E-book - 3G - Sonho_Gente_e_Cultura_Qulture Rocks_v2

Prévia do material em texto

O	Jeito	3G:	Sonho,	
Gente	e	Cultura	
Uma	introdução	ao	estilo	de	gestão	de	Jorge	Paulo	
Lemann,	Marcel	Telles,	e	Beto	Sicupira,	que	
controlam	hoje	alguns	dos	maiores	símbolos	do	
capitalismo	mundial.	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
VERSÃO	ESPECIAL:	QULTURE.ROCKS	
	
	
	
Copyright	©	2017	
Francisco	Souza	Homem	de	Mello	
Licenciado	à	Qulture	Informática	Ltda	
(“Qulture.Rocks”)	
Todos	os	direitos	reservados.	
ISBN:	0990457524	
ISBN	13:	9780990457527	(10x	Books)	
	
	
	
O	Jeito	3G:	Sonho,	
Gente	e	Cultura	
	 	
“Há	dois	anos	atrás	meu	amigo	Jorge	Paulo	Lemann	pediu	
à	 Berkshire	 que	 se	 juntasse	 ao	 seu	 3G	 Capital	 para	
comprar	 a	 Heinz.	 Respondi	 sim	 sem	 pensar:	 eu	 sabia	
imediatamente	que	essa	parceria	 funcionaria	bem,	 tanto	
do	 ponto	 de	 vista	 pessoal	 quando	 financeiro.	 E	 com	
certeza	ela	funcionou”.	
“Esperamos	 ser	 sócios	 da	 3G	 em	 mais	 empreitadas.	
Qualquer	que	seja	a	estrutura,	nos	sentimos	bem	quando	
trabalhamos	com	Jorge	Paulo”.	
-	Warren	Buffet	
“Esse	 é	 um	 time	 de	 executivos	 que	 não	 exige	 acionistas	
ativistas”.	
-	Bill	Ackman	
"Tendo	 estudado	 o	 desenvolvimento	 de	 algumas	 das	
empresas	mais	 extraordinárias	 de	 todos	 os	 tempos	 e	 os	
empresários	 e	 líderes	 que	 as	 construíram,	 posso	 dizer	
definitivamente	 que	 a	 trajetória	 dos	 três	 deve	 deixar	 os	
brasileiros	imensamente	orgulhosos.	Eles	estão	no	mesmo	
nível	de	visionários	dos	negócios	como	Walt	Disney,	Henry	
Ford,	Sam	Walton,	Akio	Morita	e	Steve	Jobs”.	
-	Jim	Collins	
	 	
	
	
	
QULTURE.ROCKS	
A	Qulture.Rocks	é	uma	plataforma	de	gestão	de	pessoas	
baseada	na	nuvem.	Nossos	produtos	facilitam	a	gestão	de	
metas,	 as	 avaliações	 de	 desempenho,	 a	 troca	 de	
feedbacks	 e	 feedforwards	 contínuos	 entre	 todos	 da	
empresa	 e	 as	 conversas	one-on-one	 entre	 líderes	 e	 seus	
liderados.	
Para	saber	mais	a	respeito,	visite	http://qulture.rocks.	Lá	
você	 encontrará	 outros	 estudos	 de	 caso	 semelhantes	 a	
este	 de	 empresas	 que	 estão	 revolucionando	 a	 gestão	
estratégica	 de	 pessoas,	 como	 GE,	 Google,	 Facebook,	
Netflix	e	Adobe.	
	
	
ÍNDICE	
Introdução	.................................................................	1	
Um	Pouco	de	História	................................................	4	
Parte	1:	Pessoas	......................................................	26	
1	Meritocracia	.......................................................	31	
2	Informalidade	.....................................................	43	
3	Honestidade	intelectual	.....................................	48	
4	Crescimento	.......................................................	51	
5	Criando	um	pipeline	de	gente	boa	.....................	53	
Parte	2:	Sonho	.........................................................	57	
6	Um	sonho	grande	...............................................	58	
7	Do	sonho	às	metas	.............................................	62	
8	Lacunas	e	método	..............................................	67	
Parte	3:	Cultura	.......................................................	76	
9	Cabeça	de	dono	.................................................	77	
10	Benchmarking	..................................................	86	
11	Foco		.................................................................	89	
12	Liderança	..........................................................	93	
Parte	4:	Operações	................................................	100	
13	Eficiência	fabril	...............................................	101	
14	Custos	e	Orçamento	.......................................	108	
15	Os	Mandamentos	...........................................	114	
Bibliografia:	...........................................................	123	
	
	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
1	
INTRODUÇÃO	
A	quem	se	destina	este	livro?	
Se	você	está	 interessado	em	conhecer	melhor	o	método	
de	 gestão	 do	 trio	 de	 empresários	 formado	 por	 Jorge	
Paulo	 Lemann,	 Marcel	 Herman	 Telles	 e	 Alberto	 “Beto”	
Sicupira,	é	por	que	 já	 conhece	sua	história	meteórica	de	
sucesso,	e	talvez	já	tenha	ouvido	falar	que	boa	parte	dela	
foi	 calcada	 numa	 cultura	 empresarial	 muito	 forte,	
baseada	em	pessoas	e	meritocracia,	e	muito	difícil	de	se	
replicar.	 Difícil,	 como	 você	 vai	 ver,	 porque	 dá	 trabalho.	
Mas	extremamente	intuitiva	de	se	entender.	
A	 idéia	desse	pequeno	 livro	é	 ir	 além	dos	adjetivos	e	da	
história	dos	“três	do	Garantia”,	e	de	todas	as	pessoas	que	
fizeram	 parte	 dessa	 trajetória	 de	 sucesso,	 e	 chegar	 aos	
princípios	 que	 guiam	 esse	 estilo	 de	 gestão,	 de	 maneira	
simples	 e	 prática,	 para	 que	 possa	 ser	 entendido	 por	
empresários	 de	 todos	 os	 calibres,	 e	 aplicado	 nas	 suas	
respectivas	realidades	empresariais.	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
2	
Até	muito	pouco	 tempo	atrás,	era	muito	difícil	 conhecer	
melhor	a	história	dessa	cultura,	famosa	por	sua	aversão	a	
holofotes.	 Contava-se	 nos	 dedos	 as	 matérias	 relevantes	
que	foram	publicadas	até	a	metade	dos	anos	2000,	sendo	
que	 nenhuma	 delas	 conseguiu	 traduzir	 de	 maneira	
sistemática	 a	 forma	 de	 gerir	 do	 trio.	 Fontes	 muito	
melhores	são	os	vídeos	disponíveis	na	internet,	de	Marcel	
Telles	e	Carlos	Brito,	bastante	didáticos	e	completos.	
Mas	 algumas	 horas	 de	 vídeo	 e	 páginas	 de	 revista	 são	
pouco.	Sabemos,	por	exemplo,	que	pessoas	são	o	grande	
alicerce	do	Jeito	3G.	Mas	fica	difícil	diferenciar	o	que	isso	
quer	 dizer	 quando	 nove	 entre	 dez	 culturas	 empresariais	
brasileiras	 também	 se	 auto-intitulam	 baseadas	 em	
pessoas.	O	que	 faz	 a	 palavra	 ter	 um	 sentido	muito	mais	
forte	 na	 AB	 Inbev	 e	 na	 Kraft	 Heinz	 do	 que	 nas	 outras	
empresas?	Como	isso	se	traduz	no	dia-a-dia?	E	mais,	por	
que	é	tão	difícil	aplicar	uma	meritocracia	de	verdade?	
Essas	 são	 algumas	 das	 perguntas	 que	 tentamos	
responder,	 através	 de	 uma	 pesquisa	 de	 fontes	 públicas,	
como	 matérias	 de	 revista,	 jornal,	 livros	 e	 vídeos,	 todos	
citados	 no	 fim	 do	 livro.	 Somam-se	 as	 fontes	 públicas	
dezenas	 de	 conversas	 com	 ex-executivos	 de	 várias	 das	
empresas	 controladas,	 já	 controladas	 ou	 influenciadas	
pelos	três	como	AB	 InBev,	ALL,	Lojas	Americanas,	Burger	
King,	e	claro,	do	Banco	Garantia,	onde	tudo	começou.	
	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
3	
	
	 	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
4	
	
UM	POUCO	DE	
HISTÓRIA	
Banco	Garantia:	uma	partnership	dos	trópicos	
O,	 ou	 melhor,	 “a”	 Garantia	 foi	 a	 primeira	 grande	
empreitada	 de	 Jorge	 Paulo	 Lemann.	 Bacharel	 em	
economia	por	Harvard	(e	com	uma	paixão	pelo	tênis	que	
o	 levou	 a	 representar	 o	 Brasil	 na	 Copa	 Davis),	 Lemann	
comprou	 a	 pequena	 corretora	 carioca	 em	 1971,	
financiado	 por	 amigos	 de	 sua	 família.	 Em	 1976,	 após	
recusar	uma	oferta	de	aquisição	do	banco	americano	J.P.	
Morgan,	a	corretora	foi	transformada	em	banco.	
O	Banco	Garantia	foi	abertamente	inspirado	na	Goldman,	
Sachs	 &	 Co,	 banco	 de	 investimentos	 baseado	 em	 Nova	
York	fundado	no	século	19,	e	que	é	tido	por	muitos	como	
a	mais	bem-sucedida	partnership	financeira	da	história.	A	
Goldman	 Sachs	 (como	 é	 chamada	 a	 holding	 bancária	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
5	
atualmente)	 funcionava	 na	 época	 como	 uma	 sociedade	
privada	 meritocrática,	 detida	 pelos	 seus	 executivos.	
Anualmente	 era	 feita	 uma	 reavaliação	 dos	 quadros	
societários	 da	 firma:	 os	 sócios	 de	 melhor	 performance	
eram	convidados	a	aumentar	suas	participações,	e	os	de	
pior	 performance,	 a	 diminuir	 suas	 participações,	
vendendo-as	para	os	primeiros1.	
O	 formato	 era	 perfeito	 para	 o	 modelo	 de	 negócios	 dos	
bancos	de	 investimento	à	época.	Assessoria	em	fusões	e	
aquisições,	 operações	 de	 mercado	 de	 capitais	 (como	
IPOs),	corretagem,	e	trading	proprietário	eram	atividades	
de	 baixa	 intensidade	 de	 capital,	 e	 proporcionavam	 às	
partnerships	retornos	sobre	capital	muito	altos.2	
A	Goldman	era	 inspiração	 tão	 grande	a	 Lemann	que	em	
um	 dado	 momento	 conseguiu	 que	 um	 dos	 seussócios,	
Luiz	Cezar	Fernandes	–	que	viria	a	fundar	o	Banco	Pactual	
anos	depois	(hoje	BTG	Pactual)	–	foi	fazer	um	“estágio”	na	
sede	do	banco	em	Nova	York,	para	aprender	mais	 sobre	
seu	 funcionamento.	 Cezar,	 por	 sua	 vez,	 levou	 à	 tiracolo	
um	 jovem	 estagiário	 que	 pudesse	 traduzir	 o	 inglês	 que	
																																																													
