Gestão Estratégica de Pessoas

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Gestão Estratégica 
de Pessoas
Gestão Estratégica 
de Pessoas
Léia Cordeiro
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-3085-9
Léia Cordeiro
Gestão Estratégica de Pessoas
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2012
Edição revisada
© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor 
dos direitos autorais.
Capa: IESDE Brasil S.A.
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ 
________________________________________________________________________________
C818g
 
Cordeiro, Léia.
 Gestão Estratégica de Pessoas / Léia Cordeiro. - 1.ed. rev. - Curitiba, PR : IESDE 
Brasil, 2012. 
 334p. : 28 cm
 
 Inclui bibliografia 
 ISBN 978-85-387-3085-9
 
 1. Administração pessoal 2. Relações humanas I. Título. 
12-6685. CDD: 658.3
 CDU: 005.95/.96
13.09.12 01.10.12 039149 
________________________________________________________________________________
Sumário
Pessoas são diferentes ..............................................................................................................7
Sistema pessoal ......................................................................................................................29
Objetivos pessoais .....................................................................................................................................29
Competências .............................................................................................................................................31
Crenças ......................................................................................................................................................37
Valores .......................................................................................................................................................38
Autoconceito ..............................................................................................................................................41
Compreensão e gerenciamento de estresse ................................................................................................46
Empregabilidade ........................................................................................................................................50
Motivação ..............................................................................................................................53
Motivação nas organizações ......................................................................................................................56
Síntese das principais teorias motivacionais ..............................................................................................58
Grupos I .................................................................................................................................83
Dinâmica de grupo .....................................................................................................................................84
Efeitos de cooperação e competição nos processos grupais ......................................................................99
Normas, pressões, padrões do grupo .......................................................................................................101
Fases de desenvolvimento do grupo, segundo Schultz ............................................................................106
Fases de desenvolvimento do grupo, segundo Carl Rogers ....................................................................109
Grupos II ..............................................................................................................................117
Tipos de participação e de funções no grupo ...........................................................................................117
Interação no grupo: tarefa e emoção ........................................................................................................122
Técnicas de dinâmica de grupo ................................................................................................................124
Grupos de treinamento .............................................................................................................................128
Profissional de grupo ...............................................................................................................................130
Facilitador de grupo .................................................................................................................................132
Papéis e autoconceito ...............................................................................................................................133
Estilos comportamentais ..........................................................................................................................137
A comunicação .....................................................................................................................141
Capacidade de saber ouvir .......................................................................................................................144
Comunicação assertiva ............................................................................................................................150
Comunicação organizacional escrita ......................................................................................................151
Comunicação verbal ................................................................................................................................151
Qualificação do comunicador ..................................................................................................................157
Feedback ..............................................................................................................................163
Pontos cegos – necessidade de feedback .................................................................................................163
Características ..........................................................................................................................................166
Tipos de feedback ....................................................................................................................................167
Feedback: conteúdo e motivação .............................................................................................................168
Gerenciando conflitos ..........................................................................................................177
Evolução do pensamento sobre o conflito ...............................................................................................179
Como administrar os conflitos .................................................................................................................184
Conflito e conformismo ...........................................................................................................................187
Resolução criativa do conflito .................................................................................................................187
Atitudes e percepções do conflito ............................................................................................................189
Liderança I ...........................................................................................................................193
Aceitação da liderança .............................................................................................................................200Surgimento das lideranças .......................................................................................................................201
Liderança como característica de um indivíduo ......................................................................................201
Liderança como propriedade de um grupo ..............................................................................................202
Estilos de liderança ..................................................................................................................................202
Líder bem-sucedido ................................................................................................................................207
Chefe X líder ............................................................................................................................................208
O que a organização espera de um líder ..................................................................................................210
O que os liderados esperam de seu líder ..................................................................................................211
Poder e autoridade ...................................................................................................................................212
Liderança II ..........................................................................................................................217
Funcionamento e desenvolvimento de equipe .........................................................................................217
Inteligência emocional e intuitiva ........................................................................................235
Inteligência intuitiva ................................................................................................................................246
Gerenciamento das mudanças ..............................................................................................255
Princípios dos paradigmas ......................................................................................................................256
Características dos pioneiros dos paradigmas .........................................................................................257
Mudanças no ambiente dos negócios ......................................................................................................257
Campos de força da mudança ..................................................................................................................263
Minimizando as resistências ....................................................................................................................264
Repensando a organização ...................................................................................................275
Distinção dos papéis ................................................................................................................................276
Profissional de Recursos Humanos ..........................................................................................................279
Desenvolvimento de espelhos ..................................................................................................................284
Remuneração estratégica .........................................................................................................................284
Gestão Estratégica de Pessoas I .............................................................................................293
Agregando pessoas ..................................................................................................................................299
Aplicando pessoas ...................................................................................................................................302
Gestão Estratégica de Pessoas II ...........................................................................................309
Recompensando pessoas ..........................................................................................................................309
Desenvolvendo pessoas ...........................................................................................................................313
Monitorando pessoas ...............................................................................................................................321
Referências ...........................................................................................................................327
Anotações ............................................................................................................................. 333
Apresentação
Caro parceiro,
você pode estar considerando estranho chamá-lo dessa forma, mas sem dúvida é essa a relação 
que gostaria de ter com você durante esta disciplina.
Quando tratamos de Gestão Estratégica de Pessoas, esse conceito de parceria não deve estar 
somente no nosso discurso, mas também na nossa maneira de ser, sentir e agir, e consideramos esse 
posicionamento como um dos pilares-mestre para o êxito do nosso trabalho. 
Este material foi elaborado com muito carinho, enfocando o que consideramos tópicos funda-
mentais no tratamento de um tema extremamente amplo, complexo e de fundamental importância 
para a era do conhecimento em que vivemos. 
Iniciaremos convidando-o a fazer uma autorreflexão para qual precisaremos contar com a sua 
disponibilidade para perceber-se e, a partir desse aprendizado, você poderá perceber o outro como ele 
é e não como gostaríamos que ele fosse. 
Na sequência, passaremos a tratar de alguns aspectos importantes sobre a relação no grupo, a 
comunicação e suas interfaces, a importância do feedback nessas relações, bem como a necessidade 
do gerenciamento de conflitos e dos aspectos de liderança envolvidos.
Este material aborda alguns aspectos de forma macro, convidando você a se aprofundar em 
cada capítulo, de forma que venha fortalecer a sua visão sistêmica.
Além das nossas considerações, transcrevemos assuntos que consideramos importantes sob o 
enfoque de outros autores e apresentamos algumas entrevistas com especialistas das áreas, proporcio-
nando uma visão atual dos assuntos abordados.
Tentamos mesclar a apresentação dos conteúdos com reflexões, pesquisa, análise crítica e leitu-
ra, com o objetivo de envolvê-lo, despertando o seu interesse pelas relações interpessoais.
Seja bem-vindo a essa reflexão. É um prazer estarmos contribuindo para o seu aprimoramento 
e o seu desenvolvimento.
Léia Cordeiro
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Pessoas são diferentes
Você faz suas escolhas, e suas escolhas fazem você.
Steve Beckman
O lhe atentamente para a figura e descreva o que você está vendo.
Pessoas são diferentes
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 Converse com seus colegas e tente localizar as figuras que você não havia 
observado no primeiro momento. Quanto maior o número de figuras obser-
vadas, maior o seu nível de percepção. 
 Falando em percepção, escreva, abaixo, o que você entende como sendo 
percepção? 
 Nossa percepção nada mais é do que o jeito como vemos, entendemos e 
julgamos o mundo e as pessoas. Ela é formada a partir das experiências 
individuais e influências marcantes em nossas vidas – como a cidade onde 
nascemos, nossa família, a escola que frequentamos, religião, ambiente de 
trabalho, amigos, entre outros aspectos.
 Reflita sobre o significado desta afirmação: “Pessoas diferentes interpretam 
de formas diferentes o mesmo fato”.
 Tendemos a perceber só aquilo que tem importância para nós, assim como 
podemos afirmar que as nossas atitudes e comportamentos resultam de nos-
sos paradigmas.
 Aproveite para pesquisar no dicionário o que é paradigma.
Pessoas são diferentes
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 Na sua pesquisa, você deve ter encontrado, entre outros conceitos, o de mo-
delo e o de padrão. Partindo desse conceito, podemos afirmar que os para-
digmas, ou seja, os padrões ou modelos, são referenciais que temos e que 
influem no modo comoagimos, pensamos, tomamos decisões e percebemos 
o mundo.
 Agora pare, reflita e descreva a relação existente entre percepção e paradigma. 
Você já parou para entender como funciona a percepção? Ela é a base para 
que possamos compreender melhor a nós mesmos e aos outros.
Dessa forma, podemos concluir que perceber o outro tal como ele é exige 
de nós disposição para ouvir, mente aberta, desejo de compreender, e também a 
atitude de nos colocarmos no lugar do outro de maneira construtiva.
“Se compreendo que, por natureza, somos muito diferentes, por que continuo a tratar o 
meu semelhante como se fosse exatamente igual a mim?”
Nelson Fortes
Um outro aspecto que deve ser considerado, além da percepção, é o que cha-
mamos de sistemas sensoriais ou sistemas de representação, descobrindo como 
são utilizados e como estão combinados.
