GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Prévia do material em texto

GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Anderson Gonzaga de Souza e Coaracy Gomes da Silva Junior
Indaial - 2020
1ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2019
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
S729g
 Souza, Anderson Gonzaga de
 Gerenciamento de projetos. / Anderson Gonzaga de Souza; Coaracy 
Gomes da Silva Junior. – Indaial: UNIASSELVI, 2020.
 171 p.; il.
 ISBN 978-65-5646-150-2
 ISBN Digital 978-65-5646-151-9
1. Administração de projetos. - Brasil. I. Junior, Coaracy Gomes da 
Silva. II. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
CDD 658.404
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
Definindo o Gerenciamento 
de Projetos ....................................................................................7
CAPÍTULO 2
Principais Áreas de Conhecimento de Gerenciamento 
de Projetos ..................................................................................61
CAPÍTULO 3
Modelo Geral para Gerenciamento de Projetos .................127
APRESENTAÇÃO
Olá, pós-graduando. Segundo o Guia PMBOK® e Manual PRINCE2™, por 
definição, os projetos são únicos e temporários. Eles envolvem todo o trabalho 
necessário para criar e concluir algo totalmente novo. O desenvolvimento de um 
novo produto é uma tarefa única, enquanto a implementação de um novo sistema 
de software é algo único. Mais ainda, a execução de qualquer iniciativa estratégica 
precisa de iniciativas diferentes das estratégias de anos atrás.
Com avanço e maior disponibilidade de novas tecnologias a um baixo custo, 
como inteligência artificial, aprendizado de máquinas, realidade aumentada, 
realidade virtual, drones, big data, robótica etc., muitas organizações, dentre elas, 
as militares, precisam desenvolver projetos que acompanhem essa evolução 
tecnológica e, consequentemente, estar mais preparadas para lidar com os 
desafios do mundo digital. No vídeo disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=-Rg3PIuJkkg, podemos compreender como esse contexto influencia a 
necessidade de novos projetos nas forças armadas.
Durante muitos anos, várias instituições foram inspiradas em modelos 
militares na sua modelagem organizacional. Hierarquia, comando e controle, 
estratégia bem definidas e planejamento. É um modelo que atendeu bem às 
necessidades do momento e levou muitas instituições ao sucesso. Dadas as 
mudanças sociais, tecnológicas e econômicas, a realidade tem se mostrado bem 
mais dinâmica do que já foi um dia, o que significa que práticas antigas de sucesso, 
não necessariamente levarão você ao sucesso daqui para frente, o que reforça a 
necessidade de revisitar algumas práticas e refletir se a forma de responder às 
mudanças nesse novo contexto está adequada. A burocracia necessária durante 
muitos anos precisa de um novo olhar, buscando novas práticas que atendam 
às necessidades organizacionais de forma mais flexível e ágil. Agilidade é um 
movimento mundial que tem influenciado as mais diversas organizações, que vão 
desde empresas privadas a empresas públicas, como maximizar a entrega de 
valor para a sociedade de forma rápida e sustentável.
Seguindo essa lógica, no Capítulo 1, apresentaremos os conceitos básicos 
de gestão de projetos, sua evolução no tempo, esclarecer o ciclo de vida do 
projeto e como fazer isso de forma lúdica e colaborativa. No Capítulo 2, veremos 
as áreas de conhecimento envolvidas no gerenciamento de projetos e como elas 
se relacionam com o ciclo de vida do projeto. No Capítulo 3, veremos como utilizar 
um modelo geral para gerenciamento de projetos e como utilizar abordagens mais 
modernas para essas práticas. Lembrando que não existe bala de prata ou receita 
de bolo. É necessário entender o contexto e ajustar as práticas de acordo com o 
esforço e benefício gerado.
Bons estudos!
Professor Anderson Gonzaga de Souza.
CAPÍTULO 1
Definindo o Gerenciamento 
de Projetos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• reconhecer o papel estratégico da gestão de projetos no alcance de resultados 
organizacionais;
• compreender e visualizar de forma sistêmica o papel do gerenciamento de 
projetos dentro das organizações;
• esclarecer por que o gerenciamento de projetos é uma alternativa importante e 
como ela impacta o desempenho das organizações públicas e privadas;
• aplicar de forma prática as ferramentas apresentadas no curso;
• permitir através de exercícios e fóruns aproximar o conhecimento a realidade.