1	 Analogamente,	 os	 colaboradors	 de	 melhor	 performance	 eram	
convidados	 a	 se	 tornar	 sócios,	 comprando	 ações	 pela	 primeira	 vez.	
Raramente	alguém	deixava	de	ser	sócio,	o	que	significava	um	convite	à	
saída	da	firma.	
2	Posteriormente	o	modelo	de	baixa	intensidade	de	capital	se	esgotou.	
Os	 bancos	 de	 investimento	 passaram	 a	 empregar	 muito	 capital	
provendo,	 por	 exemplo,	 garantias	 firmes	 de	 colocação	 de	 ofertas	 de	
mercado	 de	 capitais	 (garantindo	 as	 colocações	 mesmo	 que	 não	
houvesse	 demanda	 de	 clientes)	 e	 usando	 seu	 próprio	 balanço	 para	
conceder	 empréstimos-ponte	 a	 fusões	 e	 aquisições.	 Enfim,	 foi	 nessa	
época	 que	 as	 partnerships	 começaram	 a	 buscar	 bases	 de	 capital	
maiores	 e	mais	 permanentes,	 o	 que	 culminou,	 no	 caso	 da	Goldman,	
com	 um	 IPO	 e	 uma	 mudança	 estrutural	 no	 funcionamento	 da	 sua	
partnership.	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
6	
não	 entendia:	 o	 recém	 contratado	 Marcel	 Hermann	
Telles.	Nas	palavras	de	Lemann,	“com	eles	aprendemos	a	
meritocracia,	 o	 treinamento	 intenso	 e	 a	 necessidade	 de	
dar	 oportunidades	 para	 as	 pessoas”.	 Características	
bastante	fortes	da	cultura	do	trio,	como	se	verá,	até	hoje.	
A	“cara-de-pau”	de	pedir	às	melhores	empresas	de	cada	
ramo	 por	 “estágios”,	 visitas,	 e	 afins,	 com	 objetivo	 de	
aprender	um	pouco	mais	sobre	seu	funcionamento,	virou	
marca	 do	 trio.	Mais	 tarde,	 viriam	 a	 fazer	 o	mesmo	 com	
uma	 visita	 à	 Wal-Mart,	 líder	 varejista,	 e	 à	 cervejaria	
Anheuser-Busch.	
O	 terceiro	 membro	 do	 trio,	 Carlos	 Alberto	 “Beto”	 da	
Veiga	 Sicupira,	 se	 juntou	 ao	Garantia	 um	 ano	 depois	 de	
Marcel,	 em	 1973,	 tendo	 conhecido	 Lemann	 em	 uma	
pesca	 submarina	 que	 teriam	 feito	 com	 amigos	 em	
comum.	
Lojas	Americanas:	a	primeira	incursão	na	economia	real	
Em	 1982,	 após	 alguns	 pequenos	 investimentos	 em	
empresas	de	capital	aberto,	como	as	Lojas	Brasileiras	e	a	
Alpargatas,	 o	 Garantia	 realizou	 sua	 primeira	 aquisição	
hostil	 na	 Bolsa	 de	 Valores	 de	 São	 Paulo,	 Bovespa,	
comprando	 um	 stake	 controlador	 nas	 Lojas	 Americanas	
por	um	valor	aproximado	de	20	milhões	de	dólares.	
A	 manobra	 hoje	 em	 dia	 é	 praticamente	 impossível:	
empresas	 de	 capital	 aberto	 se	 defendem	 de	 possíveis	
takeovers	 lançando	 mão	 de	 artifícios	 jurídicos	 como	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
7	
poison	 pills3,	 que	 tornam	 uma	 compra	 em	 bolsa	 quase	
sempre	impraticável	do	ponto	de	vista	financeiro.	
O	trio	enxerga	grandes	oportunidades	em	empresas	sem	
donos	 claros,	 presentes	 no	 negócio.	 Essas	 empresas	 são	
muitas	vezes	corporations,	que	de	fato	possuem	controle	
acionário,	mas	podem	ser	 também	empresas	com	donos	
pouco	presentes,	e	 tocadas	por	executivos	desalinhados.	
As	 oportunidades	 surgem	 de	 conflitos	 de	 principal-
agente:	executivos	(agentes)	muitas	vezes	tem	interesses	
desalinhados	àqueles	dos	acionistas	 (principais).	Quando	
falta	 um	 acionista	 presente,	 que	 supervisione	 os	
executivos	e	tente	alinhar	interesses,	a	empresa	pode	sair	
dos	trilhos,	e	perder	eficiência	e	competitividade,	e	deixar	
de	atrair	bons	talentos,	como	diz	Jorge	Paulo	Lemann	em	
uma	 entrevista	 para	 a	 revista	 HSM	 Management,	 em	
Fevereiro	de	2008:	
“Nós	 basicamente	 achamos	 que	 a	 empresa	 ideal	 é	 uma	
que	 tem	 acionistas	 públicos	 e	 também	 acionistas	
trabalhando	 dentro	 da	 empresa,	 porque	 estes	
certamente	 estão	 interessados	 no	 desempenho	 de	
longuíssimo	 prazo,	 em	 perpetuar	 o	 negócio...	 Acho	 que	
esse	 é	 o	 equilíbrio	 ideal	 para	 uma	 empresa	 boa	 e	
duradoura.	Eu	participei	de	alguns	conselhos	de	empresas	
americanas	 totalmente	 abertas,	 daquele	 tipo	 que	
ninguém	 tem	 mais	 de	 2%	 ou	 3%	 etc.	 Acho	 razoável	 o	
resultado,	mas,	em	geral,	os	donos	teóricos	passam	a	ser	
os	 executivos,	 e	 isso	 não	 me	 parece	 saudável,	 porque	
gera	 esse	 clima	 de	 excesso	 de	 opções	 de	 ações,	 de	
																																																													
3	Uma	poison	 pill	 pode	obrigar,	 por	 exemplo,	 qualquer	 acionista	 que	
acumular	mais	de	15%	das	ações	de	uma	empresa	a	lançar	uma	oferta	
para	 comprar	 as	 ações	 de	 todos	 os	 acionistas	 restantes	 da	 empresa,	
por	um	preço	pré-determinado.	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
8	
gratificações,	 de	 atenção	 no	 resultado	 do	 trimestre.	 Em	
resumo,	 meu	 modelo	 ideal	 não	 é	 a	 empresa	 da	 qual	
ninguém	 é	 dono.	 Prefiro	 um	 modelo	 como	 o	 da	 InBev	
hoje	em	dia,	que	 tem	vários	 sócios	na	gestão,	querendo	
que	 ela	 dure	 no	 longuíssimo	 prazo,	 e	 tem	 também	 o	
público	 investidor,	 os	 executivos	 e	 as	 pessoas	 que	
trabalham	nela,	com	planos	de	compra	de	ações	bastante	
generosos”.	
Marcel	 Telles,	 no	 CEO	 Summit	 da	 Endeavor	 em	 2013,	
complementa	 a	 oportunidade	 de	 falta	 de	 dono	 com	 a	
necessidade	 de	 haver	 alguma	 vantagem	 competitiva	
interessante	na	empresa,	como	uma	marca	forte:	
“[Buscamos]	Empresas	que	são	extraordinárias	a	despeito	
daqueles	executivos	que	rodam	de	três	em	três	anos,	de	
não	 terem	 mais	 dono	 há	 algumas	 gerações,	 elas	 têm	
alguma	 coisa:	 uma	 marca,	 um	 sistema	 de	 distribuição,	
uma	 franquia,	 que	 faz	 com	que	elas	 sobrevivam	e	 ainda	
sejam	 excelentes.	 	Normalmente	 elas	 estão	 em	 ramos	
boring,	 que	 não	 tem	 o	élan	do	 mercado	 financeiro,	 da	
internet...	 Essas	 empresas	 não	 atraem	 as	 melhores	
pessoas...”		
As	 Lojas	 Americanas	 eram	 um	 caso	 clássico	 em	 que	 o	
conflito	de	principal-agente	levara	a	empresa	a	resultados	
operacionais	 e	 financeiros	 sub-ótimos,	 na	 visão	 do	 trio.	
Assim,	resolveram	tentar	aplicar	seu	estilo	de	gestão,	até	
então	 restrito	 ao	 Garantia,	 na	 economia	 real.	 A	
diversificação	 de	 ativos	 que	 o	 investimento	 trouxe	
também	 foi	 bem-vinda	 na	 partnership,	 que	 até	 então	
concentrava	 todos	 seus	 esforços	 e	 riscos	 no	 mercado	
financeiro.	
Beto,	que	é	descrito	por	ex-colegas	como	um	“trator”,	foi	
designado	 a	 sair	 do	 banco	 e	 tocar	 a	 recém-comprada	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
9	
varejista.	 Segundo	 relatos,	 chocou	 seus	 novos	 colegas	
quando	 chegou	 aos	 escritórios	 da	 emopresa	 de	 jeans	 e	
mochila	 nas	 costas,	 parecendo	 um	 “estudante	
universitário”.	 O	 choque	 não	 parou	 aí:	 foram	 instituídas	
novas	 diretrizes	 de	 performance,	 abolidos	 os	 escritórios	
privativos	 em	 favor	 de	 uma	 planta	 aberta,	 como	 a	 do	
banco,	e	instaurada	uma	cultura	de	gestão	argumentativa	
e	questionadora.	
Em	pouco	tempo,	Beto	teve	de	enfrentar	uma	rebelião	de	
seus	 diretores,	 que	 ameaçaram-no	 com	 pedidos	 de	
demissão	 caso	 as	 novas	 práticas	 não	 fossem	 revertidas.	
Após	 poucas	 horas	 de	 reflexão	 (e	 provavelmente	
telefonemas	 aos	 sócios),	 Beto	 demitiu	 os	 rebelados,	
argumentando	 que	 resolver	 o	 problema	 de	 maneira	
incisiva	 e	 rápida	 era	 essencial	 naquele	 momento	 de	
(re)construção	 da	 cultura	 empresarial	 da	 empresa.	 Sob	
seu	 comando,	 a	 empresa	 teria	 sua	 folha	de	pagamentos	
reduzida	de	14	mil	para	oito	mil	colaboradores.	
Beto	 ainda	 viria	 a	 fundar	 em	 1993	 a	 GP	 Investimentos,	
gestora	 de	 fundos	 de	 private	 equity	 que	 levantou	 seu	
primeiro	 fundo,	 de	 U$	 500	 milhões,	 em	 1994,	 e	 teria	
participações	 relevantes	em	empresas	 como	GloboCabo,	
Telemar,	 ALL	 –	 América	 Latina	 Logística,	 e	 em	 diversas	
empresas	que	hoje	compõe	a	Americanas.com,	braço	de	
varejo	online	das	Lojas	Americanas.	A	firma	hoje	em	dia	é	
detida	 e	 tocada	 por	 dois	 sócios	 da	 segunda	 geração	 da	
empresa,	 Antonio	 Bonchristiano	 (fundador	 do	 site	
Submarino)e	 Fersen	 Lambranho	 (ex-CEO	 das	 Lojas	
Americanas).	
Brahma	e	o	negócio	cervejeiro	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
10	
Em	 1989	 veio	 a	 aquisição	 transformacional	 da	 Brahma,	
uma	cervejaria	carioca,	por	U$	60	milhões.	A	transação	foi	
polêmica	entre	os	sócios	do	Garantia,	pelo	seu	tamanho	e	
complexidade,	 e	 por	 ter	 acontecido	 semanas	 antes	 da	
histórica	 eleição	 de	 Fernando	 Collor	 de	 Mello	 contra	 o	
então	 sindicalista	 Luiz	 Inácio	 "Lula”	 da	 Silva,	 este	 último	
que	 arrepiava	 os	 pelos	 do	 empresariado	 brasileiro	 com	
seu	discurso	de	esquerda.	
Olhando	 com	 lanterna	 na	 popa,	 Lemann	 credita	 ao	
“estômago”	 do	 trio	 a	 decisão	 de	 prosseguir	 com	 o	
negócio	 em	 tempos	 tão	 difíceis,	 e	 sem	 uma	 completa	
due-dilligence	 legal	e	 financeira.	Dias	após	o	 fechamento	
da	 compra,	 foi	 identificado	um	rombo	enorme	no	 fundo	
de	pensão	da	empresa,	que	 talvez	 tivesse	descarrilado	o	
negócio	 se	 conhecido	 de	 antemão.	 Nas	 palavras	 de	
Lemann,	 o	 negócio	 foi	 fechado	 “porque	 nosso	 feeling	
dizia	que	somos	um	país	de	população	jovem,	com	muito	
calor,	 e	 acreditávamos	que	 cerveja	era	um	bom	negócio	
mal	tocado	aqui.	Para	nós	isso	valia	mais	do	que	se	o	Lula	
ou	o	Collor	 ia	 ganhar	ou	 se	o	 fundo	de	pensão	 tinha	ou	
não	problema”.	
A	 empresa	 foi	 liderada	por	Marcel	 Telles,	 que	 se	 tornou	
seu	 CEO,	 e	 praticou	 uma	 revolução	 gerencial,	 aplicando	
todos	os	conceitos	 já	apurados	por	anos	do	trio	à	 frente	
do	 Garantia	 e	 das	 Lojas	 Americanas.	 Foram	 realizadas	
diversas	expansões	geográficas	na	América	do	Sul,	 entre	
Uruguai,	 Argentina	 e	 Venezuela,	 além	 de	 adotadas	 as	
ferramentas	 de	 gestão	 por	 diretrizes	 ensinadas	 por	
Vicente	 Falconi,	 da	 Falconi	 Consultores	 de	 Resultado	
(veremos	mais	sobre	o	tema	à	frente).	
Após	 dez	 anos,	Marcel	 passou	 o	 bastão	 de	 presidente	 a	
Magim	 Rodriguez,	 um	 ex-executivo	 da	 Lacta	 que	
conhecera	o	 trio	 através	das	Americanas,	 e	do	Conselho	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
11	
arquitetou	a	aquisição	da	cervejaria	arquirrival	Antártica.	
Nesses	dez	anos,	a	Brahma	tinha	se	tornado	muito	maior	
do	que	a	concorrente	brasileira.	Por	isso	a	operação,	que	
anos	antes	poderia	ser	uma	fusão	de	iguais,	foi	na	prática	
uma	 aquisição	 que	 tomou	 de	 sobressalto	 a	 cultura	
empresarial	da	Antártica.		
A	 empresa	 resultante	 foi	 batizada	 de	 AmBev.	 Por	 um	
lado,	 deu-se	 um	 tom	 internacional	 à	 empresa,	 cuja	 sigla	
significava	 American	 Beverage	 Company,	 ou	 Companhia	
de	 Bebidas	 das	 Américas.	 Mas	 haviam	 ali	 também	 as	
iniciais	das	duas	empresas	originais,	Antártica	e	Brahma,	
além	do	 “A”	de	Antártica	 vir	 antes	do	 “B”	de	Brahma,	o	
que	 foi,	 supostamente,	 uma	 exigência	 dos	 acionistas	 da	
companhia	 adquirida.	 Com	 as	 operações	 combinadas,	 a	
AmBev	dominaria	40%	do	mercado	de	bebidas,	e	70%	do	
mercado	de	cervejas	brasileiro.	
Uma	 boa	 parte	 da	 primeira	 década	 da	 Brahma	 sob	 a	
direção	 de	Marcel	 Telles	 fora	 dedicada	 à	 construção	 de	
um	robusto	time	de	talentos,	que	inclui	o	atual	CEO	da	AB	
InBev,	 Carlos	 Brito,	 advindo	 do	 Banco	 Garantia,	 e	 que	
assumiu	uma	fábrica	da	empresa.	Esse	time	foi	essencial	
no	turnaround	cultural	da	Antártica,	que	era	uma	antítese	
da	 Brahma	 em	 muitos	 aspectos:	 seus	 executivos	
possuíam	 escritórios	 grandes,	 ornamentados,	 e	
privativos;	 servia-se	 comida	 de	 restaurante	 de	 luxo	 para	
os	executivos	diariamente;	por	fim,	não	havia	uma	prática	
meritocrática	ou	metas	individualizadas	de	resultado.	
Outro	fator	que	ajudou	muito	na	integração	da	Antártica	
foi	o	framework	de	gestão	de	Falconi,	então	professor	de	
administração	de	uma	faculdade	de	engenharia	de	Minas	
Gerais,	e	especialista	em	ferramentas	de	gestão	derivadas	
do	 Sistema	 Toyota	 de	 Gestão	 japonês.	 Nas	 décadas	
subsequentes,	 Falconi	 desenvolveria,	 em	 grande	 parte	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
12	
nas	 fábricas	 da	 Brahma	 e	 AmBev,	 um	 ferramental	
completo	 de	 metodologias	 de	 gestão	 que	 viria	 a	 ser	
adotado	por	diversas	das	maiores	empresas	Brasileiras	e	
até	 pela	 gestão	 Aécio	 Neves	 do	 governo	 do	 estado	 de	
Minas	Gerais.	
Para	 se	 ter	 uma	 idéia	 do	 tamanho	 do	 diferencial	 de	
produtividade	 conquistado	 por	Marcel,	 Falconi	 e	 equipe	
nos	primeiros	dez	anos	de	Brahma,	a	empresa	contribuiu	
aproximadamente	 metade	 dos	 colaboradores	 das	
operações	combinadas	da	Brahma	e	Antártica	na	AmBev,	
sendo	 responsável,	 no	 entanto,	 por	mais	 de	 dois	 terços	
da	venda	de	cervejas	(em	hectolitros).4	
A	filosofia	desenvolvida	é	muito	bem	capturada	pela	carta	
aos	acionistas	da	empresa	presente	no	relatório	anual	de	
2012,	 assinada	 pelos	 co-presidentes	 do	 conselho	 de	
administração	 da	 AmBev,	 Marcel	 Telles	 e	 Victorio	 De	
Marchi	(esse	oriundo	da	Antártica),	e	pelo	então	diretor-
geral,	Magim	Rodrigues	Junior:	
“A	 essência	 de	 nossa	 Companhia	 é,	 e	 continuará	 sendo,	
nossa	capacidade	gerencial,	nossa	cultura	e	a	capacidade	
sem	paralelos	de	execução	da	nossa	gente.	Selecionamos,	
treinamos	 e	 acompanhamos,	 cuidadosamente,	 jovens	
talentos.	Somos	todos	confiantes	e	exigentes.	
Somos	 motivados	 por	 um	 agressivo	 sistema	 de	
remuneração	 variável	 que	 estimula	 o	 desempenho,	 a	
																																																													