Os sistemas de representação são aquelas estruturas cerebrais que formam 
a base das atividades e operações dos cinco sentidos. Por meio da programação 
neurolinguística (PNL), podemos entender cada passo de um processo mental como 
sendo uma ativação de processos sensoriais, ou seja, o pensar é tomado como a 
combinação de imagens, sons, sentimentos, odores e sabores, independentemente 
do fato de se tratar de um processo de decisão, de aprendizagem, motivação, lem-
brança, formação criativa ou formação de uma convicção pessoal.
No desenvolvimento da teoria da relatividade, Albert Einsten fez uso da 
habilidade de visualizar a si mesmo em movimento. Isso ele fazia, por exemplo, 
imaginando estar sentado na ponta de um feixe de luz sobre o qual viajava à 
velocidade da luz pelo universo.
Podemos dizer que a grande maioria das pessoas possui um dos canais 
sensoriais mais desenvolvido que os demais. 
Pessoas são diferentes
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Responda às perguntas a seguir, escolhendo apenas uma opção (a, b ou c), 
marcando com um X a resposta que mais se aproxime da sua maneira de ser.
1. Eu preferiria responder a este questionário:
a) verbalmente.
b) por escrito.
c) realizando tarefas.
2. Para me agradar, é só me dar algo:
a) útil.
b) sonoro.
c) bonito.
3. Eu tenho mais facilidade de recordar:
a) a fisionomia das pessoas.
b) o nome das pessoas.
c) as atitudes das pessoas.
4. Aprendo mais facilmente:
a) lendo.
b) fazendo.
c) escutando.
5. Atividades que mais me atraem:
a) música/oratória.
b) fotografia/pintura.
c) escultura/dança.
6. Na maioria dos momentos, eu prefiro:
a) fazer.
b) escutar.
c) observar.
Você sabe qual é o seu canal sensorial predominante?
Podemos ser mais cinestésicos1, mais visuais ou ainda mais auditivos.
Você poderá descobri-lo agora. Se já sabe, poderá confirmar. Faça o teste 
a seguir e descubra qual é o seu canal sensorial predominante, o qual não deverá 
rotulá-lo, mas orientá-lo quanto à sua área de maior intensidade.
O teste foi elaborado para o Programa de Gestão de Pessoas (PGP) pelo 
ISAD/PUCPR.
1Cinestésico: que se refere a cinestesio, isto é, per-
cepção de movimento, resis-
tência e posição do corpo.
Pessoas são diferentes
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7. Recordando os momentos felizes, vêm-me à mente:
a) as cenas.
b) os sons.
c) as sensações.
8. Durante minhas férias, gosto de:
a) repousar.
b) participar de atividades físicas.
c) viajar.
9. Valorizo nas pessoas principalmente:
a) o que elas dizem.
b) o que elas fazem.
c) a aparência.
10. Acho que alguém gosta de mim quando:
a) me faz elogios.
b) me dá presentes.
c) tem atitudes positivas comigo.
11. Das três ações seguintes, prefiro:
a) movimentar.
b) sintonizar.
c) focalizar.
12. Valorizo mais:
a) a coordenação.
b) o aspecto.
c) o ritmo.
13. Meu carro preferido tem que ser:
a) confortável.
b) charmoso.
c) silencioso.
14. Quando me interesso por alguma coisa, procuro:
a) olhar bem.
b) ouvir com atenção.
c) participar.
Pessoas são diferentes
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15. Para decidir, utilizo mais:
a) o que escuto.
b) o que sinto.
c) o que vejo.
16. O que mais me incomoda é:
a) luminosidade forte.
b) roupa desconfortável.
c) barulho.
17. Qualidade que me agrada:
a) colorido.
b) afinado.
c) saboroso.
18. Características fundamentais em uma peça de teatro:
a) eloquência/texto.
b) gesticulação/movimento.
c) iluminação/cenário.
19. Meu passatempo favorito é:
a) dançar ou fazer exercícios.
b) observar o belo.
c) ouvir sons harmoniosos.
20. Programa que eu escolheria com mais gosto:
a) ir a um concerto.
b) visitar uma exposição.
c) ir a um parque de diversões.
Pessoas são diferentes
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Agora, transcreva os resultados marcados com X, faça a soma da colu-
na, multiplique o resultado desta soma por cinco e anote o resultado final.
Soma
Seu escore indica seu canal de percepção predominante. 
x5 x5 x5
Visual CinestésicoAuditivo
Pessoas são diferentes
14
Agora que você já sabe qual o seu canal sensorial predominante, pare 
um pouco e preste atenção nas pessoas à sua volta. Escute o que elas falam e, 
por meio dos termos usados, você poderá saber qual é o canal sensorial predo-
minante nessas pessoas.
Quem é visual tenderá a usar frases como:
 eu vejo o que você diz.
 isto parece bem.
 a ideia não está clara para mim.
 vamos esclarecer um pouco isso.
 por uma nova perspectiva.
 eu vejo isso dessa maneira.
 quando olho para trás, isso parece diferente.
 teremos um futuro brilhante.
 você viu o que aconteceu?
Já quem é auditivo usará frases como:
 eu estou te ouvindo.
 isto me soa bem.
 entendi de estalo.
 eu ouço meu interior.
 a ideia me soou bem.
 eu disse a mim mesmo.
 algo me disse para ter cuidado.
E quem for cinestésico usará frases como:
 eu peguei a situação controlada.
 você sentiu o problema?
 eu tenho a sensação de que isso é bom.
 mergulhe no problema e vá em frente.
 você é tão insensível!
 você percebeu a situação?
Se você reparou nas frases utilizadas nos exemplos anteriores e no teste 
realizado, já terá chegado à conclusão que apresentaremos a seguir.
 A pessoa cujo canal predominante é o visual cria imagens das suas propos-
tas, das coisas, da situação enfocada, cita cenas de filmes, destaca cores, 
paisagens, aparência, beleza, brilho, tamanho, luminosidade, forma, movi-
mento, dimensões, contrastes, distâncias. Ou seja, na forma de comunicar-
se, utiliza palavras que, para ela, demonstram a sua maneira de ver o mun-
do e espera que o seu ouvinte veja as coisas que ela está dizendo.
 Se a pessoa possui o canal sensorial auditivo como predominante, 
ela fala do ritmo, cria sons na sua fala, usa a imaginação para trans-
Pessoas são diferentes
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mitir ideias auditivas que deem sonoridade ao ouvinte, utiliza ex-
pressões como “o burburinho das crianças felizes”, a felicidade de 
poder cantar e brincar livremente, as “festas”, “o ruído da alegria”, 
“os cânticos”, “os foguetes estourando”, “imagine o som das ban-
das”, “a música no ar”, ou seja, na forma de comunicar-se, utiliza 
palavras que, para ela, demonstram a sua maneira de escutar os sons 
que ela sugere por meio das suas palavras e espera que o seu ouvinte 
ouça as coisas que ela está dizendo.
 Já a pessoa que possui como canal predominante o cinestésico fala para 
o coração das pessoas, para que elas libertem sensações, emoções, e si-
gam nas asas da imaginação por meio de alegria, tristeza, espanto, rai-
va, indignação, expectativa, angústia, admiração. Ou seja, na forma de 
comunicar-se, utiliza palavras que, para ela, entram em contato com as 
emoções e sensações, que atinjam o coração do seu ouvinte.
Tomando por base o que apresentamos até agora, você já deve ter concluído 
que a leitura que você faz do mundo está intimamente ligada à percepção de mun-
do que você tem, levando-se em conta as experiências que viveu.
As diferenças entre as pessoas são marcantes, como uma simples escolha 
quanto às preferências alimentares ou até amizades e relacionamentos amorosos. 
Muitas vezes, deparamo-nos com situações de alguém gostar muito de uma pes-
soa enquanto uma outra tem uma grande antipatia por essa mesma pessoa. 
Uma diferença marcante entre os seres humanos é como cada um perce-
be os acontecimentos inesperadose se posiciona em relação a eles. Por um lado, 
existem os otimistas, que sempre veem o lado bom da situação. Por outro, os que 
só percebem tudo o que há de ruim na situação.
Existe sempre um grande interesse, por parte dos indivíduos, em saber por 
que somos de uma mesma espécie tão similar e, ao mesmo tempo, totalmente 
diferentes. Frente a uma mesma situação, podemos perceber o mesmo estímulo 
externo e responder a ele de diferentes modos. Denomina-se a esse fato de mo-
delos mentais, o qual foi tratado por Bandller e Grinder no livro A Estrutura da 
Magia (1997) da seguinte maneira: 
Nós como seres humanos não operamos diretamente no mundo. Cada um de nós cria 
uma representação do mundo em que vivemos – isto é, criamos um mapa ou modelo que 
usamos para gerar nosso comportamento. Nossa representação do mundo determina em 
grande escala o que será nossa experiência do mesmo, como percebemos o mundo, que 
escolhas teremos à disposição enquanto nele vivermos.
Complementando o raciocínio de Bandller e Grinder, Peter Senger, no 
livro Quinta Disciplina (1998), explica os modelos mentais como sendo 
[...] imagens, pressupostos e histórias que trazemos em nossas mentes, acerca de nós mes-
mos, de outras pessoas, de instituições e de todo aspecto do mundo. Como uma vidraça 
que moldura ou distorce sutilmente nossa visão, os modelos mentais determinam o que 
vemos. Os seres humanos não podem navegar através dos ambientes complexos do nosso 
mundo sem “mapas mentais” cognitivos.
