teorias dos Traços de Liderança

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teorias dos Traços de Liderança
Teoria que preconiza a questão da hereditariedade para se tornar um líder. 
Teorias comportamentais e Teoria das contingências
As teorias comportamentais atribuem a possibilidade de desenvolvimento de um líder enquanto que a teoria das contingências ressalta a influência determinante do meio.
Teoria da meta e do caminho 
A teoria da meta e do caminho coloca o estabelecimento de metas claras e um bom plano como sendo determinantes para o sucesso de um líder.
Teorias neocarismáticas
A teoria neo carismática baseia-se no exercício da liderança por meio de um líder em que seu perfil, estilo, apresentação, retórica e relacionamento sustentam um apelo emocional para angariar seguidores. 
Teoria da liderança situacional
Essa é uma das teorias mais modernas e aplicadas hoje em dia em que a escolha do estilo de liderança é adequada aos liderados e de acordo com a situação encontrada.   
Teorias contemporâneas
Apresentamos uma série de novas abordagens e de novas teorias contemporâneas. 
O que é poder
 
Definimos o que é poder, como ele deve ser utilizado e até mesmo como pode ser ampliado. 
Bases de poder - Coerção e recompensa
Definimos o que são as bases de poder apresentamos as características da base de poder utilizando a coerção e a que utiliza a recompensa para angariar seguidores.
Bases de poder - Identificação e posição 
Apresentamos as características da base de poder pela identificação e a outra utilizando a posição que ocupa para angariar seguidores.
Bases de poder - Ligação e Informação
Apresentamos as características da base de poder pela ligação e a outra que se utiliza da informação para angariar seguidores.
Bases de poder - Competência
Apresentamos as características da base de poder pela competência que apresenta para angariar seguidores.  
Desenvolvendo o seu poder no dia a dia
Apresentamos como você pode e deve utilizar as bases de poder para obter melhores resultados através dos outros. 
 Atividade extra
Nome da atividade: Vídeo sobre o experimento de Milgram – até onde a autoridade pode levar um indivíduo a fazer as coisas. Cuidados e responsabilidade no uso das bases de poder
Cultura da autorresponsabilidade
Discutimos nessa aula a importância da auto responsabilidade no trabalho dentro das empresas, onde na maioria das vezes observamos pessoas não assumindo responsabilidade e buscando “culpados” por aquilo que deu errado ou não foi realizado.
A pesquisa de ROTTER - Teoria da Atribuição
O psicólogo Rotter desenvolveu a Teoria da Atribuição a qual estabelece as duas formas como as pessoas explicam os seus resultados: lócus de controle externo e lócus de controle interno.  
O Lócus de Controle
Ao definir o que significa e como se apresenta cada lócus, chegamos a conclusão de que  Líderes Empreendedores assumem responsabilidade pessoal por suas atitudes, escolhas e, portanto, por seus resultados. Ou seja, o lócus de controle interno é uma prática que nos ajuda a nos desenvolvermos de forma contínua em qualquer situação do dia a dia.  
Impacto da responsabilidade pessoal no dia a dia
Fica evidenciado que a prática da auto responsabilidade (lócus interno) por todos os colaboradores acarreta numa série de benefícios para a empresa e para esses colaboradores.
Os líderes empreendedores
Observamos que verdadeiros líderes empreendedores assumem a responsabilidade e criam ambientes voltados para desafios, estimulando as pessoas para esse tipo de comportamento também de busca por desafios. 
Transformando o seu ambiente
Aqui levamos você a refletir como você próprio pode experimentar a criar um ambiente no trabalho onde as pessoas assumam responsabilidade pessoal, começando por você, sendo um exemplo para os demais.
Atividade extra
Nome da atividade: Leitura de artigo para aprofundar o estudo sobre responsabilidade pessoal
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Essa aula promove uma discussão introdutória sobre como o tema Capital Humano tem sido abordado nas organizações contemporâneas. O objetivo dessa disciplina é capacitá-lo para que você entenda o comportamento e as relações humanas dentro das organizações, seja você líder ou liderado.
O mundo contemporâneo
A velocidade com que as mudanças vem ocorrendo mundo contemporâneo leva-nos a refletir que aprender como se comportar adequadamente para esse ambiente pode nos ajudar a se diferenciar no mercado de trabalho. 
O valor das pessoas nas organizações
Desde o nascimento até o desenvolvimento completo de uma organização, entre todos os ativos necessários para que ela funcione, o capital humano é o principal ativo entre todos. 
Indicadores de desempenho
A manutenção dos conceitos organizacionais (missão, visão, valores e princípios) associados a manutenção de um bom clima organizacional contribuem para melhores resultados empresariais, deixando clientes mais satisfeitos e contribuindo para a retenção de talentos.
Os desafios das organizações
Pesquisas identificam e apontam os principais desafios para as lideranças nas organizações. Na sua maioria tem a ver com o capital humano.
O RH fora do RH
Os papéis do RH são assumidos pelas outras área da organização e suas lideranças, que vão desde a definição do perfil e seleção de pessoas até nas questões relacionadas a desenvolvimento de carreira.
O processo motivacional
Vamos esclarecer que a motivação é uma questão interna, de cada indivíduo, e que o processo motivacional segue uma sequência lógica comum a todos nós. 
Teoria das necessidades de Maslow
A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow define que o ser humano precisa ter sua necessidade de nível mais baixo atendida para que ele busque satisfazer suas necessidades de níveis mais altos. 
Teoria X e Teoria Y
As teorias motivacionais Teoria X e Teoria Y definem que o comportamento e características das pessoas podem ser divididas em nesses dois grupos onde suas motivações são bem distintas.    
Teoria de Hezberg ou de dois fatores
A Teoria Motivacional de Hezberg esclarece que nem sempre aquilo que eu acredito que possa motivar ou desmotivar um indivíduo tem uma relação direta com o atendimento ou não dessas necessidades.   
Teoria das necessidades de David McCleland
O professor David McCleland estudou bastante sobre as motivações dos indivíduos e percebeu que a mais frequente é a motivação para Realização, mas também encontramos com certa frequência aqueles que se motivam pelo Poder e outros pela Associação ou Afiliação. 
Teoria do Reforço e Teoria da Fixação dos Objetivos
Essas teorias motivacionais, Teoria do Reforço e Teoria da Fixação dos Objetivos são teorias mais modernas e que tem sido amplamente utilizadas no dia a dia empresarial. 
 que é relacionamento pessoal
Discutimos a importância que tem o relacionamento interpessoal no dia a dia das empresas e que saibamos que todos somos diferentes.
 
Os cuidados na percepção
A percepção é processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao ambiente em que vivem, mas que a sua aplicação requer alguns cuidados.
 
Exposição e Feedback
Discutiremos como o relacionamento interpessoal pode afetar o seu desenvolvimento pessoal e profissional e que através do feedback temos uma ótima oportunidade para o nosso desenvolvimento pessoal.
 
Janela de Johari
Apresentamos a Janela de Johari, criada por Joseph Luft e Harrington Ingham em 1955, a qual ajuda-nos a perceber como tirar proveito das diferentes possibilidades de situações no relacionamento interpessoal.
 
Por que é difícil dar e receber feedback
Apesar de ser uma prática relativamente conhecida dos indivíduos no dia a dia empresarial, dar e receber feedback requer preparo de ambas as partes envolvidas.
 
O que é Storytelling
Contar histórias é uma das características mais humanas que existem. Desde que adquirimos consciência, usamos a linguagem oral, mitos e desenhos em cavernas para dar sentido ao mundo onde estamos e às experiências que constroem as nossas identidades. Por isso costumamos atribuir narrativas e personalidade onde não há a fim de conseguir apreendero mundo de forma coerente. 
Não é por acaso que a habilidade de contar histórias é também uma das mais poderosas ferramentas que temos para a mudança social, a aprendizagem e para a nossa evolução enquanto seres humanos. Por isso a sua aplicação é ampla e vai desde a mobilização social, passando pela educação até a utilização em Publicidade e Gestão de Negócios.
Nos últimos anos muito tem sido estudado a respeito de como contar melhores histórias e maximizar os seus resultados frente a objetivos específicos. Esses estudos, apesar de ser baseados em obras tão antigas como a Poética de Aristóteles,  avançou muito para atender à indústria do cinema que vive da capacidade de mobilizar e lucrar com histórias que movam grandes quantidades de pessoas.
Esses estudos vão da semiótica à neurociência e tentam explicar por que contamos histórias e por que histórias nos movem e são tão essenciais para que saibamos quem realmente somos.
Aspectos Científicos de Storytelling
Uma das razões principais para sermos animais narrativos está em células encontradas no nosso cérebro chamadas de Neurônios Espelho. Elas estão localizadas no córtex pré-motor, denominando-se de neurónios viso-motores.  Eles são cruciais para a aprendizagem pois nos permitem vivenciar e sentir uma ação realizada mesmo quando passivamente observada. Por isso ao vermos um filme ou lermos uma história nos sentimos dentro da ação e, portanto, guardamos essa experiência quase como uma experiência real, pois o neurônio imita o comportamento de outro ser observado como se estivesse ele próprio a realizar essa ação.
Considera-se que esses neurônios são de importância crucial na imitação e na aquisição da linguagem e em outras ações relacionadas a aprendizagem, mobilizando a memória e promovendo a mudança comportamental.
Se as histórias são assim tão poderosas é óbvio que elas acabam se tornando parte integrante do nosso processo comportamental pois são tratadas como experiências fortes que utilizamos para realizar inferências que guiarão as nossas ações no mundo e moldarão as nossas atitudes.
Storytelling na construção social e individual
Se as histórias nos mobilizam tanto ao ponto de alterar o nosso comportamento, não é surpresa que as histórias que vemos, ouvimos e que contamos a respeito de nós mesmos são o cerne da nossa identidade. Afinal, como dizia Aristóteles na Poética, não existe psicologia do personagem, apenas ação. E as ações que vemos ou vivenciamos se tornam o fiel da balança em nossas decisões, para o bem ou para o mal, e acabam por definir as nossas identidades.
O mesmo acaba refletindo no nosso meio social que é a soma das identidades das pessoas, influenciada por aqueles de maior influência que em geral são os que contam as melhores histórias ou que controlam as narrativas que circulam na população.
 
