Gestão de Pessoas: Grupos e Equipes

Prévia do material em texto

GESTÃO DE 
PESSOAS
Lilian Weber
Pessoas, grupos e equipes
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você será capaz de:
  Diferenciar grupo de equipe de trabalho.
  Identificar os estágios no processo de constituição de uma equipe.
  Reconhecer a importância da formação de equipes no ambiente 
empresarial.
Introdução
O ser humano, por natureza, apresenta uma tendência à organização em 
grupos. Essa característica, juntamente à capacidade de aprendizagem e 
adaptação, garantiu sua sobrevivência ao longo do tempo desde as eras 
mais primitivas. A vida em grupo atende a algumas de suas demandas 
objetivas, como a ampliação de capacidades, e demandas subjetivas, 
como sentimentos de filiação e pertencimento. Essa tendência da vida 
humana também é observada nas práticas ocupacionais e nos modos 
de organização do trabalho, seja em estruturas formais ou em modelos 
informais. Entretanto, na evolução do processo de organização do tra-
balho, acompanhando as revoluções tecnológicas, houve um período 
em que os modelos de gestão priorizaram a atuação individualizada. Foi 
mais recentemente, em torno da década de 1980, que houve a retomada 
pelo interesse no trabalho produzido por um conjunto de pessoas e, 
desde então, essa modalidade tem ocupado lugar de destaque nas 
estratégias de gestão. 
Neste capítulo, você vai conhecer as diferenças existentes entre 
os arranjos dos conjuntos de pessoas no ambiente de trabalho, em 
particular as distinções conceituais entre grupos e equipes. Também 
vai ver como ocorre a transformação da situação de agrupamento 
para situações em que os trabalhadores estejam atuando em equipe 
e vai aprender as vantagens de desenvolver o trabalho em equipe no 
contexto de transformações do mundo do trabalho que favoreceram 
sua emergência.
Grupo versus equipe: quais são as diferenças?
De modo geral, por equipe de trabalho entende-se um conjunto de pessoas 
reunidas com um propósito, realizando trabalho coletivo para atingir objetivos 
comuns, com responsabilidade e compromisso compartilhados, comunicação 
aberta e efetiva. O trabalho em equipe, por defi nição, deve ser marcado por 
cooperação, confi ança e suporte no estabelecimento de relações nas quais os 
indivíduos sejam valorizados em sua diversidade. Moscovici (2001, p. 5), uma 
referência tradicional sobre o tema, afi rma que equipe é:
[...] um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los 
de forma compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira, 
opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se 
riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar 
resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. 
Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. 
Nesse contexto, é possível constatar a existência de diversos arranjos dos 
coletivos para o desenvolvimento de trabalho, sendo que alguns favorecem maior 
grau de interação e compartilhamento e outros menos, gerando impactos tanto no 
processo de produção quanto no resultado final. A modalidade a ser adotada depen-
derá do tipo de trabalho a ser executado, bem como dos resultados esperados. Por 
isso, aqueles que atuam em organizações, sobretudo exercendo funções de gestão, 
devem compreender a dinâmica dos grupos para realizar melhores intervenções. 
Para que se efetive o trabalho em equipe, seu tamanho é um fator relevante. 
Sugere-se que as equipes sejam compostas por poucos componentes (entre 7 e 
14 componentes) para que haja a possibilidade de criação de vínculos entre eles 
e para que o senso de pertinência seja estável. Nessa perspectiva, os membros 
da equipe devem compartilhar conhecimento e são incentivados a assumir 
em conjunto a responsabilidade pelo resultado do trabalho. 
As equipes adquirem diferentes configurações, podendo ser fixas ou tem-
porárias (criadas apenas para determinado projeto) e ter outras denominações, 
tais como: células de produção, equipes de alta performance, minifábrica, 
equipes semiautônomas (também denominadas equipes autogeridas ou equipes 
de alto desempenho). Esta última modalidade tem despertado maior interesse, 
sobretudo nos ambientes fabris, fato que se torna relevante visto a prevalência 
do modo individualizado pelo qual as fábricas operaram durante muito tempo. 