8
 Gerenciamento de Projetos
9
Definindo o Gerenciamento Definindo o Gerenciamento Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
O gerenciamento de projetos não é um assunto novo. Acompanhamos o tema 
há mais de 20 anos. As pesquisas e conjunto de práticas, conforme conhecemos nos 
dias de hoje, possuem mais de 900 anos. Durante essa jornada, através de estudos e 
muita prática, presenciamos uma evolução do cenário econômico, social, tecnológico e 
cultural. A gestão de projetos tem procurado se adaptar aos mais diversos cenários com 
objetivo de entregar valor para as partes interessadas.
Fazendo uma viagem no tempo, podemos resgatar as origens da gestão de 
projetos e suas realizações ao longo da história. Dessa forma, compreender o passado 
é a melhor maneira de entendermos o presente e projetarmos o nosso futuro. Vamos, 
juntos, estudar como o contexto influenciou a gestão de projeto e dado o cenário VUCA.
"VUCA" é um termo cunhado pelas forças armadas dos EUA 
na década de 1990 para lidar com uma mudança no cenário 
de batalha após o término da Guerra Fria, com o surgimento 
de um cenário global multilateral e não bilateral. Isso significa 
estar preparado para situações em que os adversários não 
são visíveis, a distinção entre combatentes e civis inocentes 
não é aparente e as milícias mudam continuamente seus 
parceiros, táticas e assim por diante, como no Iraque e no 
Afeganistão e, mais tarde, na Somália e na Líbia. Os militares 
dos EUA tiveram que se adaptar rapidamente e improvisar 
para combater efetivamente as armas e as táticas desses 
oponentes, geralmente com uma explosão de inteligência de 
campo baseada em tecnologia, mas ambígua.
Hoje, os líderes empresariais enfrentam um cenário 
semelhante, desafiador e dinâmico, especialmente 
após a crise bancária nos anos 80, quando empresas e 
organizações de todo o mundo se viram repentinamente 
diante de uma turbulência comparável em seus ambientes 
de negócios e, posteriormente, tiveram que repensar seus 
negócios e modelos (ABIDI; JOSHI, 2015, p. 142). 
Assim como devemos estruturar projetos mais flexíveis e que se adaptam às 
constantes necessidades de mudanças.
A referência global em gestão de projetos é o PMI. O Project Management Institute 
(PMI) é uma organização sem fins lucrativos que tem a missão de compartilhar as 
melhores práticas de gerenciamento de projetos ao redor do mundo. Essa instituição 
estimula o debate sobre o tema por meio de publicações, eventos e reuniões. 
Reconhecida em diversos países, a instituição possui mais de 1.000.000 de integrantes 
localizados em diferentes países e que estão em constante aperfeiçoamento profissional 
(PMI, 2020a).
10
 Gerenciamento de Projetos
2 HISTÓRIA DA GESTÃO DEPROJETOS
Vamos começar do início e traçar uma linha do tempo histórica sobre gerenciamento 
de projetos, mas saiba que, embora histórica, o gerenciamento de projetos não é um 
objeto empoeirado do passado disponível em bibliotecas universitárias. Ele continua 
evoluindo e influenciando a maneira como as pessoas, instituições, governos fazem 
quase tudo, que tem início, meio e fim.
Os faraós construíram as pirâmides do Egito por volta de 2500 a. C. e até hoje 
temos dúvidas de como realizaram tal feito. Mão de obra, matéria-prima foram um 
dos grandes obstáculos desse projeto. Os granitos utilizados na câmara do rei foram 
extraídos a mais de 400 km do local da construção. O projeto levou mais de 20 anos 
para ser concluído, tendo utilizado mais de 10.000 pessoas na sua construção. Os 
registros mostram que, mesmo naquela época, havia responsáveis por cada uma das 
quatro faces da Grande Pirâmide (SOUSA, 2020).
Em 208 a. C., a Grande Muralha da China foi construída com o objetivo de 
proteger o império de Qin Shi Huang, apesar de não haver um perigo eminente. 