NORMAS DE DIGITAÇÃO
· Espaço um e meio (1,5 linha), observando o mesmo espaçamento entre linhas;
· Recomenda-se a ampliação para espaço triplo na mudança de parágrafo e entre o título e o início do texto (essa regra pode variar de IES p/ IES – recomenda-se checar Manual de TCC da IES) ;
· Fonte do tipo “Times New Roman” ou “Arial”, no tamanho doze, tanto para os títulos, quanto para o texto. Exceto em citações diretas longa, utilizar tamanho dez e recuo do texto de quatro cm.
NORMAS DE CITAÇÃO
CITAÇÃO DIRETA CURTA > VARIAÇÃO 1: INÍCIO DA FRASE / COMO USAR?
· Texto idêntico ao livro
· Obrigatório informar o número da página
· Entre aspas e no máximo 3 linhas
· Autor fora do parênteses em minúscula
Ex.: Segundo Cardoso (2011,p.22) “É relevante que a aprendizagem torne os sentidos     estimulados de forma que as ideias fluam dentro de um contexto universal e detenha uma conexão extrema com o cosmo”. (continuar o parágrafo, se quiser...) 
CITAÇÃO DIRETA CURTA > VARIAÇÃO 2: FINAL DA FRASE / COMO USAR?
· Texto idêntico ao livro
· Obrigatório informar o número da página
· Entre aspas e no máximo 3 linhas
· Autor dentro do parênteses e em maiúscula
· Ponto final após o parênteses
Ex.: “É relevante que a aprendizagem torne os sentidos estimulados de forma que as ideias fluam dentro de um contexto universal e detenha uma conexão extrema com o cosmo”. (CARDOSO, 2011, p.22).
CITAÇÃO DIRETA LONGA > VARIAÇÃO 1: INÍCIO DA FRASE / COMO USAR?
· Texto idêntico ao livro
· Obrigatório informar o número da página
· Sem aspas com mais de 3 linhas (máximo de 8 linhas)
· Autor fora do parênteses em minúscula
· Autor, data e página , com autor fora do parênteses
· Normalmente faz a citação em relação ao parágrafo acima
· Recuo de 4 cm
· Tamanho da fonte: 10
Ex.:  Cromwell (2013, pg. 73) define sensação
[...] resposta imediata dos receptores sensoriais (olhos, dedos, pele, ouvidos, nariz) a estímulos básicos como luz, cor som, odores e texturas, [...] a percepção concentra-se ao acréscimo a essas sensações em estado bruto a fim de lhes dar algum significado. 
CITAÇÃO DIRETA LONGA > VARIAÇÃO 2: ENCERRA A FRASE / COMO USAR?
· Texto idêntico ao livro
· Obrigatório informar o número da página
· Sem aspas e mais de 3 linhas (máximo de 8 linhas)
· Autor dentro do parênteses e em maiúscula
· Ponto final após o parênteses
· Recuo de 4 cm
· Tamanho da Fonte: 10
As cores podem até influenciar mais diretamente nossas emoções. Evidências indicam que algumas cores criam sentimentos de excitação e estimulam o apetite.  Outras já criam sentimentos relaxantes [...] produtos apresentado sobre um fundo azul são mais apreciados do que no fundo vermelho.(HIGHASAKITE, 2014, p. 187).
CITAÇÃO INDIRETA > VARIAÇÃO 1: INÍCIO DA FRASE / COMO USAR?
· Escrito com as palavras do aluno com base no conteúdo do autor
· Autor(es) fora dos parênteses e em minúscula
· Escrever sem trocar as palavras do autor em sinônimos, pois isso se enquadra em plágio
Ex.: Segundo Lakaio & Medeiros (2017), as variáveis controláveis contidas nas ferramentas de marketing dependem da definição, planejamento e implementação das ações estratégicas.  A eficácia na implementação será resultado da integração entre as ferramentas cujo foco incide sob o cliente.
CITAÇÃO INDIRETA > VARIAÇÃO 2: ENCERRA A FRASE / COMO USAR?
· Escrito com as palavras do aluno com base no conteúdo do autor
· Autor(es) dentro dos parênteses e em MAIÚSCULA
· Sempre com ponto final após os parênteses
· Escrever sem trocar as palavras do autor em sinônimos, pois isso se enquadra em plágio
Ex.:  As variáveis controláveis contidas nas ferramentas de marketing dependem da definição, planejamento e implementação das ações estratégicas.  A eficácia na implementação será resultado da integração entre as ferramentas cujo foco incide sob o cliente (LAKAIO & MEDEIROS, 2017). O foco do cliente deve ser o propósito dos executivos de marketing na elaboração de novos produtos e serviços inovadores e ao mesmo tempo, sustentáveis (BRITHNER, 2016).
CITAÇÃO DA CITAÇÃO (apud) / COMO USAR?
· Apud significa “Citado por”
· Autor do texto à esquerda, quem citou à direita
· Castro fez um artigo e citou Santos e você teve acesso ao artigo de Castro mas não tem acesso ao livro de Santos e quer usar a mesma citação, então ficaria: (CASTRO apud SANTOS, 2014)
· O número da página só seria necessário na citação, caso fosse uma citação direta: (CASTRO apud SANTOS, 2014, p. 220).
Ex.:  Os estímulos que aparecem de um modo ou em lugares inesperados tendem a atrair a atenção [...] os lugares incluem a parte de trás dos carrinhos de compras, paredes de túneis, pisos de estádios esportivos e sanitários públicos [...] descobriram os padrões similares quando interromperam pessoas que estavam sendo impactadas por uma mensagem. (MATHIAS apud CUNHA, 2012).
NORMAS DE RODAPÉ:
De acordo com o Projeto NBR 10520, da ABNT, datado de agosto e 2002 e definidor das citações em documentos, as notas nunca devem recomeçar numeração em cada página. O documento, ou capítulo, ou parte deve seguir uma única numeração, seguindo sempre o sistema numérico que deve ser consecutivo.
As notas devem estar dentro das margens, com uma linha contínua de 5 milímetros que as separem do restante do texto. Devemestar alinhadas a partir da segunda linha da mesma nota, sem espaço entre as 
notas e com fonte menor. Normalmente, em caso de texto digitado em fonte 12, utiliza-se na nota número 10, apesar da ABNT não determinar qual deve ser o tamanho categoricamente.
Por Exemplo:
1As referências em notas de rodapé devem seguir um mesmo padrão, não se pode usar a cada momento uma maneira de citação. 2As notas de rodapé fornecem informações que podem ser vitais a um texto e também suscitar curiosidades no leitor, além de informá-lo. 
Nota de Referência:
As notas de referência são aquelas que aparecem no texto acadêmico para dar crédito à fonte bibliográfica. Essas mesmas informações também precisam ser inclusas na lista de referências no final do trabalho. As traduções em línguas estrangeiras também podem ser abordadas através de uma nota de referência.  Ao elaborar uma nota de referência, é necessário incluir o sobrenome do autor e a data de publicação. Sempre alinhá-la à esquerda. 
No caso de um material consultado na internet, a nota deve contar, ainda, com o endereço do link por extenso e data de acesso ao conteúdo referenciado. Lembre-se: a primeira citação de uma publicação deve ser sempre completa.
De acordo com o Projeto NBR 10520, da ABNT, datado de agosto e 2002 e definidor das citações em documentos, as notas nunca devem recomeçar numeração em cada página. O documento, ou capítulo, ou parte deve seguir uma única numeração, seguindo sempre o sistema numérico que deve ser consecutivo.
Exemplo de nota de rodapé de referência:
Franz Kafka1 apresenta o personagem GregorSamsa que, ao acordar de sonhos intranquilos, havia se metamorfoseado em um inseto.
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________1KAFKA, Franz. A metamorfose. Tradução de Modesto Carone. São Paulo: Companhia das Letras, 1997.Este inseto foi caracterizado como monstruoso.22Ibid.
 Se deseja ser assertivo nas suas decisões, o estudo do ROI é mais que necessário.
Quando iniciamos o desenvolvimento e planejamento de um negócio, precisamos estudar o ROI, que é o Retorno sobre o Investimento inicial que você faz no seu negócio. Existem inúmeras ideias para novas pessoas fazerem parte do time dos empresários focados em comércio, indústria e serviços. Mas não adianta ter uma excelente ideia se a mesma não der um retorno, de preferência, imediato. Ou seja, o negócio precisa ser estudado de ponta a ponta para minimizar todos os riscos e garantir ao máximo a rentabilidade para sustentar uma operação com custos fixos, salários de funcionários, impostos e possíveis manutenções. 
Para que isso aconteça, existem algumas ferramentas que podem lhe apoiar no estudo do planejamento estratégico da sua empresa e na criação e melhoria do seu negócio.
O primeiro passo é se lembrar da frase “Tenha custo Zero”. Este é o principal pensamento dos empresários que buscam a ferro e fogo a sua assertividade e principalmente a sua rentabilidade. Dessa forma, eles fazem estudos diários do que realmente precisam comprar e de realmente precisam comprar. É nesse momento que existem alguns pontos a serem observados e refletidos.
Energia Elétrica:
Quando se tem um negócio próprio, por exemplo, uma indústria, a energia elétrica é consumida em praticamente todos os processos industriais e administrativos, desde a simples iluminação de um escritório, como também para o funcionamento das máquinas de produção. Dessa forma, entende-se que você está fazendo o investimento em energia elétrica para manter o seu negócio operando com a energia necessária. Agora vamos analisar em conjunto com o custo zero. 
Distribuidoras e Concessionárias de Energia Elétrica: Não existe só uma empresa de energia elétrica no nosso país. Será que a que a energia elétrica que contratamos é a mais barata? Vale a reflexão e o escuto para saber se não existem outras possibilidades mais baratas de garantir a sua energia elétrica.
Criação da Própria Energia Elétrica: Trata-se de um investimento que pode ser caro no começo, mas compensador no futuro. Existem placas solares fotovoltaicas que produzem a própria energia elétrica. Se o dono da indústria inserir as placas no alto do galpão, será que não vai gerar a energia elétrica suficiente para garantir o que a sua indústria precisa? Vale a reflexão. 
Empresas Terceirizadas de controle de energia elétrica: Muitas empresas buscaram se especializar nesse assunto por meio da tecnologia da informação que consegue identificar todos os pontos de energia elétrica da empresa e identificar o quanto a empresa está gastando no total do mês, por dispositivo. Esses softwares conseguem mapear quais computadores estão ligados mesmo após o horário comercial. Analisam remotamente se estes computadores estão com algum processamento funcionando e se confirmado que não, podem, desligar estes computadores para a economia de energia elétrica. É uma opção a ser estudada e com muita atenção, pois, às vezes, a economia realizada é transferida para a empresa que faz este serviço, não compensando a sua contratação.
Produtos de elétrica que geram economia: Nesse momento vale analisar as pequenas letras que destacam as características dos produtos que vocês estão comprando. Para isso, vale refletir sobre que tipo de lâmpada você está comprando para a sua indústria. Seria de LED, mais econômica? O mesmo exercício vale para computadores, ar-condicionado, geladeiras e para as máquinas de produção.
Horário de uso da energia elétrica: Em algumas regiões do país a energia elétrica é cara e muda seus valores dependendo do horário de uso, sendo horário de pico ou não. Alguns empresários tendo acesso a esta informação, prefere parar suas fábricas nestes horários para economizar a energia elétrica. Em algumas regiões do país, os empresários chegam a parar totalmente as suas fábricas das 16h00 às 21h00.
Perceba que os exemplos acima foram apenas relacionados a questão da energia elétrica de uma empresa, no caso, indústria. Quanto mais informações você tiver a respeito do seu negócio, maiores serão as chances de fidelizar a frase inicial informada “Tenha Custo Zero”. O custo zero não vai existir, mas se você focar nessa frase, você buscará todas as alternativas para chegar o mais próximo possível dele.
Local da Empresa:
É importante trabalhar a agilidade e poder orar próximo ao trabalho. Neste ponto existe a economia com combustível, estacionamentos, tempo e stress. Em alguns casos como a prestação de serviços (sendo dentista, psicólogos), é perfeito. Quanto mais perto de casa, melhor. Porém, quando se trata de uma empresa de médio, grande porte onde envolve indústria, o empresário deve avaliar alguns fatores que pode garantir a redução dos seus custos operacionais e automaticamente, aumentar a sua rentabilidade e seus lucros. 
Quando o empresário começa a refletir sobre esse cenário, uma pesquisa é iniciada para saber dentro da expectativa de limite máximo de distância proposta entre o trabalho e a sua casa, onde pode ter menos custos fixos para manter uma operação estável junto com a sua melhor qualidade de vida de vida possível. Pensando neste cenário e falando da cidade de São Paulo - Capital, alguns empresários preferem ter as suas fábricas nas cidades vizinhas, dessa forma eles reduzem de forma assertiva nos custos de aluguel e salário dos funcionários.
Algumas prefeituras ajudam os empresários a construir suas fábricas no interior negociando bons terrenos. Isso apoia a chegada do empresário na cidade e ajuda na geração de empregos, o que é fundamental para que o prefeito mantenha a sua credibilidade junto aos seus eleitores.
Análise SWOT
Como ferramenta para esta análise, podemos usar a análise SWOT para o lado profissional e para o lado pessoal, onde são mapeados os fatores externos e internos, fatores positivos e negativos, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que a empresa possuí, seguindo o exemplo da mudança ou criação no interior.
Ambiente interno: usualmente o ambiente interno é definidocomo aquele sobre o qual a empresa tem controle. Isto é, tem como agir sobre ele. É neste domínio que você encontrará as forças e fraquezas de sua empresa.
É dentro do ambiente interno que você encontrará suas forças e fraquezas:
Forças: elementos e características de seu ambiente interno que representam uma vantagem sobre a concorrência. Por exemplo: um hotel que tem uma excelente localização de frente para o mar e com facilidade de acesso pode considerar isso como forças. Da mesma forma, um hospital que tem um corpo médico extremamente qualificado, assim como uma marca de roupas prestigiada e desejada pelo público têm nessas características exemplos de forças.
Fraquezas: de forma análoga, as características e elementos de seu ambiente interno que desfavorecem sua empresa em relação à concorrência são suas fraquezas. Imagine uma fábrica de alimentos enlatados que se localiza muito distante dos grandes centros e por isso tem custos de transporte elevados; ou uma empresa aérea que tem uma frota de aeronaves antiga e por esse motivo tem mais gastos de manutenção e problemas de atrasos em seus voos. Perceba que nesses dois exemplos a empresa tem controle sobre essas fraquezas e pode tentar mudar isso de alguma forma, mesmo que seja algo muito caro, como nesses dois casos.
Ambiente externo: fatores sobre os quais a empresa não tem controle, como o clima, taxa de juros, mudanças de legislação, câmbio, desastres naturais, políticas ambientais, guerras, embargos econômicos, crises econômicas, eleições etc.
Oportunidades: sempre que um fator externo cria um cenário favorável para a empresa, ele representa uma oportunidade. Imagine um hotel durante as Olimpíadas no Brasil e mesmo a companhia aérea do exemplo anterior neste período dos Jogos. Isso é uma excelente oportunidade!
Ameaças: todos os elementos ou conjunturas que criam um ambiente desfavorável para a empresa (e sobre os quais a empresa não tem controle) são ameaças para o negócio. No caso do hotel, uma temporada de fortes tempestades e clima ruim são ameaças, assim como o aumento do preço dos combustíveis e do dólar são ameaças para a companhia aérea.
O mesmo você pode fazer com a sua satisfação pessoal dentro desse negócio. Como você está sendo impactado positivamente e negativamente no seu cenário atual e o quando você está conseguindo atingir os seus objetivos pessoais e profissionais, mesmo tendo uma certa distância de casa. Está valendo a pena?
Quando finalizar a análise SWOT, reflita sobre as questões abaixo:
· O que você conclui desse quadro?
· 
· O que você pode aprender com essa análise?
· 
· O que você poderia melhorar ou desenvolver para aproveitar melhor as oportunidades e diminuir as possíveis ameaças?
· 
Com base nestas perguntas e respostas, existe a oportunidade de identificar as melhorias, diminuir os riscos, evitar as ameaças, aumentar as forças e abraçar as oportunidades existentes no seu negócio.
Atividade Extra
1. Com base na notícia abaixo, os seis passos para fazer uma MATRIZ SWOT são:
2. 
· 1. Defina suas forças.
· 
· 2. Determine suas fraquezas.
· 
· 3. Liste as oportunidades.
· 
· 4. Enumere as ameaças.
· 
· 5. Coloque os dados nos locais da planilha conforme a figura.
· 
· Faça as correlações entre os fatores da matriz e determine:
· 
· Forças podem potencializar quais oportunidades.
· 
· Forças podem combater quais ameaças.
· 
· Fraquezas podem prejudicar quais oportunidades.
· 
· Fraquezas podem potencializar quais ameaças.
O que é um projeto de Storytelling
Agora que já entendemos o que é Storytelling, como construir boas histórias e quais são as suas aplicações em nossas atividades, vamos seguir o passo a passo para desenvolver um projeto utilizando Narrativas que atinja os nossos objetivos.
Um projeto de Storytelling é um conjunto de ações de utilizando histórias com objetivo de promover a aprendizagem de conceitos e comportamentos.
Ele pode utilizar simplesmente histórias ou estar alinhado a outras ferramentas como comunicação, mobilização e gamificação. Mas antes de começar a criar ou compartilhar histórias , para que ele seja bem sucedido é importante seguir os seguintes passos na sua construção: 
Passo a passo para a construção de um projeto de Storytelling
Para que o projeto crie os resultados esperados é necessário realizar um trabalho de planejamento que antecede a criação ou compartilhamento de histórias e narrativas. Os passos são os seguintes:
Definir objetivos – o primeiro passo é descobrir o que espera atingir com a implementação desse projeto. Para isso precisamos responder as seguintes perguntas:
Objetivo: Que habilidades e conhecimentos os aprendizes necessitam desenvolver?
Comportamento esperado: Qual o comportamento esperado dos aprendizes após o projeto?
Sem essa definição não saberemos o cenário que esperamos encontrar após a sua implementação o que nos leva ao próximo passo.
Avaliar o seu público – após definirmos aonde queremos chegar precisamos analisar como o público alvo desse projeto atualmente se encontra. Para isso precisamos responder:
Comportamento atual: Qual o atual nível de conhecimento ou comportamento dos aprendizes?
Isso nos permite determinar o ponto inicial do público para que consigamos definir com clareza qual impacto e quais aspectos nossas narrativas precisam atingir para promovermos a mudança esperada.
Definir Métricas – conhecendo o público e o nosso objetivo, precisamos estabelecer como iremos aferir se o projeto teve sucesso ou não. Para isso é necessário criar métricas objetivas a serem acompanhadas e que nos permitam gerar mudanças no projeto para atingirmos os resultados esperados. Nesse caso, precisamos saber:
Objetivos: Quais métricas devem ser definidas para determinar o sucesso do projeto?
Objetivos: Como aferir se ocorreu a aprendizagem após o projeto?
Quando definimos a maneira de avaliar o sucesso do processo estamos prontos para começar a desenvolver as narrativas que criarão impacto no nosso público. 
Capturar e recriar narrativas – essas histórias que já fazem parte do repertório do público são importantes pois servirão de referência para a criação nas narrativas mais adequadas. Por isso, é essencial pesquisar:
Contexto: Como o seu projeto deve contemplar o contexto e realidade dos aprendizes?
Muitas vezes essas histórias do público contradizem as histórias que precisam ser trabalhadas no seu projeto. É necessário ter muito cuidado nesse momento, caso contrário podemos criar dissonâncias narrativas que gerarão resistências e impedirão que as suas narrativas gerem as mudanças esperadas. Com essas histórias também podemos identificar quem serão os personagens envolvidos, seus desejos e os desafios mais comuns que enfrentarão de forma a promover o paralelismo entre a narrativa do protagonista e de seu público alvo.
Desenvolver Estratégias Narrativas – Enfim com histórias criadas que respeitem o repertório narrativo do seu público, você deverá analisar outros aspectos do contexto desse grupo a fim de que essas histórias sejam disseminadas da forma a maximizar seus resultados. Os principais aspectos a serem considerados são:
Mídia – Qual é o veículo mais adequado para a sua narrativa que melhor atingirá o seu público.
Lugar e tempo – Como melhorar a apreensão dessas narrativas considerando o tempo e locais disponíveis.
Interação – Qual o nível esperado de interação do público com as narrativas apresentadas.
Periodicidade  - De quanto em quanto tempo  as narrativas devem ser apresentadas ao público para atingir melhores resultados
Relação entre a instituição e o público – Quais o canais e formas de interação o público deve ter com os responsáveis pelas narrativas considerando criação de narrativas compartilhadas e feedback. 
Atendendo a todos esses pontos você conseguirá definir um projeto que irá através de storytelling transformar o seu público da mesma forma que o protagonista é transformado pelas narrativas das quais toma parte. Portanto nunca deixe o público como espectadores passivos. Estimule o seu protagonismo para que eles consigam através da realizaçãodos seus desejos construir suas narrativas de vida de forma complementar aos objetivos que definiu no início do seu projeto.
 
