Competências e Gestão de Talentos

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Competências e 
Gestão de Talentos
A Gestão Positiva de Talentos
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Esp. Evelin Cristine Elias
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Luciene Oliveira da Costa Granadeiro
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• As Virtudes e Forças de Caráter;
• Felicidade no Ambiente de Trabalho;
• Liderança Positiva;
• Gestão com Foco nas Forças Pessoais;
• Gestão da Singularidade.
Fonte: Getty Im
ages
Objetivos
• Trazer uma nova abordagem positiva da Gestão de Pessoas, levando em consideração a 
potencialidade e individualidade do colaborador;
• Introduzir conceitos científicos sobre a felicidade no ambiente de trabalho.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
A Gestão Positiva de Talentos
UNIDADE 
A Gestão Positiva de Talentos
Contextualização 
Um estudo realizado pelo Instituto Gallup (empresa de pesquisa de opinião dos Esta-
dos Unidos) com mais de 700 mil colaboradores de 101 empresas em 63 países sobre “a 
oportunidade de fazer o que faço de melhor”, em que questionou às pessoas se elas têm 
a oportunidade de fazer o que fazem de melhor em seu trabalho e se sentem que seus 
pontos fortes estão em ação apontou que, globalmente, apenas 20% dos entrevistados 
sentem que usam seus pontos fortes todos os dias. 
E o que isso significa? De acordo com Clifton (2008), o criador do teste para a desco-
berta de pontos fortes nas pessoas, essa descoberta apresenta uma oportunidade para 
as organizações:
Para estimular altas margens de crescimento e, por conseguinte, au-
mentar o faturamento, elas só precisam voltar o foco para dentro a fim 
de encontrar a riqueza de potencial não realizado que existe em cada 
colaborador. Imagine o aumento de produtividade e rentabilidade se 
elas dobrassem ou triplicassem esse número. (CLIFTON, 2008, p. 13)
Quando falamos em Gestão de Pessoas por Competências, podemos pensar em 
diversos benefícios que incluem desde recrutar a pessoa certa para a função certa, de-
senvolver as equipes com foco nos desafios futuros da organização, gerando sustentabi-
lidade para o negócio e motivar as pessoas com feedbacks constantes e remuneração 
diferenciada. Mas, geralmente, as ferramentas são utilizadas ainda com um olhar muito 
voltado para o GAP, para as competências que faltam nos colaboradores. 
Desde pequenos, na escola, o olhar para nosso desenvolvimento sempre sugere que 
consertemos ou foquemos esforço em desenvolver aquilo que nos falta. E, apesar de ser-
mos capazes de desenvolver esses pontos, eles nos exigem mais esforço do que o normal 
durante o processo, podendo causar frustração, estresse e desmotivação. Imagine um 
cenário em que toda semana você recebe um feedback negativo de seu líder imediato a 
respeito de uma atividade que, por mais que se esforce, consegue apenas um resultado 
mediano em vez de excelência?
O que propomos nesta unidade é entregar a você conceitos inovadores de estudos 
recentes da Psicologia Positiva, Neurociência e Inteligência Emocional a fim de des-
contruir o modelo mental da falta e introduzir a reflexão sobre as competências inatas, 
forças, virtudes, autenticidade e fluidez pessoal e, consequentemente, profissional, para 
que sejamos profissionais e líderes que levem essa cultura para as organizações, criando 
um ambiente de mais produtividade e, sobretudo, mais engajamento e satisfação para as 
pessoas. Aproveite a jornada!
Quer saber mais sobre como trabalhar seus pontos fortes e pontos de melhoria? No vídeo 
“Descubra seus pontos fortes | seja uma pessoa melhor”, Albano Barros faz um resumo do 
livro “Descubra seus pontos fortes”, de Donald O. Clifton. 
Disponível em: https://youtu.be/3a0_v8aySrE
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As Virtudes e Forças de Caráter
Antes de apresentar a você o que são as forças de caráter e virtudes e como podemos 
utilizá-las a nosso favor pessoal e profissionalmente, e o quanto trabalhá-las pode tam-
bém ser útil à Gestão de Pessoas das organizações, queremos dar a você uma definição 
resumida do que é a Psicologia Positiva. 
A Psicologia Positiva e o estudo das potencialidades humanas
Segundo Martin Seligman (2002), idealizador da Psicologia Positiva, a psicologia 
sempre teve a missão de olhar tanto para os pontos fortes do ser humano quanto com 
as suas fraquezas, de estar interessada em desenvolver os pontos fortes tanto quanto 
consertar danos, de dedicar-se a fazer a vida de pessoas comuns mais gratificantes e 
desenvolver o potencial e talentos das pessoas tanto quanto trabalhar com patologias.
Em 1998, enquanto presidente da Associação Americana de Psicologia (APA), 
Seligman se sentiu incomodado com o foco da psicologia que estava em descobrir e 
tratar patologias, deixando uma lacuna em sua missão de desenvolver os pontos fortes 
e potencial humano, bem como prover uma vida gratificante às pessoas. Diante disso, 
dedicou seu mandato na Associação a desenvolver a Psicologia Positiva, com estudos 
que gerassem o oposto ao manual de diagnóstico de patologias, ou seja, uma classifica-
ção de pontos fortes e virtudes pessoais e como são definidas, diagnosticadas, o que as 
constrói e o que as atrapalha. 