4	O	diferencial	 estava	 presente	 tanto	nas	 áreas	 gerenciais	 quanto	de	
produção.	 Enquanto	 a	 produção	 por	 empregado	 ligado	 a	 fabricação	
era	 de	 8.776	 hl	 em	 1999,	 em	 2000	 (primeiro	 ano	 de	 operações	
combinadas)	 ela	 passou	 a	 7.556	 hl,	 o	 que	 indica	 que	 as	 operações	
fabris	da	Antártica	eram	aproximadamente	40%	menos	produtivas	que	
as	da	Brahma.	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
13	
responsabilidade	 e	 o	 espírito	 empreendedor.	 Todos	 na	
AmBev	 estão	 focados	 em	 atingir	 resultados	 sustentáveis	
de	 longo	 prazo.	 Rigidez	 e	 disciplina	 financeira	 são	
componentes	da	nossa	cultura.	
Somos	 uma	 empresa	 jovem	 onde	 a	 idade	 média	 é	 29	
anos.	Entretanto,	somos	um	time	com	grande	capacidade	
gerencial.	 Os	 altos	 executivos	 participam	 ativamente	 do	
processo	 de	 seleção	 dos	 melhores	 profissionais	 no	
mercado,	cuidadosamente	preparando	a	próxima	geração	
de	executivos.	
Esses	 princípios	 básicos	 são	 suportados	 por	 pessoas	
talentosas,	 a	 gente	 AmBev,	 pelos	 nossos	 processos	
proprietários	 e	 pela	maneira	 única	 com	 que	 fazemos	 as	
coisas	acontecerem”.	
A	fusão	com	a	Interbrew	e	a	globalização	do	trio	
No	período	de	1999	a	2004,	a	AmBev	não	perdeu	tempo	
com	 a	 digestão	 das	 operações	 da	 Antártica	 (foi	
desenvolvido,	 por	 exemplo,	 um	 Centro	 de	 Serviços	
Compartilhados,	 que	 permitiu	 ganhos	 de	 escala	
expressivos	 às	 operações	 combinadas),	 mas	 continuou	
seu	processo	de	agressiva	expansão	internacional.		
A	 estratégia	 era	 iniciar	 operações	 greenfield	 nos	
principais	 mercados	 da	 América	 Latina,	 e	 ao	 mesmo	
tempo	 manter	 olhos	 e	 ouvidos	 atentos	 a	 aquisições	
oportunistas.	Seguindo	essa	direção,	a	AmBev	fechou	em	
2003	 a	 compra	 de	 parte	 da	 argentina	 Quinsa	
(controladora	 da	 cervejaria	 Quilmes),	 de	 duas	 das	
principais	 engarrafadoras	 da	 Pepsi	 no	 Peru,	 além	 de	
outras	transações	similares,	como	uma	joint	venture	com	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
14	
a	 principal	 engarrafadora	 da	 multinacional	 de	
refrigerantes	na	América	Central.	
A	 expansão	 Latino	 Americana	 não	 foi	 suficiente	 para	
saciar	 o	 sonho	 conjunto	 do	 trio.	 Em	 2004,	 ganhava	
momento	 a	 onda	 de	 consolidação	 do	 setor	 cervejeiro	
mundial.	 Dentre	 as	 opções	 estratégicas	 do	 grupo,	 era	
claro	 que	 a	 Anheuser-Busch	 e	 a	 Heineken	 engoliriam	 a	
AmBev	devido	ao	seu	ainda	pequeno	tamanho	relativo.	A	
sul-africana	SAB	Miller	e	 a	belga	 Interbrew	eram	opções	
mais	 realistas	 para	 uma	 eventual	 combinação	 de	
operações.	
Assim,	 em	 março	 de	 2004,	 a	 AmBev	 e	 seus	 acionistas	
controladores	 anunciaram	 uma	 complexatransação	 que	
levou	os	três,	por	meio	de	uma	holding	chamada	Braco,	a	
trocar	participações5	 com	os	 acionistas	 controladores	da	
cervejaria	 Belga	 Interbrew.	 Com	 o	 negócio,	 o	 trio	 e	 os	
belgas	 se	 tornaram	 co-controladores	 da	 InBev6,	
companhia	 esta	 que	 passou	 a	 controlar	 a	 AmBev	 e	 as	
operações	da	antiga	Interbrew7.	
Com	a	sua	“fábrica	de	talentos”	produzindo	profissionais	
de	 alto-nível	 a	 todo	 vapor,	 o	 deal	 levou	 a	 AmBev	 a	
expatriar	 mais	 de	 cem	 executivos	 para	 inúmeras	
operações	 da	 InBev	 pelo	mundo,	 dentre	 os	 quais	 Carlos	
Brito,	que	se	mudou	para	o	Canadá	para	tocar	a	Labatt,	e	
																																																													
5	A	transação	não	envolveu	os	acionistas	minoritários	da	Ambev,	que	
continuaram	participando	apenas	do	capital	da	empresa	brasileira.	
6	Lemann,	Telles	e	Sicupira	ficaram	com	uma	participação	de	24.7%	no	
capital	votante	da	InBev,	e	assinaram	um	acordo	de	acionistas	que	dá-
lhes	“influência	conjunta	e	igualitária”	no	controle	da	empresa.	
7	Como	consequência	da	operação,	a	cervejaria	Labatt,	de	propriedade	
da	 Interbrew,	 foi	 incorporada	 à	 AmBev,	 que	 emitiu	 ações	 adicionais	
em	favor	da	Interbrew.	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
15	
em	pouco	tempo,	se	mudar	para	Leuven,	na	Bélgica,	para	
se	tornar	CEO	global	da	empresa.	
Nos	 anos	 seguintes	 a	 operação,	 deram-se	 ainda	 outras	
aquisições	 relevantes	 da	 AmBev	 na	 América	 Latina,	
dentre	 elas	 a	 compra	 da	 participação	 restante	 ainda	
detida	por	acionistas	minoritários	da	Quinsa.	
Anheuser-Busch	
Em	 meados	 de	 2008,	 a	 InBev	 iniciou	 conversas	 para	 a	
compra	da	Anheuser-Busch,	ícone	do	mercado	cervejeiro	
americano	e	detentora	das	 tradicionais	Budweiser	e	Bud	
Light	 (a	 primeira	 tida	 como	 a	 marca	 de	 cerveja	 mais	
reconhecida	do	mundo).	A	transação,	liderada	por	Carlos	
Brito	 sob	 supervisão	 do	 trio,	 foi	 bastante	 criticada	 por	
membros	 da	 família	 Busch,	 pela	 imprensa	 americana,	 e	
até	pelo	então	candidato	à	presidência	dos	E.U.A.	Barack	
Obama,	 mas	 acabou	 concluída	 a	 despeito	 de	 todos	 os	
fatores	que	jogavam	contra	sua	conclusão.	
Rumores	 de	 algum	 tipo	 de	 operação	 entre	 as	 duas	
empresas	 remontavam	 a	 2006,	 quando,	 contra	 os	
conselhos	 de	 seu	 pai,	 o	 então	 CEO	 da	 Anheuser-Busch,	
August	 Busch	 IV8,	 fez	 um	 acordo	 para	 se	 tornar	
distribuidor	 único	 das	 marcas	 da	 InBev	 no	 território	
americano.	Com	o	acordo,	a	InBev	se	aproximou	muito	da	
																																																													
8	O	“quarto”,	como	era	conhecido	August	Busch	IV,	sucedeu	seu	pai	no	
comando	 da	 AB.	 O	 “terceiro”,	 como	 o	 pai	 era	 analogamente	
conhecido,	temia	que	uma	parceria	desse	aos	brasileiros	um	ponto	de	
observação	vantajoso	sobre	o	funcionamento	da	AB.	Vale	lembrar	que	
os	 Busch,	 apesar	 de	 exercerem	 o	 controle	 de	 fato	 da	 AB,	 detinham	
menos	 de	 10%	 do	 seu	 capital,	 sendo	 portanto	 alvos	 fáceis	 de	 uma	
eventual	aquisição.		
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
16	
AB,	estabelecendo	um	escritório	avançado	vizinho	ao	da	
empresa	americana	em	St.	Louis,	e	pôde,	como	previsto,	
conhecer	 de	 perto	 as	 ineficiências	 e	 fraquezas	 da	
parceira.	Carlos	Brito	e	seus	colegas	gostaram	muito	das	
oportunidades	que	viram.	
A	 Anheuser-Busch	 era	 um	 sonho	 antigo	 dos	 três	
empresários	brasileiros,	por	 ser,	desde	que	assumiram	a	
Brahma,	 a	 maior	 companhia	 cervejeira	 do	 mundo,	 com	
domínio	 sobre	 o	 cobiçado	mercado	 americano,	 além	 de	
marcas	mundialmente	reconhecidas.	Para	melhorar	ainda	
mais,	 a	 empresa	 também	 apresentava	 um	 tripé	 de	 (1)	
resultados	financeiros	e	(2)	operacionais	muito	piores	que	
os	 InBev,	 e	 (3)	 controle	 acionário	 pulverizado,	 o	 que	 a	
tornava	 um	 alvo	 ideal	 para	 uma	 aquisição,	
potencialmente	hostil,	em	bolsa.		
Os	 resultados	 fracos	 advinham	 de	 uma	 cultura	
corporativa	 bastante	 pródiga,	 que	 incluía	 escritórios	
luxuosos,	 uma	 frota	 (literalmente)	 de	 aeronaves	
corporativas,	 títulos	 caríssimos	 de	 clubes	 de	 golfe,	 e	
outros	 gastos	 desalinhados	 com	 os	 interesses	 dos	 seus	
acionistas.	 Tanto	 o	 “Terceiro”	 quanto	 o	 “Quarto”9	
extraíam	 benefícios	 desproporcionais	 da	 empresa	 como	
executivos,	 vis-à-vis	 suas	 participações	 acionárias	
relativamente	 pequenas,	 e	 faziam	 isso	 pois	 exerciam	 o	
controle	 acionário	 de	 fato	 nos	 bastidores,	 exercendo	
grande	 influência	 sobre	 os	 membros	 do	 conselho	 de	
administração	da	AB,	que	deveriam,	em	tese,	representar	
os	acionistas	como	um	todo,	mas	não	o	faziam.	Como	diz	
Julie	Macinstosh,	autora	do	livro	que	reconta	a	história	da	
aquisição	da	AB	pela	InBev,	Dethroning	the	King:	
																																																													
9	August	Busch	III	era	o	“Terceiro”.	August	Busch	IV	era	o	“Quarto”	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
17	
“Eles	nunca	foram	conhecidos	pela	sua	consciência	com	
custos.	 Por	 décadas,	 os	 Busch,	 que	 amavam	 aviões,	 e	
seus	colaboradores,	rodavam	pelo	país	a	bordo	da	frota	
corporativa	 de	 sofisticados	 jatos	 Dassault	 Falcon.	
Chegou	ao	ponto	de,	 em	um	dado	momento,	 diversas	
mulheres	 de	 membros	 do	 comitê	 estratégico	 da	
empresa	não	voarem	em	vôos	de	carreira	por	anos”10.	
E	 com	 o	 depoimento	 de	 um	 ex-executivo,	 presente	 no	
mesmo	 livro,	que	 ilustra	bem	a	 falta	de	proporção	entre	
os	benefícios	que	extraíam	como	executivos,	e	o	tamanho	
das	participações	acionárias:	
“Eles	 eram	 apenas	 os	 representantes	 figurativos	 da	
empresa.	 Não	 tinham	 o	 controle.	 Era	 como	 a	
monarquia	 da	 Grã	 Bretanha.	 Esses	 caras	 não	 tinham	
autoridade	[de	direito]	para	nada”11.	
Após	 uma	 série	 de	 gafes	 estratégicas	 por	 parte	 do	
Quarto,	o	mercado	voltou	a	especular	sobre	um	negócio	
entre	 a	 empresa	 e	 a	 InBev.	 Em	 uma	 dessas	
oportunidades,	 ele	 falhou	 em	 reportar	 ao	 seu	 conselho	
sobre	 um	 jantar	 que	 tivera	 com	 Lemann	 em	Nova	 York,	
onde	 este	 propusera,	 ainda	 que	 informalmente,	 uma	
combinação	das	duas	empresas.	
																																																													
10	 “They	 had	 never	 been	 known	 for	 cost-consiousness.	 For	 decades,	
the	 aviation-loving	 Busch	 men	 and	 other	 staffers	 had	 hopscotched	
around	 the	 country	 on	 the	 company’s	 own	 fleet	 of	 sleek,	 leather-
outfitted	Dassault	Falcon	corporate	jets.	It	got	to	the	point	for	a	while	
where	 even	 the	wives	 of	 strategic	 committee	members	 hadnt	 flown	
comercial	in	years”.	
	
