas pelos homens.
Um grande desafio do mundo corporativo é fazer com que as mulheres também superem seus próprios desafios, no sentido de se motivarem a ocuparem os cargos de liderança. O desafio pessoal, segundo Loureiro e Ikeda (2013) está relacionado com a oportunidade de ocupar um cargo de liderança aparece concomitantemente ao desejo de constituírem família e os prejuízos pessoais que uma ascensão profissional poderia causar. Em questões familiares, a independência financeira da mulher tende a desgastar a relação com os homens que se sentem intimidados pela mulher independente. 
Para Tonani (2011, p.7) 
[...] hoje, apesar de uma cultura ainda masculinizada, onde o número de mulheres que ocupam cargos de liderança ainda é menor em relação ao de homens, esta realidade vem mudando de maneira ostensiva, não somente pela forte pressão das mulheres para ocupar seu espaço nas lideranças, como pelo próprio mercado, que já enxerga nelas um novo estilo de liderar, em grande parte, mais alinhadas com as novas estratégias pretendidas pelas empresas e almejadas pelo mercado. (TONANI, 2011)
Corroborando as afirmações anteriores, sobre a valorização das relações humanas por parte das empresas. Assim, cada vez mais tanto os homens quanto as mulheres devem se alinhar às novas demandas exigidas pelas empresas no sentido de estarem aptos a exercer o papel de líder.
exercer o papel de líder.
Assim, cada vez mais tanto os homens quanto as mulheres devem se alinhar às novas demandas exigidas pelas empresas no sentido de estarem aptos a exercer o papel de líder.
Assim, Tonani (2011) afirma que todas as mulheres já são naturalmente líderes devido a vários fatores inerentes da criação. Tais características exclusivamente femininas fazem grande diferença no novo conceito de liderança que as empresas estão buscando. Nesse sentido, cada vez mais a presença da mulher nas lideranças organizacionais vão se fortificando de modo a se consolidar.
Desse modo, Martins e Miranda (2014, p.13) à respeito da liderança feminina nas organizações, puderam concluir que,
[...] as mulheres possuem diversas características que contribuem de forma significativa para exercerem a liderança, são dotadas de sensibilidade, olhar cuidadoso e agem de acordo com a presente situação em que se encontram, ou seja, utilizam seus atributos analisando todos os envolvidos no processo e a situação atual para tomar a melhor decisão (MARTINS E MIRANDA, 2014)
7.3	Desafios enfrentados pela liderança feminina
Embora se saiba que as habilidades profissionais das pessoas independem do seu gênero, é uma realidade de que haja uma segregação por parte das instituições e das pessoas no sentido de que as mulheres possuem suas capacidades menosprezadas por conta de uma herança históricaque é tão antiga quanto as próprias civilizações modernas. Não se pode afirmar com convicção como ocorriam as relações de trabalho e o papel da mulher nos primórdios da humanidade, mas há evidências de que o a mulher sempre teve suas funções associadas ao trabalho doméstico (KANAN, 2010).
	Segundo a perspectiva histórica da humanidade, é importante citar que o cristianismo tinha um papel de figurar a libertação do povo oprimido do Império Romano. A imagem da Virgem Maria para os católicos reforçou o papel da mulher submissa que se perdurou durante séculos, assim como a condenação de determinados comportamentos da mulher como impuros, reforçando o domínio masculino tanto no centro do núcleo familiar quanto na sociedade.
Segundo Kanan (2010, p.248), 
 [...] na Idade Média as mulheres fiavam, teciam cuidavam de hortas e de animais. Os pais detinham e posse e controle das filhas, depois deles, os maridos. Durante a alta Idade Média, o feudalismo instituiu leis escritas, dando aos homens direitos e às mulheres restrições. O domínio da Igreja, durante esse período, era absoluto. As mulheres se dedicavam ao trabalho com enfermos, a curar e administrar remédios. Como esse fato fugia ao controle da Igreja, muitas foram condenadas ao extermínio na fogueira, por serem consideradas bruxas. A maioria das ‘bruxas’ queimadas eram viúvas, pobres ou solteiras, sem homem a defender-lhe os direitos; não raro, possuíam algum bem ou alguma terra cobiçada por vizinhos. (KANAN, 2010)
Como a autora sugere, muitas restrições nesse período foram impostas às mulheres em favor aos direitos concedidos aos homens. Mesmo nas atividades que eram prestadas em favor à comunidade, tais como a assistência aos enfermos, eram atitudes condenáveis não só pela igreja, mas em caráter social. Assim, mais uma vez se faz presente a figuração patriarcal, onde as mulheres classificadas como bruxas e condenadas à fogueira eram aquelas que não possuíam uma figura masculina que as defendesse. Nessa perspectiva, cabe a reflexão de que a figura masculina era determinante de fato para a constituição da sociedade medieval.