Seligman (2002) descobriu que era possível determinar a causa dos estados positivos 
das pessoas e, ao listar intervenções práticas utilizadas por diversas fontes em diferentes 
tempos – de Buda a Tony Robbins, como cita –, que afirmam tornar as pessoas mais 
felizes, buscou testar cientificamente essas intervenções e criar procedimentos que, se 
aplicados, fariam o ser humano prosperar e florescer. 
O que Seligman propõe com a Psicologia Positiva é que a Psicologia volte a olhar 
para a missão de estar preocupada e interessada em desenvolver os pontos fortes do ser 
humano, fazer a vida de pessoas comuns mais gratificante e desenvolver o potencial e 
talento das pessoas, além de curar os indivíduos que possuem doenças mentais e tornar 
as pessoas extremamente infelizes em menos infelizes. Portanto, a Psicologia Positiva 
não é uma nova abordagem para atendimento de psicólogos e sim um movimento 
científico que busca formas de ser possível tornar as pessoas mais “felizes” – e esse é 
um termo que Seligman não gosta de utilizar, substituindo o termo feliz por 03 tipos de 
“vidas”, sendo: 
• A vida prazerosa: em que a pessoa experimenta tantas emoções positivas quanto puder; 
• A vida boa ou engajada: que envolve trabalho, família, lazer e tempo para si pró-
prio com fluidez, sabendo seus pontos fortes e como usá-los;
• A vida significativa: em que a pessoa usa as forças e virtudes para algo maior do 
que ela mesma, contribuindo para a felicidade de outros.
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UNIDADE 
A Gestão Positiva de Talentos
Nesta unidade, vamos tratar aspectos da vida engajada e até mesmo da significativa, 
trazendo conceitos e formas de mapear e utilizar de forma produtiva os talentos, pontos 
fortes, virtudes e potencialidades humanas. Ou seja, uma forma positiva de gerir as pessoas 
utilizando aquilo que elas têm de melhor, que as façam fluir com performance e satisfação.
Oque são as virtudes e forças de caráter
De acordo com Seligman (2002), um dos pilares da Psicologia Positiva é o estudo 
dos traços positivos do indivíduo, principalmente as virtudes, forças de caráter e também 
as habilidades. E, assim como há um manual de classificação das desordens mentais na 
Psicologia, com a finalidade de prover aos profissionais parâmetros para realizar diag-
nósticos, Seligman entendeu que, sem um sistema de classificação das sanidades que 
pudesse ser adotado por todos, a Psicologia Positiva enfrentaria um problema de não 
confiabilidade, que é a disparidade entre diagnósticos. 
Por esse motivo, convidou cientistas ao projeto para elaborarem um sistema de me-
dida e classificação das forças humanas que pudesse ser definitivo. Essa equipe leu os 
termos básicos de todas as religiões e tradições filosóficas para catalogar o que cada 
uma considerava virtude, e quase todas as tradições endossavam, apesar das diferentes 
nuances e significados peculiares a cada uma, seis virtudes, que são:
• Saber e conhecimento; 
• Coragem;
• Amor e humanidade;
• Justiça;
• Moderação;
• Espiritualidade e transcendência.
Já as forças do caráter são traços morais pelos quais alcançamos as virtudes (SELIGMAN, 
2002). Para falar de forças de caráter, Seligman também fala de talentos. Ele defende que ta-
lentos são características mais naturais e automáticas, e que até podemos trabalhar um talento 
que não possuímos, mas a evolução será sensível, enquanto as forças de caráter podem ser 
praticadas voluntariamente e desenvolvidas por meio da persistência, ensinamento e dedica-
ção, para que sejam enraizadas no indivíduo e possam florescer. 
O autor defende que nos sentimos inspirados e elevados quando exercitamos volun-
tariamente, por meio de nossas escolhas, uma força de caráter que produz uma ação 
virtuosa e que, em geral, a utilização das forças de caráter produzem boas consequências 
para o indivíduo e seu entorno.
O critério para a escolha dessas forças pelos cientistas foi o fato de serem valorizadas 
em quase todas as culturas do mundo. São 24 as forças de caráter, e cada uma delas se 
relaciona com alguma das seis virtudes. A seguir, temos a lista das 24 forças de caráter, 
com definições exatamente iguais às constantes no relatório de Forças de Caráter do Via 
Institute, que veremos adiante:
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Saber e conhecimento
• Curiosidade/ Interesse pelo mundo: Interessar-se pela experiência contínua por 
si mesma; encontrar assuntos e tópicos fascinantes; explorando e descobrindo.
• Amor pela Aprendizagem: Dominar novas habilidades, tópicos e conhecimentos, 
seja por conta própria ou formalmente; relacionado com a força da curiosidade, 
mas vai além disso para descrever a tendência de adicionar sistematicamente ao 
que se conhece.
• Critério/ Pensamento crítico / Lucidez: Pensando nas coisas e examinando-as 
de todos os lados; não tirar conclusões precipitadas; ser capaz de mudar de ideia à 
luz da evidência; pesando todas as evidências de forma justa.
• Habilidade/ Originalidade/ Inteligência prática/ Criatividade: Pensando em 
maneiras inovadoras e produtivas de conceituar e fazer as coisas; inclui conquistas 
artísticas, mas não se limita a isso.
• Inteligência Social/ Inteligência Pessoal/ Inteligência Emocional: Estar ciente 
dos motivos / sentimentos dos outros e de si mesmo; saber o que fazer para se en-
caixar em diferentes situações sociais; sabendo o que faz as outras pessoas fazerem 
o que fazem.
• Perspectiva: Ser capaz de fornecer conselhos sábios aos outros; ter maneiras de 
olhar o mundo que faz sentido para si mesmo / outros.