11	“They	were	just	the	titular	heads	of	the	company.	They	didn’t	have	
control.	It	was	like	a	monarchy	in	Great	Britain.	These	guys	really	didn’t	
have	the	authority	to	do	anything”.	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
18	
Sem	 ter	 sua	 idéia	 levada	 a	 sério	 pelo	Quarto,	 Lemann	 e	
seus	 sócios	passaram	a	 considerar	uma	oferta	hostil	 aos	
acionistas	 da	 Anheuser-Busch.	 Em	 uma	 operação	 deste	
tipo,	 a	 parte	 ofertante	 se	 dirige	 diretamente	 aos	
acionistas	da	empresa-alvo,	ao	invés	do	caminho	comum,	
de	 se	 aproximar	 primeiro	 do	 seu	 conselho	 de	
administração,	 que	 por	 sua	 vez	 decide	 por	 dar	
recomendar	ou	não	o	negócio	aos	acionistas	da	empresa.		
Tudo	 indicava	 que	 o	 conselho	 da	 AB,	 dominado	 pelos	
Busch,	seria	reticente	em	trabalhar	para	o	fechamento	de	
um	 negócio	 entre	 as	 empresas.	 Assim,	 outra	 estratégia	
era	 levar	 o	 assunto	 a	 público,	 de	 modo	 a	 coagir	
tacitamente	o	conselho	da	AB	a	considerar	uma	potencial	
transação.	 Esta	 alternativa	 minimizava	 as	 repercussões	
negativas	 que	 sempre	 acompanham	 ofertas	 hostis,	 e	
constrangeria	 o	 conselho	 da	 AB,	 que	 não	 teria	 como	
ignorar	 a	 oferta	 sem	 romper	 com	 suas	 obrigações	
fiduciárias	para	com	os	seus	acionistas.	
Assim,	a	primeira	proposta	formal	foi	enviada	pela	 InBev	
ao	conselho	de	administração	da	AB	em	11	de	 Junho	de	
2008,	sugerindo	uma	oferta	de	U$	65	para	cada	ação	da	
AB	 em	 circulação,	 que	 avaliava	 a	 empresa	 em	 U$	 46.3	
bilhões.	 Em	 primeirode	 Julho,	 após	 ter	 sua	 oferta	
rejeitada	 pelo	 conselho	 (por	 ser	 “financeiramente	
inadequada	 e	 fora	 dos	 melhores	 interesses	 de	 seus	
acionistas),	a	InBev	veio	a	público	para	reforçar	sua	oferta	
de	U$	65	por	ação,	e	indicou	a	possibilidade	de	uma	ação	
para	substituir	alguns	membros	do	conselho	da	AB,	o	que	
abriria	 portas	 para	 negociações	 amigáveis.	 A	 ameaça	
surtiu	efeito,	e	trouxe	os	conselheiros	da	AB	para	a	mesa	
de	 negociação.	 Neste	 meio	 tempo,	 a	 imprensa	 noticiou	
que	 a	 InBev	 aumentara	 sua	 oferta	 para	 U$	 70	 por	 ação	
(cinco	 dólares	 a	mais	 que	 o	 preço	 da	 proposta	 original),	
oferta	essa	que	foi	anunciada	como	aceita	conjuntamente	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
19	
pelas	duas	empresas	em	14	de	Julho	de	2008.	A	cervejaria	
americana	 terminou	avaliada	em	U$	52	bilhões,	a	serem	
pagos	à	vista	aos	seus	acionistas.	
Para	fundear	o	negócio	gigantesco,	a	InBev	negociou	uma	
linha	de	 crédito	 com	um	 sindicato	de	bancos	 que	quase	
foi	 abortada	 com	a	 deterioração	 da	 crise	 de	 crédito	 nos	
Estados	 Unidos	 (e	 subsequente	 falência	 do	 banco	 de	
investimentos	Lehman	Brothers).	As	 linhas	 só	não	 foram	
canceladas	 pois	 a	 InBev	 negociou	 condições	 contratuais	
ferrenhas,	 que	 custaram	 à	 empresa	 um	 dos	 U$	 50	
milhões	em	fees	que	seriam	perdidos	caso	o	negócio	não	
fosse	concluído.		
Mesmo	 com	 a	 linha	 garantida,	 a	 InBev	 não	 deixou	 de	 ir	
em	 frente	 com	 a	 transação	mesmo	 vendo	 os	 preços	 de	
ativos	 financeiros	 derretendo	 à	 sua	 frente	 com	 o	
desenrolar	da	crise.	
Burger-King,	Heinz,	e	a	3G	Capital	
Em	 2004,	 o	 trio	 havia	 decidido	 diversificar	 seus	 ativos	
financeiros	 e	 financiou	 a	 criação	 de	 uma	 firma	 de	
investimentos	 baseada	 em	 Nova	 York,	 a	 3G	 Capital.	 A	
iniciativa	 foi	 liderada	 por	 Alex	 Behring,	 que	 havia	 sido	
sócio	 da	 GP	 Investimentos	 e	 posteriormente	 presidente	
da	 ALL	 –	 América	 Latina	 Logística,	 entre	 as	 décadas	 de	
1990	e	2000.	A	firma	iniciou	suas	atividades	concentrando	
esforços	em	ativos	 líquidos,	através	de	uma	combinação	
de	 gestão	 própria	 com	 alocação	 em	 fundos	 de	 outras	
gestoras,	no	modelo	de	fundo-de-fundos.	Com	o	tempo,	a	
3G	concentrou	seus	esforços	no	mercado	de	ações	norte-
americano,	 especialmente	 nos	 casos	 em	 que	 a	 empresa	
comprava	 participações	 relevantes	 em	 empresas	 de	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
20	
capital	aberto,	e	passava	a	exercer	influência	na	condução	
de	suas	estratégias.	
O	 primeiro	 grande	 negócio	 foi	 a	 CSX,	 companhia	
ferroviária	 americana	 (setor	 este	 em	 que	 Behring	 tinha	
grande	experiência	operacional).	A	3G	 se	 aliou	 ao	 fundo	
inglês	 TCI,	 conhecido	 por	 suas	 incursões	 ativistas,	 e	
passaram	 a	 pressionar	 o	 conselho	 da	 empresa	 por	
melhorias	operacionais	e	financeiras.	
Com	 a	 captação	 de	 um	 novo	 fundo,	 que	 contava	 com	
recursos	 de	 clientes12	 (além	 daqueles	 dos	 seus	 sócios,	
incluindo	o	trio),	a	firma	anunciou	em	2010	a	aquisição	da	
rede	 de	 fast-food	 Burger	 King,	 então	 controlada	 por	
fundos	das	gestoras	de	private	equity	Texas	Pacific	Group,	
Bain	 Capital,	 e	 do	 banco	 de	 investimentos	 Goldman	
Sachs.	 Os	 fundos	 haviam	 comprado	 a	 franqueadora	 em	
2002	da	Diageo,	mas	tiveram	dificuldades	em	executar	o	
turnaround	 proposto	 principalmente	 após	 a	 Grande	
Recessão	 pós-2008.	 Pelo	 Burger	 King,	 os	 fundos	 da	 3G	
Capital	 pagaram	 U$	 3.3	 bilhões13,	 além	 da	 assunção	 de	
dívidas	de	U$	700	milhões,	 avaliando	a	 empresa	em	um	
múltiplo	de	nove	vezes	lucro,	e	fechou	seu	capital.	
Bernardo	Hees,	sucessor	de	Behring	no	comando	da	ALL,	
assumiu	a	posição	de	CEO	da	empresa,	seguido	por	Daniel	
Schwartz,	que	liderara	a	transação	pela	3G	Capital,	como	
																																																													
12	 Eike	 Batista	 foi	 um	 dos	 investidores	 participantes	 do	 fundo	 que	
comprou	 a	 Burger	 King,	 segundo	 sua	 biografia	 não-autorizada	
publicada	em	2015	por	Malu	Gaspar.	
13	Dos	U$	3.3	bilhões,	aproximadamente	a	metade	foi	financiada	com	
dívidas,	 numa	 operação	 conhecida	 como	 leveraged	 buyout,	 ou	
aquisição	alavancada.	Neste	tipo	de	transação,	o	 investidor	soma	seu	
capital	 à	 divida	 bancaria	 para	 aumentar	 seu	 poder	 de	 compra	 e	
potenciais	retornos.	O	risco	da	transação	também	aumenta.	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
21	
CFO.	Em	2012,	após	significativas	melhorias	de	resultado,	
a	 3G	 vendeu	 uma	 participação	 acionária	 para	 uma	
empresa	 de	 capital	 aberto	 chamada	 Justice	 Holdings,	
detida	por	 fundos	de	 investimento	geridos	pela	Pershing	
Square14.	 O	 deal	 retornou	 à	 3G	 e	 seus	 sócios	 U$	 1.4	
bilhão,	que	era	aproximadamente	o	montante	de	capital	
próprio	(equity)	investido	originalmente	no	negócio15.	
Com	os	sucessos	acumulados	em	CSX	e	Burger	King,	a	3G	
Capital	 mirou	 mais	 alto,	 e	 se	 associou	 à	 Berkshire	
Hathaway,	 do	 lendário	 investidor	 americano	 Warren	
Buffet,	 para	 a	 aquisição	 da	 H.J.	 Heinz	 Company,	
fabricante	 dos	 famosos	 molhos	 ketchup	 homônimos.	 O	
negócio	 foi	 significantemente	 maior	 do	 que	 o	 anterior,	
mas	 baseado	 nos	 mesmos	 moldes:	 fechar	 o	 capital	 de	
uma	empresa	com	uso	de	grande	alavancagem	financeira,	
ainda	 abundante	 e	 barata	 no	 mercado	 financeiro	 dos	
Estados	 Unidos.	 Os	 acionistas	 da	 Heinz	 receberam	 U$	
23.3	bilhões	em	dinheiro	pelas	suas	ações.	
Em	 2015	 a	 Heinz	 adquiriu	 a	 Kraft	 Foods,	 gigante	 dos	
alimentos	 processados,	 formando	 a	 Kraft	 Heinz.	 No	
negócio,	 os	 acionistas	 da	 Heinz	 ficaram	 com	 51%	 da	
entidade	resultante,	em	uma	transação	de	U$	45	bilhões.	
																																																													
14	 A	 Pershing	 Square	 é	 uma	 gestora	 de	 investimentos	 Americana	
dedicada	 a	 participações	 ativistas	 em	 empresas	 de	 capital	 aberto.	
Neste	 tipo	de	estratégia,	o	 investidor	 tenta	 influenciar	ativamente	as	
decisões	dos	executivos	e	conselheiros	da	empresa	através	de	práticas	
muitas	 vezes	 tidas	 como	hostis,	 como	 cartas	 públicas	 e	 entrevistas	 à	
imprensa.	
15	Na	 prática,	 a	 3G	 realizou	 uma	 transação	 chamada	de	 IPO	 reverso,	
em	que	uma	empresa	de	 capital	 fechado	 incorpora	uma	empresa	de	
capital	aberto,	se	tornando,	por	consequência,	aberta	–	daí	o	 IPO,	ou	
abertura	de	 capital.	Neste	 caso,	 os	 acionistas	 da	 Justice	 ficaram	 com	
71%	da	empresa	combinada,	enquanto	a	3G	e	seus	sócios,	29%.		
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
22	
A	linha	mestra	
Vê-se	 pela	 história	 empresarial	 do	 trio	 que	 há	 algumas	
tendências	–	e	preferências	-	que	vêm	ficando	claras	nas	
últimas	 três	 décadas	 na	 forma	 com	 que	 alocam	 seus	
recursos	(tempo	e	capital):	
a)	 Empresas	baseadas	em	mercados	desenvolvidos	
Desde	 a	 fusão	 da	 AmBev	 com	 a	 Interbrew,	 o	 trio	 tem	
concentrado	 seus	 esforços	 em	novos	 negócios	 baseados	
em	 mercados	 desenvolvidos,	 onde	 há	 um	 mix	 de	 (1)	
empresas	 com	 controle	 acionário	 difuso,	 e	 portanto,	
oportunidades	 de	 ganhos	 de	 eficiência	 significativos,	 (2)	
financiamento	por	meio	de	dívida	barato	e	abundante,	e	
(3)	diversificação	geográfica	de	resultados,	e	portanto,	de	
fatores	de	controle	exógeno,	como	câmbio,	risco	político,	
crescimento	econômico,	juros	e	inflação.	
b)	 Empresas	com	vantagens	competitivas	sustentáveis	
Veremos	mais	 sobre	 o	 tema	 a	 seguir,	mas	 vale	 ressaltar	
de	 antemão	 que	 o	 trio	 busca	 negócios	 que	 tenham	
vantagens	 competitivas	 de	 fácil	 manutenção,	 como	
marcas	 muito	 conhecidas,	 rede	 de	 distribuição	 ampla	 e	
saudável,	baixa	concentração	de	fornecedores	e	clientes,	
e	 baixo	 risco	 de	 inovações	 tecnológicas	 que	 venham	 a	
romper	seus	modelos	de	negócio.	
c)	 Potencial	de	ganhos	de	margem	com	gestão	
Negócios	 como	 a	 manufatura	 e	 venda	 de	 Fast-Moving	
Consumer	Goods	 (entre	eles	bebidas	e	condimentos)	e	o	
varejo	de	fast-food	têm	em	comum	alto	custo	de	mão-de-
obra,	 alta	 complexidade	 operacional,	 funções	 relevantes	
de	 vendase,	 portanto,	 oportunidades	 de	 ganho	 de	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
23	
eficiência	e	margem	significativos	a	partir	do	turnaround	
gerencial	baseado	em	pessoas.	
d)	 Preferência	por	setores	“à	prova	de	idiotas”	
Não	 basta	 uma	 empresa	 ter	 uma	 situação	 competitiva	
favorável	 e	 gordura	 abundante	 se	 o	 seu	 negócio,	
estruturalmente,	não	for	bom.		
A	 saída	 do	 trio	 do	 Banco	 Garantia,	 um	 banco	 de	
investimentos	em	modelo	de	partnership	 nos	moldes	da	
americana	 Goldman	 Sachs,	 e	 o	 subsequente	 foco	 em	
FMCGs,	 é	 bastante	 ilustrativo	 nesse	 sentido:	 deixaram	
para	 trás	 um	 modelo	 de	 negócios	 de	 baixa	
escalabilidade16,	 gestão	 de	 risco	 trabalhosa,	 e	 altíssima	
dependência	 de	 colaboradores-chave,	 para	 focarem	 em	
negócios	muito	mais	perenes	e	escaláveis,	que	têm	mais	
baixa	 dependência	 de	 colaboradores-chave	 e	 baixa	
exposição	a	riscos	de	mercado.	De	maneira	metafórica,	os	
que	 continuariam	 gerando	 receitas	 se	 seus	 executivos	
precisassem	 todos	 se	 ausentar	 do	 escritório	 por	 alguns	
dias.	
Como	 diz	 Warren	 Buffet,	 “eu	 tento	 comprar	 ações	 de	
negócios	 tão	 bons	 que	 um	 idiota	 possa	 administrá-los.	
Porque	mais	cedo	ou	mais	tarde,	um	irá”.	
	 	