Já no contexto da Revolução Industrial, no período do Renascimento após a era medieval trouxe consigo a expansão das cidades ao redor das incipientes fábricas. A liderança nesse contexto continuou se fazendo exclusivamente masculina, e ainda era muito sutil a presença da mulher, mesmo nos cargos operacionais dentro das indústrias. 
Kanan (2010, p.248) ainda contempla que “o trabalho feminino nunca foi considerado produtivo, apenas o do homem”, no sentido de que a produtividade e eficiência operacional eram pontos negativos frente a participação da mulher no mercado de trabalho. Mesmo nos contextos escravocratas, as funções atribuídas às escravas normalmente estavam associadas ao trabalho doméstico e não em atividades na lavoura, como os homens.
Já no século XIX, surgiram movimentos femininos que unificaram os grupos em prol a diversas razões, dentre elas a abolição da escravatura e sufrágio. Nesse contexto, surgiram vagas exclusivas para mulheres no mercado de trabalho, que se baseavam em secretárias, datilógrafas, telefonistas e professoras de educação primária. Embora muito tempo já tivesse passado desde a idade média, as mulheres ainda estavam sob o domínio de uma figura masculina. Nesse sentido, as mulheres necessitavam de autorização do pai ou do marido para ocuparem essas vagas (KANAN, 2010).
Normalmente, as mulheres que trabalhavam eram solteiras, pois aquelas que possuíam marido tinham o dever (segundo a conduta social da época) de se dedicarem a cuidar do lar e da família. Nessa perspectiva, era obrigação do líder patriarcal prover para a família e obrigação da mulher a educação dos filhos e manutenção doméstica. 
Kanan (2010) ainda aponta o dado histórico de que a segunda guerra mundial promoveu uma maior participação da mulher no mercado de trabalho, uma vez que a maioria dos homens (nos países que participaram da guerra) estavam em combate, restando as funções operacionais da indústria para as mulheres. Entretanto, esse evento não durou muito, uma vez que após a guerra as mesmas foram demitidas em massa para que as funções fossem exercidas novamente pelos homens.
Visto toda herança histórica que assola o papel da mulher no mercado de trabalho, bem como a construção social que se criou em torno das funções femininas, é notável que a participação da mulher no mercado atual ainda enfrente dificuldades em decorrência de toda a margem histórico-cultural construída pelos padrões de sociedade.
Delgado (2011, p.15) apontam que a importância da mulher nas organizações sempre está aquém das habilidades exatamente por um fator histórico e cultural. 
[...] não obstante todas as capacidades congénitas e as conseguidas através da formação, as mulheres continuam a ter maiores dificuldades em atingir o topo profissional, auferindo normalmente vencimentos inferiores aos homens em cargos semelhantes. As desigualdades salariais entre os sexos têm sido alvo, nos últimos trinta anos, de considerável atenção por parte dos cientistas sociais, com especial destaque para os economistas e sociólogos. (DELGADO, 2011)
Na perspectiva dos autores, a mulher possui capacidades semelhantes aos homens do ponto de vista físico e intelectual, e mesmo que sejam altamente qualificadas acabam menosprezadas em termos de salário a um homem que ocupe a mesma posição. Além disso, ainda existe o preconceito no sentido da contratação, onde as empresas dão preferência a indivíduos do sexo masculino em detrimento das mulheres igualmente ou até mais capacitadas para determinadas funções. 
Apesar da conquista da mulher dentro do mercado de trabalho para atividades que outrora eram exercidas apenas por homens, mesmo com a qualificação profissional muito sólida e dedicação operacional até maior, os salários não acompanham essa evolução. Segundo Delgado et al. (2011, p. 15): em termos globais, os resultados indicam que, embora o diferencial de remuneração entre homens e mulheres não seja significativo, a exist
existência de segregação entre géneros no local de trabalho é uma realidade. As políticas de conciliação entre a vida familiar/pessoal e a vida profissional, bem como a promoção da maternidade e da paternidade, deverão contribuir para que se ultrapassem esses desequilíbrios. É também importante concretizar estratégias que permitam a eliminação de estereótipos e o aparecimento de uma cultura assente no respeito e na igualdade.