Há registros que indicam que o planejamento deste grande projeto iniciou bem 
antes da sua execução. Dados históricos revelam que a força de trabalho desse projeto 
foi organizada em grupos (soldados, pessoas comuns e criminosos). Milhões foram 
investidos para sua conclusão.
Mais recentemente, a necessidade de uma estrutura mais formulada na construção 
civil, fabricação e transporte no século XIX levou ao nascimento do gerenciamento 
de projetos, como o reconhecemos hoje. No período da Revolução Industrial, as 
construções eram vistas como obras de arte, tornando o trabalho um pouco mais 
complexo e com requisitos de qualidade mais criteriosos devido a sua necessidade de 
acomodar: pessoas, máquinas, matéria-prima e produto acabado. 
Nesse momento, a figura de um responsável pelo acompanhamento dos 
projetos começou a surgir. Profissional com habilidade de leitura, escrita, matemática, 
conhecimento de negócios e conhecimentos gerenciais. Outros exemplos incluem a 
construção da Ferrovia Transcontinental e a reconstrução dos estados do Sul após a 
devastação da Guerra Civil Americana.
Embora não houvesse considerações sobre gerenciamento de atividades, 
escopo ou carga de trabalho naquela época, certamente havia liderança em jogo e 
deve ter havido algum orçamento, mesmo que aberto, e algum tipo de programação do 
11
Definindo o Gerenciamento Definindo o Gerenciamento Capítulo 1 
trabalho. Mas com a prática veio processo e refinamento, como veremos mais adiante 
(WESTLAND, 2020).
2.1 A HISTÓRIA MODERNA DO 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Não foi com a Revolução Industrial que o gerenciamento de projetos, como o 
conhecemos, começou a tomar forma. À medida que os projetos foram “industrializados”, 
o processo para gerenciá-los também passou por uma grande revolução.
Em 1911, a publicação de O Princípio da Gestão Científica, de Frederic Taylor, com 
base em seu trabalho na indústria siderúrgica, foi uma tentativa de ajudar trabalhadores 
com baixa qualificação a fazer a transição para novos projetos mais complexos através 
de técnicas simples de aprendizado. Durante o seu estudo, Taylor procurava otimizar o 
trabalho, quebrou o processo em tarefas e utilizou métodos científicos com objetivo de 
tornar o trabalho mais eficiente. Ele foi pioneiro na necessidade de sistemas salariais 
baseados em incentivos e em como tirar proveito das técnicas de economia de tempo. 
Posteriormente, seu trabalho ficou conhecido como Estudo sobre tempos e movimentos 
(CHIAVENATO, 1994).
Henry Gantt pode ser considerado o pai do gerenciamento de projetos moderno. 
Em 1917, ele criou o diagrama de agendamento de mesmo nome. Foi uma inovação. 
Ele usou uma linha do tempo visual para imprimir tarefas como pontos com durações e 
as vinculava se fossem dependentes. Dessa forma, todos poderiam ver a programação 
das atividades mais claramente.
GRÁFICO 1 – GRÁFICO DE GANTT
FONTE: <https://support.office.com/pt-br/article/apresentar-os-
dados-em-um-gr%C3%A1fico-de-gantt-no-excel-f8910ab4-ceda-
4521-8207-f0fb34d9e2b6>. Acesso em: 24 fev. 2020.
12
 Gerenciamento de Projetos
O gráfico de Gantt foi de extrema relevância no mundo do gerenciamento de 
projetos. Foi usado na construção da barragem Hoover, em 1931, que foi uma de 
suas primeiras grandes implementações. “Os gráficos de Gantt continuam sendo 
usados hoje e passaram para o mundo digital com versões on-line que os tornam 
mais fáceis de serem utilizados” (CHIU, 2010, p. 5).
Com a Segunda Revolução Industrial, tivemos uma evolução da tecnologia 
até então utilizada. Com a chegada dos motores a combustão e energia elétrica, 
a produção em massa sofreu uma grande transformação, aumentando a sua 
produtividade. Esse fato trouxe grandes inovações na gestão de projetos.