																																																													
16	É	importante	não	confundir	escalabilidade,	que	é	a	facilidade	de	se	
administrar	 o	 negócio	 em	 ele	 se	 tornando	 –	 muito	 –	 maior,	 com	
potenciais	 ganhos	 de	 escala,	 que	 são	 proporcionais	 à	 alavancagem	
operacional	da	empresa.	Quanto	maior	a	alavancagem	operacional	de	
uma	 empresa,	 maior	 a	 proporção	 de	 custos	 fixos	 sobre	 os	 custos	
totais.	 Portanto,	 aumentos	de	vendas	 tendem,	nesses	 casos,	 a	 trazer	
margens	líquidas	crescentes,	os	chamados	ganhos	de	escala.	Negócios	
escaláveis	não	necessariamente	trazem	ganhos	de	escala.	E	vice-versa.	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
24	
Figura	1:	Linha	do	Tempo	
	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
25	
	
	 	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
26	
	
PARTE	1:	GENTE	
	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
27	
Introdução	
O	maior	 ativo	 da	 empresa	 é	 gente	 boa,	 trabalhando	 em	
equipe,	 crescendo	 na	 medida	 de	 seu	 talento	 e	 sendo	
recompensada	 por	 isso.	 A	 remuneração	 tem	 que	 estar	
alinhada	com	os	interesses	dos	donos.	
-	Os	18	Mandamentos	
Nosso	 compromisso	 com	 o	 recrutamento,	 treinamento	 e	
retenção	das	melhores	 pessoas	 é	 um	elemento-chave	 de	
nossas	 iniciativas	 estratégicas.	 Sabemos	 que	 a	 Gente	
AmBev	é	nossa	maior	vantagem	competitiva.	
-	Relatório	Annual	2003	
Nós	 somos	 um	 ‘one	 trick	 poney’:	 nosso	 truque	 é	
potencializar	gente,	é	o	que	a	gente	sabe	fazer.	Descobrir	
gente	 que	 tem	 talento,	 brilho	 nos	 olhos	 e	 vontade	 de	
crescer,	 e	 abrir	 o	 caminho	pra	ajudar	 esses	 caras	a	 irem	
pra	frente.	
-	Marcel	Telles	
De	 acordo	 com	 Carlos	 Brito,	 em	 uma	 palestra	 dada	 na	
escola	de	negócios	da	universidade	de	Stanford	em	2011,	
“gente	 boa	 é	 o	 que	 faz	 grandes	 empresas17.	 O	 ponto	
																																																													
17	 “Great	 people	 are	 what	 forms	 great	 companies”.	 Optamos	 por	
manter	o	“gente	boa”	pois	é	a	forma	mais	frequente	com	que	o	tema	é	
tratado	 em	 português.	 Além	 disso,	 optamos	 por	 manter	 o	 sentido	
original,	 que	 dá	 ênfase	 em	 pessoas,	 de	 outra	 tradução	 possível,	 que	
seria	 „grandes	 empresas	 são	 formadas	 por	 gente	 boa”.	 Na	 nossa	
opinião,	a	ênfase		está	nas	pessoas	mesmo.	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
28	
importante	que	ele	 faz	é	que	empresas	são	formadas	de	
gente.	Não	há	nenhum	outro	ingrediente	mágico.	
Parece	muito	simples.	Mas	não	é!	
Para	 ter	 gente	 boa,	 uma	 empresa	 precisa	 investir	 em	
diversas	 frentes:	 criar	 um	 ambiente	 onde	 gente	 boa	 se	
sinta	 bem;	 recrutar	 talentos	 constantemente,	 tendo	
sempre	 uma	 base	 de	 gente	 boa	 disponível	 para	 a	
empresa;	 promover	 os	 talentos	 rapidamente;	 e	 por	 fim,	
demitir	gente	ruim,	para	que	o	nível	médio	de	talento	da	
empresa	esteja	em	perene	melhora.	
Segundo	 Carlos	 Brito,	 gente	 boa	 gosta	 de	 ambientes	 de	
trabalho	com	três	grandes	características:	
a) Meritocracia:	Performances	diferentes	são	tratadas	
de	maneira	diferente.	Os	melhores	são	promovidos	
e	ganham	mais;	os	piores	mudam	ou	saem.	
b) Informalidade:	 Gente	 boa	 gosta	 de	 estruturas	
organizacionais	 horizontais,	 em	 que	 o	 contato	
entre	 níveis	 de	 senioridade	 é	 encorajado;	 em	 que	
diferenças	hierárquicas	não	sejam	impostas	a	força;	
em	que	 o	 linguajar	 seja	 simples	 e	 não	 ostentativo	
ou	rebuscado.	
c) Honestidade	 intelectual:	 As	 discussões	 devem	 ser	
baseadas	 em	 fatos	 e	 dados;	 o	 melhor	 argumento	
deve	sempre	vencer	a	despeito	do	nível	hierárquico	
e	experiência	dos	participantes;	os	executivos	 têm	
de	 ser	 acessíveis	 aos	 seus	 companheiros	 e	
colaboradores.	 Por	 fim,	 “politicagem”,	 “puxa-
saquismo”	 e	 outras	 mazelas	 corporativas	 devem	
ser	combatidas	a	qualquer	custo.	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
29	
Além	 de	 um	 ambiente	 favorável	 a	 gente	 boa,	 é	
importante	 que	 a	 empresa	 tenha	 um	pipeline	 constante	
de	talentos	em	seus	quadros.	O	pipeline	é	suprido,	na	sua	
base,	por	programas	de	estágio,	 	trainee	e	recrutamento	
de	MBAs,	em	que	estudantes	das	melhores	universidades	
do	 mundo	 são	 escolhidos	 a	 dedo	 para	 se	 juntarem	 às	
empresas	 quando	 concluem	 seus	 cursos.	Mais	 acima	 na	
hierarquia,	 cada	 líder	 é	 cobrado	 por	 ter	 uma	 linha	 de	
sucessão	clara	em	seus	quadros	(no	mínimo	um	potencial	
substituto	 para	 seu	 cargo	 para	 o	 caso	 de	 promoções	 ou	
deserções.)	 Para	 que	 isso	 ocorra,	 investe-se	
constantemente	 no	 treinamento	 e	 desenvolvimento	 de	
talentos,	 tanto	on-the-job,	 quanto	 por	meio	 de	 cursos	 e	
treinamentos	 formais,	 e	 por	 fim,	 de	 um	 planejamento	
detalhado	 de	 carreira	 que	 tenha	 como	 objetivo	 a	
formação	de	líderes	para	todos	os	níveis	das	empresas.	
Pontos	de	Resistência	
Ainda	 que	 pareça	 bastante	 simples,	 pôr	 em	 prática	 um	
ambiente	como	o	descrito	acima	é	bastante	trabalhoso,	e	
muitas	 vezes	 traumático	 para	 colaboradores	 que	 não	
estejam	 acostumados,	 ou	 que	 não	 tenham	 encaixe	
cultural	adequado.	
Não	é	à	toa	que	a	maioria	esmagadora	das	empresas	faz	
exatamente	 o	 oposto.	 É	 muito	 mais	 comum	 conhecer	
culturas	empresariais	 em	que	 reuniões	 sigam	protocolos	
implícitos	 ou	 explícitos,	 em	 que	 discordâncias	
(principalmente	 um	 colaborador	 discordando	 de	 um	
superior)	 são	 mal	 vistas,	 em	 que	 argumentos	 são	
vencidos	“à	força”	por	quem	tem	cargo	mais	alto	ou	mais	
tempo	de	casa,	e	assim	por	diante.	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
30	
A	transição	costuma	ser	especialmente	difícil:	na	visão	do	
trio,	 gente	 boa	 costuma	 se	 ver	 realizada	 com	 as	 novas	
práticas,	 enquanto	 gente	 ruim18	 se	 incomoda	 com	 o	
ambiente	 aberto,	 a	 informalidade,	 e	 o	 clima	 às	 vezes	
confrontacional,	 e	 é	 expelido	 da	 estrutura	mais	 cedo	ou	
mais	tarde.	
	
	 	
																																																													
18	 É	 importante	 não	 confundir	 “gente	 ruim”,	 um	 termo	 usado	 para	
descrever	performance	e	fit	cultural,	com	alguma	deficiência	moral,	ou		
maldade	 no	 sentido	 mais	 usual.	 Pessoas	 íntegras	 e	 afáveis	 podem	
frequentemente	serem	classificadas	como	“ruins”.	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
31	
	
1	
Meritocracia	
Meritocracia:	 um	 sistema	 em	 que	 os	 talentosos	 são	
escolhidos	e	promovidos	com	base	nas	suas	conquistas.	
-	Dicionário	Merriam-Webster	
Meritocracia	 é	 talvez	 o	 mais	 importante	 e	 distintivo	
aspecto	 da	 metodologia	 de	 gestão	 dos	 3G.	 Trata-se	 de	
tratar	 performances	 distintas	 de	 maneira	 distinta,	
premiando	 os	 melhores,	 e	 promovendo	 a	 melhora	 ou	
saída	 dos	 piores,	 em	 termos	 de	 sua	 performance	 no	
trabalho.	
A	 principal	 ferramenta	 para	 se	 implantar	 uma	
meritocracia	 é	 o	 reconhecimento	 variável	 dos	
colaboradores	 em	 função	 de	 suaperformance.	
Reconhecimento	 vêm	 de	 duas	 formas:	 remuneração	 e	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
32	
promoções.	 Para	 que	 se	 possa	 reconhecer	 os	
colaboradores	 de	 maneira	 meritocrática,	 a	 empresa	
precisa	 estabelecer	 metas	 claras	 para	 todos	 os	 seus	
colaboradores,	 e	 avaliá-los	 em	 relação	 ao	 atingimento	
dessas	metas,	além	de	outras	variáveis	como	potencial	de	
crescimento	e	adesão	cultural.	
Meritocracia	na	escola	e	nos	esportes	
Segundo	Carlos	Brito,	a	escola	e	o	esporte	são	metáforas	
importantes	 que	 nos	 ajudam	 a	 entender	 como	
meritocracias	devem	funcionar.	
Quando	entramos	na	escola,	somos	expostos	ao	primeiro	
ambiente	 meritocrático	 de	 nossas	 vidas.	 Somos	
constantemente	avaliados;	nossas	metas	(notas	mínimas)	
são	 bastante	 claras;	 recebemos	 feedbacks	 claros	 e	
constantes	 (através	 das	 notas	 de	 provas	 e	 outras	
avaliações)	e,	por	fim,	cada	um	têm	de	carregar	seu	peso	
para	atingir	seus	objetivos19.	
O	esporte,	em	seguida,	insere	mais	fortemente	o	conceito	
de	 trabalho	 em	 equipe,	 ainda	 num	 ambiente	
meritocrático.	Segundo	Brito,	não	há	feedback	mais	claro	
do	que	o	banco	de	reservas.	Quem	joga	bem	fica	no	time	
titular.	Além	disso,	a	figura	do	técnico	faz	o	papel	de	líder,	
que	deveria	ser	emulado	por	executivos	no	seu	dia-a-dia	
profissional:	 eles	 também	 dão	 feedback	 constante	 aos	
seus	 jogadores	 (inclusive	 durante	 o	 jogo),	 e	 aplicam	 a	
																																																													