Para que você possa compreender melhor os modelos mentais, estamos 
 incluindo os textos: “Funções dos Modelos Mentais’ e “Conteúdo dos Modelos 
 Mentais”, escritos por Virgílio Vasconcelos Vilela.
Pessoas são diferentes
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Funções dos modelos mentais
(VILELA, 2004)
Como eles nos apoiam e influenciam – Percebemos, entendemos o mundo e 
fazemos escolhas a partir dos nossos modelos mentais. [...]
Os modelos mentais atuam na nossa inteligência exercendo as seguintes 
funções:
Guiar a percepção e a atenção – Diante de uma situação qualquer, nossos mo-
delos nos conduzem a prestar atenção em algumas coisas em detrimento de outras. 
Um jornalista político, por exemplo, será atraído prioritariamente para um fato que 
possa virar uma notícia também política. Se ele passa por uma esquina e percebe um 
acidente comum, talvez não vá conferir. Mas se o acidente envolve um político famo-
so, ele simplesmente não vai poder deixar de lado o acontecimento. Agora imagine 
que junto com o político acidentado havia uma mulher que não era sua esposa...
Nossos modelos guiam nossa atenção de várias formas. De maneira geral, pres-
tamos atenção no que é importante, perigoso, útil (por exemplo, para algum propósito 
que temos), novo, interessante ou no que a princípio nos parece [...] essas coisas. Note 
que tudo isso é muito pessoal; o que é importante, útil ou perigoso depende dos modelos 
mentais e das intenções de cada um. Como disse um humorista “não existe piada velha; 
existe gente que a conhece e gente que não a conhece”.
Guiar a cognição – O que significam os fótons, vibrações do ar e sensações 
táteis que recebemos? Vibrações fortes do ar se chamam vento, enquanto que outras 
mais fracas se chamam som. Alguns sons são música, enquanto que outros são falas 
e devem ser compreendidos. Ventos fracos, ou brisas, não requerem ação, enquanto 
que ventos muito fortes, ou ventanias e furacões, ensejam providências.
Sensações de dor na coxa podem ser um “problema no ciático” ou “uma dor 
passageira”, e cada interpretação conduz a cursos de ação diferentes ou a nenhum. 
Uma vez tive uma “dor de dente” e a dentista abriu onde indiquei sem nada encontrar. 
Posteriormente a dor foi identificada como sintoma de uma sinusite.
Nossa cognição vai mais além. Para sabermos o que fazer, muitas vezes pre-
cisamos saber o que está acontecendo ou que acontecimentos conduziram à situa-
ção atual. Por exemplo, se o Windows inicia anormalmente com uma tela azul de 
verificação de disco, posso compreender o porquê se me lembrar de que desliguei 
o computador sem desligar o Windows. Se não fiz isso, posso deduzir que outra 
pessoa o fez, ou que faltou energia. Tudo isso é guiado pelos modelos mentais, que 
contém conhecimentos sobre como o Windows funciona, apoiados pela lembrança 
de percepções e experiências.
Definir objetivos e estratégias – Percebemos, compreendemos e interpreta-
mos o mundo e agora precisamos fazer algo para conseguir o que queremos. O que 
fazer? Como fazer? Quando fazer? É preciso mesmo fazer algo ou podemos dei-
xar as coisas acontecerem? Será melhor buscar informações? Ou será melhor dizer 
alguma coisa? Em que tom de voz? Nossos modelos nos dizem o que é possível, 
do que somos capazes, as ações possíveis em cada situação, do que é provável que 
funcione e do que com certeza não vai funcionar.
Tomar decisões – Uma vez que temos disponíveis as ações possíveis, te-
mos que escolher. Nossos modelos mentais nos informam o que é mais impor-
Pessoas são diferentes
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tante, o que é prioritário ou não, na forma de critérios de decisão. Por exemplo, 
se você é um gerente de uma empresa e está negociando com outra, o que é 
importante: atender ao interesse da sua empresa? Ou atender aos interesses 
de ambas as partes de forma equilibrada? Existem pessoas que nessa situação 
atendem prioritariamente aos seus próprios interesses.
Sentir – Se você escuta um som suspeito lá fora, pode ser que sinta medo. De 
onde vem o medo do som? Na verdade, o medo advém de você imaginar algum 
perigo, do modelo mental que está elaborando da situação. Se você cria coragem 
(usando também seus modelos), vai lá e verifica com certeza que é um gato, seu 
modelo é atualizado e você volta à calma.
Boa parte do que sentimos é influenciado pelos nossos modelos mentais. Às 
vezes temos consciência deles, outras vezes nem desconfiamos.
Teste isso e verifique por si mesmo: imagine por um momento que você está 
morrendo de fome e saboreando sua guloseima predileta. Eu fiquei com água na 
boca só de escrever... De quebra, note a capacidade que você tem de facilmente fazer 
de conta que está em uma situação diferente da atual, você vai usá-la a seguir.
Verificando a influência – Como uma verificação mais apurada da influência 
dos modelos mentais na percepção e cognição (e consequentemente nas escolhas), 
note o direcionamento da sua atenção ao observar a imagem a seguir com os olhos 
das pessoas indicadas. Preste atenção em algo ao seu redor por um segundo antes 
de fazer o próximo, para desativar melhor a intenção anterior.
a) Alguém que adora praia e há um ano não vai a uma.
b) O responsável pela segurança dos hóspedes do hotel-parque que existe 
ali trabalhando.
c) O responsável pela segurança dos hóspedes do hotel-parque que existe 
ali de folga.
d) Alguém que ama praia, está estressado e há cinco anos não vai a uma.
e) Um fisioterapeuta especializado em RPG (Reeducação Postural Global).
f) Alguém muito curioso, que tem uma compulsão por ler tudo que há 
para ler.
g) Alguém a quem foi pedido que criticasse a qualidade da fotografia, no 
que se refere ao enquadramento.
h) Uma pessoa muito religiosa.
i) Alguém que está fazendo um jardim em casa e está procurando ideias.
j) Alguém com medo fóbico de alturas.
Pessoas são diferentes
18
Conteúdo dos modelos mentais
(VILELA, 2004)
Modelando o que procurar – O que pode conter um modelo mental? Deta-
lhando-se os possíveis conteúdos de um modelo mental, sabemos o que procurar 
e torna possível uma atuação útil sobre os nossos modelos mentais. Você pode ver 
isso como dispor de um metamodelo mental, isto é, um modelo para observar mo-
delos mentais e ter melhores opções de ação, se for o caso.
Distinções – Quando você olha para algo, é capaz de fazer distinções, isto 
é, identificar objetos e coisas, individualizando-os em relação a outros. No nível 
concreto, essas distinções são mais ou menos padronizadas: todos sabemos o que 
é um CD, um carro ou uma rua. Algumas pessoas fazem uma distinção,mas sem 
reconhecer a utilidade de algo, como uma pessoa que mora em uma fazenda e não 
sabe o que é ou para que serve um DVD.
No nível abstrato, as distinções que uma pessoa faz podem ser muito diferen-
tes. Um psicólogo freudiano, por exemplo, sabe distinguir entre ego, id e superego, 
enquanto que um junguiano distingue anima e inconsciente coletivo. O chaveiro ao 
tentar abrir uma porta e o mecânico do meu carro distingue coisas nas fechaduras 
e nos motores com cuja existência eu sequer sonho.
Este é o primeiro ingrediente de um modelo mental: as distinções que ele 
possibilita. Se algo existe, mas eu não tenho essa distinção configurada em meus 
modelos, terei dificuldades de pensar a respeito.
Significados – O que significa uma mão fechada com o polegar estendido 
para cima? O que significam os sinais e placas de trânsito? O que significa a palavra 
casa? E paz? Nossos modelos devem conter significados para cada distinção que 
fazemos. Imagine um motorista que não sabe o significado de uma luz vermelha 
no semáforo. Os significados podem ser de várias ordens: palavras, gestos com as 
mãos e com a cabeça, símbolos.
Os significados são quase sempre contextualizados. Uma pomba no chão 
pode significar apenas uma pomba no chão, mas a imagem de uma pomba em uma 
bandeira pode significar paz. Palavras com mais de um significado dependem do 
contexto: “bacia d’água” significa uma coisa, enquanto que “bacia dolorida” é outra 
coisa. Já expressões como “tudo que está ao seu redor” só podem ser interpretadas 
adequadamente mediante informações do momento presente.
Os significados podem ser também pessoais. Se alguém diz “uma 
flor bem bonita”, alguém pode imaginar uma rosa e outro, uma violeta, 
conforme seu gosto pessoal.
Relações e padrões – Fulano é esposo de Sicrana e pai de Beltrano. Fulana é 
chefe de Sicrano, que por sua vez é subordinado a Fulana. Estas são relações entre 
pessoas que nossos modelos nos informam, as relações sociais. Outros exemplos: 
gosto de, não gosto de, pertence a...
Depois de um raio, vem um trovão. Fogo queima a pele. A partir de experiên-
cias repetidas, detectamos padrões de acontecimentos em que uma causa provoca 
um efeito. Isso é essencial para qualquer um que esteja no mundo e nossos modelos 
podem ter milhares desses padrões.