Agora chamado de AACE Internacional (Association for the Advancement 
of Cost Engineering ou Associação para o Desenvolvimento da Engenharia 
de Custos), a AACE foi formada por uma coleção de gerentes de projeto e 
especialistas associados de planejamento, programação, estimativa de custos e 
outros campos relacionados. Continua hoje como uma das principais sociedades 
profissionais de gerentes de projetos e áreas afins. Em 2006, eles lançaram o 
primeiro processo integrado de gerenciamento de portfólio, programa e projeto 
com sua estrutura de gerenciamento de custo total (AACE, 2020). 
O método do caminho crítico inclui determinar o caminho mais longo no 
diagrama de rede (o caminho crítico), a data mais cedo e mais tarde em que 
uma atividade pode iniciar e a data mais cedo e mais tarde em que ela pode ser 
terminada (MULCAHY, 2009, p. 196).
FIGURA 1 – MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO
FONTE: <https://www.smartsheet.com/critical-path-method>. Acesso em: 24 fev. 2020.
O Empire State Building, construído em 1930, famoso edifício de 102 andares, 
localizado em Nova Iorque, foi uma das grandes construções que usufruíram das 
boas práticas de gestão de projetos (SMITH, 2019). 
Diferentemente das pirâmides do Egito, esse grande projeto tinha 
como desafio um cronograma agressivo e uma variedade de mão de obra 
13
Definindo o Gerenciamento Definindo o Gerenciamento Capítulo 1 
multidisciplinar (mais de 60 tipos de profissionais). Dada a agressividade do 
prazo, foi experimentado o paralelismo entre atividades. Técnica esta conhecida 
como “fast track” (ao planejar um projeto é comum que o gerente estipule uma 
ordem que deve ser seguida para a realização das atividades. Em vez de iniciar 
uma tarefa após a finalização de outra, o gerente pode optar pelo fast tracking e 
realizar tarefas simultâneas) (PROJECT BUILDER, 2017). 
 Foi iniciada a escavação do novo edifício antes mesmo da demolição do seu 
predecessor. Foram construídas quatro lajes por semana, utilizando inovações 
que otimizaram tempo e custo, sem impactar a qualidade e o escopo. 3.400 
profissionais trabalharam nesse projeto, consumindo mais de 7 milhões de 
horas. O projeto foi entregue três meses antes do prazo e com uma economia 
aproximada de 18 milhões de dólares.
Outro método comum de gerenciamento de projetos, a Estrutura Analítica 
do Projeto (EAP ou WBS – Work Breakdown Structure) surgiu pela primeira vez 
no Departamento de Defesa dos Estados Unidos. A EAP é uma estrutura em 
árvore hierárquica completa dos produtos e tarefas necessários para concluir 
um projeto. Também fazia parte do projeto Polaris. Após a conclusão do projeto, 
o Departamento de Defesa publicou a EAP e, em 1962, determinou o uso para 
projetos futuros (DEPARTAMENTO DE DEFESA DOS ESTADOS UNIDOS DA 
AMÉRICA, 1998).
FIGURA 2 – EXEMPLO DE EAP
FONTE: <https://www.euax.com.br/2019/02/modelo-de-eap/>. Acesso em: 5 mar. 2020. 
14
 Gerenciamento de Projetos
Em 1965, foi fundada a Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos 
– IPMA. É a primeira associação de gerenciamento de projetos do mundo. Fundada 
em Viena comoum meio para os gerentes de projetos se conectarem, a organização 
agora está registrada na Suíça e é compilada por 50 associações de gerenciamento 
de projetos nacionais e internacionais. Em 2012, contava com mais de 120.000 
membros (IPMA, 2020).
O Project Management Institute (PMI), sem fins lucrativos, foi fundado por 
cinco voluntários em 1969. Incorporado na Pensilvânia, realizou seu primeiro 
simpósio em Atlanta, em 1969. Desde então, publicou um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®), que descreve as processos e áreas 
de conhecimento de gerenciamento de projetos e tornou-se padrão em 1998. O PMI 
também é um organismo de certificação, oferecendo o Associado Certificado em 
Gerenciamento de Projetos (CAPM) e o Profissional de Gerenciamento de Projetos 
(PMP) (PMI, 2020).
A filosofia de gerenciamento da teoria das restrições (TOC) foi desenvolvida 
para ajudar uma organização a atingir seus objetivos. O título deriva da ideia de que 
um sistema gerenciável é limitado para atingir seus objetivos por várias restrições. 