As equipes autogeridas ou semiautônomas reúnem funcionários que se 
responsabilizam por um processo de trabalho completo ou por um segmento 
do processo oferecendo um produto ou serviço a um cliente interno ou externo, 
Pessoas, grupos e equipes2
com significado em si mesmo. A atuação desses funcionários pressupõe certa 
autonomia para a realização das atividades e o estabelecimento de fronteiras 
entre equipes (PUENTE-PALACIOS, 2015; BOHLANDER; SNELL; SHER-
MAN, 2003; MARX, 1997). A comunicação nesse tipo de equipe baseia-se na 
troca de informações relevantes a quem precisar delas para tomada de decisão, 
e a popularidade dessa forma de organizar o trabalho deve-se, desde seu início, 
à possibilidade de responder flexivelmente às exigências do mercado, tendo 
em vista sua crescente autonomia (MARX, 1997).
O funcionamento das equipes autogeridas e semiautônomas não se restringe 
aos ambientes fabris, mas aparece, também, em outras organizações, como 
escritórios e diversos tipos de agências, e ganha novas formas de operação, 
como no caso de equipes virtuais e transnacionais, compostas por funcionários 
dispersos em locais diferentes, ligados por meio de computadores e tecnologias 
de comunicação, que trabalham em projetos espalhados globalmente.
É interessante observar, entre as diversas definições e denominações de 
equipe, a diferenciação feita entre grupo e equipe (PUENTE-PALÁCIOS, 2015; 
MORIN; AUBÉ, 2009; IVANCEVICH, 2008). Nas abordagens orientadas pelo 
viés da gestão, grupo é definido pela composição de pessoas que executam sepa-
radamente as atividades, com responsabilidades isoladas. “Os comportamentos 
cooperativos, quando acontecem, são atribuídos ao acaso. O entrosamento entre 
as pessoas é superficial, sem que estejam necessariamente preparadas para o 
trabalho em conjunto” (WEBER; GRISCI, 2013, documento on-line).
A diferença entre grupo e equipe é abordada como uma questão de está-
gios marcados pela intensidade com que os atributos característicos de cada 
configuração são observados. A Figura 1, a seguir, ilustra essa ideia.
Figura 1. Características de grupo e de equipe.
Fonte: Adaptada de Puente-Palácios (2015).
A proposta apresentada por Puente-Palácios (2015), que sintetiza o pen-
samento de outros autores, posiciona o grupo e a equipe em dois extremos 
de um contínuo. De um lado, o esquerdo, aparece o funcionamento grupal, 
3Pessoas, grupos e equipes
marcado por menor interdependência entre os membros, aproximando-se de 
um funcionamento em que cada um realizaria o trabalho de modo individual. 
Note que, nessa proposta, o grupo está próximo a essa característica, mas não 
a representa em sua totalidade, visto que, se assim fosse, não seria nem um 
grupo, mas apenas um agrupamento. No outro extremo do contínuo, no lado 
direito, estaria a equipe, marcada por maior interatividade e sinergia entre 
os membros. Da mesma forma que acontece com o grupo, o funcionamento 
da equipe também não representa a totalidade das características descritas 
no quadro posto, e, nesse caso, haveria uma fusão entre os membros de tal 
forma que se tornaria inviável a contribuição individual para o processo 
de trabalho.
Weber e Grisci (2013), com base em Ivancevich (2008), destacam que, 
quando o grupo trabalha de forma eficaz é que se pode considerar como 
equipe. Para tanto, o trabalho precisa acontecer “em uníssono” e todos devem 
estar envolvidos na tarefa de todos e comprometidos com os resultados, o 
que demanda um constante aperfeiçoamento e maturidade coletiva. Assim, 
segundo as autoras, a partir da reflexão de Duhá (2007), equipe é compre-
endida como um grupo que gera sinergia, obtida pelo esforço coordenado 
de seusmembros, de forma que seu desempenho seja maior que a soma dos 
desempenhos individuais. 
Morin e Aubé (2009) assinalam que existem pelo menos seis critérios para 
distinguir uma equipe de outros grupos formais no ambiente de trabalho. 