ual a importância de cenário e tom
Muitos podem considerar que plot e personagens são suficientes para determinar uma história. Porém há dois elementos que são muito bem trabalhados em todas as histórias de sucesso: o cenário e o tom. 
Enquanto os personagens são as figuras sobre as quais lançamos o nosso olhar e suas interações geram os eventos que avançam o plot, o cenário e o tom são o fundo que dá cor e estabelece as regras que regem as relações entre pessoas e coisas.
O cenário e o tom tem a grande missão de gerar credibilidade para a história muitas vezes através de paralelos entre a nossa “realidade”, se não a considerarmos uma simples narrativa consensuada, e o mundo ficcional que nos é apresentado. Até as histórias baseadas em fatos reais e documentários precisam se preocupar com isso. Afinal por mais que sejam calcadas na realidade, elas tratam de recortes da mesma que precisam ser bem definidos a fim de situar o espectador/ouvinte/leitor.
O cenário e o tom são dados por duas escolhas importantíssimas: a escolha do gênero narrativo e o processo de construção de mundo, também chamado de world building.
Gêneros Narrativos
A primeira tentativa de se dividir os gêneros narrativos aconteceu com o teatro. Assim se dividiu todas as obras em dois grandes campos: a comédia e a tragédia. Essa divisão deu origem a famosa imagem das máscaras sorrindo e chorando.  
Essa divisão estabelecia regras específicas para cada gênero. Contudo, com o passar do tempo, novas criações começaram a desafiar os modelos estabelecidos e novos gêneros foram gerados. Hoje temos uma grande quantidade gêneros indo do romance à fantasia, passando pela ficção científica e drama de guerra histórico.
A primeira impressão é que essa divisão é comercial, mas ela também traz uma questão muito importante para a criação narrativa. Por mais que não haja uma divisão real entre esses gêneros, os públicos têm expectativas ao consumir as obras. Isso gera uma predisposição emocional para entender e vivenciar a narrativa. Não raro, obras de diretores conhecidos por comédias, mesmo quando dramáticas, vão gerar risadas somente por associação.
Portanto, é importante que o criador da narrativa conheça o léxico do gênero para poder utilizá-lo com fins de identificação e até desafiá-lo para gerar mais surpresa e interesse.
Construção do Mundo
Todas as histórias, mesmo as passadas em ambientes restritos, precisam de um mundo, de um fundo, onde os personagens irão agir. Um bom exemplo disso é o filme O Quarto de Jack, em que o pequeno cômodo é todo o mundo do protagonista, e como tal tem um enorme detalhamento.
A construção do Mundo irá apresentar aos espectadores/leitores/ouvintes quais são as regras do mundo, o que é possível, comum e impossível de ocorrer. Como no caso do gênero, isso gera expectativas que precisam ser guardadas ou, quando desafiadas, contraditas com muito cuidado. 
Essas regras de funcionamento do mundo são muito claras em filmes de ficção científica e fantasia, mas são importantes em filmes mais realistas. Se precisamos saber se a mágica funciona, se pessoas tem super poderes ou habilidades sobrenaturais, nos mundos realistas precisamos de guias a respeito de honestidade da polícia e governantes, lisura dos processos de negócios, qualidade de relações familiares etc. Todos esses pequenos detalhes, generalizados pela história, no recorte que faz do mundo, irão servir para realçar ou contrastar com os personagens
O Mundo e os Personagens
O mundo serve como fundo para os personagens que são as figuras. Deve haver um processo de contraste ou harmonização entre os personagens e o mundo. Eles se completam, se confirmam ou se contradizem. Vivemos num mundo de policiais corruptos e o protagonista é mais um deles ou é, pelo contrário, o único honesto.
A relação dos personagens com o mundo irá mexer em como o público irá entender a história e também como ele terá mais ou menos empatia pelos personagens. Essa construção conjunta de mundo e personagens, quando bem feita, valoriza a história por gerar o destaque emocional e narrativo que se pretende com a sua obra.
Mensagem da História
Nesse conflito ou colaboração entre plot, mundo e personagens, é que tiraremos muitas vezes a famigerada mensagem da história. O que essa história diz, não só sobre o seu mundo, mas também sobre o nosso mundo?
Afinal sempre iremos comparar o mundo ficcional com o nosso e encontrar pontos de ancoragem para dar mais realidade à ficção. Então, muitas vezes, os mundos mais fantasiosos, com os gêneros mais exagerados, irão nos dizer mais sobre a nossa realidade do que as obras mais pé no chão.
O sucesso ou fracasso do protagonista na realização do seu desejo dentro do seu mundo específico é que irá nos falar sobre onde vivemos e quem somos. Essa é a raiz da mensagem ou moral da história. Entender a nossa vida através dos espelhos nem sempre distorcidos da ficção.
O que faz uma história
Quando vemos ou ouvimos uma história, a experiência sempre nos parece fluída e orgânica. Quer dizer, quando a história é bem contada.
Assim normalmente não costumamos quebrar a história em seus componentes básicos nem analisar como eles se interligam. Porém, para aprendermos a contar melhores histórias, precisamos entender quais são esses componentes básicos indispensáveis e saber como eles devem interagir para que consigamos criar histórias memoráveis.
Em resumo, uma história pode ser definida pela seguinte equação:
História= personagens + desejo + conflito
Ou seja, uma história é quando algum personagem deseja algo e precisa enfrentar obstáculos para atingir seu objetivo. Dessa forma os elementos básicos de uma história são: personagens, plot, cenário e estratégia narrativa. 
Personagens
Os personagens são os seres atuantes na história. São eles que geram ação e movimento que impulsionará a trama. Eles se dividem em 3 tipos básicos.
PROTAGONISTA 
AQUELE QUE PRIMEIRO QUE AGONIZA
AQUELE QUE SE SUBMETE AO TESTE
ANTAGONISTA
CONTRA AQUELE QUE QUE AGONIZA
CONTRA AQUELE QUE SE SUBMETE AO TESTE
DEUTERAGONISTA
COADJUVANTE, QUE AUXILIA, OUVE, SE OPÕE, FALA AO PROTAGONISTA 
O protagonista é o personagem que tem o desejo que move a história, o(s) antagonista(s) são aqueles que se opõe ao protagonista conseguir o que deseja, e os coadjuvantes são personagens auxiliares que ajudam ou atrapalham o protagonista a conseguir o que deseja.
Plot
Plot é o enredo da história, com seu começo, meio e fim. Pode ser melhor descrito como uma série de eventos interligados por meio de uma cadeia de causa e efeito que dizem respeito a um personagem que deseja algo desesperadamente, que não será fácil conseguir devido a obstáculos interno e externos e que chegará a uma conclusão.
A estrutura mais utilizada de Plot é a estrutura de 3 atos, com exposição, complicação e resolução.
Cenário e Tom
O cenário estabelece o mundo onde a história ocorrerá e onde se encontram os personagens. Podemos ter os mesmos personagens, seguindo o mesmo plot, mas em mundos diferentes, o que irá gerar novas histórias. O cenário é responsável por estabelecer as regras do mundo em que os personagens se encontram e estabelecer o que é comum, possível ou impossível de ocorrer.
O tom tem a ver com o gênero da história, se é um romance, drama, comédia, fantasia, etc. Ele ajuda a criar as emoções que esperamos que os leitores, ouvintes e espectadores sintam ao “consumir” a história.
Estratégias Narrativas
As estratégias narrativas estão relacionadas a como essa história vai ser apresentada ao público, em qual mídia será disponibilizada, e como os elementos dela serão unidos de forma a que ela seja contada da melhor maneira possível.
 