Coragem
• Bravura e Valentia: Não encolhendo de ameaça, desafio, dificuldade ou dor; falando 
pelo que é certo, mesmo que haja oposição; agindo com base em condenações, mes-
mo que impopulares; inclui bravura física, mas não se limita a ela.
• Perseverança/ Dinamismo/ Diligência: Terminando o que se inicia; perseverando 
em um curso de ação, apesar dos obstáculos; “Sair pela porta”; ter prazer em com-
pletar tarefas.
• Integridade/ Autenticidade/ Honestidade: Falando a verdade, mas mais ampla-
mente apresentando-se de uma forma genuína e agindo de forma sincera; ser sem 
pretensão; assumir a responsabilidade por seus sentimentos e ações.
Humanidade e amor
• Bondade e Generosidade: Fazendo favores e boas ações para os outros; ajudan-
do-os; cuidando deles.
• Amar e aceitar ser amado: Valorizando relações estreitas com os outros, em parti-
cular aqueles em que compartilhar e cuidar são retribuídos; estar perto das pessoas.
Justiça
• Cidadania/ Dever/ Espírito de equipe/ Lealdade: Trabalhar bem como membro 
de um grupo ou equipe; ser leal ao grupo.
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UNIDADE 
A Gestão Positiva de Talentos
• Imparcialidade e Equidade: Tratar todas as pessoas da mesma forma de acordo 
com noções de justiça; não deixar que os sentimentos influenciem as decisões sobre 
os outros; dando a todos uma chance justa.
• Liderança: Encorajar um grupo do qual um é membro para fazer as coisas e, ao 
mesmo tempo, manter boas relações dentro do grupo; organizando atividades em 
grupo e vendo que elas acontecem.
Moderação
• Autocontrole: Regulando o que se sente e faz; ser disciplinado; controlando os 
apetites e emoções.
• Prudência/ Discrição/ Cuidado: Ser cuidadoso com as escolhas de alguém; não 
assumir riscos indevidos; não dizendo ou fazendo coisas que mais tarde poderiam 
ser lamentadas.
• Humildade e Modéstia: Deixar as realizações de uma pessoa falarem por si mes-
mas; não se considerar mais especial do que é.
Transcendência
• Apreciação da beleza e da excelência: Percebendo e apreciando a beleza, a ex-
celência e / ou o desempenho qualificado em vários domínios da vida, da natureza 
à arte, à matemática, à ciência e à experiência cotidiana.
• Gratidão: Estar ciente e agradecido pelas coisas boas que acontecem; tendo tempo 
para expressar “obrigado”.
• Esperança/ Otimismo/ Responsabilidade com o futuro: esperando o melhor 
no futuro e trabalhando para alcançá-lo; acreditando que um bom futuro é algo que 
pode acontecer.
• Espiritualidade/ Senso de Propósito/ Fé/ Religiosidade: Ter crenças coerentes 
sobre o propósito e significado mais elevados do universo; sabendo onde se encaixa 
dentro do esquema maior; ter crenças sobre o sentido da vida que moldam a con-
duta e proporcionam conforto.
• Perdão e Misericórdia: Perdoar aqueles que fizeram o mal; aceitar as deficiências 
dos outros; dando às pessoas uma segunda chance; não sendo vingativo.
• Bom humor e Graça: Gostar de rir e provocar risos; trazendo sorrisos para outras 
pessoas; vendo o lado da luz; fazendo (não necessariamente dizendo) piadas.
• Animação/ Paixão/ Entusiasmo: Aproximando a vida com excitação e energia; 
não fazendo as coisas no meio do caminho ou sem entusiasmo; vivendo a vida 
como uma aventura; sentindo-se vivo e ativado.
Seligman (2002) sugere que a utilização diária das forças de caráter nas atividades 
como trabalho, amor, criação dos filhos seja um elemento decisivo para a vida boa, ou, 
engajada. Nesta unidade, veremos como trabalhar as forças pessoais do indivíduo nos 
processos de Gestão de Pessoas.
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As forças pessoais
Forças pessoais são as 5 forças de caráter mais fortes em um indivíduo. Para identifica-
ção das forças pessoais, foi criado um teste gratuito pelo Instituto VIA, ligado à equipe de 
Seligman. O teste é realizado em aproximadamente 25 minutos, pela internet e apresenta 
as forças de caráter por ordem de classificação. A lista das cinco primeiras forças apresen-
tadas no teste caracterizam as maiores forças de uma pessoa, ou forças pessoais. 
Seligman acredita que todas as pessoas possuam todas as forças, mas as forças pes-
soais, quando utilizadas diariamente nos principais setores da vida, geram gratificação 
e bem-estar.
Descubra as suas forças pessoais e conheça a definição das 24 forças de caráter realizando 
o teste gratuito do Via Institute. É possível escolher o idioma Português. Acesso pelo link: 
https://bit.ly/2cxO8iYFelicidade no Ambiente de Trabalho
Na sua opinião, quais são os fatores que geram satisfação e felicidade no trabalho?
 “Os segredos das empresas e colaboradores mais felizes” foi uma pesquisa realizada, 
em 2017, pela consultoria especializada em Recursos Humanos Robert Half, em parce-
ria com a Happiness Works. De acordo com o resultado da pesquisa, há seis fatores que 
influenciam a felicidade do colaborador: combinação certa para o cargo e a empresa, a 
sensação de empoderamento, sentir-se valorizado, trabalho interessante e significativo, 
um senso de igualdade e relações de trabalho positivas.