Em um fluxo de trabalho, precisamos identificar os “gargalos”, que tornam o sistema 
de trabalho lento. Foi introduzido pela primeira vez pelo Dr. Eliyahu M. Goldratt, em 
seu romance A meta, de 1984. A teoria foi aplicada à criação da Corrente crítica de 
gestão de projetos (GOLDRATT, 2014).
O modelo ágil de desenvolvimento de software, que incorpora várias equipes 
pequenas que trabalham intensa e interdependentemente, é muito conhecido 
através de um framework que se chama Scrum, que foi nomeado como estilo de 
gerenciamento de projetos em 1986. O termo vem de um artigo publicado pela 
primeira vez na Harvard Business Review, chamado The New Product Development 
Game, de Takeuchi e Nonaka. Desenvolvido para gerenciamento de software, passou 
a ser usado em projetos gerais (TAKEUCHI; NONAKA, 1986).
15
Definindo o Gerenciamento Definindo o Gerenciamento Capítulo 1 
FIGURA 3 – SCRUM FRAMEWORK ÁGIL DE GESTÃO DE PROJETOS
FONTE: <https://www.scrum.org/resources/what-is-scrum>. Acesso em: 24 fev. 2020.
 
A ideia de um conceito de valor agregado não é nova. Ela existe desde a 
virada do século XX, mas ganhou destaque como técnica no gerenciamento de 
projetos em 1989. O Earned Value Management (EVM ou Gerenciamento do 
Valor Agregado) ajuda a medir o desempenho do projeto usando um processo 
sistemático de gerenciamento de projetos para encontrar variações nos projetos 
com base na comparação de trabalho realizado e planejado. É um poderoso 
preditor de controle de custo e cronograma (MCGRECOR; BLISS, 2018).
FIGURA 4 – VISÃO GRÁFICA DO VALOR AGREGADO
FONTE: <https://www.gp3.com.br/artigo/181-o-que-e-analise-de-valor-
agregado-em-gestao-de-projetos/>. Acesso em: 29 fev. 2020.
16
 Gerenciamento de Projetos
Em 1996, o PRINCE2 foi lançado em resposta às solicitações de melhorias 
dos usuários. A partir desse momento, o PRINCE2 não era apenas um método para 
gerenciamento de projetos de sistema de informação, mas para o gerenciamento 
de qualquer tipo de projeto. “PRINCE2 é baseado em muitas e nas mais diversas 
experiências de Gerentes de Projeto, times de projeto e profissionais envolvidos em 
projetos” (RIBEIRO, 2011, p. 5).
Em 1997, Eliyahu M. Goldratt desenvolveu o Critical Chain Project Management 
(CCPM ou Cadeia crítica de gerenciamento de projetos), que é baseado nos métodos 
e algoritmos de sua Teoria das Restrições. Ele mantém os recursos carregados de 
maneira nivelada, mantendo-se flexível até o horário de início e alternando entre as 
tarefas quando necessário para manter o projeto dentro do cronograma (CORREIA; 
ABREU, 2011). 
O uso de métodos de desenvolvimento iterativo e incremental remonta a 1957 
com o gerenciamento evolutivo de projetos, embora o desenvolvimento de software 
adaptável não tenha surgido até a década de 1970. Mas o amplo uso das práticas 
ágeis, como estilo de projeto, foi codificado com a criação do Manifesto Agile ou 
Manifesto de Desenvolvimento de Software, em 2001 (AGILE MANIFESTO, 2001). 
Como podemos observar através desses marcos históricos, o tema 
gerenciamento de projetos passou por várias atualizações ao longo dos anos. Até 
os dias de hoje, vem sendo atualizado. O Guia PMBOK® passa por revisões a cada 
quatro anos e com a colaboração de voluntários, dos mais diversos setores ao redor 
do mundo, que revisam os processos e aplicações práticas. Mais recentemente, o 
guia está na sua sexta edição, sendo incorporados temas como as práticas ágeis. As 
instituições militares tiveram grandes contribuições no desenvolvimento da disciplina 
de gerenciamento de projetos ao longo do tempo, principalmente influenciando sua 
necessidade de planejamento e controle para alcance de resultados.