Pra que utilizar Storytelling
Utilizar Storytelling parece uma obviedade, afinal estamos a todo o momento contando histórias. Porém, quando falamos em utilizar storytelling, vamos além do método natural e tradicional de usar histórias para influenciar a aprendizagem, a mudança comportamentale reforçar a aquisição de conhecimentos e habilidades. Nesse caso, estamos fazendo um esforço deliberado para que as histórias nos permitam atingir os objetivos que buscamos.
Com isso em mente, fica mais fácil identificar os benefícios do storytelling frente a outras metodologias. Os três principais são:
Atenção Relaxada – Ouvir ou assistir histórias facilita a atenção a novos conceitos e reduz resistências 
Imersão Planejada – uma história bem contada captura a atenção e aumenta a retenção de conhecimentos 
Processamento Ativo – as histórias permitem reflexão e facilitam a incorporação da experiência ficcional ou documental como se fosse real
Contudo, é importante lembrar que: 
Storytelling não é oratória – não é habilidade de falar bem em público apesar auxiliar nisso 
Storytelling não é ferramenta de persuasão – não é forma de fazer os outros concordarem com vocês mas sim criar um meio comum de compartilhar experiências 
Storytelling não é criar simpatia – não é forma de gostarem mais de você, mas de gerar empatia na relação Com base nisso vamos analisar as aplicações do Storytelling na Gestão de Negócios.
 