Esse resultado tem uma interessante relação com a teoria de hierarquia das necessida-
des de Maslow, em que, após as necessidades de sobrevivência, temos a necessidade de 
segurança – inclusive a financeira, sucedida pela necessidade de autoestima – ser reconhe-
cido, ter autoconfiança, pertencer a um grupo, ser aprovado pelas pessoas e ter autorre-
alização – quando o indivíduo usa seu potencial, habilidades e supera desafios. Podemos 
concluir que as pessoas se sentem mais felizes quando têm essas necessidades atendidas. 
Achou a teoria de Maslow interessante? Neste vídeo “Teoria de Maslow: A Hierarquia das 
Necessidades”, Daniel Portillo Serrano explica e exemplifica cada uma delas. 
Disponível em: https://youtu.be/LHgU7Ug8JjQ
O resultado da pesquisa “Os segredos das empresas e colaboradores mais felizes” 
mostra-se relacionado ainda com a teoria do bem-estar de Martin Seligman (2011), que 
aponta cinco elementos que podem ser construídos pelo indivíduo por livre escolha 
a fim de trazer mais bem-estar à sua vida, que são: emoções positivas, engajamento, 
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UNIDADE 
A Gestão Positiva de Talentos
relações positivas, significado e realização. No trabalho, podemos traduzir o modelo de 
forma mais simplificada por meio do trabalho interessante e com significado, em um 
ambiente de bons relacionamentos, que utilize nosso potencial a ponto de nos manter 
engajados, gerando a realização.
A neurociência aponta que a realização libera níveis do neurotransmissor dopamina 
em nosso cérebro. A dopamina, em níveis saudáveis, é responsável pelo foco, motivação 
e produtividade. É a sensação de empoderamento pelo dever cumprido e estar pronto 
para as próximas realizações. 
A partir dessas reflexões sobre os fatores de felicidade no âmbito profissional, pode-
mos ainda falar de fluidez, ou flow. O que é a teoria do flow? Baseados nas colocações 
do psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi, parceiro de trabalho de Martin Seligman e desen-
volvedor da teoria, descrevemos flow como um estado de êxtase alcançado quando o in-
divíduo está realizando algo de que goste – que também pode ser no âmbito profissional, 
com motivação intrínseca, foco, concentração e na combinação perfeita entre habilidade 
e desafio. Segundo Csikszentmihalyi (1988), há elementos comuns que caracterizam o 
estado de flow:
• Indivíduo completamente envolvido no que se está fazendo: com foco e concentração;
• Sentimento de êxtase, de estar fora da realidade do cotidiano;
• Clareza interna, sabendo o que deve ser feito com feedback interno imediato de que 
está sendo bem feito;
• Ter certeza da possibilidade de execução da tarefa por meio das habilidades possuídas;
• Sentimento de serenidade, em que há ausência de preocupação e ego;
• Sensação de atemporalidade, foco no momento presente;
• Motivação intrínseca em que sentir o flow é a própria recompensa.
Figura 1 – Casal dançando em � ow
Fonte: Getty Images
Figura 2 – Pintor em � ow
Fonte: Getty Images
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Quer saber mais sobre o que é flow?, Neste Vídeo “Flow How To Be So Happy Time Stops 
Mihaly Csikszentmihalyi” Practical Psychology explica em conceito animado e com exem-
plos o que é o estado de fluxo. Acione a legenda do vídeo e vem fluir.
Disponível em: https://youtu.be/C0WiClS3rvc
Csikszentmihalyi (1988) também aponta que a relação habilidade X desafio, se de-
sequilibrada, pode causar apatia ou stress no executor da tarefa, sendo a relação alta 
habilidade para pouco desafio a causa da apatia e desmotivação e baixa habilidade e alto 
desafio a causa para o stress. A fluidez acontece na zona de equilíbrio.
De
sa
�o
s
Ansiedade
Apatia
Canal
de Flow
A4A3
A1 A2
Habilidades
(baixo)
(baixo) (alto)
(alto)
Figura 3
Outro ponto a se considerar quando falamos de felicidade profissional é a utilização das 
nossas forças pessoais no ambiente de trabalho. Martin Seligman defende que a economia 
tem mudado de uma economia voltada ao dinheiro para uma economia voltada à satisfação 
e que essas tendências se alternam – quando falta trabalho, a satisfação pessoal perde um 
pouco de peso e quando a oferta de emprego é abundante, a satisfação pessoal conta mais 
– mas que, há três décadas, a tendência vem apontando no sentido da satisfação pessoal. 
E, em não sendo o dinheiro um fator determinante para a satisfação profissional, na 
opinião do autor, o que faz com que um funcionário se mantenha leal a uma empresa 
ou o incentivo para que um trabalhador se dedique a fazer um produto de qualidade é 
o nível de satisfação que ele obtém com o trabalho realizado. Seligman (2002) defende 
a ideia de que, para maximizar a satisfação profissional, uma pessoa precisa utilizar, de 
preferência todo dia, as suas forças pessoais.
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UNIDADE 
A Gestão Positiva de Talentos
Sem a pretensão de delimitar nesta unidade os fatores de felicidade profissional, veja, a 
seguir, os principais elementos apontados nas teorias citadas:
• congruência entre competências do colaborador e competências exigidas no cargo;
• valorização e reconhecimento;
• trabalho interessante e significativo;
• senso de igualdade – e veremos ainda nesta unidade a questão que gere o colabora-
dor para além da igualdade, que é a gestão da singularidade;
• relações de trabalho positivas e pertencimento no grupo;
• equilíbrio entre habilidade X desafio;
• realização;
• uso dos talentos;
• uso diário das forças pessoais.