Pessoas são diferentes
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A capacidade de armazenar relações e padrões, que são relações entre rela-
ções, pode ocorrer em graus variados de generalização. Uma criança pode inicial-
mente aprender o padrão “fogo queima” para posteriormente especificar melhor 
essa relação: “fogo e calor queimam se permanecerem em contato com a pele por 
um certo período”. Algumas relações e padrões ensinados às crianças são conve-
nientes para os pais, mas suspeitos, como brincar com fogo e fazer xixi na cama.
Alguns dos padrões podem se tornar crenças. Alguém que note em si um 
padrão de timidez pode criar uma crença a partir dessas observações. Outros têm 
crendices, como acreditar que comer arroz puro faz soluçar (para mim não funciona) 
e que sair no sereno causa algum problema (idem). 
Existem também as superstições, como a de que quebrar um espelho traz azar e 
aquela famosa do gato preto. Resta saber se esses padrões entraram nos modelos men-
tais das pessoas por experiência ou não.
Regras, critérios, valores e permissões – Existem pessoas que não matam 
uma mosca, enquanto outros não se importam com a vida alheia. Uns são fiéis. 
Outros, educados e respeitosos por “natureza”. Nossos modelos mentais contêm 
nossos valores e permissões, que estabelecem limites para o que podemos querer 
e fazer. Nossos valores não são só em relação aos papéis sociais, podemos ter tam-
bém referências de importância em geral. Para alguns é importante que a casa esteja 
limpa, enquanto outros não se importam. Para uns, é importante planejar, enquanto 
outros preferem “fluir”.
Podemos ter em nossos modelos também regras, que podemos usar como 
referência para tomar decisões. Existe gente que nunca irá comprar carro de uma 
certa marca, enquanto outros só compram um certo modelo. 
Aqui também pode variar o grau de generalização das regras e valores. Quem 
nutre o valor de “nunca matar” terá mais dificuldades em lidar com uma barata na 
cozinha do que alguém que tem como valor “não matar seres humanos”.
As regras também têm um elemento dinâmico. Uma pessoa que definiu para 
si mesma que nunca vai comprar um certo carro pode relaxar essa regra diante de 
uma oportunidade de gastar menos. Isso mostra também que critérios de decisão 
possuem relações com outros elementos de decisão, e uma regra de maior peso 
pode prevalecer sobre outro fator.
Pressuposições – Enquanto os padrões, como os de causa e efeito, são deriva-
dos e extraídos da experiência, outro tipo de elemento tem por base a experiência, 
mas tem uma natureza diferente, por ser deduzido ou projetado a partir dos padrões 
da experiência. Um investigador, por exemplo, não tem fatos, apenas evidências, 
como fios de cabelos e impressões digitais. Quando efetua deduções a partir das pis-
tas disponíveis, essas deduções se tornam pressupostos do seu modelo do caso, do 
qual fazem parte também as circunstâncias e o motivo.
Quando um economista analisa cenários futuros, está trabalhando com pres-
suposições; não há garantia de que o que prevê vai acontecer, apenas probabilida-
des. Nesse caso, os padrões observados no passado são usados para fazer pressu-
posições sobre o andamento das coisas no futuro. Como eles têm consciência de que 
são cenários prováveis, em geral trabalham com vários cenários alternativos.
Pessoas são diferentes
20
Uma recomendação para pedestres ao atravessarem a rua costuma ser para 
que, uma vez que iniciem o movimento, não retrocedam, porque o pressuposto na-
tural dos motoristas é a projeção de que o movimento irá prosseguir e ele se ajusta 
a isso. Ao retroceder, o pedestre contraria os pressupostos do motorista e o risco de 
uma colisão é maior.
Acontecimentos antecedentes e explicações – Os acontecimentos se dão na 
sequência do tempo, de maneira que a qualquer fato sempre houve acontecimentos 
que culminaram na situação e outros acontecimentos que vão se suceder, como 
consequência ou simples decorrência. Nossos modelos para tomar uma decisão, 
por exemplo, podem conter tanto os fatos que observamos que se relacionam à 
situação quanto pressuposições, sustentadas ou não por evidências.
Estratégias padronizadas – Ao longo da vida, uma pessoa passa por proble-
mas e situações difíceis. No processo de lidar com elas, pode estabelecer certas se-
quências de ações para lidar com situações novas. Por exemplo, diante de uma briga 
entre crianças, seu padrão de intervenção pode ser primeiro escutar as duas versões 
do ocorrido, elaborar ações possíveis e escolher a melhor segundo um critério de 
justiça. Estratégias bem-sucedidas entram para os modelos mentais da pessoa.
Certos profissionais dispõem de completas metodologias ou conjunto de es-
tratégias para fazerem o seu trabalho, como os programadores de computador e 
analistas de sistemas. Outros podem ter estratégias específicas para etapas do seu 
trabalho, como os publicitários têm o brainstorm.
Casos particulares das estratégias referem-se aos hábitos, que são sequências 
de ações padronizadas, que repetimos diante de situações similares. O grau de esco-
lha quanto a seguir ou não o hábito pode variar, e o hábito pode ou não ser útil, mas 
certamente nossos modelos podem conter vários deles.
Impressões – Nossos modelos mentais podem conter alguns resumos ou sín-
teses de várias experiências, as chamadas impressões. Se você pergunta para al-
guém como foi o filme, a pessoa terá que resumir tudo que viu, ouviu e sentiu em 
poucas palavras, para que possa lhe responder. Podemos criar impressões sobre 
qualquer coisa: pessoas, bichos, espécies inteiras, raças, músicas. Como você bem 
sabe, impressões podem ser criadas uma vez e durarem pelo resto da vida.
Emoções – Onde entram as emoções nos modelos mentais?Na verdade, 
estas podem estar associadas a qualquer elemento. Um gesto pode estar relacio-
nado a um significado agressivo, e eu reagir a isso com alguma emoção. Uma 
música pode ter para mim o significado especial de me lembrar de um momento 
mágico, e assim eu me sinto feliz. Se pressuponho que o ruído lá fora é ou pode 
ser um perigo, posso sentir medo. Posso também não sentir nada antes de veri-
ficar. Uma simples palavra pode ativar emoções prazerosas ou desconfortáveis, 
conforme o modelo mental da pessoa.
Pode ocorrer também, por exemplo, que um valor seja importante para mim por-
que está associado a certas emoções, ele ocorreu a partir de experiências terríveis, e eu 
sigo o valor por receio de que o mal aconteça de novo. Mesmo a imaginação de algo 
perigoso, ainda que irreal, como um dragão, pode induzir emoções.
Assim, a princípio, emoções podem estar conectadas a qualquer elemento 
de um modelo mental, e muitas vezes causadas dentro do próprio modelo.
Pessoas são diferentes
21
Outros modelos de conteúdo – As distinções descritas anteriormente não são 
as únicas formas de se buscar conteúdo em modelos, isso vai depender do modelo 
que você aplica. Outro dia ouvi uma pessoa afirmar “sou muito id”, o que não en-
tendi muito bem sem uma explicação. Já você pode ser que entenda o que ela disse, 
por ter algum significado e um modelo mental mais rico dessa palavrinha. O mais 
importante aqui é que tenhamos ações possíveis para cada descoberta. Se você en-
xerga um id e isso lhe traz possibilidades úteis, ótimo.
Diferenças entre modelos mentais explicam por que duas pessoas podem 
observar o mesmo acontecimento e descrevê-lo de modo diferente: elas estão pres-
tando atenção a detalhes diferentes. Os modelos mentais também determinam as 
nossas maneiras de agir. Enfim, passamos a nossa vida fazendo escolhas que são 
orientadas pela forma como percebemos nós mesmos e o outro.
À medida que nos percebemos, formamos uma autoimagem que nos 
direciona durante a nossa vida, determina como vamos agir e o que queremos 
 mudar, e nos permite definir objetivos e estratégias para agirmos e traçarmos o 
caminho que desejamos seguir.
A definição do que desejamos nem sempre é muito fácil. Algumas pessoas 
conseguem conduzir o processo de melhor forma que outras – até mesmo em ra-
zão da objetividade e praticidade em lidar com o mundo em que vive – e existem 
pessoas com maior grau de dificuldade. Isso se refere a qualquer situação, desde 
escolhas tanto na vida pes soal quanto na profissional.
Independentemente da dificuldade de cada um, esse é o caminho que faz com 
que saibamos um pouco melhor de nós mesmos, do eu desconhecido que existe 
dentro de cada um de nós. Vivemos buscando o melhor caminho e, consequente-
mente, a tão sonhada felicidade, que tem significado e forma diferentes para cada 
um de nós.
Essa realização está intimamente ligada com a expectativa de vida de cada 
um. Podemos, sempre, observar pessoas que estão felizes com o que já possuem, 
ou aquelas que estão sempre insatisfeitas e, ainda, as que buscam mais e as que per-
manecem insatisfeitas e não conseguem traçar o caminho para chegar onde querem, 
porque, normalmente, não sabem nem onde desejam estar.
O grau de sucesso nas definições depende em maior ou menor medida de 
como cada um está em relação à percepção de si mesmo e do mundo em que vive. 
Quanto mais aguçada e maleável estiver a percepção, ficará mais fácil reconhecer 
até onde já conquistamos e como agir para continuar.