19	 Trabalhos	 em	 grupo	 talvez	 sejam	 as	 únicas	 oportunidades	 que	
temos	 de	 nos	 encostar	 no	 suor	 dos	 outros.	 Colas	 e	 fraudes	 não	 são	
citadas,	 pois	 tratar-se-iam,	 analogamente,	 a	 desvios	 de	 integridade,	
inaceitáveis	na	cultura	do	trio.	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
33	
dose	 certa	 de	 pressão	 para	 motivar	 a	 melhor	
performance	possível.	
Mundo	corporativo:	onde	ocorrem	os	desvios	
Segundo	 Brito,	 é	 no	 mundo	 corporativo	 em	 que	 a	
meritocracia	se	perde.	Líderes	caem	na	tentação	de	levar	
outros	 fatores	 em	 conta,	 como	 tempo	 de	 casa,	 anos	 de	
experiência,	 fidelidades	 pessoais	 e	 alianças	 políticas.	
Assim,	 acabam	 criando	 um	ambiente	 em	que	 gente	 boa	
fica	 descontente	 pela	 falta	 de	 reconhecimento,	 e	 gente	
ruim	 se	 sente	 à	 vontade	 para	 continuar	 tendo	 uma	
performance	medíocre,	dado	que	não	há	consequências.	
Ainda	 segundo	 Brito,	 ser	 realmente	 meritocrático	 é	 um	
grande	 desafio.	 A	 dificuldade	 começa	 em	 lidar	 com	 os	
medíocres.	Dar	 feedback	negativo	pode	ser	desgastante.	
Uma	demissão,	que	no	caso	da	AmBev	ocorre	usualmente	
após	 três	 sessões	 de	 feedback	 negativo,	 pode	 ser	 ainda	
mais	 traumática	 para	 o	 líder.	 No	 entanto,	 os	 efeitos	
positivos	 valem	 a	 pena:	 o	 profissional	medíocre	 tem	 de	
buscar	 um	 novo	 ambiente	 em	 que	 possa	 florescer	
profissionalmente;	 abre-se	 uma	 vaga	 para	 um	 bom	
profissional	 ser	 promovido.	 Brito	 comenta:	 “sim,	 haverá	
gente	 na	 lanterna.	 E	 é	 essa	 a	 ideia;	 que	 as	 pessoas	 na	
lanterna	se	sintam	mal,	e	que	queiram	ir	pro	topo”.	Fazer	
com	 que	 os	 colaboradores	 saibam	 sua	 performance	 em	
relação	 aos	 colegas	 incentiva	 uma	 competição	 saudável,	
que	 reforça	 o	 ciclo	 de	 feedback	 positivo	 do	 sistema	 de	
prêmios	e	punições.	
Jack	Welch,	uma	grande	influência	para	a	cultura	do	trio,	
parece	 concordar,	 como	 mostra	 o	 relatório	 anual	 a	
investidores	da	GE,	de	2002:	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
34	
“Not	 removing	 that	 bottom	 10%	 [	 of	worse	 performers]	
early	 in	 their	 careers	 is	 not	 only	 a	management	 failure,	
but	 false	 kindness	 as	well	 –	 a	 form	of	 cruelty	 –	 because	
inevitably	a	new	leader	will	come	into	a	business	and	take	
out	 that	 bottom	 10%	 right	 away,	 leaving	 them	 –	
sometimes	 midway	 through	 a	 career	 –	 stranded	 and	
having	to	start	over	somewhere	else”.	
O	que	é	mérito?	
A	AB	 InBev	 define	mérito	 como	 a	 soma	de	 três	 grandes	
aspectos	de	performance:	
	
Figura	5:	Mérito	
	 	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
35	
Atingimento	de	metas	
É	 um	 critério	 bastante	 objetivo,	 e	 medido	 com	 um	
número:	 qual	 a	 média	 ponderada	 da	 porcentagem	 de	
atingimento	de	metas	do	colaborador.	
Quando	o	atingimento	de	metas	está	aquém	do	esperado	
(na	AmBev	espera-se	que	o	colaborador	atinja	no	mínimo	
70%	das	suas	metas),	cabe	ao	líder	avaliar	se	é	necessário	
treinamento,	se	as	metas	foram	mal-estabelecidas,	ou	se	
o	colaborador	está	na	atividade	errada.	
Trabalho	em	equipe/liderança	
Fruto	 tanto	 da	 avaliação	 360	 graus	 (de	 colegas,	
colaboradores	 e	 supervisores)	 quanto	 da	 percepção	 do	
supervisor,	 o	 trabalho	 em	 equipe	 é	 a	 capacidade	 do	
profissional	de	motivar	seus	companheiros,	contribuir	pro	
sucesso	do	time,	não	gerar	atritos	e	problemas,	e	no	caso	
dos	 que	 possuem	 equipes	 sob	 sua	 supervisão,	 a	
percepção	dos	liderados.	
O	 colaborador	 que	 tem	 problemas	 com	 trabalho	 em	
equipe	 tem	 de	 se	 desenvolver	 para	 cobrir	 suas	
deficiências.	Se	atinge	resultados	extraordinários	e	tem	fit	
cultural,	 portanto	 com	 tendências	 a	 comportamento	 de	
“prima	 donna”,	 tem	 um	 pouco	 mais	 de	 tempo	 para	
trabalha-las.	Mas	não	muito.	
Fit	cultural	
O	 fit	 cultural	 é	 o	 único	 aspecto	 que	 é	 entendido	 como	
“imutável”,	 e	 portanto	 imprescindível	 para	 que	 o	
colaborador	 se	 desenvolva	 na	 empresa.	 Valores	 como	
integridade,	 meritocracia	 e	 excelência	 são	 dificilmente	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
36	
alteráveis,	e	portanto	podem	ser	deal	breakers	na	carreira	
do	profissional.	
A	GE,	 em	 seu	 relatório	 anual	 de	 2002,	 explica	 conceitos	
muito	parecidos	em	relação	aos	seus	líderes:	
“It’s	about	the	four	“types”	that	represent	the	way	we	
evaluate	and	deal	with	our	existing	leaders.	
Type	 I:	 shares	 our	 values;	makes	 the	 numbers	 –	 sky’s	
the	limit!	
Type	 II:	 doesn’t	 share	 the	 values;	 doesn’t	 make	 the	
numbers	–	gone.	
Type	 III:	 shares	 the	 values;	 misses	 the	 numbers	 –	
typically,	another	chance,	or	two.	
None	of	 these	three	are	tough	calls,	but	Type	 IV	 is	 the	
toughest	call	of	all:	the	manager	who	doesn’t	share	the	
values,	but	delivers	 the	numbers;	 the	 ‘go-to’	manager,	
the	hammer,	who	delivers	the	bacon	but	does	it	on	the	
backs	 of	 people,	 often	 “kissing	 up	 and	 kicking	 down”	
during	 the	 process.	 This	 type	 is	 the	 toughest	 to	 part	
with	because	organizations	always	want	to	deliver	–	it’s	
in	the	blood	–	and	to	let	someone	go	who	gets	the	job	
done	 is	 yet	 another	 unnatural	 act.	 But	 we	 have	 to	
remove	these	Type	IVs	because	they	have	the	power,	by	
themselves,	 to	destroy	 the	open,	 informal,	 trust-based	
culture	we	need	to	win	today	and	tomorrow”	
Avaliações	 de	 desempenho:	 pondo	 a	 meritocracia	 em	
prática	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
37	
Uma	 das	 ferramentas	 práticas	 de	 meritocracia	 é	 a	
avaliação	de	desempenho,	que	é	dividida	em	três	grandes	
estágios:	
1. Acompanhamento	mensal	de	metas	e	resultados	
2. Avaliação	anual	de	competências	
3. Avaliação	anual	de	resultados	
Acompanhamento	 Mensal:	 Todos	 os	 meses,	 cada	
supervisor	 tem	 de	 sentar	 com	 seus	 subordinados	 para	
revisar	 suas	 metas	 e	 performance.	 Essa	 reunião	
geralmente	é	conduzida	na	presença	do	time	todo,	e	tem	
sua	 origem	 na	 prática	 das	 Reuniões	 de	 Resultado	
introduzidas	 por	 Vicente	 Falconi.	 Desta	maneira,	 o	 líder	
começa	apresentando	suas	metas	e	performance,	a	cada	
um	dos	subordinados	faz	o	mesmo,	até	que	todos	tenham	
apresentado	 seus	 números.	 São	 discutidas	 as	 potenciais	
dificuldades	 enfrentadas	 por	 cada	 um,	 bem	 como	
encoraja-se	 o	 compartilhamento	 de	 melhores	 práticas	
entre	os	colegas.	
	
Figura	6:	Processo	de	acompanhamento	mensal	de	
resultados.	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
38	
	
De	líder	para	liderado	(de	cima	para	baixo):	fornecimento	
de	feedback,	apoio	com	ferramentas	e	recursos,	ajuda	na	
priorização	e	direcionamento	de	esforços.	
De	 lideradopara	 líder	 (de	 baixo	 para	 cima):	 Autoanálise	
de	performance,	apresentação	de	 resultados	e	 status	de	
projetos,	planos	de	ação	para	atingimento	de	metas.	
Avaliação	anual	de	competências	e	decisões	de	gente	
Enquanto	o	processo	de	apuração	de	metas	e	pagamento	
de	bônus	é	extremamente	objetivo	e	matemático	 (como	
veremos	abaixo),	ou	seja,	quem	bateu	meta	leva	bônus	e	
quem	 não	 bateu	 meta	 não	 leva	 bônus,	 as	 decisões	 de	
gente,	 ou	 seja,	 quem	é	 promovido,	 demitido	 ou	movido	
lateralmente,	 levam	 em	 conta	 comportamentos	 e	
potencial	de	cada	profissional.	
O	 processo	 começa	 com	 uma	 avaliação	 de	
comportamentos	 derivados	 dos	 valores	 das	 empresas,	
que	 frequentemente	 inclui	 um	 componente	 multi-
avaliador	(estilo	360-graus).	
Após	 a	 avaliação,	 são	 realizados	 comitês	 de	 sucessão,	
onde	os	colaboradores	são	classificados	com	base	na	sua	
prontidão	para	promoção,	e	as	vagas	internas	da	empresa	
são	preenchidas,	de	cima	para	baixo.	
A	 prática	 parece	 bastante	 influenciada	 na	 política	 de	
avaliação	 da	 performance	 da	 GE,	 também	 descrita	 no	
relatório	anual	da	empresa	em	2000:	
“In	every	evaluation	and	reward	system,	we	break	our	
population	 down	 into	 three	 categories:	 the	 top	 20%,	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
39	
the	high-performance	middle	70%	and	the	bottom	10%.	
The	top	20%	must	be	 loved,	nurtured	and	rewarded	 in	
the	 soul	 and	 wallet	 because	 they	 are	 the	 ones	 who	
make	magic	 happen.	 Losing	one	of	 these	people	must	
be	held	up	as	a	leadership	sin	–	a	real	failing.	
The	top	20%	and	middle	70%	are	not	permanent	labels.	
People	move	between	them	all	the	time.	However,	the	
bottom	10%,	in	our	experience,	tend	to	remain	there.	A	
Company	that	bets	its	future	on	its	people	must	remove	
that	 lower	 10%,	 and	 keep	 removing	 it	 every	 year	 –	
Always	 raising	 the	 bar	 of	 performance	 and	 increasing	
the	quality	of	its	leadership”.	
Avaliação	anual	de	resultados	
Cada	colaborador	apura	o	percentual	de	atingimento	das	
suas	metas,	submete	a	avaliação	ao	seu	gestor	e	com	isso	
fica	definido	seu	bônus	anual.	
Bônus	
Todos	 os	 anos,	 os	 colaboradores	 de	 nível	 gerencial	
recebem	 uma	 remuneração	 variável,	 formada	 por	 um	
fator	 de	 performance	 multiplicado	 pelo	 seu	 salário	
mensal,	em	função	do	desempenho	obtido	durante	o	ano.	
O	fator	de	performance	se	forma	pela	fórmula	abaixo:	
	
Observa-se	 que	 além	 da	 performance	 individual	 do	
colaborador,	 impactam	seu	bônus	a	performance	de	sua	
diretoria/unidade	 de	 negócios	 (time),	 e	 a	 performance	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
40	
global	 da	 empresa20,	 de	 modo	 que	 todos	 os	
colaboradores	estejam	alinhados	 com	o	 sucesso	 coletivo	
da	firma	e	dos	acionistas.	
O	bônus	pool	
O	 bônus	 pool	 é	 a	 quantidade	 total	 de	 dinheiro	 a	 ser	
distribuído	como	bônus	entre	os	colaboradores	elegíveis.	
Também	 chamado	 de	 pie,	 ou	 torta,	 costuma	 ter	 seu	
tamanho	 (the	 size	 of	 the	 pie)	 pré-definido	 como	 uma	
porcentagem	do	EBITDA	 (lucro	antes	de	 juros,	 impostos,	
depreciação	e	amortização)	da	empresa.	Quanto	maior	o	
EBITDA,	maior	o	numerador	do	pie.		
Pie	=	EBITDA	*	X%	
Em	 seguida,	 divide-se	 o	pie	 (digamos	 que	 X	 =	 20%)	 pela	
massa	 salarial	 mensal	 dos	 colaboradores	 elegíveis	 a	
bônus.	 Chamamos	 isso	 de	 Bônus	 Potencial	 por	
Colaborador:	
BP	=	Bônus	Potencial	 (em	número	de	salários	mensais)	=	
Pie	/	Despesa	mensal	de	salários	da	empresa	
O	resultado	é	a	quantidade	de	salários	potencial	a	que	os	
colaboradores	 elegíveis	 a	 bônus	 poderão	 concorrer	 com	
sua	 performance.	 Em	 um	 dado	 ano,	 cada	 colaborador,	
por	exemplo,	poderá	ganhar	cinco	salários	mensais	como	
bônus	de	performance.	
																																																													