Marketing, Comunicação Institucional, Treinamento e Cultura Empresarial
Como vimos em nossa primeira aula, nossos cérebros são extremamente sensíveis e preparados para processar narrativas de forma a nos permitir adquirir novos comportamentos através de experiências ficcionais ou documentais alheias que nos são apresentadas de forma estruturada.
Dessa forma, analisando as questões de Gestão de Negócios identificamos quatro situações específicas que demandam mudança comportamental de colaboradores e clientes onde o Storytelling pode ser aplicado com melhores resultados.
Marketing – Histórias por terem contexto e gerarem empatia são mais fáceis de apreender, guardar e resgatar. Na verdade, mesmo quando somos apresentados a dados e informações frias, tendemos encaixá-las em exemplos e pequenas narrativas a fim de atribuir-lhes o sentido que facilitará a sua memorização. Quando falamos de marketing, estamos gerando processos de reconhecimento de marca e identificação da mesma com valores e crenças que irão mobilizar os seus internos e externos.
Treinamento e Comunicação Institucional – Graças aos Neurônios Espelho, as narrativas são tratadas pelo nosso cérebro como experiências quase reais nas quais basearemos a construção de induções que serão usadas posteriormente no nosso dia a dia como referência para tomarmos decisões.
Dessa forma, quanto melhor contada for a história, e quanto mais poderosa for a emocão que a experiência narrativa proporciona, maior será a chance de alterarmos as nossas respostas comportamentais relacionadas a narrativa. Nesse caso tanto o Treinamento quanto a Comunicação atuam sempre para a mudança comportamental, uma pela aquisição de competências e a outra pela mobilização interna.
Cultura Empresarial – Histórias nunca estão no vazio. Histórias são meios de criação de relações entre criadores, público e entre o próprio público. Mesmo lendo um livro, você estará estabelecendo um contato com a pessoa que o escreveu seja ontem, seja há centenas de anos atrás. Além disso, as histórias que são compartilhadas num mesmo grupo social criam um repositório comum de símbolos e experiências que geram coesão e sensação de pertencimento. Isso é essencial para a Cultura Empresarial que é calcada nas histórias contadas institucionalmente e contadas entre os funcionários que estabelecerão as crenças e comportamentos exercitados pelas organizações.
 
Storytelling e Poder
As histórias concedem a quem as conta o poder de mudar corações e mentes. Ter a habilidade de contar histórias que mobilizem as pessoas internamente e externamente, permite que consigamos mover esses grupos em direção aos objetivos que buscamos.
Porém, isso não é o suficiente se o poder de contar histórias não estiver disseminado na sua organização. Quando nossos funcionários e clientes também adquirem essas habilidades passamos a construir coletivamente as narrativas que nos levarão para um futuro mais produtivo, com mais protagonismo sabendo colaborar e cooperar.
mportância da Preparação
“Falhar em se preparar é se preparar para falhar” - Benjamin Franklin
Pesquisa indica que 62% dos brasileiros entram em negociações sem estratégia definida e acabam apenas improvisando. O problema é que, no calor do momento, fica muito difícil processar novas informações, fazer contas rápidas e analisar opções. 
É essencial ter uma estratégia de negociação e o primeiro passo para montá-la é entender as barreiras que o separam do acordo​. Essa preparação consiste em 3 pontos principais: 
· Mapeamento das Partes;
· 
· Priorização de Interesses. 
· 
· Análise e criação de Alternativas;
· 
Mapeamento das Partes
Sem as pessoas certas, é muito difícil conseguir o acordo certo. ​É preciso mapear todos as pessoas ou empresas que podem de alguma forma influenciar a negociação e decidir, estrategicamente, a ordem de abordagem de cada uma e avaliar se é melhor envolvê-las, afastá-las ou esvaziar seus possíveis argumentos negativos. 
· Aliados: Possuem interesse no acordo e inclinação a lhe apoiar na construção do acordo;
· 
· Influenciadores Indiretos: Não tomam a decisão, mas exercem influência sobre os decisores, sem que você tenha acesso direto a eles. Tentar mapear quem são e dar argumentos para o negociador rebater suas contraposições ou tentar trazê-los para a mesa;
· 
· Potenciais bloqueadores: Podem barrar a realização do acordo; 
· 
· Agentes com interesses próprios: Agem em seu nome, mas possuem incentivos potencialmente opostos aos seus. Exemplo:  Corretor que recebe um percentual do negócio. Para ele é financeiramente vantajoso se o acordo for maior e para você a intenção é que o acordo seja fechado pelo menor valor possível;
· 
· Aprovadores do acordo: Têm poder de decisão sobre o negócio. Buscar sua aprovação é como fazer uma 2ª venda, internamente. Precisa entender o que motiva essas pessoas (Exemplo: diretor financeiro/focado em custos, diretor comercial/focado em vendas);
· 
· Implementadores do acordo: Não participam da negociação nem têm poder direto de decisão, mas são impactados na implementação. Podem influenciar os decisores, caso a solução proposta tenha impacto em suas atividades. Exemplo: Em uma mudança de sistema de gestão, a equipe de TI será a maior impactada. Se for mais complicado operacionalmente, apesar da solução proposta dar maior lucro ou ser mais barato, podem ser contra a mudança.
· 
· Partes desnecessárias: Não agregam à discussão do acordo, mas podem acabar atrapalhando. Exemplo: comitê comercial de administradora de shopping center, em que a arquiteta, que deveria limitar seu aval a questões relacionadas ao projeto, opinava sobre valores de propostas comerciais​. 
· 
Interesses
Contempla tudo com o que você se importa e que pode ser conseguido através da negociação. Sem visão clara deles, navegará no escuro. ​
Ao montar sua estratégia, é necessário ter a visão clara de onde é melhor direcionar seus esforços, para que o acordo contemple seus interesses essenciais e os mais importantes. Um erro comum é tratar os interesses da mesma forma e buscar sempre o meio-termo. É melhor conseguir apenas os itens considerados essenciais, do que ficar com 50% de tudo, portanto, priorize seus interesses entre essenciais, importantes e desejáveis. 
Lembre-se que o outro dirá sim pelos interesses dele e não pelos seus. É preciso imaginar como os interesses dele serão atendidos pelo acordo (em comparação com a melhor alternativa que possuir). Pense nas “boas razões” que ele teria para dizer NÃO e trabalhe para derrubar essas objeções ativamente, antes que apareçam.
Interesses x Posições: 
Posições são demandas rígidas. É o que cada um “diz querer” na negociação e é fruto da forma como a pessoa enxerga que poderá resolver seu problema (baseado nas informações que possui e pelo que imagina em relação a você).  
Interesse é o que está por trás dessas posições. É o que cada um “realmente quer”. Podem ser questões objetivas (comopreço, data de entrega e itens adicionais) ou subjetivas (como reconhecimento, respeito e valorização). 
Não fique amarrado a “o que” cada parte quer. As DEMANDAS/POSIÇÕES de cada parte podem ser incompatíveis. Ao invés de perguntar “o que” ele quer, faça perguntas para tentar explorar “porque” ele quer isso. Mudando a questão para o porquê, você começa a descobrir os interesses escondidos por trás de demandas rígidas, que acabariam levando a negociação para um impasse. 
Alternativas
Representa o que cada um faria se esse acordo não fosse possível. Normalmente ficamos muito focados na negociação em si e não analisamos todas as alternativas factíveis (que nem sempre são óbvias). 
A dinâmica na negociação gira em torno de:
1. Tornar a visão das suas alternativas fortalecida o suficiente, para mostrar que você prefere ficar com elas, se o acordo não for satisfatório;
2. 
0. Fazer com que as alternativas do outro pareçam piores do que acordo que está sendo negociado.
1. 
Conceito de BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) / MANA (Melhor Alternativa à Negociação do Acordo) 
Dentre todas as alternativas que você possui externas ao acordo, a melhor delas é denominada BATNA. Não faz sentido fechar um acordo menos vantajoso do que ela. 
Exemplo: Você tem 3 propostas para a venda do seu carro por R$ 30 mil, R$ 31 mil e R$ 32 mil. Essa proposta de R$ 32 mil representa a sua BATNA. Ao negociar com uma 4ª pessoa, você não fecharia nenhum negócio abaixo desse valor. 
O conceito é simples. Ele só fica mais complicado quando o que está sendo negociado não é facilmente mensurável. 
Exemplo: Você tem um emprego com remuneração de R$ 10 mil, mas que exige que trabalhe nos finais de semana e feriados, inviabilizando que passe tempo com seus filhos quando eles não estão na escola. Você recebe uma proposta de emprego com remuneração de R$ 8 mil, sem expediente nos finais de semana e com home-office 1 dia por semana. É preciso pesar se essa diferença de R$ 2 mil é mais valiosa do que os benefícios, para determinar qual seria sua melhor alternativa (BATNA). 
O fator chave na negociação são as escolhas/alternativas que você possui. Saber identificá-las com clareza é essencial na preparação. O poder na negociação depende da força da sua BATNA (alternativas)​. 
Regra: O poder na negociação é determinado pelas alternativas das partes, o tempo que possuem para tomar uma decisão e o nível de dependência em relação ao que está sendo negociado. Se você tem muitas opções, pode tomar a decisão com calma, sem perder essas alternativas e não depende desse negócio, você tem poder e não precisará fazer concessões relevantes. 
O poder não está na intimidação, nem na experiência que a outra parte aparenta ter. Se o outro reconhecer que suas alternativas são fortes e que você pode recorrer a elas com tranquilidade, você terá muita força na negociação. 
Exemplo: Escassez (última unidade disponível), de produto não perecível, com vários interessados em comprar, é uma forte demonstração de poder na negociação.
Matriz Resultado x Relacionamento
A negociação envolve a tensão para conseguir equilibrar 2 questões: a importância de obter o resultado desejado e de cultivar o relacionamento. 
1. Evitar: Quando a importância do resultado e do relacionamento forem baixas. Não vale a pena o esforço de negociar. Um exemplo seria uma disputa de trânsito. 
2. 
3. Acomodar: Quando a importância de manter o relacionamento é maior para você do que o resultado esperado com essa negociação. Nesses casos vale a pena abrir mão de ganhos de curto prazo, para estreitar o relacionamento. Como exemplo pode ser a decisão com o cônjuge sobre um destino de férias. 
4. 
5. Competir: Quando o resultado tem muita importância e a manutenção do relacionamento não é valiosa. Casos de transações únicas. 
6. 
7. Colaborar: Quando o resultado da negociação é tão importante quanto o relacionamento e a capacidade de continuarem fazendo negócios no futuro. Neste caso, as partes precisam trabalhar para concretizar acordos que sejam mutuamente satisfatórios. 
8. 
Postura Transacional
Também conhecida como ganha-perde ou distributiva. Essa visão era tradicionalmente aceita e dominou o cenário das negociações durante décadas. Nela, o objetivo é conseguir o máximo para si, em detrimento dos interesses do outro. Prega que: para um ganhar R$ 1, o outro necessariamente precisa perder R$ 1. 
Nesse tipo de negociação, adota-se a postura de esconder informações, enxergar o outro como inimigo e busca-se a “vitória” a qualquer custo. 
Quando funciona: Negociação única, por algo simples (onde a discussão seja de apenas 1 variável - normalmente preço), com alguém que você nunca mais terá contato e nem poderá influenciar a percepção dos outros com relação a você. 
Exemplo: Negociação com um vendedor ambulante, em um destino turístico. 
Desvantagens: ​
· Deixa valor na mesa (falta de confiança entre as partes faz com que opções não sejam exploradas);
· 
· Foca apenas em 1 aspecto da negociação – em geral “o preço”, mas existem várias outras como: serviços adicionais, futuras negociações, lucro futuro, indicações) ​;
· 
· Não preserva o relacionamento.
· 
Quando NÃO funciona: Em negociações recorrentes, com a mesmo interlocutor/empresa, pois fica cada vez mais difícil repetir as táticas e ter sucesso. O outro acaba ficando cada vez mais na defensiva, após ter sido prejudicado anteriormente. 
Postura Colaborativa
Também conhecida como ganha-ganha, integrativa ou baseada em princípios. Contempla uma mudança de abordagem: ​Do jogo de soma zero (em que pra um ganhar, o outro tem que perder necessariamente) para um exercício colaborativo, de criação de valor.  Esse formato é a base do nosso curso. 
Vantagens:
1. Gera soluções mais profundas, porque as partes abrem o jogo para explorar possibilidades em conjunto; ​
2. 
0. Não prejudica o relacionamento, pois separando o problema e as pessoas, não há risco de dano a relação (pelo contrário, pode até estreitar, já que é criado um clima de cooperação e a reputação de negociador cooperativo e confiável vai sendo consolidada, gerando ainda mais abertura para a colaboração em futuras negociações);
1. 
0. Aumenta as chances de implementação do acordo: Quando a outra parte apresenta o acordo internamente, depois de fechado, e sente que ele foi realmente benéfico, as chances de implementação aumentam consideravelmente (quando se sente enganado ou pressionado, há a tendência em tentar cancelar, mesmo que tenha custo pra isso). 
1. 
Criação de Valor
Negociadores transacionais deixam de cooperar na negociação pois imaginam que os recursos disputados são fixos: é o “mito da torta fixa”. Tendem a acreditar que as situações são todas competitivas de “ganha-perde”. Mas na realidade, apenas um pequeno percentual das negociações é realmente distributivo (disputa em relação à ganho fixo). ​ No mundo dos negócios há a tendência a usar a regra geral de competição e parece haver pouco espaço para cooperação. Nessa luta por acordos que são “melhores que nada”, deixamos passar muitas oportunidades criativas de gerar valor. 
Para que essa criação de valor aconteça, é importante buscar trocas relevantes que tenham baixo custo para você e alto valor para o outro. O que impede essa estratégia normalmente é a visão de que um ganho para a outra parte vem através de uma perda sua na mesma proporção, o que não é verdade, já que as partes valorizam de forma diferente cada item. Uma concessão insignificante para você, pode ser valiosíssima para o outro. 
Ao se explorar em conjunto todas as possibilidades, há muito mais para dividir do que o que havia no início. Ou seja, a torta inicial é expandida. Sempre há algo interessante que as partes podem oferecer para melhorar o cenário geral. Se há vários resultados aceitáveis, então sempre existem soluções que deixarão os 2 lados mais felizes do que se conseguissem apenas um resultado mínimo. 
Estudo de caso
 