E de que forma tudo isso se relaciona com a Gestão de Pessoas? Sendo o bem-estar 
ou felicidade profissional uma variável de desempenho e produtividade, as organizações 
estão voltando seu olhar para promover um ambiente em que os colaboradores possam 
experienciar essa fluidez e satisfação. Colaboradores felizes e motivados são mais leais 
às organizações e obtêm um melhor desempenho. 
É um desafio para a área de Recursos Humanos e Líderes da organização incluírem 
essas variáveis nas mais diversas ferramentas de Gestão de Pessoas. A seguir, abordare-
mos como a Liderança pode ter o viés positivo, bem como as ferramentas de gestão de 
pessoas podem ser utilizadas com foco maior no desenvolvimento das potencialidades 
de colaboradores, na busca de ótimos resultados e performance.
Liderança Positiva
Conforme Guimarães (2012), o conceito de Liderança Positiva é derivado da Psicolo-
gia Positiva e do estudo e avaliação de pessoas e empresas com resultados extraordiná-
rios. A liderança positiva apresenta que, para obter resultados excepcionais, os líderes 
devem aprender a criar um ambiente extremamente positivo no trabalho e aproveitar os 
pontos fortes de cada um em vez de se concentrarem exclusivamente em seus pontos 
fracos. Devem promover emoções positivas, desenvolver e incentivar as relações de 
apoio mútuo em todos os níveis, além de fornecer aos colaboradores um senso profundo 
de significado e propósito no trabalho. 
O autor afirma que a liderança positiva vai além dos modelos e conceitos tradicionais 
sobre liderança e acrescenta estratégias práticas sobre como as coisas devem ser feitas, 
definindo técnicas, comportamentos e atitudes de como proceder para enfatizar o posi-
tivo e atingir resultados.
Cameron (2012) define a liderança positiva como a liderança que eleva os indivíduos 
e as organizações (além do que os desafia), o que dá certo nas organizações (além do 
que dá errado), o que dá vida (além do que causa problemas), o que é experienciado 
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como bom (além do queé objetável), o que é extraordinário (além do que é meramente 
efetivo) e o que é inspirador (além do que é difícil ou árduo) e promove resultados como 
prosperar no trabalho, florescimento interpessoal, comportamentos virtuosos, emoções 
positivas e redes energizantes.
O foco da Liderança Positiva
A liderança positiva destaca três pontos:
• Desempenhos Positivos: Apoia indivíduos e organizações na busca de alto nível 
de realizações;
• Positividade: Valoriza a força, otimismo e apoio em vez de fraqueza, pessimismo 
e crítica. Não significa ignorar erros e eventos negativos, mas tentar construir solu-
ções e resultados positivos sobre essas ocorrências;
• Virtuosismo: Aproveita a tendência humana de busca do bem-estar e procura 
reforçar as pulsões básicas do ser humano – busca do prazer e evitação da dor, 
conforme definidas por Freud.
A liderança Positiva enfatiza aquilo que valoriza indivíduos e organi-
zações, o que dá certo e cria bem-estar, além das boas experiências, 
relações extraordinárias e inspiradoras. Implementar uma liderança 
Positiva significa promover desempenhos afirmativos no trabalho, de-
senvolver boas relações interpessoais e comportamentos adequados, 
incentivar emoções positivas, manter bom humor e criar redes de 
relacionamento de energia positiva. (GUIMARÃES, 2012 p. 47)
O autor ressalta que, apesar de ter foco no positivo, a liderança positiva não ig-
nora momentos em que ocorrem condições negativas e situações com erros, crises 
ou problemas. Em um contexto de grandes desafios, há inclusive a necessidade de 
apresentar características como coragem, resiliência, cooperação em busca de supe-
rar os obstáculos. 
As quatro estratégias da Liderança Positiva
As quatro estratégias definidas por Cameron (2008) para a Liderança Positiva são:
Cultivar um clima positivo
Criar as condições nas quais as emoções positivas superam as negativas.
Guimarães (2012) afirma que fomentar emoções positivas como alegria, confiança, 
amor e apreciação e reduzir as negativas como medo, raiva e ansiedade, provocam um 
aumento significativo na capacidade cognitiva, da retenção de informações, da criatividade 
e da produtividade das pessoas. Como as pessoas têm uma tendência natural de prestar 
mais atenção ao que é negativo até por uma questão instintiva, já que ignorar uma ameaça 
pode ser letal, avaliações negativas, desaprovações e maus eventos têm uma influência 
muito maior e deixam memórias mais duradouras do que bons eventos e elogios.
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UNIDADE 
A Gestão Positiva de Talentos
O autor cita pesquisas realizadas por Barbara Fredrickson, da Universidade de Michigan, 
as quais apontam que a existência de um clima satisfatório no ambiente de trabalho no 
qual prevalecem as emoções positivas conduz à otimização de atuação dos indivíduos e 
dos grupos e a alcances de resultados acima do normal. O clima positivo é fortemente 
influenciado pela atuação do líder.
Líderes positivos têm a tendência de valorizar e enfatizar o lado positivo e florescente 
do processo organizacional mesmo diante das dificuldades. Não se trata de ignorar o que 
está difícil ou incorreto, mas colocar ênfase em uma comunicação positiva, no otimismo, 
nas forças e possibilidades de solução. Não se trata de ignorar erros e eventos negativos, 
mas construir soluções positivas a partir deles. É conhecer e saber usar as forças e os 
aspectos positivos das pessoas e das empresas (GUIMARÃES, 2012).