Confira-os a seguir. 
  A equipe dever ter uma missão coletiva, isto é, ser responsável pela pro-
dução de um bem ou serviço destinado a clientes internos ou externos.
  A equipe deve ser composta por membros que atuam em ambiente 
organizacional mais amplo.
  Os membros da equipe devem perceber-se e serem percebidos como for-
mando uma equipe, obtendo um reconhecimento como entidade social.
  O trabalho deve ter uma duração suficientemente longa para que se 
estabeleçam os vínculos necessários. 
  Membros interdependentes na realização da tarefa — a natureza do 
trabalho deve implicar que os membros interajam e compartilhem 
recursos.
  A equipe deve gozar de certa margem de autonomia para que possa 
efetivar a produção almejada.
Pessoas, grupos e equipes4
Considerando os aspectos necessários para que o conjunto de trabalhadores atue 
como “equipe”, notamos que muitas práticas organizacionais assim denominadas 
não correspondem, de fato, ao esperado. Os elementos que dificultam a operação em 
equipe propriamente dita são as dificuldades de gestão em conceder a autonomia 
necessária, bem como o tempo suficiente para que os componentes possam ultra-
passar as barreiras iniciais de identificação para atuar de modo mais interativo, tendo 
estabelecido boas práticas de comunicação baseadas em confiança. 
Nos dois sites a seguir, você encontra sugestões de filmes sobre o tema, bons recursos 
para ampliar a capacidade analítica, assimilar melhor o conteúdo (associando com o 
enredo) e, como bônus, proporcionam entretenimento. 
https://qrgo.page.link/oUvWz
https://qrgo.page.link/Qh8My
Estágios no processo de constituição 
de equipes e sua eficiência
Nos ambientes de trabalho, alguns grupos se formam naturalmente, enquanto 
outros são confi gurados pelos administradores. Em geral, os primeiros cons-
tituem os grupos informais e os últimos confi guram os grupos formais. 
Os grupos informais são caracterizados por sua maneira de funcionar, 
que não é regida por regras explícitas, dependendo mais dos interesses e da 
personalidade de seus membros. Morin e Aubé (2009, p. 315) afirmam que se 
trata de uma “coleção de indivíduos que mantêm relações não prescritas, e são 
percebidos como formando juntos uma entidade social que supera a simples 
justaposição dos membros e é distinta da estrutura formal”. Muito comumente, 
esses grupos são considerados marginais, no sentido de que operam fora do 
plano explícito das estratégias organizacionais e, assim, gozam de má reputação 
5Pessoas, grupos e equipes
entre os administradores. Os temores com relação a essas composições estão 
relacionados ao receio de conspiração, de estímulo à resistência e confronto 
nos controles formais. Embora esses temores possam ser pertinentes, não existe 
possibilidade de controle com relação a esse movimento espontâneo. Esses são 
grupos muito difundidos nas organizações, e a maioria dos trabalhadores faz 
parte de algum grupo informal, com a finalidade de interagir com pessoas com 
as quais se parecem e com quem podem contar para lidar com as dificuldades 
enfrentadas na arena organizacional. Além de sua inevitabilidade, os grupos 
informais devem ser acolhidos nas organizações de modo mais positivo, porque 
pesquisas indicam que eles trazem muitas vantagens, tais como a ampliação 
da satisfação de necessidades; o estímulo à autoestima e identidade pessoal; 
o apoio emocional e instrumental (MORIN; AUBÉ, 2009).
Os grupos formais, por sua vez, são formados para a realização de obri-
gações coletivas e preestabelecidas. Os membros, na maior parte das vezes, 
não escolhem sua participação de modo voluntário, bem como não decidem 
quem serão seus companheiros de trabalho. A baixa afinidade tende a gerar 
conflitos e problemas de coordenação, acarretando dificuldades em sua eficácia 
no momento de sua implantação. Dessa forma, é possível esperar que um 
grupo de trabalho passe, inicialmente, por uma fase da inércia, na qual cada 
um está centrado em seu modo de ver como a tarefa pode ser desenvolvida. 