Para melhor ilustrar o que falamos até agora, vamos relatar uma história 
que foi transcrita por Bill Capodagli e Lynn Jackson, no livro O Estilo Disney 
(2000), que demonstra como a força da percepção pode adquirir uma aparência 
estranhamente perturbadora.
Na Califórnia, um trabalhador ferroviário foi enviado para examinar uma carga em um 
vagão refrigerado. Quando se encontrava dentro desse vagão, a porta fechou-se aciden-
talmente, prendendo-o. Como esse funcionário deixou de marcar o ponto, ao final de seu 
turno, um colega, ao procurá-lo, encontrou-o morto dentro do vagão e leu as seguintes 
palavras escritas na parede: “Ninguém está ouvindo meus gritos de socorro. Minhas mãos 
e meus pés estão ficando mais gelados. Não sei quanto tempo mais posso aguentar”.
Pessoas são diferentes
22
Essa história torna-se sinistra, uma vez que o vagão havia sido 
desviado em um ramal, porque sua unidade de refrigeração não estava 
funcio nando. A temperatura externa estava acima de 25°C e, embora 
a temperatura no vagão fosse ligeiramente mais baixa, estava longe 
do frio. Havia também bastante ar para o homem respirar. Então, o 
que aconteceu? A sua percepção de congelar até a morte era tão forte 
que se tornou realidade.
Os seres humanos, na situação de vida em grupo, estão sempre tentando as 
melhores formas de convivência, uma tarefa não muito fácil.
A tendência natural de cada um é julgar o semelhante pelos seus próprios 
valores, experiências e crenças, enfim, critérios, que são a sua forma de perceber 
os que estão à sua volta.
Essa forma de percepção e relacionamento com o outro está intimamente liga-
da à comunicação que se estabelece. Segundo Chiavenato (1980, p. 104),
Zalkind e Costello apontam algumas características que deve ter aquele que percebe ou 
julga os outros:
1. Conhecendo-se a si mesmo, torna-se mais fácil ver os outros acuradamente.
2. As próprias características do observador afetam as características que ele está pro-
penso a ver nos outros.
3. A pessoa que se aceita é mais propensa a ser capaz de ver favoravelmente aspectos de 
outra pessoa.
4. A acuracidade em perceber os outros não é uma habilidade simples.
A atitude de perceber cada indivíduo e respeitá-lo com as suas diferenças, 
independentemente das qualificações que possui, é uma questão moral. Na nossa 
vida pessoal e profissional, devemos ter em mente que cada um deve ser respeita-
do pelo fato de ser uma pessoa única, a qual deve ser valorizada pelo que é e não 
pelo que gostaríamos que fosse. 
Você estará demonstrando a sua maturidade quando der atenção ao que o 
 outro estiver falando, mesmo que esta fala seja diferente da sua, pois, como vimos 
até agora, existem diferentes percepções sobre o mesmo fato, o que demonstra que 
existem diferentes verdades, ou seja, que existe uma verdade diferente, além da 
sua própria, que é a mais conhecida. 
Podemos afirmar que a nossa inteligência consiste essencialmente nas capa-
cidades inatas, nos modelos mentais e nas habilidades de pensamento, que estão 
inter-relacionados. Dessa forma, as capacidades inatas proporcionam:
 ferramentas para atuação no sistema corpo/mente no sentido de ajuste, melhoria 
ou inovação – por exemplo, um computador tem o teclado e o mouse, os quais 
estão acoplados de forma a permitir que esse computador seja utilizado;
 canais de interação que ocorrerão no nível dos modelos mentais ou no 
de pensamento, caracterizando duas linhas de ação distintas e, portanto, 
com abordagens próprias; 
 percepção, que é a interação da nossa capacidade de atenção com os 
modelos mentais. 
A forma como experimentamos os nossos modelos mentais depende do que 
percebemos e de como percebemos. 
Perceber o outro 
com precisão e 
certeza é uma 
tarefa inviável 
em sua plenitude.
Pessoas são diferentes
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Sugerimos que você coloque em prática o que aprendeu nesta aula, para 
que os conteúdos aqui trabalhados não sejam encarados simplesmente como mais 
alguns conceitos, e sim para que possam ter contribuído, de maneira efetiva, no 
seu autodescobrimento.
Assim, temos a certeza de que a sua relação com os outros fluirá de 
maneira positiva. 
Estratégias para enriquecer o aprendizado
Ações complementares para antes, durante e depois de uma sessão de dedicação
(VILELA, 2004a)
Você certamente faz algumas coisas quando está se dedicando a aprender algo. Se for mate-
rial de leitura, lê, relê, repete, faz perguntas, resume, desenha diagramas, memoriza. Se envolver 
alguma habilidade, praticaseguindo um roteiro ou imitando alguém, como na dança, ou visualiza. 
O aprendizado pode também envolver um processo de tentativa e feedback, isto é, tentar fazer, ob-
servar o resultado e ajustar até sair como você quer ou como acha que deve ser. Ou seja, você aplica 
alguma estratégia que visa diretamente o aprender.
Combinar estratégias com a principal pode facilitar a obtenção e multiplicar o rendimento e a 
qualidade dos resultados, tanto que já fazemos isso em alguma medida. Há pessoas que estudam 
ouvindo música. Uma meditação pode incluir uma música suave, silêncio, meia-luz e incenso. Até 
a postura, como você bem deve saber, pode influenciar nos resultados.
Vamos descrever aqui estratégias variadas que apoiam o processo de aprendizado, no sentido 
de facilitar, acelerar, suavizar e tornar mais eficiente, eficaz ou agradável. Você pode incorporar 
todas ou nenhuma, aplicar uma em um dia e outra noutro dia. Pode ser até que já aplique alguma, 
conscientemente ou não; mais importante é você testá-las e ver o que faz diferença para você.
Antes
1) Prepare o seu ambiente – Quando decidir que é hora, antecipe o que vai precisar e deixe tudo 
à mão: livros, anotações, dicionário. Se usar computador, abra os arquivos que julga que 
serão necessários ou úteis. Se quiser, pegue também copo d’água ou de suco e batata frita. 
Outras opções são avisar todo mundo do que vai fazer e tirar o telefone do gancho. O obje-
tivo aqui é montar um ambiente que permita o máximo possível de foco e concentração.
2) Ative sua motivação – Diga para si para que serve o que vai fazer em seguida. Ative a lem-
brança dos motivos que o levaram a assumir o compromisso do qual decorre a atividade 
a seguir. O que você vai obter ao final? E o que isso lhe trará? Imagine por um momento 
que já está obtendo benefícios de sua dedicação.
3) Ative seus conhecimentos – Faça perguntas a si mesmo sobre o assunto. O que já aprendi 
sobre isto? Que experiências e práticas já tive? Em que já usei este material ou parte dele? 
O quanto já progredi? O quanto sabia antes, e quanto sei agora? Não é preciso esforço, as 
perguntas já induzem a resposta, você apenas fica esperando o efeito.
Pessoas são diferentes
24
 Você pode repassar o material, apenas olhando um ou outro tópico, assim com quem não 
quer nada. Pode também fazer coisas simples para “aquecer”, como operações matemáti-
cas com números de cinco dígitos, por exemplo, para temas que envolvem raciocínio. Se o 
tema for canto, você pode fazer um brainstorm de sons, isto é, emitir sons aleatoriamente 
por algum tempo. Se for dança, o aquecimento pode ser repassar os passos básicos.
4) Ative suas atitudes – De que maneira quer se dedicar? Expresse as atitudes que gostaria 
de manter durante a sessão. Sugestões: “estar concentrado”, “focar o melhor possível no 
objetivo”, “desligar-me de tudo que não estiver relacionado”, “com amor”, “ligado”, “com 
a maior objetividade”. Nesse ponto você pode se programar também sobre como vai lidar 
com interrupções, como telefone, irmãos ou o que for. Com paciência? Com tolerância?
Não se preocupe se vai ou não agir conforme determinou; a sua declaração de intenção é a 
mobilizadora de recursos. Apenas expresse e vá para o próximo passo.
Durante
5) Defina sua intenção imediata – Declare verbal ou mentalmente o que pretende para o 
próximo segmento de estudo. Nem sempre é possível ser muito específico, faça o melhor 
possível. Você vai estudar um capítulo? Praticar uma sequência? Decida quanto tempo 
irá dedicar minimamente (depois você pode tomar outra decisão). Para esta etapa, você 
pode consultar os seus próximos pequenos passos definidos na sessão prévia (veja abaixo 
a seção Depois). Ajuste-os se for o caso, para incorporar novas e melhores ideias.
6) Solte-se – De vez em quando relaxe a postura, isto é, solte seu corpo ou partes dele o quan-
to for possível. Como está sua testa agora? E seus ombros?
7) Faça pausas – Após algum segmento de dedicação, faça uma pausa com a intenção de 
permitir ao seu sistema a absorção e a incorporação do novo material. Enquanto isso, você 
descansa, em caráter remediativo ou preventivo. Uma pesquisa mostrou que o aprendiza-
do é maior no início e no final de um período delimitado de dedicação (D. Gordon e J. Vos, 
em Revolucionando o Aprendizado, Makron).