Contexto
 
Sabe-se que o carnaval é um dos feriados brasileiros que mais envolvem uma grande atividade comercial, principalmenteno eixo Rio-São Paulo. Desde o seu surgimento, passando pelas mais diversas modificações, as escolas de samba e carnaval de rua giram uma grande fatia de dinheiro no Brasil.
Essa tradição cultural brasileira se tornou um negócio lucrativo para os ramos do entretenimento e também do turismo e milhões de pessoas buscam essa festa, que envolvem bilhões de reais.
 
Fonte: BRASIL ESCOLA. História do carnaval no Brasil. 2020. Disponível em: https://brasilescola.uol.com.br/carnaval/historia-do-carnaval-no-brasil.htm. Acesso em 26 out. 2020.
 
Você tem um amigo de infância te propôs um negócio para fazer durante os 3 dias de carnaval e ganhar um “bom” dinheiro: Aluguel de fantasias! 
A ideia dele é a seguinte: vocês investem, um mês antes do carnaval $1.000.000,00 para pagarem pela confecção de fantasias, tudo custeado com capital próprio, sem qualquer tipo de financiamento com capital de terceiros. Esse projeto tem uma previsão de gerar os seguintes resultados líquido, considerando a reutilização ao longo dos próximos 5 anos:
 
R$ 200.000, em t=1
R$ 200.000, em t=2
R$ 200.000, em t=3
R$ 400.000, em t=4
R$ 500.000, em t=5
Considere as seguintes informações levantadas pelos investidores; Beta (desalavancado) = 0,10. Taxa RF é 5% a.a. Prêmio de risco de mercado é 3%. 
 
Seu amigo fez várias considerações para te convencer; 
· 
· 	
Considerando que o pagamento é via cartão de crédito, o que implica em garantia de recebimento;
	
· 
· 	
Considerando que após o carnaval não vai sobrar fantasia alguma;
	
· 
· 	
Considerando que em um mês a operação inicia e termina;
	
· 
· 	
Considerando que as taxas de retorno para os “negócios” de carnaval são altas.
	
 
Desafio
 
1 – Considerando a ideia apresentada anteriormente, calcule a taxa adequada por meio do CAPM.
 
2 – Faça agora uma análise baseada no VPL e resposta se a ideia é viável ou não.
 