É importante compreender que o desejo de participar das atividades de 
um grupo e atuar como equipe precisa ser mobilizado por uma necessidade 
de vinculação, quando a pessoa percebe benefícios em compor com seus 
esforços individuais um projeto coletivo. Assim, é preciso prever que o início 
do trabalho em equipe seja destinado à socialização, mesmo que isso acarrete 
baixa produção. Com o passar do tempo e o investimento no processo grupal, é 
possível observar a ampliação da tomada de consciência da interdependência, 
o que acontece pela via da comunicação. Nesse momento, ocorre, também, 
a determinação das contribuições esperadas de cada um, a partir das experi-
ências e competências, ampliando o comprometimento de todos. Ao mesmo 
tempo, espera-se que o amadurecimento do grupo consolide a percepção de 
uma finalidade comum e da necessidade de cooperação dos indivíduos que 
dele participam.
Albuquerque e Puente-Palacios (2014) afirmam que podem ser observados 
cinco estágios no desenvolvimento das equipes de trabalho. O primeiro 
estágio é o de formação. Como dito anteriormente, trata-se da fase de reco-
nhecimento entre os participantes. Mesmo que já sejam colegas de trabalho, 
a situação de compor uma equipe demanda o estabelecimento de uma nova 
forma de relação. Nesse estágio, são formuladas as regras que guiarão o tra-
Pessoas, grupos e equipes6
balho, inclusive a reafirmação do objetivo de trabalho que, usualmente, vem 
previamente estabelecido pela organização — essa é uma fase caracterizada 
pela incerteza. A partir do momento em que os participantes adquirem um 
envolvimento e que conseguem se reconhecer como membros de uma equipe, 
passa-se para o outro estágio.
O segundo estágio é o conflito. Depois de identificados os membros, 
são realizados ajustes sobre quem faz o quê e são efetuadas as negociações 
(quando nem todos concordam com a decisão). Se a organização não desig-
nou um membro para exercer as funções de liderança, é nessa fase que essas 
começam a se delinear. Se mais de um membro destacar-se para esse papel, 
podem acontecer disputas, nas quais entra em cena o exercício de poder. Esse 
processo pode acontecer de modo intenso, com conflito aberto e pessoalizado, 
mas também pode ser resolvido de modo tranquilo — o estilo de negociação 
vai depender do estilo pessoal dos participantes. O importante é salientar que 
vivenciar o conflito, nessa etapa, é melhor que querer evitá-lo, como muitas 
vezes ocorre. Assim, as negociações e os debates fortalecerão a equipe para 
o estágio seguinte. 
A normatização é, ainda segundo Albuquerque e Puente-Palacios (2014), 
o terceiro estágio de desenvolvimento de uma equipe e se caracteriza pela 
coesão e pela identificação. Passados os arranjos e as disputas iniciais, a equipe 
se pauta pela troca de informações mais aberta e espontânea e por maior 
tolerância às diferenças. A liderança, já estabelecida, define com o grupo os 
papeis, as tarefas e as responsabilidades. Essa fase é encerrada quando há 
aceitação das normas de comportamento e dos procedimentos e se passa para 
o quarto estágio, que é o desempenho. Nessa etapa, a equipe está em pleno 
exercício das atividades em prol do objetivo. É a fase de plena produtividade 
e que poderia ser considerada como o trabalho em equipe propriamente dito 
— seria o auge após o qual restaria apenas a desintegração, quinto estágio 
nesse processo. 
 A desintegração acontece quando os objetivos que levaram à constituição 
da equipe já foram alcançados e não se trata de uma equipe de funcionamento 
permanente. No caso das equipes permanentes, a manutenção de sua exis-
tência torna-se parte de seus objetivos e a desintegração pode representar 
um fracasso. Sendo assim,os membros da equipe devem manter-se atentos e 
realizar ajustes constantes. 
Os estágios descritos por Albuquerque e Puente-Palacios (2014), conforme 
os próprios autores alertam, não devem ser considerados como fases lineares 
nem sequenciais. O trânsito entre integração e dissolução, avanços e recuos no 
estabelecimento e no exercício das combinações coletivas revela a vitalidade 
7Pessoas, grupos e equipes
do trabalho desenvolvido por um coletivo de pessoas e o esforço para garantir 
a tão almejada atuação eficiente.