Os autores apontam que atualmente não há tanta segregação salarial, mas sim uma grande segregação social entre o papel do homem e da mulher. Tal segregação se faz presente por meio das relações pessoais estabelecidas no ambiente de trabalho, devido a criação de estereótipos e convicções sociais baseadas nos conceitos retrógrados herdados historicamente.
No Brasil, a ocupação das mulheres dentro de empresas tem aumentado significativamente, causando alterações no tamanho e na composição do mercado de trabalho brasileiro Segundo Jonathan (2003), a taxa de emprego feminino em pequenas e medias empresas alcançou 44,53% nas áreas metropolitanas (JONATHAN, 2003).
No mundo globalizado, as empresas buscam incessantemente um diferencial competitivo dentro do mercado, sendo que a efetividade das operações é um fator crucial a ser observado. Tais características modificaram as relações de trabalho, afetaram o comportamento das organizações, e as obrigaram a revisarem sua postura quanto à visão e ação estratégica. Um dos diferenciais, não só do ponto de vista organizacional mas também social é a inserção da mulher nessas empresas bem como os reflexos de sua maneira de pensar e agir. 
Gomes e colaboradores (2005) apontam que nesse contexto, vale lembrar que as mulheres não se fazem presentes só nos cargos operacionais, mas também nos de liderança. Por representarem metade da população mundial, o cenário atual favorece que a mulher divida também o espaço nas organizações com os homens, seja como empregada ou empregadora. Os autores apresentamtambém o percentual das mulheres economicamente ativas de acordo com o continente.
O crescimento da porcentagem das mulheres economicamente ativas nestes determinados locais está diretamente relacionado com o aumento na participação da mulher no mercado de trabalho em cada um dos locais. Nesse sentido, vale ressaltar que a projeção feita pelos autores Gomes et al. leva em consideração que nestes locais o crescimento econômico fosse semelhante (uma suposição distante da realidade).
Com Base nessa comparação entre os continentes e a participação da mulher no mercado de trabalho, podemos analisar que nos países mais desenvolvidos (América do Norte e Europa), existiam em 1996 um percentual muito menor de mulheres ociosas do que nos países de terceiro mundo (América Latina e África). Esse fato pode ser explicado por vários fatores extrínsecos, o desenvolvimento tardio da economia destes países e menores índices de desenvolvimento humano (educação).
Entretanto a margem de crescimento desses países de terceiro mundo foi projetada como maior que os países desenvolvidos devido a taxa de crescimento observada nos anos anteriores à pesquisa. Isso se deve pelo constante desenvolvimento em educação dos países “em desenvolvimento”, que aprimora as mãos-de-obra cada vez mais. Assim, nos países desenvolvidos a população feminina qualificada já está bem estabelecida no mercado de trabalho ao passo que no terceiro mundo há uma constante conquista pelo mercado. 
Mesmo com essa conquista constante, as mulheres enfrentam muitas dificuldades para entrarem e se estabelecerem no mercado. Segundo os autores Gomes et al. (2005), os impactos que dificultam o estabelecimento das mulheres no mercado de trabalho nem sempre são operacionais:
 [...] trata-se de barreiras culturais que estão presentes em países europeus, como por exemplo, na Alemanha, onde não é muito comum ao marido assumir uma posição secundária na família; na Suíça, onde há uma norma cultural segundo a qual a mulher que trabalha fora de casa o faz porque o homem não é capaz de prover adequadamente o sustento dela e o da família, por isso os homens não encorajam suas mulheres a seguirem carreiras; na Itália, país no qual o casamento é a principal causa de abandono do mercado de trabalho por parte de mulheres; e em Portugal, onde a principal expectativa em torno das mulheres é que elas casem e exerçam o papel de mães. (GOMES, 2005)
Nessa perspectiva, pode-se justificar também o motivo da projeção de crescimento da participação feminina no mercado europeu menor, devido os encargos culturais estabelecidos por tal sociedade. Em outros locais, a maior dificuldade atrelada a participação das mulheres no mercado de trabalho é a falta de aprovação social e familiar, que pode prejudicar substancialmente a autoconfiança da mulher que nem tenta ingressar no mercado por essas questões.
Nos países da Oceania, uma das dificuldades apontadas pelas mulheres tanto para o ingresso no mercado de trabalho quanto para empreenderem em seus próprios negócios são as barreiras culturais que prejudicam o seu desempenho. Além disso, outro fato que é apontado são as divisões desvantajosas dos serviços domésticos que prejudicam a mulher em sentido geral (Gomes et al., 2005).