Resultado esperado
 
Espera se que o aluno possa refletir sobre a análise de investimento de um negócio.
Nos desafios acima, na primeira sentença, o aluno deve conseguir fazer os seguintes cálculos:
 
K = RF + Beta (Erm – RF)
K = 0,05 + 0,10 (0,3)
K = 0,08
K = 8,00% 
 
Na segunda sentença, o aluno deve realizar os seguintes cálculos:
 
- 1.000.000,00     CF0
200.000,00            CFj
200.000,00            CFj
200.000,00            CFj
400.000,00            CFj
500.000,00            CFj
8                                i
f NPV => Obtemos R$ 149.722,94.
 
ou 
 
VPL = VP – Io
VPL = 200.000/(1+ 0,08) 1 + 200.000/(1+0,08)2 + 200.000/(1+0,08)3 + 400.000/(1+0,08)4 + 500.000/(1+0,08)5 – 1.000.000
VPL = 149.722,94 (positivo)
 
Como o VPL é positivo, o investimento é viável.
Nesse módulo iremos explorar os conceitos das palavras “Governança” e “Corporação”, com o objetivo de traçar o pano de fundo para posteriormente avançarmos em direção a um maior entendimento do surgimento e da evolução da “Governança Corporativa”; possibilitando, dessa forma, uma maior reflexão acerca do seu significado e da sua importância para o sucesso e a longevidade das organizações. 
Introdução A palavra Governança deriva do termo governo, e pode ter várias interpretações, dependendo do enfoque. Segundo o Banco Mundial, “governança é a maneira pela qual o poder é exercido na administração dos recursos sociais e econômicos de um país visando o desenvolvimento, e a capacidade dos governos de planejar, formular e programar políticas e cumprir funções”. 
Já a palavra Corporativa deriva de Corporação, a qual pode ser definida como: um grupo de pessoas que se associam por possuírem alguma afinidade profissional, ou que se juntam por compartilharem as mesmas causas, objetivos, profissões etc. Geralmente, esta organização é governada através de um regulamento e/ou estatuto que é “o contrato que, complementando a legislação, rege e estabelece a forma de funcionamento da organização, incluindo as alçadas e as atribuições de cada agente de governança.” O estatuto contribui para dar transparência ao sistema de governança e para fomentar a confiança nas relações com todas as partes interessadas relevantes. 
Partindo-se da premissa do Banco Mundial podemos deduzir que um das causas de necessidade da Governança surge da separação entre a propriedade e a gestão e, dependendo da natureza das organizações surgem os diferentes tipos da Governança Corporativa, entre eles: Governança Econômica, Governança de Projetos, Governança de Empresas Familiares, Governança de Gestão de Recursos Públicos e etc. 
Atualmente, diante dos escândalos de corrupção, desvio de verbas e enriquecimento ilícito que a cada dia ganham mais espaço nas manchetes dos noticiários nacionais e internacionais, a adoção de melhores práticas de governança corporativa (e compliance) ganham cada vez mais relevância e sobem para o topo da lista das prioridades a serem adotadas pelas organizações. 
O processo de adequação aos novos padrões internacionais de governança, além de possibilitarem o resgate da credibilidade das instituições juntos a seus parceiros, viabilizam também que essas operarem de forma mais eficiente; seja pela melhora na utilização dos recursos disponíveis, pela maior transparência, ou pelo aumento do controle e harmonia de forças em ação para o atingimento dos objetivos propostos. 
O Triângulo da Fraude de Cressey O Triângulo de Fraudes é uma teoria desenvolvida por Donald Cressey, no início da década de 50, sobre as causas das fraudes corporativas. Essa teoria baseia-se na tese de que a ocorrência das fraudes é condicionada pela existência conjunta das seguintes dimensões: pressão, oportunidade e racionalização. 
A pressão, também denominada como motivação, é decorrente dos problemas financeiros não compartilhados. A oportunidade pressupõe que os fraudadores têm o conhecimento e a oportunidade para cometer fraude, ao passo que a racionalização é o processo no qual um fraudador classifica o ato de perpetrar uma fraude como aceitável e justificável, tendo em vista a solução de seu problema. 
A hipótese formulada por Cressey baseia-se na possibilidade de que as pessoas que ocupam cargos de confiança tornam-se fraudadores, quando se veem com um problema financeiro não compartilhado, e estão cientes que podem resolvê-lo secretamente pela violação do cargo de confiança. Percebe-se que tal dilema está relacionado a um conflito de Agência, assunto que será tratada mais adiante quando falarmos sobre a Teoria de Agência. 
Revisão de Literatura Para citar alguns autores, Silveira (2002, pág. ii) afirma que a governança corporativa “visa aumentar a probabilidade de os fornecedores de recursos garantirem para si o retorno sobre seu investimento, por meio de um conjunto de mecanismos no qual se inclui o Conselho de Administração.” 
Na acepção de Marquez (2007, pág. 12), a governança corporativa “abrange os assuntos relativos ao poder de controle e direção de uma empresa, bem como as diferentes formas e esferas de seu exercício e os diversos interesses que, de alguma forma, estão ligados à vida das sociedades comerciais.” 
Finalmente, Júnior (2013, pág. 415) a define como sendo “o instrumento utilizado para aperfeiçoar a administração da sociedade empresária, de modo a realizar um esforço conjunto entre acionistas, conselho de administração, conselho fiscal, assembleia geral, auditoria e outros entes da empresa em benefício ao desenvolvimento da mesma, garantindo também a sua longevidade.”
Observem que os principais conceitos de governança corporativa refletem e enfatizam: as inter- relações entre os agentes, os sistemas de valores, as estruturas de poder e os meios de regulação que garantam o retorno dos investimentos dos financiadores sejam eles: acionistas; instituições financeiras, investidores privados e/ou órgãos públicos. 
Histórico A governança corporativa ganhou dinâmica nova desde 2001 com a aprovação da Lei Sarbanes- Oxley, nos EUA, devido aos sérios escândalos financeiros enfrentados por grandes corporações norte-americanas como a Enron Corporation e Worldcom que contabilizam operações no mercado de futuros e derivativos pelo seu valorde mercado, manipulando as informações financeiras para aumentar seu resultado e, por consequência, valorizar o preço de suas ações, a fim de atrair novos investimentos. 
Atualmente, a governança corporativa é uma área de estudo com múltiplas abordagens. Uma de suas principais preocupações é garantir a adesão dos principais atores do mercado à códigos de conduta pré-acordados, através de mecanismos que tentam reduzir ou eliminar os conflitos de interesse e as quebras do dever fiduciário. 
Além desses benefícios a Governança Corporativa também: (i) permite que os indivíduos tomem decisões mais acertadas e equânimes, (ii) promove o balanceamento do fluxo de informações e poder dentro das empresas e (iii) estimula uma postura proativa no sentido de mapear riscos e acompanhar os resultados das estratégias levados a cabo, reforçando aquelas que deram certo e propondo ações corretivas e/ou de melhorias para as que não funcionaram. 
esse módulo buscamos identificar o estágio de adesão das empresas brasileiras ao Código Brasileiro de Governança Corporativa, além de entender os critérios mínimos para enquadramento dessas empresas em relação ao Novo Mercado BM&F Bovespa. 
 
Introdução
Um marco da Governança Corporativa no mercado brasileiro foi através da criação do IBGC, que é uma organização exclusivamente dedicada à promoção da governança corporativa no Brasil e o principal fomentador das práticas e discussões sobre o tema no país, tendo alcançado reconhecimento nacional e internacional.
 
O seu principal objetivo é gerar e disseminar conhecimento a respeito das melhores práticas em governança corporativa e influenciar os mais diversos agentes em sua adoção, contribuindo para o desempenho sustentável das organizações e, consequentemente, para uma sociedade melhor.
 
Seu papel é fundamento dado que a governança corporativa adquire ainda mais importância em mercados emergentes onde a confiança nas instituições é frágil e a insegurança no ambiente empresarial e no sistema jurídico é significativa, sobretudo em relação ao enforcement, ou seja, à capacidade do sistema de oferecer soluções tempestivas e eficazes a disputas judiciais.
 
Alguns Marcos da Governança no Brasil
O combate à corrupção no Brasil é um problema que já se arrasta há décadas, sem solução, e esse fato nos leva a fazer algumas reflexões importantes, entre eles:
1. 
1. A corrupção gera ineficiência, desigualdade e pobreza;
2. 
2. Não seremos capazes de dar fim a corrupção apenas prendendo corruptos;
3. 
4. Um debate franco sobre as formas de financiamento dos políticos precisa ser implantado; 
5. 
6. Precisamos de uma política nacional séria de combate à corrupção.
7. 
 
É certo que ao longo desse processo algumas leis foram criadas, apesar de seus efeitos sempre brandos e viesados, dada a impunidade que permeia os sistemas de poder da nação. Além disso, as leis por si só também não resolvem o problema, dadas as lacunas que deixam, atreladas a criatividade do “jeitinho” brasileiro.
 