O autor discorre que, a fim de cultivar um clima positivo, líderes positivos desenvol-
vem atividades para expandir a compaixão, o perdão e a gratidão, desenvolvendo um 
conceito de comunidade, de coletivo de informações, de aceitação, de compreensão, de 
perdão, buscando colocar-se no lugar do outro para compreender o erro cometido, ati-
vidades de gratidão, agradecendo o desempenho dos colaboradores e do grupo pessoal-
mente de modo informal ou formal por meio de reuniões ou inventários de realizações. 
Desenvolver relacionamentos positivos
Relações positivas ou de apoio têm efeitos positivos no funcionamento do grupo e 
consequentemente na performance e no desempenho.
Para desenvolver relacionamentos positivos, o líder precisa ser um energizador e in-
fluenciador positivo, por meio do otimismo, ética, confiança, desprendimento e promo-
ver relacionamentos saudáveis e empáticos na equipe. Da mesma maneira, ao identificar 
energizadores negativos, o líder pode trabalhar por meio de um feedback sincero ou 
sessões de coaching com o colaborador, mas, caso não tenha sucesso em convertê-lo 
em um energizador positivo, pode realocá-lo para uma atividade em que ele impacte 
menos a energia das pessoas ao redor ou ainda analisar a possibilidade de desligamento.
Ter uma comunicação positiva
Comunicação Positiva é definida como aquela que manifesta apreciação, suporte, 
ajuda e elogios, enquanto a negativa expressa crítica, desaprovação, insatisfação, cinis-
mo ou descrédito.
Para construir a comunicação positiva, o líder pode minimizar as críticas e expres-
sões negativas, substituindo-as por feedbacks positivos e expressões de suporte e apoio. 
Caso um feedback negativo seja necessário, o líder pode se fazer valer da comunica-
ção apoiadora, onde é feita uma descrição objetiva do evento, sem aferir julgamento à 
pessoa, descrição das reações ou às consequências do comportamento, em que o líder 
expresse suas emoções, como “estou preocupado com o resultado da área”, com o fe-
chamento em um diálogo acerca da solução ou alternativas para resolver o problema. 
A ideia é que a comunicação seja centrada no fato e não na pessoa e isenta de culpas, 
críticas, acusações ou julgamentos e que o feedback seja conduzido para uma conversa 
construtiva que também leve em consideração o posicionamento do colaborador.
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Criar Significados Positivos
Dar propósito e significado ao trabalho de cada um dos colaboradores.
Do ponto de vista sociológico e psicológico, existem três tipos de representação e 
significados individuais para o trabalho, sendo:
• Emprego: busca apenas dos ganhos financeiros e materiais. Não consegue um 
nível de satisfação pessoal, tendendo a buscá-lo em outras atividades.
• Carreira: motivado pelo sucesso. A fim de conquistar prestígio, poder e reconhe-
cimento, buscando progresso e promoção.
• Vocação: trabalha por um benefício intrínseco e propósito profundo. O trabalho 
passa a ser realizador e as recompensas vão além das pessoais ou financeiras.
Quando as pessoas acreditam ter um propósito profundo ou se engajam em seu traba-
lho, há efeitos positivos nos resultados e na sua produtividade, incluindo redução de stress, 
depressão, turnover, absenteísmo, insatisfação, além de apresentar um acréscimo de com-
prometimento, esforço, engajamento, satisfação e sentido de realização (CAMERON, 2008).
De acordo com Guimarães, o líder ou organização podem trabalhar o senso de pro-
pósito no colaborador, infundindo em suas atividades e valores, aqueles valores que são 
universais, como: responsabilidade social, bem-estar, apoio à deficientes, responsabili-
dade ambiental, entre outros, criando uma relação de significado com os colaboradores.
Saiba mais sobre os benefícios da Liderança Positiva neste vídeo “#04 DICAS DE VICTORIA_ 
LIDERANÇA POSITIVA E ENGAJAMENTO_EP 02/08”, de SBCoaching. Nele, Flora Victória conta 
quais as consequências positivas do engajamento dos colaboradores. 
Disponível em: https://youtu.be/Tu6PfESEdGk
Com os conceitos que vimos em Liderança Positiva, já se torna possível repensar seu modelo 
de gestão ou o modelo de gestão que você vê em sua organização, podendo incluir um ou al-
guns pontos para tornar a liderança mais positiva e buscando o aproveitamento dos talentos, 
forças pessoais e virtudes dos colaboradores? O que você pode implementar a partir de hoje?
Gestão com Foco nas Forças Pessoais
Na contextualização desta unidade, apontamos o resultado de uma pesquisa realiza-
da pelo Instituto Gallup, acerca da percepção das pessoas sobre utilizarem seus pontos 
fortes durantea realização de seus trabalhos. De maneira global, o resultado afirmativo 
englobava 20% de respostas afirmativas. Clifton (2008) comenta, no entanto, que há 
várias formas de agrupamento desses dados incorrendo em diversas leituras do banco de 
dados. Agrupamento por funções, por organizações e, ainda, pessoas com as mesmas 
funções e nas mesmas organizações tendo visões completamente diferentes a respeito 
do uso de seus pontos fortes.