A respeito da eficiência, é preciso tecer algumas considerações. Em pri-
meiro lugar, é preciso pontuar que avaliar a eficiência de uma equipe não é 
uma tarefa fácil, pois ela pode variar consideravelmente de uma equipe para 
outra. Embora alguns autores proclamem a existência de “leis incontestáveis 
das equipes eficazes” (MAXWELL, 2008), a ação eficiente da equipe depende 
de um conjunto de variáveis. Entretanto, alguns critérios podem auxiliar nessa 
tarefa, tais como os descritos a seguir.
  A obtenção de resultados produtivos, que estejam de acordo ou superem 
as expectativas em quantidade e/ou qualidade.
  A percepção de satisfação de seus membros com relação às próprias 
necessidades no que se refere ao trabalho e ao bem-estar. 
  A sobrevivência da equipe quando se tratar de uma equipe com caráter 
permanente. (ALBUQUERQUE; PUENTE-PALACIOS, 2014).
Para alcançar os resultados satisfatórios, a equipe precisa contar com 
número suficiente de membros para a realização da tarefa. Além disso, é 
preciso que as competências desses membros sejam adequadas para alcançar 
os objetivos, tanto no que se refere à parte técnica quanto às habilidades 
interpessoais. A eficácia dependerá, ainda, da margem de autonomia go-
zada pela equipe e da possibilidade de controlar, tanto quanto possível, 
o desenvolvimento do próprio trabalho. Dessa forma, evidencia-se que 
a eficiência de uma equipe de trabalho não depende apenas dela, mas do 
contexto no qual está inserida. Assim, a equipe precisa ter suporte material, 
informacional e social necessário ao desempenho do trabalho, bem como 
às condições para sua execução.
Ao buscar a ampliação da eficiência do trabalho de uma equipe, é comum 
que gestores realizem pesquisas sobre casos de equipes bem-sucedidas. 
Essa tática pode ser ótima como fonte de inspiração, mas é preciso cautela 
ao tentar implementá-la em contexto distinto. Eventualmente, a cópia de 
modelos de sucesso de outras experiências pode resultar em uma experiência 
frustrante e, até mesmo, traumática. O mais acertado seria a realização de 
uma avaliação específica de cada equipe para analisar seus pontos fortes 
e fracos e, assim, propor alternativas ao seu melhor desempenho. Além 
disso, é importante que a equipe conte com monitoramento constante, 
feedbacks e incentivos.
Pessoas, grupos e equipes8
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o tema, indicamos a leitura do artigo 
no link a seguir, que aborda as diferentes visões de processos grupais e gestão de 
equipes sob as óticas da psicologia e da administração, respectivamente. Conhecer 
essas diferentes visões, seus pontos de convergência e suas diferenças auxilia aqueles 
que trabalham com pessoas a compreender melhor as suas relações, favorecendo o 
processo de coordenação e gestão, bem como a busca pelos resultados.
https://qrgo.page.link/Lmqxc
A importância das equipes no contexto 
organizacional
Para compreender a importância da constituição de equipes de trabalho no 
ambiente organizacional, é preciso conhecer as mudanças nos modos de 
produção, porque não existe um arranjo social do trabalho que seja necessa-
riamente melhor do que o outro — o que existem são situações que requerem 
tipos diferentes de organização para alcançar diferentes fi ns. A hegemonia do 
trabalho em equipe, no contexto atual, está relacionada ao modelo de produção 
contemporâneo, que, para sua efetividade, demanda essa estratégia de arranjo 
dos trabalhadores. Mas nem sempre foi assim.
No período de ascensão da administração científica, que visava a eficiência 
dos processos produtivos, foram estabelecidos mecanismos privilegiando o 
indivíduo, o homem como unidade isolada. O trabalho em grupo deveria ser 
suprimido, pois representava uma marca do padrão artesanal de se trabalhar, 
de iniciativa-incentivo, a ser superado (MARX, 1997).