8) Interrupções – Por mais que não queiramos, podem ocorrer interrupções. Se isso ocorrer, 
após decidir verificar e antes de desviar-se, registre o ponto de retorno, o que fará quando 
voltar. Pode ser um capítulo, um exercício, um movimento. O registro pode ser tão sim-
ples quanto um lápis na página correta, uma anotação ou uma imagem mental.
Depois
9) Verifique o progresso – Avalie o rendimento da sessão. Se usar alguma das estratégias su-
geridas, veja se dá para saber se foi útil ou não, se vai praticar uma outra vez para avaliar 
melhor. Se concluir que não progrediu muito, é um momento de reavaliar as estratégias 
de aprendizado, e talvez decidir fazer mudanças, talvez pesquisar um pouco sobre o que 
existe que você talvez não conheça.
Pessoas são diferentes
25
10) Próximos pequenos passos – Defina e registre os passos a serem dados no assunto. Estes têm 
uma importância especial: definir os passos é garantir que você pode se desligar do assunto 
tranquilamente; se esquecer, já tem as ligações para retomar do ponto onde parou. Se você 
já ficou pensando em algo por medo de esquecer, sabe avaliar a utilidade dessa alternativa.
11) Reconheça – Separe um minuto para fazer o autorreconhecimento: procure algo de bom 
no que fez, como ter-se dedicado, ter aprendido um pouco mais, estar mais próximo do 
objetivo, ter tido disciplina, o que quer que você encontre de bom e positivo. Para cada 
um, procure o prazer e a satisfação que lhe proporciona. Usufrua, isto é, dedique-se a ficar 
sentindo cada prazer ou emoção prazerosa por alguns segundos.
12) Guarde as coisas – No final, retorne o ambiente ao seu estado normal, guardando materiais, 
fechando programas e limpando eventuais resíduos da atividade. O objetivo aqui é mais do 
que organização: você está enviando uma mensagem ao seu cérebro de que a sessão está en-
cerrada, você vai fazer outra coisa e quer se concentrar devidamente nessa outra coisa, seja 
o que for.
13) Faça uma transição adequada – Quando nos dedicamos com intensidade a algo, há a 
possibilidade de que representações mentais e até emoções fiquem ativas, independen-
temente da nossa vontade, mesmo quando não estamos nos dedicando e queremos fazer 
outra coisa. Assim, antes de fazer essa outra coisa, e se julgar necessário, execute algumas 
ações para “quebrar o estado”. Em geral são coisas prazerosas: tomar um banho, lanchar, 
até beber algo gostoso pode funcionar. Também pode ser uma atividade física, como exer-
cícios, alongamentos e caminhadas, ou deitar-se por alguns minutos e simplesmente re-
laxar, como já fiz e já vi outras pessoas fazerem. Outra possibilidade é acessar algum site 
interessante, como de humor, por exemplo. O importante é você achar algo que funcione 
para mudar o estado em no máximo alguns minutos.
Um comentário final
As estratégias sugeridas podem ser úteis em uma outra dimensão. Pense, por exemplo, que ativar 
seus conhecimentos antes de uma sessão de estudo já se tornou um hábito. O que vai acontecer após 
alguma prática é que, simplesmente ao decidir que vai se dedicar, sua mente já naturalmente vai ativar 
seus conhecimentos prévios, sem que você precise conscientemente estimular. É quando tudo se torna 
rápido, mais espontâneo e mais fácil. E você vai colher frutos pelo resto da vida.
Pessoas são diferentes
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Como elaborar atividades – e com mais prazer
(VILELA, 1004b)
Um roteiro para o professor gerar inspiração
Uma das coisas que um professor certamente precisa ter com regularidade 
é a inspiração para gerar atividades, seja para as aulas, seja para as avaliações. 
E, para estas, não convém que ele repita atividades, porque os alunos muitas 
vezes já as conhecem. Masinspiração é algo que nem sempre vem; o que fazer 
nos momentos de “branco”? Esta matéria descreve uma estrutura de pensamen-
to para gerar essas inspirações, ou seja, em vez de esperar a fruta cair, sacudir 
a árvore. Adicionalmente, e baseados nos resultados de um curso ministrado 
online, também indicamos como gerar atividades que proporcionem mais prazer 
a quem as faz.
Nosso roteiro enfoca dois componentes de uma atividade didática: estrutura e tema. A es-
trutura consiste dos tipos de atividades, em geral relacionadas às habilidades e conhecimentos da 
disciplina. Se for programação de computadores, por exemplo, elaborar um programa é uma delas, 
assim como achar erros ou completar um programa. No caso de Biologia, pode ser apresentar uma 
situação cotidiana e solicitar aplicação de conceitos aprendidos. Se Português tema análise sintá-
tica, pode ser fazer uma análise completa, reconhecer inconsistências, completar, criar exemplos. 
Você, que conhece bem sua disciplina, é o melhor para fazer isso.
Um outro aspecto da elaboração de atividades é encontrar temas, que são o conteúdo das es-
truturas, assim como os móveis são o conteúdo da estrutura chamada casa. E aí há muitas opções. 
Grandes áreas, como comércio, publicidade, lazer, publicações, televisão. Temas cotidianos, como 
clube, esportes, notícias, polícia, a escola, acontecimentos recentes. O grau de generalidade/especi-
ficidade pode ser bem variado: o tema pode ser todo o sistema solar ou simplesmente algo que lhe 
aconteceu outro dia.
A ideia essencial aqui é, se a inspiração não estiver fluindo, segmentá-la e fazer uma coisa de 
cada vez: ora definir estrutura, ora buscar temas. Buscar temas sem o compromisso de encaixá-
los em estruturas de atividades é certamente mais simples, você vai achar milhares. O contrário 
também vale: buscar apenas estruturas de atividades também é mais fácil. Vale ainda a metáfora 
da casa: você pode construí-la e depois mobiliá-la, pode bolar a sala dos seus sonhos e completar o 
projeto a partir dela ou pode ser ainda que a inspiração venha completa.
Uma vez tendo estruturas e temas, você os combina em pares e vê o que acontece. O que vai 
acontecer é que a mesma estrutura de atividade pode combinar com vários temas, e um mesmo 
tema pode servir a várias estruturas. Algumas possibilidades não vão ser ou parecer viáveis, mas a 
essa altura você já terá tantas possibilidades que não vai se apegar a nenhuma.
Introduzindo prazer
Você deve estar se perguntando o que a Julia Roberts está fazendo ali em cima. Ela está ilus-
trando um princípio para acrescentar um pouco de prazer às atividades. Antes, vamos lembrar um 
pouco de como sentimos prazer.
Temos pelo menos três tipos de fontes de prazer: o prazer durante, o prazer antecipado e o 
prazer lembrado. Tomar um sorvete e dar um beijo proporcionam prazer quando estão acontecendo. 
Já o prazer antecipado é quando temos uma visão de algo que sabemos que vai acontecer, como 
entrar de férias, e já vamos antegozando os prazeres, às vezes com um pouco de ansiedade. Tam-
Pessoas são diferentes
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bém podemos sentir prazer quando nos lembramos de um prazer sentido; lembre-se, por exemplo, 
de um dos maiores prazeres que você já sentiu na vida. Esses três tipos estão relacionados: a gente 
antecipa que o prazer vai se tornar presente em algum momento, e ressentimos um prazer quando 
nossas lembranças são vívidas e realistas. Em síntese, o prazer é decorrente de uma ação percep-
tiva: percebemos como se estivesse acontecendo agora, seja uma lembrança, seja o presente, seja 
algo imaginado.
Antecipar prazer é um dos fatores essenciais da motivação: quem consegue se decidir a fazer 
algo sem achar que vai sentir qualquer espécie de prazer, todo o tempo? Mas há muitos alunos que 
não sentem prazer quando estão em classe, o que faz inclusive com que antecipem desprazer (o que, 
ironicamente, é uma forma de provocá-lo).
O professor pode intervir nesse processo dando aos alunos atividades que lhes proporcionem 
prazer. Como fazer isso? A princípio, não convém mexer na estrutura das atividades, são coisas 
que os alunos devem praticar para aprender e fixar. A flexibilidade está nos temas das atividades, 
escolhendo aqueles que os alunos apreciem, porque lhes ativam lembranças de coisas que gostam. 
Se eles gostam de cinema, esse é um tema candidato. Se gostarem do Harry Potter, da Julia Roberts 
ou do Brad Pitt, e pode-se encaixar esses temas em uma atividade, então assim será. Utilizei essa 
abordagem recentemente em um curso online de mapas mentais, usando atores, cantores e bichos 
simpáticos (como Julia e o sea otter, foto anterior) como temas de atividades. Tenho certeza de 
que isso foi um grande fator de prazer para os alunos, pelos feedbacks espontâneos fornecidos, e 
acredito que também você deve achar que esta matéria ficou melhor com a foto (mesmo não sendo 
ela tão relevante). A propósito, a ambiguidade do título desta matéria é proposital – o prazer é para 
quem concebe e para quem executa.
Apliquei esse princípio até para os exemplos que coloco nos modelos de mapas mentais que 
elaboro para o site. Aliás, os exemplos também são oportunidades – para melhor ou para pior. O 
que a gente fala tem que ser compreendido, e parte de compreender é imaginar. Note a diferença 
entre a compreensão das duas frases a seguir (inspiradas em um site de Português):
“Os aviões despejaram a morte durante todo o dia.”
“Os aviões despejam a vida durante todo o dia.”