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UNIDADE 
A Gestão Positiva de Talentos
De acordo com Clifton (2008), há diversos motivos pelos quais um colaborador pode 
dizer ou perceber que não utiliza seus pontos fortes na execução de suas atividades, 
como, por exemplo: o colaborador pode sentir que não tem o talento para executar as 
suas funções ou a descrição da função é tão rígida e processual que ele sinta que não 
pode expressar o seu talento nela; talvez ele entenda que tem o talento, mas não tenha 
o conhecimento e a habilidade ou ainda perceba de forma subjetiva que tem muito mais 
a oferecer para a organização. Pode ser ainda que ele não tenha consciência de quais 
são os seus verdadeiros pontos fortes ou que tenha sido promovido para uma função de 
transição a qual entende que a empresa não valoriza.
Pode parecer complexo para uma organização criar uma estratégia para reduzir a 
disparidade de opinião entre seus colaboradores ou ainda mais para aquelas que queira 
implementar uma gestão com foco em pontos fortes. Para deixar a ideia um pouco mais 
confortável, o autor faz duas suposições centrais para nortear as ações nesse sentido:
• Os talentos de cada pessoa são únicos e permanentes;
• O maior espaço de crescimento de cada pessoa está nas áreas de seu ponto mais forte.
O autor defende que, deve-se iniciar o processo de investimento de energia e até 
financeiro em um bom processo de recrutamento e seleção. Ao descrever uma função, 
deve-se levar em conta, além das competências necessárias para alavancar os objetivos 
e metas atrelados à função, também os talentos necessários para executá-la com mais 
naturalidade. Nesse sentido, é importante que seja levantado pela organização um estu-
do dos seus melhores colaboradores. Junto ao Gestor de cada departamento, é possível 
identificar aqueles colaboradores que ele gostaria de “ter multiplicado” em suas equipes 
e então agrupar as similaridades de talentos utilizados por eles.
Outro ponto importante é a clareza. Ao criar um processo de recrutamento e seleção 
que também leve em consideração os talentos necessários por função, é preciso que a 
empresa invista em um teste de mapeamento que seja sólido e capaz de mapear os pon-
tos fortes dos indivíduos, a fim de que possa haver clareza tanto na descrição do talento 
esperado quando a probabilidade de o indivíduo manifestar esse talento. Os testes po-
dem ser utilizados para mapear a equipe já existente e assim identificar e calibrar pontos 
fortes por função, adequação de pessoal em funções mais compatíveis a seus pontos 
fortes e competências e também em um processo de seleção.
Ainda será possível investir em treinamentos que amplifiquem pontos que já são 
fortes nos colaboradores e fazer a gestão de promoções baseados em funções nas quais 
o colaborador continuará percebendo a utilização dos seus pontos fortes. Capitalizar 
pontos fortes pode ser um desafio, então a área de Gestão de Pessoas precisará fazer a 
relação entre talento X produtividade, em que será possível entregar à organização da-
dos reais relacionados à melhora de performance quando da utilização dos pontos fortes 
pelos colaboradores em suas funções.
A avaliação de desempenho pode ser esse instrumento de medição desde que haja 
clareza do desempenho esperado pelo colaborador e também liberdade e ajuda para que 
encontre os caminhos que o levará aos objetivos desejados. É importante também que 
o gestor fale a língua do talento nesse momento, pois ele poderá articular as pessoas 
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dentro de sua equipe a fim de que trabalhem com atividades que aproveitem ao máximo 
seus pontos fortes. O gestor pode ter dois analistas em seu departamento, ambos com a 
mesma função e remando para o mesmo objetivo, mas realizando atividades diferentes 
e coerentes com seus talentos.
Clifton (2008) defende que uma organização focada no passo a passo (com o olhar 
mais voltado ao cumprimento de processos e procedimentos) é projetada para combater 
a individualidade inerente a cada funcionário. Já as organizações baseadas nos pontos 
fortes são projetadas para tirar proveito delas. É com base nessa afirmação que prosse-
guimos para o próximo tópico, a Gestão da Singularidade.
Ficou curioso e quer conhecer definição de pontos fortes diretamente do site da Gallup 
Strengths Center, de Donald O. Clifton, considerado o psicólogo dos pontos fortes? Descubra 
em: https://bit.ly/2UveBUy
Gestão da Singularidade 
Gestão da singularidade é um modelo de Gestão proposto por Eduardo Carmelo, consul-
tor especialista em Gestão Estratégica de Pessoas que trabalha no modelo de competências 
com foco em desempenho. A definição de Gestão da Singularidade, segundo o autor:
A gestão da singularidade procura tratar os elementos da equipe não 
como um número, um bando, como massa ou estatística, mas como 
agentes e sujeitos de realização e transformação de conhecimento es-
tratégico que tem uma história única de contribuição, disposição e profi-
ciência. Contrapõe-se ao modelo tradicional, no qual o gestor trata toda 
a equipe de maneira generalizada, comunicando, engajando e treinan-
do a todos com o mesmo conteúdo, como se todos estivessem atuando 
e comprometidos do mesmo jeito. (CARMELO, 2013 p. 40)
O autor propõe que o modelo não tenha como finalidade a classificação ou rotulação 
dos profissionais, mas a análise das contribuições e disposições de cada sujeito para que 
o gestor possa oferecer orientação, mobilização e conhecimento específico que per-
mitam aos talentos alcançarem rapidamente suas metas e objetivos. E que as pessoas 
sejam tratadas diferentemente, mas baseado em seus pontos fortes. 
De uma maneira simplificada, a Gestão da Singularidade tem a proposta de comuni-
car, treinar e engajar os talentos de formas compatíveis com o seu nível de performance. 