Taylor (1990) considerava o conjunto de trabalhadores apenas enquanto 
somatório de suas forças físicas específicas. A ênfase nas aptidões físicas 
em detrimento das habilidades de raciocínio, delegadas ao corpo técnico e à 
gerência, restringia o espaço de participação dos trabalhadores, que deveriam 
permanecer nos limites da operação de sua atividade, restringindo possibilida-
des de sugestões e de cooperação mais efetiva. Segundo Taylor (1990, p. 60): 
[...] análise cuidadosa demonstrou que, quando trabalhadores estão reu-
nidos tornam-se menos eficientes do que quando a ambição de cada um 
é pessoalmente estimulada; que quando os homens trabalham em grupo 
9Pessoas, grupos e equipes
sua produção individual cai invariavelmente ao nível, ou mesmo abaixo do 
nível, do pior homem do grupo; e que todos pioram ao invés de melhorarem 
o rendimento com a colaboração. 
A concepção de indivíduo que ambiciona maiores retornos financeiros 
é compatível com o método de trabalho único e padronizado, que possibi-
lita a premiação dos melhores desempenhos. Nessa perspectiva, o trabalho 
em grupo dificultaria o estabelecimento de remuneração correspondente ao 
trabalho individual, reduzindo a eficiência. Além disso, a individualização 
no desempenho de cada tarefa também funcionaria como mecanismo de 
controle sobre o exercício das aptidões e evitaria embriões de contrapoder, 
que poderiam germinar se os trabalhadores estivessem reunidos em grupos 
(HELOANI, 2003).
Compondo o panorama dos autores clássicos, nessa mesma época, Fayol 
apresentava também suas propostas. Assim como Taylor, Fayol enfatizava 
a disciplina nos ambientes de trabalho, a autoridade, a responsabilidade e, 
sobretudo, a hierarquia e a cadeia de comando, tendo o administrador em 
função exemplar. O conceito de valor do pessoal nas organizações estava 
baseado nas capacidades individuais, ou seja, nas qualidades intelectuais 
para aprender, nos conhecimentos especiais típicos das funções exercidas e 
na cultura geral (FAYOL, 1990). 
O trabalho individualizado ganhou outra expressão a partir da introdução 
da esteira, por Henry Ford, que pretendia tornar o capital cada vez menos 
dependente do trabalhador. O conjunto dos trabalhadores, lado a lado, adaptava-
-se ao ritmo imposto pela esteira. A proximidade física dos trabalhadores foi 
compensada pela mescla de trabalhadores que falavam línguas diferentes 
(HELOANI, 2003), dificultando a comunicação entre eles. 
Taylor, Ford e Fayol formularam modos de organização e gestão do tra-
balho com vistas ao acréscimo da produtividade. Neles, a responsabilidade 
pelas atividades passou a ser individual, embora controlada por supervisores 
(Taylor), por uma hierarquia rígida (Fayol) ou pelo ritmo da esteira (Ford). 
Nesses sistemas, o trabalho é individual, bem como impessoalizado, e a 
comunicação, verticalizada. 
Tal perspectiva começa a se alterar na medida em que os problemas eco-
nômicos mais imediatos foram sendo resolvidos e os problemas humanos 
começaram a ser atendidos. O surgimento da Escola das Relações Humanas, 
com Elton Mayo, foi decisivo nesse processo. Elton Mayo e sua equipe passaram 
a reconhecer o papel desempenhado pelo grupo, deslocando “sua atenção da 
administração da organização formal para informal, com preocupações até 
Pessoas, grupos e equipes10
então relativamente novas: grupo primário, co-identidade de seus membros, 
comunicação, persuasão e mudança de atitudes, liderança, dinâmica de grupo, 
etc.” (HELOANI, 2003, p. 56). Essa abordagem apresentou uma “vantagem” 
com relação aos modelos de gestão explicitamente enrijecidos pela intensifica-
ção doritmo de trabalho e disciplina que geravam respostas de grande revolta, 
movimentos sindicais e greves, além de altos índices de absenteísmo, turnover 
e crescimento de refugos. A partir da década de 1980, devido à intensificação 
da globalização da economia e a um ambiente de crise mais profunda, a nova 
divisão do trabalho mostrou-se cada vez mais competitiva, demandando outras 
estratégias de gestão para a elevação da produtividade (HELOANI, 2003). 