O que vamos preferir, imaginar aviões jogando bombas ou jogando mantimentos, pessoas 
despedaçadas e sangue jorrando ou pessoas felizes por ter o que comer? Imagine como deve ser o 
espaço mental do Stephen King, pelo menos quando escreve. E imagine também a minha reação 
ao constatar no livro de Português do meu filho um padrão predominante de frases com sugestões 
negativas, distribuídas por cada capítulo. Espero que não tenha sido proposital.
Reagimos ao que imaginamos, então, se é assim, é melhor imaginar coisas às quais reagimos 
favoravelmente, a menos que haja algum bom motivo para impressionar negativamente, como por 
exemplo, ao falar de drogas ou do futuro do planeta se não cuidarmos melhor do meio ambiente.
Essência
O que sugerimos, em essência, é simples:
 defina em separado estruturas e temas de atividades, antes de combiná-los;
 o conteúdo das atividades faz diferença; use temas e exemplos que proporcionem prazer a 
quem faz as atividades.
Uma dica final: se você estiver com mais possibilidades do que consegue administrar em sua 
cabeça, experimente usar os mapas mentais para controlá-las.
Pessoas são diferentes
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Aproveite este momento para perceber um pouco as pessoas que estão à sua volta. Quais os 
 canais sensoriais predominantes nessas pessoas? Você tem maior ou menor afinidade com elas? 
 Verifique quais as que têm o canal sensorial predominante igual ao seu. Com essas pessoas, o seu 
 relacionamento é melhor? 
1. Aproveite o espaço abaixo e faça os seus comentários.
2. Converse com os seus colegas e transcreva as conclusões a que chegaram sobre esse assunto.
29
Sistema pessoal
 Tu me dizes, eu esqueço...
Tu me ensinas, eu lembro...
Tu me envolves, eu aprendo.
Benjamin Franklin 
O que você entende por estrutura do sistema pessoal?
Podemos enquadrar o sistema pessoal em quatro subsistemas básicos e em um subsistema deri-
vado, o qual integra os demais.
Temos como subsistemas básicos os objetivos pessoais, as competências, as crenças e os valores, e 
como subsistema derivado, o autoconceito.
Lembramos que o sistema pessoal é um sistema como outro qualquer, em que as alterações 
ocorridas em um dos subsistemas desencadearão alterações nos demais subsistemas básicos e no 
derivado. 
Vamos tratar de cada um desses subsistemas. O primeiro é o dos objetivos pessoais.
Objetivos pessoais
O que você entende por objetivos pessoais?
Sistema pessoal
30
Segundo Cohen (2003, p. 169), objetivos são os objetos ou eventos futuros 
pelos quais lutamos com a finalidadede satisfazer as nossas necessidades. Um 
dado objetivo (por exemplo, uma renda mais alta) pode estar relacionado a várias 
necessidades (como segurança, prestígio e realização). Também vários objetivos 
(por exemplo, obter sucesso como gerente, gerar novas ideias e estudar ciências 
sociais) podem estar relacionados a uma necessidade primária (talvez a concreti-
zação do potencial criativo). 
Vamos parar um pouco e refletir sobre o que você acabou de ler.
Agora, pense em quais são os seus objetivos com relação a este curso? E 
quanto ao seu momento profissional?
Enumere abaixo os objetivos com relação às situações questionadas.
Sistema pessoal
31
Indepentemente dos objetivos relacionados por você, se algum colega tiver rela-
cionado um objetivo igual, o significado desse objetivo pode ser diferente. O que para 
um pode significar segurança, para o outro pode significar autorrealização e, para um 
terceiro, pode significar estima.
Podemos verificar que os objetivos pessoais seguem o mesmo critério da 
hierarquia de necessidades, segundo Maslow (2000).
Você sabe como é estruturada essa hierarquia?
Hierarquia de necessidades Exemplos
Trabalho gratificante.
Crescimento profissional.
Novos desafios.
Ser reconhecido.
Ter prestígio e status.
Pertencer a um grupo, a uma 
turma, a uma equipe, a um time.
Moradia.
Emprego fixo.
Fome.
Sono.
Sede.
O importante é que você consiga perceber que, independentemente dos seus 
objetivos pessoais, o significado desses objetivos pode assumir dimensões diferen-
tes, pois você pode ter necessidades diferentes, o que determinará a prioridade com 
que você atuará para conquistá-los.
Agora, vamos ver o subsistema competências.
Competências
O que você entende por competências? 
Sistema pessoal
32
Segundo Cohen (2003, p. 170), “competências são as áreas de conhecimento, 
habilidade e capacidade que aumentam a eficácia da pessoa em lidar com o mun-
do”. As competências podem ser inatas e adquiridas. As competências inatas são 
aquelas com as quais a pessoa nasce, e as adquiridas são as que a pessoa aprende 
durante a vida. 
A vida em sociedade tem exigido das pessoas, cada vez mais, competências 
as mais diversas e em número cada vez maior. Cabe a cada um conhecer as suas 
competências e buscar o desenvolvimento das competências que não possui, mas 
que são necessárias para o seu convívio social tanto nos aspectos pessoais quanto 
nos profissionais.
Todas as atividades desempenhadas em uma empresa exigem o domínio de um 
certo número de competências, das mais simples às mais complexas. Em geral, as 
competências necessárias para produzir os resultados requeridos, por uma ativi-
dade ou processo, são tantas ou tão diversas que se torna necessário demonstrá-las 
objetivamente.
As competências podem ser divididas em técnicas e humanas. 
Podemos entender por competência técnica a capacidade tecnológica do 
indivíduo, com visão do presente e também de futuro, permitindo o pleno do-
mínio dos processos sob sua gestão e possibilitando a melhoria permanente de 
resultados, representados por meio dos itens de controle e do gerenciamento de 
seu Plano de Ação.
A competência técnica inclui:
 capacidade de pesquisar, criar e inovar tecnologicamente;
 domínio técnico dos processos;
 capacidade de condução técnica de projetos;
 orientação para custos e resultados;
 utilização de metodologia para resolução dos problemas;
 capacitação e desenvolvimento técnico das equipes;
 determinação para identificar e solucionar problemas;
 atitude de benchmarking1 contínuo nos processos em que atua;
 capacidade de tomar decisões.
A competência humana é a capacidade pessoal de interagir com as pessoas 
e equipes e de se relacionar com a organização como um todo, permitindo que 
os objetivos operacionais e sua visão tecnológica se concretizem. É a capacidade 
de condução de ideias, de projetos e da gestão de pessoas e equipes, expressa por 
comportamentos e atitudes orientados para o alcance das metas definidas.
Essa competência inclui:
 envolvimento emocional com seus processos e projetos;
 liderança participativa;
 qualidade de relacionamento em todos os níveis;
1Benchmarking: avaliação da empresa frente à con-
corrência, incorporando os 
melhores desempenhos dos 
concorrentes e aprimorando 
os próprios métodos.
Sistema pessoal
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 capacidade de negociação interna e externa;
 capacidade de administrar conflitos;
 capacidade de “vender” ideias, motivar e envolver pessoas e equipes 
em projetos;
 prática da competência social;
 prática do reforço positivo;
 marketing em todos os relacionamentos;
 abertura para aprender e adaptar-se às mudanças;
 ousadia para assumir riscos.
Vamos agora fazer mais uma reflexão: por que devemos analisar as compe-
tências individuais? 
Devemos analisá-las para:
 reforçar positivamente as competências diferenciadas;
 reforçar os objetivos da organização, bem como as expectativas 
desta em relação a cada indivíduo;
 alinhar ideias e objetivos pessoais aos objetivos da organização;
 proporcionar autoconhecimento sobre características, limites e 
potencialidades;
 traçar prioridades de ação de capacitação individual;
 garantir o sucesso e o constante crescimento da organização.
1. Enumere, a seguir, as competências que você possui.
Sistema pessoal
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2. Agora, enumere as competências que são essenciais para você exercer as suas atividades 
profissionais.
3. Faça uma análise comparada das competências que você possui e das que são necessárias 
para você exercer a sua função. 
Sistema pessoal
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Tomando por 
base essa análise, 
 como você está?
Precisa desenvolver muitas competências ou possui todas 
muito bem desenvolvidas?
Se você precisar desenvolver algumas competências, não 
fique triste, pois o mais importante é ter a consciência de suas li-
mitações e buscar o seu desenvolvimento.
Vamos montar um plano de ação para o desenvolvimento das competências 
que você ainda não tem bem desenvolvidas?
Esse plano de ação segue o modelo 5W 2H, utilizado pelas empresas com 
programas de qualidade. São cinco palavras em inglês que começam com W 
e duas que começam com H. Ao preencher todos os campos do quadro, você 
terá condições de implementar o desenvolvimento das competências a serem 
desenvolvidas.
As palavras em inglês são:
What – O quê?
How – Como? De que maneira?
When – Quando?
Where – Onde?
Who – Quem?
Why – Por quê?
How much? – Quanto custa?
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Vamos lá, faça uma autoanálise e preencha o quadro a seguir:
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Crenças
O que você entende por crenças? 
Segundo Cohen (2003, p. 171), 
[...] crenças são ideias que as pessoas têm sobre o mundo e seu funcionamento. Todos têm 
crenças sobre pessoas, natureza humana, sentido da vida, o que é o mundo dos negócios, 
como são os professores e assim por diante. A pessoa leva suas crenças para toda a situa-
ção e procura confirmar aquelas que se encaixam na situação.