20	Explicaremos	melhor	a	formação	de	metas	da	empresa,	de	time	e	de	
indivíduo	na	Parte	2	do	livro,	sobre	Sonho.	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
41	
Portanto,	o	bônus	de	um	dado	colaborador	(B)	será	dado	
pela	fórmula	abaixo:	
B	=	Fator	de	Performance	*	BP	*	Salário	do	Colaborador	
Programas	de	excelência	
Nos	 quadros	 não	 gerenciais	 (cargos	 de	 operação,	
principalmente	 vendas	 e	 manufatura)	 não	 ocorrem	
avaliações	 individuais	como	nos	quadros	gerenciais.	Para	
este	 grupo,	 a	 AB	 InBev	 se	 inspirou	 em	 um	 programa	
similar	 da	 Anheuser-Busch	 e	 criou	 programas	 de	
excelência,	 que	 são	 competições	 de	 grupo	 pelas	 quais	
competem	unidades	de	trabalho	comparáveis.	
“Todos	 esses	 programas	 são	 dedicados	 a	maximizar	 a	
eficiência,	e	as	unidades	competem	entre	si	para	atingir	
o	maior	número	de	pontos	 com	base	no	 cumprimento	
de	determinados	procedimentos.	Os	colaboradores	das	
unidades	 vencedoras	de	 cada	programa	 recebem	uma	
remuneração	extra,	e,	caso	uma	unidade	atinja	o	maior	
número	 de	 pontos	 mais	 de	 três	 vezes,	 ela	 recebe	 o	
título	 de	 “Embaixadora”.	 Além	 de	 motivar	 pessoas	 e	
parceiros	chave,	os	programas	de	excelência	dão	apoio	
efetivo	 a	 nossas	 iniciativas	 de	 redução	 de	 custos”.	
(Relatório	Anual	2003)	
Por	 exemplo,	 as	 equipes	 regionais	 de	 vendas	 competem	
entre	 si	 por	 um	 dos	 prêmios	 (PEV	 –	 Programa	 de	
Excelência	 em	 Vendas),	 enquanto	 as	 unidades	 fabris	
competem	entre	si	por	outro	prêmio	(PEF	–	Programa	de	
Excelência	Fabril).	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
42	
De	maneira	análoga,	os	grupos	são	então	classificados	em	
rankings	 comparáveis,	 e	 posteriormente	 atribuídos	 um	
fator	multiplicador	que	pode	aumentar	ou	diminuir	o	PLR	
(participação	nos	lucros	e	resultados)	a	ser	distribuído	no	
ano.	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
43	
	
2	
Informalidade	
Pessoas	 talentosas	 gostam	 de	 simplicidade.	 É	 ali	que	 os	
talentosos	se	destacam.	
-	Carlos	Brito,	Endeavor	CEO	Summit	
Um	dos	 aspectos	mais	 aparentes	 do	 estilo	 de	 gestão	 do	
trio	 é	 sua	 informalidade,	 que	 transparece	 em	 diversas	
situações	diferentes.	
Segundo	 Carlos	 Brito,	 um	 ambiente	 informal,	 de	 planta	
aberta,	 com	 dress	 code	 casual,	 sem	 cerimônias,	 é	 um	
fator	de	grande	importância	para	a	atração	e	retenção	de	
gente	boa.	Segundo	ele,	um	ambiente	 informal	 incentiva	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
44	
a	comunicação,	a	meritocracia,	o	trabalho	duro,	além	de	
outras	externalidades	positivas.	
Escritórios	de	planta	aberta	
Nas	palavras	de	Brito,	“eu	não	tenho	um	escritório.	Eu	me	
sento	ao	 lado	de	meus	 reportes	diretos	 em	uma	grande	
mesa	 –	 meu	 cara	 de	 marketing	 na	 minha	 direita,	 meu	
cara	 de	 operações	 na	 minha	 esquerda,	 e	 meu	 cara	 de	
finanças	atrás”.	Este	talvez	seja	o	ponto	que	causa	maior	
espanto	 a	 executivos	 e	 donos	 de	 empresas	 tradicionais:	
como	 pode	 o	 CEO	 se	 sentar	 no	 meio	 de	 todos,	 sem	 a	
privacidade	e	o	luxo	de	uma	sala	fechada?	
É	exatamente	este	o	ponto	da	planta	aberta.	Sem	ter	que	
se	 mover	 pelo	 escritório,	 os	 executivos	 podem	 realizar	
rápidas	 reuniões	 de	 trabalho,	 apenas	 virando	 suas	
cadeiras,	 aumentando	 a	 eficiência	 do	 tempo	 e	 a	
comunicação.	Brito	ressalta	que	faz	inúmeras	reuniões	de	
um	 a	 cinco	 minutos	 com	 seus	 principais	 colaboradores,	
em	 que	 despacham	 rapidamente	 sobre	 vários	 assuntos	
sem	 a	 ineficiência	 de	 agendamento	 e	 deslocamento	
associadas	 a	 ir	 a	 uma	 sala	 de	 reunião	 (o	 que	
frequentemente	 ainda	 atrai	 mais	 gente	 do	 que	 o	
necessário).	
Outra	grande	vantagem	de	escritórios	abertos	é	que	eles	
previnem	 as	 pessoas	 de	 se	 esconderem	 por	 detrás	 de	
portas.	 Num	 tom	 bem-humorado,	 Brito	 nota	 que	
“escritórios	 são	 para	 pessoas	medíocres,	 que	 gostam	de	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
45	
se	esconder	detrás	de	suas	portas	e	jogar	joguinhos,	etc.”	
21	
Por	 mais	 agressivo	 que	 isso	 possa	 soar,	 é	 uma	 grande	
verdade.	 Para	 trabalhar,	 as	 pessoas	 não	 precisam,	 na	
maior	parte	dos	seus	dias,	de	privacidade.	Pelo	contrário,	
podem	 se	 beneficiar	 da	 pressão	 e	 comunicação	 que	 um	
escritório	abertoproporciona.	Se	há	algo	de	confidencial	
a	 ser	 tratado	 (um	 algum	 tema	 de	 cunho	 pessoal)	 o	
colaborador	 pode	 se	 deslocar	 até	 uma	 sala	 de	 reuniões.	
Mas	é	a	exceção,	e	não	a	regra.	
Uma	 vantagem	 final	 de	 escritórios	 abertos	 é	 a	
acessibilidade	 dos	 executivos	 sêniores	 aos	 outros	
colaboradores	 da	 empresa.	 Salas	 fechadas	 impõe	 um	
nível	de	deferência,	associado	ao	“bater	na	porta”,	que	é	
excessivo,	 e	desencoraja	 interações	positivas	à	empresa.	
Falar	 com	o	 gestor	 não	 deve	 ser	 nunca	 visto	 como	uma	
interrupção	a	ser	evitada,	mas	uma	parte	essencial	de	um	
ambiente	de	trabalho	saudável.	
																																																													
21	“Offices	are	for	mediocre	people	who	like	to	hide	behind	their	doors	
and	play	games,	et	cetera.”	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
46	
Dress	code	casual	
Outro	 aspecto	 importante	 das	 empresas	 do	 trio,	 e	 que	
pode	parecer	excessivamente	cosmético	mas	é	de	grande	
importância,	é	o	código	informal	de	vestimenta	adotado.	
Colaboradores	 usam	 calças	 jeans,	 e	 são	 frequentemente	
vistos	 com	 camisas	 bordadas	 com	 o	 logotipo	 dos	
produtos	vendidos.	A	prática	reforça	a	horizontalidade	da	
estrutura,	 bem	 como	 a	 acessibilidade	 dos	 executivos,	 e	
contribui	para	a	atração	e	retenção	de	talentos.	
Vestimentas	 informais	são	também	marca	do	trio.	Diz-se	
que	 Beto	 Sicupira	 causou	 espanto	 nas	 Lojas	 Americanas	
quando	chegou	para	assumir	seu	cargo	de	presidente	da	
empresa	 vestindo	 jeans	 e	 carregando	 uma	 mochila	
esportiva	nas	costas.	Marcel	Telles	também	pode	ser	visto	
em	 fotos	 dos	 tempos	 de	 AmBev	 bem	 como	 nos	 dias	 de	
hoje	ainda	vestindo	jeans	e	camisa	informal.	Jorge	Paulo,	
de	 maneira	 muito	 similar,	 adotou	 as	 calças	 caqui	 na	
época	do	Garantia	e	até	hoje	é	visto	da	mesma	maneira.	
Hierarquia	horizontal	
Outro	aspecto	que	favorece	a	informalidade	do	ambiente	
de	 trabalho	 é	 a	 estrutura	 organizacional	 plana	 das	
empresas	 do	 trio.	 No	 caso	 da	 AmBev,	 são	 apenas	 cinco	
níveis	hierárquicos	nos	quadros	gerenciais.	
Simplicidade	
Uma	 última	 característica	 que	 compõe	 o	 estilo	 informal	
de	 gestão	 do	 trio	 é	 a	 simplicidade	 com	 que	 conduzem	
diversos	aspectos	de	suas	vidas	profissionais	e	pessoais.	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
47	
Em	primeiro	lugar	a	linguagem	usada	é	sempre	simples	e	
objetiva,	 sem	 floreios	 e	 termos	 difíceis.	 Isso	 fica	 claro	
quando	lemos	os	dezoito	mandamentos,	que	são	escritos	
em	um	tom	absolutamente	informal.	Além	disso,	o	estilo	
informal	também	se	traduz	na	forma	com	que	o	trio	fala	
em	 palestras,	 entrevistas	 e	 vídeos:	 nada	 de	
rebuscamento.	 Não	 se	 encontra,	 nos	 materiais	 da	
companhia,	 termos	 da	 moda,	 como	 capital	 humano,	
sizing,	empowerment,	etc.	Vê-se	apenas	gente,	eficiência,	
e	cabeça	de	dono.	
	
	 	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
48	
	
	
	
3	
Honestidade	intelectual22	
Transparência	e	fluxo	de	informações	facilitam	decisões	e	
minimizam	conflitos	
-	Os	18	Mandamentos	
Em	empresas	grandes,	só	noticias	boas	chegam	ao	topo.		
-	Carlos	Brito,	Endeavor	CEO	Summit	
O	 terceiro	e	último	pilar	de	um	ambiente	em	que	gente	
boa	 se	 sinta	 bem	 é	 o	 que	 chamamos	 de	 honestidade	
																																																													
22	Tradução	livre	de	“candor”.	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
49	
intelectual,	 que	 está	 intimamente	 ligado	 aos	 pilares	 de	
informalidade	e	meritocracia.	
Na	visão	de	Carlos	Brito,	isso	se	traduz	de	duas	principais	
maneiras:	 em	 primeiro	 lugar,	 no	 fato	 de	 “todos	 na	
empresa	 poderem	 emitir	 suas	 opiniões	 contanto	 que	
sejam	respeitosas	e	construtivas”.	O	que	isso	quer	dizer?	
Que	 um	 colaborador	 pode	 –	 e	 deve	 –	 discordar	 de	 um	
colega	 ou	 de	 um	 superior	 se	 ele	 achar	 que	 tem	 um	
argumento	 melhor,	 que	 esteja	 mais	 conectado	 com	 os	
interesses	 da	 companhia.	 Assim,	 o	 melhor	 argumento	
tende	a	vencer	a	despeito	de	diferenças	de	tempo	de	casa	
e	senioridade	hierárquica.	Para	o	trio,	gente	boa	gosta	de	
estar	 em	 um	 ambiente	 onde	 se	 busca	 sempre	 o	melhor	
resultado,	a	despeito	de	quem	seja	contrariado.	
Para	 que	 isso	 ocorra,	 a	 empresa	 precisa	 se	 desvencilhar	
das	 amarras	 políticas	 de	 um	 ambiente	 normal	 de	
trabalho,	 em	 que	 gestors	 não	 admitem	 serem	
contrariados	 em	 público,	 e	 onde	 decisões	 são	 impostas.	
Também	é	necessário	que	os	 colaboradores	 coloquem	o	
benefício	da	empresa	acima	de	seus	 interesses	pessoais,	
de	 modo	 que	 alguma	 crítica	 ou	 argumentação	 de	 um	
colega	não	seja	vista	como	uma	afronta	pessoal.	
Lendo	 uma	 carta	 de	 Jack	 Welch	 aos	 acionistas	 da	 GE,	
datada	do	ano	2000,	vemos	algo	muito	parecido:	
“Informality	 is	 not	 generally	 seen	 as	 a	 particularly	
importante	characteristic	in	most	large	institutions,	but	
it	 is	 in	ours.	 Informality	 is	more	than	 just	being	a	first-
name	 company;	 it’s	 not	 just	 a	 sense	 of	 managers	
parading	 around	 the	 factory	 floor	 in	 suits,	 or	 of	
reserved	parking	spaces	or	other	trappings	of	rank	and	
status.	 It’s	deeper	 than	that.	At	GE	 it’s	an	atmosphere	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
50	
in	which	anyone	can	deliver	a	view,	an	idea,	to	anyone	
else,	and	it	will	be	listened	to	and	valued,	regardless	of	
the	seniority	of	any	party	involved.	Leaders	today	must	
be	equally	comfortable	making	a	sales	call	or	sitting	in	
a	 boardroom	 –	 informality	 is	 an	 operating	 philosophy	
as	well	as	a	cultural	characteristic”.	
Vicente	 Falconi,	 consultor	 empresarial	 que	 influenciou	
bastante	o	estilo	de	gestão	empresarial	do	trio,	descreve	
a	vitória	do	melhor	argumento	como	a	busca	 incessante	
pela	“verdade”23.	
Outro	 aspecto	 importante	 é	 que,	 segundo	 Brito,	 “gente	
boa	gosta	de	saber	em	que	pé	está”24,	o	que	significa	que	
querem	 sempre	 receber	 feedbacks	 objetivos,	 diretos,	 e	
claros	 de	 seus	 colegas	 e	 supervisores,	 de	 modo	 a	
poderem	melhorar	no	que	for	preciso,	e	reforçar	atitudes	
que	 estejam	 funcionando.	 Também	 querem	 bastante	
objetividade	 nas	 oportunidades	 que	 a	 empresa	 reserva	
para	eles.	
	