Segundo Gomes e colaboradores (2005) as mulheres se sentem invisíveis no mundo dos negócios quando empreendem, devido a essas heranças culturais preconceituosas, manifestadas pelas “seguintes atitudes: mulheres que não suportam outras mulheres, homens de mentalidade estreita, falta de respeito por causa do sexo e a dominação social dos homens na área de negócios”.
A partir disso, pode-se apontar que, embora a questão salarial já não seja mais um fator tão presente que dificulte o estabelecimento da mulher no mercado de trabalho, a relação da falta de respeito ligado ao gênero talvez seja o ponto mais relevante nesse aspecto. A concepção cultural sobre o papel da mulher enquanto mãe-de-família faz com que o trabalho seja uma função extra, assim a mulher tem a obrigação de continuar exercendo seu papel doméstico mesmo que tenha um emprego (GOMES et al., 2005). 
Outro ponto relevante, é que a liderança feminina nas empresas, embora possa apresentar um diferencial competitivo (como apontado na seção anterior), predispõe a intolerância velada, que fere a integridade das relações de trabalho. Algumas situações de preconceito ou desrespeito a autoridade das mulheres na liderança, são desafios muito marcantes na concepção das relações trabalhistas.
marcantes na concepção das relações trabalhistas.
	Para o próximo capítulo será feita a apresentação das metodologias utilizadas para análise e estudo de caso.
A metodologia consiste em uma variedade de parâmetros a partir da qual se viabiliza a realização de pesquisa científica de modo organizado, bem delimitado e criterioso, gerando soluções para os problemas levantados, hipóteses confirmadas/refutadas e objetivos sólidos, pertinentes e que se adequem ao estado da questão em que o problema se insere (FONSECA, 2002).
Conforme Severino (2002, p. 57), a metodologia consiste em: 
[...] um conjunto de métodos ou caminhos percorridos na busca do conhecimento, sendo assim, a pesquisa é um conjunto de procedimentos sistemáticos fundamentados no raciocínio lógico, objetivando encontrar soluções para problemas propostos, mediante utilização de métodos científicos. (SEVERINO, 2002)
Devido à natureza da proposta que ora se apresenta, recorrer-se-á metodologicamente à revisão bibliográfica para a promoção de um estudo básico exploratório e qualitativo fundamentado em artigos científicos e demais produções científico-acadêmicas que se mostrem úteis e pertinentes à pesquisa em tela. Como revisão crítica, o foco se dará nas subestações e seus tipos, proteção e equipamentos e sua importância para a área da Engenharia Elétrica.
O processo de geração de conhecimentos novos, compreendidos como úteis para o avançar científico, segundo Gerhardt e Silveira (2009), apontam para uma direção da tipologia objetiva, gerando conhecimentos novos, sendo esses embasados, sempre, em anteriores realizações que envolvam a verdade e interesses universais.
Gil (2007), ao se debruçar a respeito da pesquisa de cunho exploratório, determina que: 
[...] estas pesquisas têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. (GIL, 2007)
Goldenberg (1997) determina que, na pesquisa qualitativa, “a preocupação do pesquisador não é com a representatividade numérica do grupo pesquisado, mas com o aprofundamento da compreensão de um grupo social, de uma organização, de uma instituição, de uma trajetória etc.”.
8. MÉTODO DE PESQUISA
instituição, de uma trajetória etc.”.
A respeito do procedimento metodológico utilizado para viabilizar a composição e estruturação desta pesquisa, onde foi utilizada a revisão bibliográfica, destaca-se em conformidade com Santos (1999), que esta se comporta como o processo de busca, seguida de análise e descrição de um conjunto de conhecimentos consagrados na literatura científica que são retomados em meio à procura de respostas a uma pergunta específica. 
Ainda de acordo com Santos (1999), a pesquisa científica é:
[...] o instrumento intelectual do homem para responder às suas próprias necessidades. O ser humano, insatisfeito com a sua condição no mundo, busca explicações e soluções para sair de sua insatisfatória zona de conforto ou de desequilíbrio, e usa a pesquisa para reorganizar a sua condição e melhorá-la perenemente, em níveis biológicos, sociais e transcendentais. (SANTOS, 1999)
Günther (2006, p. 202) define a pesquisa qualitativa como sendo a “primazia da compreensão como princípio do conhecimento, que prefere estudar relações complexas ao invés de explicá-las por meio do isolamento de variáveis. Uma segunda característica geral é a construção da realidade.”. 
De acordo