O grande perigo das crenças é o de acreditarmos que algo não poderá ser 
realizado e nos condicionarmos, de tal maneira, que não conseguiremos realizar o 
feito. Parece uma incoerência, mas o nosso inconsciente age de maneira defensiva, 
levando-nos a não agir com garra suficiente para obtermos o sucesso almejado. 
1. Enumere, a seguir, cinco crenças estimulantes que você possui.
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2. Agora, enumere cinco crenças limitantes.
3. Pense um pouco e responda: o que você pode fazer para mudar as suas crenças limitantes?
Valores
O que você entende por valores? 
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Segundo Cohen (2003, p. 173), “os valores formam o alicerce do caráter da 
pessoa. Embora alguns dos valores possam mudar no correr da vida, eles tendem 
a permanecer profundamente enraizados na personalidade”. 
Desenvolvemos, por exemplo, o sentido de certo e errado, o qual deter-
mina a integridadede cada um de nós. Podemos alterar esses valores durante 
o nosso desenvolvimento mas, quando adultos, eles se tornam parte do nosso 
núcleo básico.
Como vimos anteriormente, os valores também seguem uma hierarquia de 
importância, a qual, muitas vezes, criam conflitos internos.
Vamos fazer um exercício. Relacionamos, a seguir, dez valores que você de-
verá enumerar, colocando o número 1 para o mais importante, o 2 para o segundo 
mais importante e assim sucessivamente, até o 10 para o que estiver no último 
lugar de importância.
Valores Importância
Amor
Competência
Dinheiro
Dever
Prestígio
Autorrealização
Autonomia
Saúde
Prazer
Poder
Agora que você já concluiu esse exercício, reúna-se em grupos de cinco 
pessoas, apresente a sua hierarquia de valores, escute as argumentações de seus 
colegas, para chegar a uma nova hierarquia de valores.
Valores Importância
Amor
Competência
Dinheiro
Dever
Prestígio
Autorrealização
Autonomia
Saúde
Prazer
Poder
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Então, como foi o exercício em grupo? O que foi mais fácil e mais difícil nesse exercício? Quais 
os valores que já foram conquistados enquanto grupo? 
Muitas vezes, entramos em conflito por tomarmos atitudes que contrariam nossos valores pessoais. 
Em um momento como esse, nossa decisão será conduzida por nossa hierarquia de importância.
Pense um pouco e responda: em que situações você enfrentou esse conflito interno e que 
decisões tomou?
Você já 
enfrentou 
esse tipo de 
conflito?
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Podemos concluir que os valores podem limitar as definições dos nossos 
objetivos, bem como as competências a serem desenvolvidas e as crenças que 
possuímos, levando-nos a adotar comportamentos defensivos se nos sentimos 
ameaçados ou coagidos, ou a adotar atitudes proativas, se sentirmos que estamos 
sendo estimulados. 
Agora, vamos avaliar o subsistema derivado do autoconceito.
Autoconceito
O que você entende por autoconceito? 
Segundo Cohen (2003, p. 174), “a coerência geral do sistema pessoal é orga-
nizada pelo autoconceito individual – a maneira como a pessoa se vê. O autocon-
ceito reflete a forma singular pela qual cada pessoa organiza objetivos, competên-
cias, crenças e valores”.
Devemos lembrar que todos nós temos a necessidade de aceitação, em maior 
ou em menor grau. Dessa maneira, buscamos, mesmo que inconscientemente, 
essa aceitação por meio de nossas atitudes. Temos de lembrar, ainda, que a 
imagem que fazemos a nosso respeito não é, necessariamente, como somos 
nem como os outros nos veem. 
1. Pense um pouco a seu respeito e relate como você imagina que é.
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2. Agora, descreva como você considera que as pessoas o veem.
3. Peça para alguém que o conhece bem te descrever. Qual visão essa pessoa tem acerca de você?
4. Compare os dados das questões anteriores. A que conclusão você chegou?
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Vamos transcrever um texto extraído do livro Comportamento Organi zacional.
Quem realmente sou?
(COHEN, 2003, p. 176)
Compulsivo
A ordem me perturba, sem dúvida. Não gosto de encontrar pilhas de pratos sujos na pia e 
fico encabulado com essa bobagem. Chego cada vez mais cedo ao aeroporto e não digo isso para 
todos os meus colegas porque parece um pouco bobo.
Busco e admiro a flexibilidade nos outros, mas sei que lá bem no fundo minha flexibilidade 
está decrescendo e luto para mantê-la.
Ingênuo
A ingenuidade foi boa para mim. Acredito que progredimos confiando nas pessoas.
Elas às vezes nos decepcionam, mas poucas vezes. Quando não se confia nos outros, es-
palham-se ondas de cautela e medo, e acho isso ruim. Às vezes sinto que me fizeram de bobo, e 
às vezes me sinto um tolo. Mas, no geral ser ingênuo foi bom para mim. Pode me derrubar um 
dia.
Senso de humor
De alguma maneira, o senso de humor sempre foi importante para mim. Ele me ajudou bastan-
te. Para afastar conflitos, amenizar situações e tornar a vida melhor. Às vezes as extravagâncias me 
encantam. Mas a ironia, os trocadilhos e os jogos de palavras surgem naturalmente e fazem boa parte 
de minha vida.
Integridade
Parece brega, mas para mim é fundamental. É o que trazemos para o mundo e é tudo o 
que importa. Realmente acredito que a pessoa comprometida não pode ser totalmente substi-
tuída.
Para mim, integridade e honestidade são questões fundamentais. Odeio ver homens de negó-
cios serem pegos por corrupção, e não acho que seja necessário. Talvez esteja sendo pretensioso e 
não tenha “passado por um teste”, mas gosto de acreditar que irei como vim – com minha integri-
dade intacta.
Resumindo
Para mim, a vida consiste em descobrir o que não serei (nenhum grande atleta, cantor de 
ópera ou cientista) e o que poderia ser (um homem de negócios bem-sucedido, um pai e um 
marido). É preciso aprender sempre (o que é divertido e gratificante), continuar a ampliar nossos 
horizontes (e isso é bom), criar meu próprio futuro (e isso é um privilégio). É possível ser um 
homem decente. E isso é tudo o que importa.
(Robert Saldich (agora presidente aposentado) da Raychem Corporation de Menlo Parck, CA.
Escrito para o livro do ano da 25.ª reunião de sua turma de MBA, de Harvard Business School.)
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Vamos falar agora da Teoria da Atribuição, que se baseia em diagnosticar se o comportamento 
do indivíduo está relacionado a causas internas ou externas. Nessa teoria, levam-se em consideração 
três fatores: consenso, distintividade e constância. 
1. O que você entende por consenso?
2. E distintividade? 
3. E constância? 
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Segundo Cohen (2003, p. 178), 
[...] temos que responder a três questões para analisarmos a situação: [...] outras pessoas se 
comportariam do mesmo modo em circunstâncias semelhantes? É um padrão coerente de 
comportamento que se verifica toda vez que essa pessoa se depara com este tipo de situ-
ação e/ou outros tipos de situação? Mesmo respondendo a essas perguntas, tenha sempre 
em mente a importância de ver a situação através dos olhos da pessoa que a vivencia, o 
que, por sua vez, é afetado pelo autoconceito dessa pessoa.
Transcreveremos, a seguir, um caso relatado por Cohen (2003, p. 178-179).
[...]
Há 20 anos, Frank exercia o cargo de supervisor em uma fábrica. Como parte de um 
programa de qualidade total, envolvendo a implantação de equipes de trabalho autoge-
renciadas, a empresa instituiu um treinamento em liderança de equipes e habilidades de 
facilitação para todos os supervisores. Embora Frank tivesse um sentimento ambivalente 
em relação às mudanças e se considerasse um bom gerente, ele cooperou e participou 
completamente do treinamento.
Numa dessas etapas do treinamento, pares de participantes coletavam dados relativos à 
percepção que outras pessoas, gerente, colegas e subordinados faziam de um dos parti-
cipantes. Cada um deles reunia as informações colhidas sobre sua contraparte a fim de 
montar um perfil composto pelo objeto do levantamento, tomando o cuidado de ocultar a 
fonte das informações, e depois o apresentava ao outro parceiro. [...]
Parte do feedback recebido por Frank mostrava que ele era bastante controlador e não dava 
espaço aos que trabalhavam com ele para conduzir seu trabalho. Isso perturbou Frank. Ele 
se via como alguém disposto e contribuir, uma pessoa que oferecia ideias e orientação sem 
tentar controlar os outros. Sua reação ao feedback foi muito defensiva. [...]
O que o parceiro de Frank não viu foi que ele se sentiu muito ameaçado pelo feedback. 
Este mostrava que na realidade Frank não era tão competente quanto pensava e, talvez 
ainda mais profundamente, que ele não estava agindo em conformidade com algumas de 
suas crenças e valores básicos em relação à gerência adequada.
O exemplo ilustra como dados que parecem a outra pessoa como relativos às expectativas 
de alguém podem, de fato, atingir profundamente o núcleo do autoconceito dessa pessoa. 
A informação não apenas contestou os objetivos do executivo, como também implicou 
que ele estava desrespeitando suas próprias crenças e valores e agindo