	 	
																																																													
23	 Outras	 culturas	 empresariais	 notórias,	 como	 a	 Amazon	 e	 a	
Bridgewater	 Associates,	 também	 possuem	 aspectos	 próprios	 de	
“honestidade	 intelectual”,	 incentivando,	 e	 até	 obrigando,	 a	
discordância.	
24	“Great	people	like	to	know	where	they	stand”.	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
51	
	
	
	
4	
Crescimento	
Para	que	o	 Jeito	3G	 funcione,	 tem	de	haver	crescimento	
pessoal	e	profissional	claro	e	constante	para	os	melhores	
talentos25.	 Crescimento	 pode	 vir	 de	 três	 principais	
																																																													
25	Vale	ressaltar	que	são	valorizados	também	os	colaboradores	que	a	
AmBev	chama	de	especialistas,	ou	experts,	que	são	aqueles	de	carreira	
mais	estável,	que	entendem	profundamente	de	um	assunto,	e	não	tem	
ambições	 de	 liderança.	 Eles	 podem	ganhar	 até	mais	 que	 um	 líder	 se	
tiverem	um	 valor	 extraordinário	 para	 a	 companhia.	 Alguns	 exemplos	
possíveis	 são	 mestres	 cervejeiros,	 ou	 advogados	 fiscais,	 que	
necessitam	de	conhecimento	específico	e	experiência	para	realizarem	
seus	trabalhos.	Mas	especialistas	são	a	exceção,	e	não	a	regra,	e	tem	
de	trabalhar	duro	e	entregar	como	todos	os	outros	colaboradors.	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
52	
maneiras,	 muitas	 vezes	 complementares:	 ganhos	
financeiros,	promoções	e	desafios/conhecimento.	
Para	que	 isso	ocorra,	 há	de	haver	 grande	mobilidade	na	
empresa.	 Posições	novas	 têm	de	 surgir	 constantemente,	
de	 modo	 a	 acomodar	 novos	 desafios	 e	 posições	 para	
aqueles	que	vêm	de	baixo.	
As	empresas	do	trio	possuem	grande	mobilidade	pois	elas	
próprias	 estão	 em	 vertiginoso	 e	 constante	 crescimento	
via	 aquisições.	 Assim,	 cria-se	 uma	 constante	 oferta	 de	
posições,	 muitas	 vezes	 envolvendo	 mudanças	 de	 país,	
para	 que	 os	 talentos	 assumam	 novosdesafios	 em	 suas	
carreiras.	
A	 falta	 de	 crescimento	 pode	 ser	 um	 grande	 problema	
para	 o	 modelo:	 de	 fato,	 a	 estrutura	 poderia	 sofrer	 um	
efeito	 similar	 a	 um	 bloqueio	 na	 saída	 de	 uma	 escada	
rolante,	 engarrafando	 o	 fluxo	 de	 profissionais,	 que	
parariam	 de	 ter	 novos	 desafios	 e	 oportunidades	 de	
crescimento.	 Este	 é	 um	desafio	 com	que	empresas	mais	
maduras,	 como	 a	 AB	 InBev,	 terão	 de	 lidar	 num	 futuro	
próximo,	 se	 não	 realizarem	 grandes	 movimentos	
estratégicos	(estratégia	que,	naturalmente,	tem	limites).	
	 	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
53	
	
	
	
5	
Criando	um	pipeline	de	gente	boa	
Já	 discutimos	 aqui	 os	 fatores	 que	 fazem	 que	 uma	
empresa	 seja	 atraente	 aos	 olhos	 de	 gente	 boa.	 Agora,	
caminhamos	para	as	práticas	adotadas	pelas	empresas	do	
trio	com	intuito	de	gerar	um	fluxo	grande	e	constante	de	
talentos	para	a	organização.	
	 	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
54	
Os	programas	de	trainees	
Uma	 marca	 registrada	 das	 empresas	 dos	 3G	 é	 a	
onipresença	de	programas	de	 trainee	 como	 ferramentas	
de	recrutamento	na	base	de	suas	companhias.	
Contratar	 na	 base	 é	 essencial:	 permite	 que	 a	 empresa	
molde	 os	 talentos	 desde	 o	 início	 com	 base	 em	 seus	
valores	 e	 cultura.	 É	 o	 que	 Jim	 Collins,	 o	 guru	 de	 gestão	
Americano	com	quem	o	trio	se	consulta	periodicamente,	
chama	 de	 “doutrinamento”	 no	 seu	 famoso	 livro	Built	 to	
Last:	Successful	Habits	of	Visionary	Companies.	
A	 forma	mais	 comum	 de	 implementar	 um	 programa	 de	
trainees	 é	 identificar	 as	melhores	 universidades	 de	 uma	
região,	 e	 dali	 atrair	 os	 jovens	 de	 melhor	 desempenho	
acadêmico,	 potencial	 profissional	 e	 fit	 cultural	 para	
participarem	 do	 programa,	 que	 na	 AB	 InBev	 se	 chama	
GMT	–	Global	Management	Trainee	Program.	
Os	 executivos	 sêniores	 participam	 ativamente	 do	
processo	 de	 seleção	 de	 candidatos,	 dispendendo	 tempo	
bastante	 relevante	 com	 entrevistas	 e	 discussões	 de	
debriefing.	São	notórios	os	almoços	realizados	por	Marcel	
Telles,	até	pouco	tempo	atrás,	com	todas	as	novas	turmas	
de	trainees	da	AmBev.	
Na	AmBev,	os	GMTs	passam	X	anos	por	diferentes	áreas	
operacionais	 da	 empresa	 (vendas	 e	 manufatura)	
aprendendo	 por	 dentro	 o	 funcionamento	 das	 operações	
da	 companhia,	 e	 alocados	 em	 diferentes	 projetos	
estratégicos.	
MBAs	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
55	
Outra	forma	bastante	usada	pelas	empresas	do	trio	para	
seleção	 de	 talentos	 é	 a	 contratação	 de	 MBAs	 recém-
formados	nas	melhores	escolas	de	negócios	do	mundo.	
Os	 estudantes	 geralmente	 participam	 de	 um	 estágio	 de	
verão	 durante	 suas	 férias	 entre	 o	 primeiro	 e	 o	 segundo	
anos	do	curso.	Após	três	ou	quatro	meses	de	estágio,	os	
“estagiários	de	verão”,	ou	summer	interns,	são	avaliados,	
e	 dentre	 esses	 aos	 melhores	 são	 estendidas	 ofertas	 de	
trabalho	efetivo	após	a	conclusão	do	curso.	
Carlos	Brito,	CEO	da	AB	InBev,	foi	contratado	pelo	Banco	
Garantia	 após	 terminar	 seu	 MBA	 em	 Stanford.	 Poucos	
meses	 depois	 de	 seu	 começo	 no	 banco,	 o	 executivo	
deixou	 sua	 função	 para	 assumir	 uma	 fábrica	 da	 recém-
adquirida	Cervejaria	Brahma,	em	1989,	até	atingir	o	topo	
da	empresa.	Curiosamente,	o	MBA	de	Brito	foi	financiado	
por	 Jorge	 Paulo	 Lemann,	 prática	 esta	 que	 deu	 origem	 à	
Fundação	 Estudar,	 que	 hoje	 financia	 a	 educação	 de	
jovens	de	alto	potencial,	muitos	deles	que	acabam	sendo	
contratados	por	empresas	do	trio.	
Promoções,	apostas,	e	o	“Xadrez	de	Gente”	
Com	 a	 base	 da	 pirâmide	 organizacional	 atendida	 pela	
constante	 contratação	 de	 trainees	 e	 MBAs,	 cabe	 às	
empresas	 cuidarem	 para	 que	 seus	 colaboradores	
continuem	 se	 desenvolvendo	 enquanto	 trabalham	 na	
empresa,	 complementando	 capacidades	 com	 a	 rotação	
em	diferentes	cargos	e	constantes	treinamentos.	
Um	primeiro	passo	é	a	identificação	dos	colaboradores	de	
altíssimo	 potencial,	 que	 costumavam	 ser	 chamados	 de	
“imperdíveis”.	 São	 aqueles	 que	 a	 empresa	 aposta,	 e	
portanto	 se	 compromete	 a	 dedicar	 recursos	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
56	
desproporcionais	 para	 que	 eles	 não	 deixem	 a	 empresa.	
Com	o	 tempo,	o	 termo	foi	mudado	para	people	Bets,	ou	
apostas	 em	pessoas.	 Toda	 a	 empresa	 tem	 como	meta	 a	
retenção	 de	people	 bets,	 que	 tendem	 a	 ser	 vistos	 como	
potenciais	futuras	lideranças	da	empresa.	
Outra	prática	importante	é	o	Xadrez	de	Gente.	Todo	final	
de	ano,	após	a	realização	das	avaliações	de	competências,	
os	 executivos	 sêniores	 da	 empresa	 se	 reúnem	 como	 a	
área	 de	 Gente	 e	 Gestão	 para	 definir	 promoções	 e	
transições	 funcionais	 nos	 quadros.	 Assim,	 são	
identificados,	 do	 topo	 para	 baixo,	 as	 vagas	 abertas	 e	 os	
candidatos	 a	 preenche-las,	 por	 todos	 os	 níveis	 da	
companhia.	Vale	lembrar	que	os	candidatos	a	promoções	
acabam	saindo	do	conjunto	dos	que	 foram	avaliados	em	
conceitos	quatro	 (metade	 superior),	 ou	prontos	 a	 serem	
promovidos.	Cada	gestor	têm	de	sempre	ter	mapeado	ao	
menos	um	sucessor	direto,	para	o	caso	de	sua	promoção.	
Também	são	bastante	encorajadas	mudanças	radicais	de	
atividade,	 como	 a	 ida	 de	 profissionais	 da	 operação	
(vendas	 e	 manufatura)	 para	 o	 centro	 corporativo	
(finanças,	 gente	 e	 gestão,	 e	 marketing),	 além	 de	
mudanças	 geográficas,	 grandemente	 facilitadas	 pelas	
suas	constantes	fusões	e	aquisições	de	alcance	global.	
	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
57	
	
PARTE	2:	SONHO	
	 	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
58	
	
	
	
6	
Um	sonho	grande	
O	maior	perigo	para	a	maioria	de	nós	não	está	em	mirar	
muito	 alto	 e	 não	 atingir	 o	 objetivo;	 mas	 sim	 em	 mirar	
muito	baixo,	e	atingí-lo.	
-	Michelangelo	
Um	sonho	grande	e	desafiador	faz	todo	mundo	remar	na	
mesma	direção.	
-	Os	18	mandamentos	
Jorge	Paulo	Lemann,	Marcel	Telles,	Beto	Sicupira,	e	 seus	
executivos	 falam	 sempre	 no	 Sonho	 Grande.	 Lemann	 é	
SONHO,	GENTE	E	CULTURA	
59	
frequentemente	 citado	 dizendo	 que	 “É	 melhor	 sonhar	
grande	do	que	sonhar	pequeno.	Dá	o	mesmo	trabalho”.	
Mas	o	que,	na	prática,	isso	quer	dizer?		
O	 sonho	 grande	 nada	 mais	 é	 do	 que	 uma	 meta	
extremamente	 ambiciosa.	 Ela	 é	 constantemente	
mencionada	 no	 dia-a-dia	 da	 empresa,	 e	 entende-se	 que	
seja	uma	forma	muito	mais	prática	e	útil	de	comunicar	o	
que	 empresas	 normalmente	 têm	 como	 suas	 missões	 e	
visões,	pois	é	uma	meta	compartilhada	por	todos,	clara	e	
objetiva,	e	não	um	texto	vago.	
Todos	remando	na	mesma	direção	
A	remuneração	variável	e	as	promoções	profissionais	são	
importantes	 ferramentas	 para	 motivação	 da	 força	 de	
trabalho.	 É	 uma	 forma	 prática	 de	 oferecer	 às	 pessoas	
uma	 chance	 real	 de	 transformarem	 suas	 carreiras	 e	
consequentemente	suas	vidas.	Mas	não	é	o	suficiente.	
Nos	idos	do	Banco	Garantia,	dinheiro	não	era	o	problema.	
Diversos	 ex-sócios	 da	 firma	 são	 notoriamente	 ricos,	 em	
parte	devido	aos	grandes	bônus	que	ganhavam	na	época	
do	 banco	 de	 investimentos.	 Há	 histórias	 de	 sócios	 que	
compraram	 helicópteros,	 barcos	 e	 carros	
superesportivos.	 Mas	 também	 foi	 algo	 com	 que	 o	 trio	
teve	 dificuldade	 de	 lidar.	 Segundo	 Cristiane	 Correa,	
autora	 do	Sonho	Grande,	 que	 relata	 a	 trajetória	 do	 trio,	
havia	 frustração	 dos	 três	 com	 o	 grau	 de	
comprometimento	 e	 alinhamento	 de	 objetivos	 com	
alguns	 colaboradores-chave	 do	 banco,	 que	 ficaram	 de	
fora	da	nova	empreitada	cervejeira	por	opção	própria.	
FRANCISCO	S.	HOMEM	DE	MELLO	
60	
Daniel	Pink,	autor	Americano	que	explora	como	os	seres	
humanos	são	motivados,	é	um	dos	defensores	da	tese	de	
que	 o	 senso	 de	 propósito,	 e	 de	 pertencimento	 a	 “algo	
maior”,	 tenha	 efeito	 tão	 ou	 mais	 importante	 sobre	 as	
pessoas	 do	 que	 os	 já	 bem-entendidos	 sistemas	 de	
recompensa	e	punição,	controlados	pelo	córtex	frontal	do	
cérebro.	
O	 tema	 também	 é	 explorado	 por	 Jim	 Collins,	 guru	 de	
gestão	 Americano	 com	 quem	 o	 trio	 se	 reúne