Na realidade, dentro do contexto do mercado brasileiro, os principais avanços da governança corporativa, apesar dos benefícios ainda bastante restritos para a sociedade de uma maneira geral, se deram através da iniciativa privada, e com grande destaque para o mercado de capitais; como por exemplo:
· O lançamento pela Bovespa dos segmentos especiais de listagem (2000);
· 
· As mudanças na Lei das Sociedades por Ações (2001);
· 
· Edição da Cartilha da CMV com suas Recomendações sobre a Governança (2002);
· 
· E mais recentemente, em 2015, o lançamento do Prêmio “Sou do Esporte” de Governança no Esporte.
ntrodução
Os pilares fundamentais da governança formam um pentágono, são eles: stakeholders (representado pelos acionistas), conselho de administração, Gestão (representada pelo CEO e Diretores Executivos), Conselho Fiscal e Auditoria Independente. Permeando todo esse sistema se tem um Código de Conduta Ética consubstanciando os princípios básicos da Governança Corporativa. 
Sócios ou Acionistas
São as pessoas físicas ou jurídicas que contribuem para a formação da organização. No caso das empresas, os acionistas são aqueles que detêm a propriedade do capital social das mesmas. 
Os direitos, deveres, papéis e responsabilidades dos principais membros da organização deverão estar detalhados no Contrato Social (ou Estatuto). 
O Estatuto é o contrato que, complementando a legislação, rege e estabelece a forma de funcionamento da organização, incluindo as alçadas e as atribuições de cada agente de governança. Ele contribui para dar transparência ao sistema de governança da organização e para fomentar a confiança nas relações com todas as partes interessadas relevantes.
Além do Estatuto, é imprescindível que as atividades dos conselhos e órgãos de monitoramento, fiscalização e controle, sejam disciplinados por um Regimento Interno, com o objetivo de regular o funcionamento e formalizar os seus respectivos processos internos, proporcionando uma atuação em consonância aos preceitos definidos pelo estatuto.
Assembléia Geral Ordinária
É o órgão de participação direta pelo qual os sócios tratam das grandes decisões da organização. É também momento relevante de prestação de contas e exercício de transparência pela administração, e oportunidade valiosa para que os sócios possam contribuir com a organização, apresentando ideias e opiniões.
Realiza-se, uma vez por ano, normalmente nos quatro primeiros meses após o encerramento do exercício social, e tem por objetivo o cumprimento das normas legais estatuídas no art. 132 da lei das S.A.
Dentre suas principais competências temos: 
1. Tomada de conta dos gestores
2. Exame e votação dos demonstrativos financeiros
3. Definição sobre a destinação dos lucros apurados
4. Eleição dos membros diretivos de conselhos e órgãos de monitoramento e controle.
As regras de convocação da assembleia geral (ex.: forma e agenda, incluindo exposição da ordem do dia, local, data e horário) devem favorecer a presença do maior número possível de sócios e conferir tempo adequado para que eles se preparem para a deliberação. Ela deve ocorrer com, no mínimo, trinta dias de antecedência.
Assembléia Geral Extraordinária
A Assembléia Geral Extraordinária é a assembleia que, à exceção das matérias pertinentes à AGO, pode ser convocada para discutir e deliberar sobre quaisquer outros assuntos de interesse social. Diferente da AGO, não tem prazo estipulado para sua realização, nem objeto determinado.
Conselho de Administração
O Conselho de Administração é o órgão central do sistema de governança. Ele deve ser visto como o guardião dos princípios, valores, objeto social e sistema de governança da organização, sendo seu principal componente. Além de decidir os rumos estratégicos do negócio, compete ao conselho de administração, conforme o melhor interesse da organização, monitorar a diretoria, atuando como elo entre esta e os sócios.
O conselho de administração deve ser composto tendo em vista a diversidade de conhecimentos, experiências, comportamentos, aspectos culturais, faixa etária e de gênero. Ele deve garantir que a diretoria estabeleça e divulgue políticas que propiciem igualdade de oportunidades para o acesso de mulheres a posições de alta liderança na organização.
Recomenda-se um número ímpar de conselheiros, entre cinco e onze. Esse número pode variar conforme o setor de atuação, porte, complexidade das atividades, estágio do ciclo de vida da organização e necessidade de criação de comitês.
CEO e Diretoria
É o órgão responsável pela gestão da organização, cujo principal objetivo é fazer com que a organização cumpra seu objeto e sua função social. Ela executa a estratégia e as diretrizes gerais aprovadas pelo conselho de administração, administra os ativos da organização e conduz seus negócios.
Na qualidade de administradores, os diretores possuem deveres fiduciários em relação à organização e prestam contas de suas ações e omissões à própria organização, ao conselho de administração e às partes interessadas.
O diretor-presidente (CEO) é o responsávelpela liderança da diretoria. Cabe a ele atuar como elo entre a diretoria e o conselho de administração. Ele deve ser orientado e supervisionado pelo conselho de administração ou, na falta deste, diretamente pelos sócios.
A diretoria deve disseminar a cultura organizacional, reforçando seus valores e princípios, desdobrá-los em políticas, práticas e procedimentos formais e estabelecer formas de monitorar, permanentemente, se as suas decisões, ações e impactos estão alinhados a eles. Em caso de desvios, deve propor as medidas corretivas e, em última instância, punitivas, previstas no código de conduta.
O relatório anual, de responsabilidade da administração, deve ser a forma mais abrangente de prestação de informações da organização às partes interessadas. Ele não deve inibir a realização de comunicações eventuais que garantam a tempestividade e a periodicidade das informações. Deve prover informações financeiras, devidamente auditadas, assim como não financeiras, objeto de asseguração.
Conselho Fiscal
Representa um mecanismo de fiscalização independente dos administradores para reporte aos sócios, instalado por decisão da assembleia geral, cujo objetivo é preservar o valor da organização. Os conselheiros fiscais possuem poder de atuação individual, apesar do caráter colegiado do órgão.
Ao menos um de seus membros deve ter experiência comprovada na área contábil, financeira ou de auditoria; e a sua eleição deve ser intercalada à dos membros do conselho de administração. Além disso, para cumprir sua função, o conselho fiscal deve analisar, idealmente a cada trimestre, o balancete e demais demonstrações financeiras elaboradas periodicamente pela organização, e opinar sobre elas.
É natural que haja alguma superposição de atividades quando o comitê de auditoria e o conselho fiscal estiverem em funcionamento. Nesse caso, os dois órgãos podem coordenar algumas de suas atividades, inclusive com reuniões conjuntas.
Nas organizações em que haja controle definido, os sócios controladores devem abrir mão da prerrogativa de eleger a maioria dos membros do conselho fiscal e permitir que a maioria seja composta de membros eleitos pelos sócios não controladores.
Auditoria Independente
A atribuição principal do auditor independente é emitir, observadas as disposições aplicáveis, opinião sobre se as demonstrações financeiras preparadas pela administração representam adequadamente, em todos os seus aspectos relevantes, a posição patrimonial e financeira da organização.
Assegurar a independência dos auditores é fundamental para que eles possam avaliar com isenção as demonstrações financeiras e contribuir para a formação de um ambiente de confiança entre administradores, sócios e demais partes interessadas.
A independência do auditor pode ser ameaçada quando:
· Audita o produto de seu próprio trabalho;
· Promove ou defende os interesses da entidade auditada;
· Desempenha funções gerenciais para a entidade auditada.
A equipe de auditoria independente deve reportar-se ao conselho de administração, por meio do comitê de auditoria, se existente. Deve ter o cuidado de manter, quando apropriado, a diretoria informada de todos os aspectos do desenvolvimento do seu trabalho.
trodução
Nesse módulo iremos abordar os princípios básicos da governança, entre eles: transparência, equidade, accountability e responsabilidade corporativa.
 
Os Princípios Básicos da Governança Corporativa
Transparência:
A transparência visa assegurar um acesso rápido e confiável às informações relevantes sobre fatos, atos e decisões da sociedade empresarial. Ela pode ser compreendida como o desejo de disponibilizar, para o público interessado, as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos. O conceito de transparência não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, mas contemplar também os demais fatores que norteiam a ação gerencial e que conduzem à preservação e à otimização do valor da organização.
 
Equidade:
Igualdade é dar às pessoas as mesmas oportunidades, ao passo que a equidade busca adaptar as oportunidades deixando-as justas. 
 
De acordo com a Wikipedia a equidade: “consiste na adaptação da regra existente à situação concreta, observando-se os critérios de justiça. Pode-se dizer, então, que a equidade adapta a regra a um caso específico, a fim de deixá-la mais justa. Ela é uma forma de se aplicar o Direito, mas sendo o mais próximo possível do justo para as duas partes. Essa adaptação, contudo, não pode ser de livre-arbítrio e nem pode ser contrária ao conteúdo expresso da norma. Ela deve levar em conta a moral social vigente, o regime político Estatal e os princípios gerais do Direito. Além disso, a mesma não corrige o que é justo na lei, mas completa o que a justiça não alcança".
 
Accountability:
É um termo da língua inglesa que pode ser traduzido para o português como responsabilidade com ética, ou seja, assumir integralmente as consequências de seus atos e omissões, e atuando com diligência e responsabilidade no âmbito dos seus papéis.
 
“Também traduzida como prestação de contas, significa que quem desempenha funções de importância na sociedade deve regularmente explicar o que anda a fazer, como faz, por qual motivo faz, quanto gasta e o que vai fazer a seguir. Não se trata, portanto, apenas de prestar contas em termos quantitativos mas de auto-avaliar a obra feita, de dar a conhecer o que se conseguiu e de justificar aquilo em que se falhou.”
 
Responsabilidade Corporativa:
A responsabilidade corporativa busca promover os aspectos que são essenciais para o negócio. Isso envolve a qualidade dos serviços, a diversidade das equipes, o compromisso com a comunidade e o impacto ambiental.
 
Pode ser compreendida também como “o conjunto de ações que beneficiam a sociedade e as corporações que são tomadas pelas empresas, levando em consideração a economia, educação, meio-ambiente, saúde, transporte, moradia, atividades locais e governo”.
 
Objetivos da Governança
A Governança Corporativa procura evitar o abuso de poder, minimizar os casos de conflito de interesses e bloquear as brechas existentes para a ocorrência de fraudes. Uma boa governança melhora a credibilidade institucional, aprimora os mecanismos internos de controle, tende a assegurar a longevidade das organizações e agrega valor às principais partes interessadas na organização.
 
Como consequência a governança otimiza as condições de acesso às fontes de capital, assegura o aprimoramento de práticas de transparência, divulgação de informações e responsabilidade corporativa, além de qualificar a gestão e o sistema de tomada de decisões corporativas.  
 
A diferença entre Shareholder e Stakeholder
Shareholder: É uma palavra em inglês bastante comum no contexto empresarial, que em português significa acionista, ou seja, é uma pessoa que possui pelo menos uma ação de uma organização ou empresa.
Stakeholder: Uma pessoa ou um grupo de pessoas que têm interesse na empresa, podendo ou não ter feito um investimento pecuniário no negócio. Alguns exemplos: Colaboradores, Clientes, Governos e a própria Comunidade Local.
Nesse módulo iremos tratar sobre o Conflito de Agência que tem como uma das suas principais origens a separação entre a propriedade e a gestão. No mercado brasileiro, podemos citar como um marco regulatório nesse sentido a implantação das regras que regem as Sociedades por Ação, ou Sociedades Anônimas, a Lei das S.A., vista como muitos como uma cópia do Model Business Corporation Act (MBCA), o modelo federal de legislação societária dos Estados Unidos. 
Vamos buscar estabelecer também uma conexão entre o Conflito de Agência e a Teoria da Firma, dado que a primeira pode ser entendida como um desdobramento da segunda, principalmente pela origem da relação entre os Agentes inerentes a Firma. É certo que o conflito de agência, pela ótica do conceito econômico de Utilidade parece ser inerente à própria natureza humana, sendo a faculdade da inteligência a responsável pelo ser fazer as escolhas que tragam