Segundo Carmelo, os níveis de performance podem ser divididos em três:
• Alta performance: são baseados em performance; têm bom caráter; entregam va-
lor continuamente; preferem um líder no estilo relacional do que no estilo comando/
controle; engajam-se por causa e coerência estratégica; consideram a meritocracia 
eficaz, fazem além do esperado. Neste nível, o colaborador pode ser considerado 
o modelo do perfil desejado para a função e precisam de feedback constante, pois 
gostam de receber reconhecimento.
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UNIDADE 
A Gestão Positiva de Talentos
• Média performance: fazem o que precisa ser feito, mas geralmente carecem de 
atenção a detalhes e questões de proatividade e iniciativa. São também essenciais 
para a organização, pois fazem o que precisa ser feito e dão ritmo e constância ao 
trabalho. Neste nível, o colaborador vai render melhor ao participar de capacitações 
e engajamentos constantes.
• Baixa performance: são os chamados inativos, reativos ou desengajados. Dão 
mais destaque ao cargo e tempo de casa do que à entrega que estão realizando; 
sua atuação varia de acordo com o humor; entregam abaixo do esperado; preferem 
um líder que atue no estilo comando/controle do que no estilo relacional; solicitam 
mais da empresa do que entregam a ela; buscam garantir o status quo e fazem só 
o básico. O colaborador neste nível pode não apresentar todas essas características 
simultaneamente, mas apenas duas delas já são suficientes para derrubar seu de-
sempenho e engajamento e também tem a tendência de influenciar negativamente 
o ambiente. De acordo com Carmelo, a gestão para talentos neste nível está em 
alinhar os valores e objetivos da organização, orientá-los e engajá-los. Precisam que 
o gestor seja mais próximo e assertivo.
Neste vídeo “2. Diferença dos Perfis”,Eduardo Carmelo explica o comportamento dos cola-
boradores de acordo com o nível de performance em que estão atuando. Veja essa explana-
ção em: https://youtu.be/0ZZXubRuQP8
O modelo propõe que o gestor realize a segmentação dos talentos de sua área con-
siderando os três níveis, a fim de que a gestão cubra a necessidade de cada uma delas 
de forma singular.
Quer conhecer práticas para construir engajamento e desempenho da equipe de acordo 
com o nível de performance? No vídeo “6. Práticas”, Eduardo Carmelo apresenta 09 estra-
tégias para lidar com os diferentes níveis de performance dos colaboradores. Assista em: 
https://youtu.be/xc6gyuB15HQ
Com todos os conceitos apresentados nesta unidade, conseguimos obter ferramentas para 
potencializar os talentos humanos das organizações considerando suas forças pessoais e 
talentos naturais, além de saber com aproveitar a sua fluidez em atividades que tenham 
um ótimo equilíbrio entre habilidade e desafio, para que possamos gerar satisfação, cresci-
mento e bem estar do colaborador em seu ambiente de trabalho, bem como gerir a equipe 
com o foco no desenvolvimento individual para gerar alta performance, engajamento e 
resultados ainda melhores para as organizações.
Apesar de parecer desafiador, os frutos podem ser extraordinários! 
Como você pretende começar a colocar esses modelos em prática na sua vida profissional 
ou para sua equipe?
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Descubra seus pontos fortes
CLIFTON, D. O. Descubra seus pontos fortes. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.
Liderança Positiva para atingir resultados excepcionais
GUIMARÃES, G. Liderança Positiva para atingir resultados excepcionais. São 
Paulo: Évora, 2012.
Felicidade Autêntica: Usando a nova Psicologia Positiva para a realização permanente
SELLIGMAN, M. Felicidade Autêntica: Usando a nova Psicologia Positiva para a reali-
zação permanente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2002.
 Vídeos
A psicologia positiva
https://bit.ly/2a8NXvN
Fluidez, o segredo da felicidade
https://bit.ly/29YBBsO
 Leitura
Mihaly Csikszentmihalyi: Estado de flow (fluxo) como elemento de realização e alta performance
https://bit.ly/2AMoKaK
Felicidade do colaborador é fundamental para o sucesso da organização
https://bit.ly/2VeEBrF
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UNIDADE 
A Gestão Positiva de Talentos
Referências
CAMERON, K. Positive Leadership: Strategies for Extraordinary Performance. São 
Francisco: Berrett-Koehler, 2008.
CAMERON, K. Positive Leadership: Strategies for Extraordinary Performance. 
Berrett-Koehler Publishers. Kindle, 2012.
CARMELLO, E. Gestão da Singularidade: Alta performance para equipes e líderes 
diferenciados .São Paulo: Gente, 2013.
CLIFTON, D. O. Descubra seus pontos fortes. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.
CSIKSZENTMIHALYI, M. Estado de flow (fluxo) como elemento de realização e 
alta performance. Arata Academy, 2009. Disponível em: <https://www.arataacade-
my.com/port/mihaly-csikszentmihalyi-estado-de-flow-fluxo-como-elemento-de-realiza-
cao-e-alta-performance/>.
GUIMARÃES, G. Liderança Positiva para atingir resultados excepcionais. São 
Paulo: Évora, 2012.
HALF, R. Felicidade do colaborador é fundamental para o sucesso da organi-
zação. 2017. Disponível em: <https://www.roberthalf.com.br/imprensa/felicidade-do-
-colaborador-e-fundamental-para-o-sucesso-da-organizacao>.
SELLIGMAN, M. Felicidade Autêntica: Usando a nova Psicologia Positiva para a rea-
lização permanente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2002.
SELLIGMAN, M. Florescer. Rio de Janeiro, Editora Objetiva, 2011.
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