O desenvolvimento tecnológico possibilitou a reestruturação do sistema 
industrial, permitindo um rearranjo da linha de produção fordista. A partir de 
então, têm sido elaboradas diversas estratégias de organização da produção e 
do trabalho. Com diferentes ênfases, os modos de gestão apresentam compo-
sições de características heterogêneas, mas a flexibilidade tem sido comum 
a todas. No novo contexto, segundo Marx (1997), aparecem as condições que 
demandaram a recuperação dos princípios sociotécnicos, que estiveram latentes 
desde a década de 1950. A Escola Sociotécnica (re)apareceu como proposta 
alternativa tanto ao modelo clássico quanto à Escola de Relações Humanas. 
Suas propostas buscam associar os sistemas tecnologicamente avançados a 
formas peculiares de administrar pessoas na situação de trabalho. São adotadas 
as equipes semiautônomas, operando como unidades produtivas, indepen-
dentemente do controle externo, que assumem a responsabilidade completa 
pela produção, sem que cada participante tenha tarefas fixas ou predefinidas. 
Contudo, permanecem com autonomia relativa, indicada pelo “semi” em sua 
designação: sua autonomia restringe-se ao plano operacional, enquanto as 
decisões mais estratégicas seguem delegadas aos gerentes e diretores.
É nesse panorama que o trabalho em grupo é (re)introduzido e vai sendo 
designada a equipe. As propostas implementadas pela Toyota, no Japão, e pela 
Volvo, na Suécia, são consideradas referências no que diz respeito à (re)inserção 
dos grupos no trabalho fabril (MARX, 1997). Para essas estratégias de gestão, 
o trabalho em equipe é essencial e poderia ser comparado aos esportes, sobre-
tudo aos coletivos, nos quais não conta o que cada um faz, isoladamente, mas 
como todos chegam ao final, os resultados que apresentam. Os bons resultados 
tanto nos esportes quanto no trabalho seriam fruto da prática, do treinamento 
e da assistência mútua; dessa forma, tornam-se necessárias a cooperação e a 
coordenação entre todos (OHNO, 1997). Foram os resultados operacionais e 
empresariais alcançados pelas empresas japonesas que levaram à expansão 
desse modelo ao Ocidente, particularmente a adoção do trabalho em equipe. 
11Pessoas, grupos e equipes
Duhá (2007) afirma que muitas empresas têm adotado equipes como 
unidades básicas de desempenho, de forma a aproximar áreas e atividades 
que, anteriormente, eram separadas, visando aumento da autonomia e do 
envolvimento dos funcionários, bem como o desenvolvimento de sistemas 
de trabalho de elevado desempenho. O autor afirma, ainda, que as equipes 
surgiram como forma de melhorar a implantação dos programas de gestão 
da qualidade, como unidade básica de aprendizagem, conforme propostas de 
autores como Nonaka e Takeuchi e Peter Senge (DUHÁ, 2007), e para lidar 
com a diversidade da força de trabalho ocasionada pela internacionalização 
(DUHÁ, 2007; MILKOVICH; BOUDREAU, 2006). 
Observa-se, de modo geral, que houve mudanças no modo de organizar o 
trabalho. O trabalho especializado, executado individualmente, submetido a 
rígido controle hierárquico, foi sendo substituído por um modo de trabalhar 
que passou a enfatizar o trabalho coordenado, utilizando equipes para realizar 
uma série de atividades, às quais se delega certo poder de decisão, o que visa 
acelerar e melhorar o processo de trabalho. A partir da percepção das possíveis 
vantagens, as empresas começam a investir na formação e no desenvolvimento 
das equipes, buscando modelos e estratégias que possibilitem a sua organização 
de maneira cada vez mais efetiva (DUHÁ, 2007). 
As vantagens associadas ao trabalho em equipe são o aumento da pro-
dutividade, da flexibilidade e da inovação de produtos e serviços, além da 
satisfação de seus membros. 
O trabalho em equipe tem sido valorizado como estratégia de gestão. Dessa forma, 
com uma rápida pesquisa, já é possível encontrar uma série de materiais a respeito 
do tema, como artigos em sites e vídeos. Sugerimos aqui alguns desses vídeos, que 
podem ajudar você a pensar sobre o conteúdo estudado.
Os dois vídeos dos links a seguir mostram o valor do trabalho cooperativo e impor-
tância de unir esforços. É importante destacar que as situações apresentadas têm um 
nível de complexidade menor do aquele que, por vezes, encontramos nas situações de 
trabalho, mas elas podem nos lembrar do sentido principal de realizar o trabalho em 
equipe: a integração das capacidades de cada um para alcançar um objetivo comum.
https://qrgo.page.link/fkvNv
https://qrgo.page.link/T6ihw
Pessoas, grupos e equipes12
ALBUQUERQUE, F. J. B.; PUENTE-PALACIOS, K. E. Grupos e equipes de trabalho nas 
organizações. In: ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. B. Psicologia, 
organizações e trabalho no Brasil. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 2014. 
ANDRADE, D. 5 filmes sobre trabalho em equipe. 2017. Disponível em: https://woomaga-
zine.com.br/5-filmes-sobre-trabalho-em-equipe/. Acesso em: 19 jun. 2019.
BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São Paulo: 
Cengage Learning, 2003.
DANTAS, I. 5 filmes para motivar o trabalho em equipe. 2015. Disponível em: https://www.
linkedin.com/pulse/5-filmes-para-motivar-o-trabalho-em-equipe-isadora-dantas/. 
Acesso em: 19 jun. 2019.
DUHÁ, A. H. Organizações de equipes efetivas: variáveis, processos e estratégias de inves-
tigação. 2007. 98 f. Tese (Doutorado em Psicologia) – Programa de Pós-Graduação da 
Faculdade de Psicologia, Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul. Porto 
Alegre: PUCRS, 2007. Disponível em: http://tede2.pucrs.br/tede2/handle/tede/765. 
Acesso em: 19 jun. 2019.
FAYOL, H. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação 
e controle. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
HELOANI, J. R. Gestão e organização no capitalismo globalizado: história da manipulação 
psicológica no mundo do trabalho. São Paulo: Atlas, 2003.
IVANCEVICH, J. M. Gestão de recursos humanos. 10. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2008.
MARX, R. Trabalho em grupos e autonomia como instrumentos da competição: ex-
periência internacional, casos brasileiros, metodologia da implantação. São Paulo: 
Atlas, 1997. 
MAXWELL, J. As 17 incontestáveis leis do trabalho em equipe: desvende o segredo para 
o desenvolvimento de equipes vencedoras. São Paulo: Thomas Nelson Brasil, 2008.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 
2006.
MOSCOVICI, F. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 6. ed. Rio de 
Janeiro: José Olympio, 2001.
MORIN, E. M.; AUBÉ, C. Psicologia e gestão. São Paulo: Atlas, 2009. 
OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto 
Alegre: Bookman, 1997.
PUENTE-PALACIOS, K. Grupos e equipes. In: BENDASSOLLI, P. F.; BORGES-ANDRADE, 
J. E. Dicionário de psicologia do trabalho e das organizações. São Paulo: Casa do Psi-
cólogo, 2015. 
13Pessoas, grupos e equipes
TAYLOR, F. W. Princípios de administração científica. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
WEBER, L.; GRISCI, C. L. I. Conexões entre trabalhadores: alternativas para além do 
discurso hegemônico de grupos e equipes. Organização e Sociedade, Salvador, v. 20, n. 
65, p. 207-224, jun. 2013. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_ar
ttext&pid=S1984-92302013000200002. Acesso em: 19 jun. 2019.
Leitura recomendada
PUENTE-PALACIOS, K.; GONZÁLEZ-ROMÁ, V. Gestão de equipes de trabalho. In: BORGES, 
L. O.; MOURÃO, L. (Orgs.). O trabalho e as organizações: atuações a partir da psicologia. 
Porto Alegre: Artmed, 2013. 
Pessoas,grupos e equipes14