2.2 FUNDAMENTOS DO 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Com o advento da globalização e alta disponibilidade de tecnologia a um baixo 
custo, o contexto em que vivemos passou por profundas transformações. A tecnologia 
aproximou pessoas, reduzindo fronteiras de comunicação entre pessoas, instituições 
e mudou a forma como nos relacionamos. Todo histórico citado anteriormente 
estava dentro de um contexto onde havia poucas mudanças, o ambiente era mais 
controlável, previsível, lento e estável. O mundo VUCA em que vivemos torna o 
ambiente complexo, fora de controle, imprevisível, rápido e instável, o que requer 
17
Definindo o Gerenciamento Definindo o Gerenciamento Capítulo 1 
abordagens diferentes das tradicionais e conhecidas até então.
Dizemos isso, pois a forma como você vai gerenciar o seu projeto depende muito 
do contexto em que você está inserido e da complexidade do trabalho que precisa 
ser realizado. Se você for gerenciar projetos de construção, onde o contexto é mais 
previsível, uma abordagem clássica pode ser a mais recomendada. Agora, projetos 
de pesquisa e desenvolvimento de softwares são mais dinâmicos e precisarão de 
uma abordagem mais flexível. Veremos a sua aplicação ao longo deste material.
Antes de mais nada, vamos entender o que é um Projeto. Segundo o Guia 
PMBOK (2017), 6ª edição, projeto é um esforço temporário empreendido para criar 
um produto, serviço ou resultado único.
A sua natureza temporária prevê um início e um término bem estabelecidos. 
O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido alcançados ou quando se 
concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos, ou quando este 
não mais for necessário ou justificável.
Temporário não significa necessariamente de curta duração. Além disso, 
geralmente, o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado 
pelo projeto.
No manual do PRINCE2™, encontramos a seguinte definição: “Um projeto é 
uma organização temporária criada com o propósito de entregar um ou mais produtos 
de negócio, de acordo com um business case pré-acordado” (OGC, 2011, p. 3). 
FIGURA 5 – DA ESTRATÉGIA AOS RESULTADOS
FONTE: O autor
18
 Gerenciamento de Projetos
A diferença entre o Guia PMBOK 6ª edição e o Manual PRINCE2™ é que o 
primeiro livro traz um conjunto de boas práticas de gestão de projetos, enquanto o 
segundo é uma metodologia. Um se preocupa em esclarecer “o que é e para que 
serve determinados processos e ferramentas” e o outro, “como fazer e organizar o 
trabalho”. A unificação desses dois livros pode ajudá-lo bastante com ideias sobre 
como criar a sua própria metodologia de gestão de projetos. A forma como você 
organiza projetos, depende muito do seu contexto. Logo, não existe uma “receita 
de bolo” para gerenciar projetos. Você precisar entender as práticas e identificar 
quais serão as melhores abordagens dentro da sua organização.
 
Devemos lembrar que os trabalhos executados pelas empresas e 
organizações têm como objetivo atender às necessidades das partes interessadas, 
sendo elas: sociedade, investidores, organização executora do projeto, equipe do 
projeto e o público em geral, que de alguma forma podem ser impactadosdireta 
ou indiretamente pelo projeto e seus resultados. Esses trabalhos são resultados 
de serviços repetitivos e continuados e de serviços únicos e temporários. 
 
Os serviços repetitivos podem ser chamados de processos e os serviços 
únicos e diferentes entre si podem ser chamados de projetos. Não importando 
essa classificação, esses trabalhos possuem características comuns e bem 
explícitas. Eles são executados por colaboradores/funcionários, recursos são 
limitados, devem ser planejados, executados, acompanhados e controlados pelo 
gestor responsável pelo projeto. 
 
Os projetos, objeto deste curso, são diferentes dos processos porque 
pelas suas características possuem um tempo limitado e são únicos nos seus 
resultados. Utilizando o maior significado das palavras acima, devemos destacar 
que a singularidade e existência limitada dos projetos é o que mais chama atenção 
na sua definição. Diz-se temporário por que seu início e fim são bem definidos e 
conhecidos, e únicos porque não podem existir dois projetos iguais.
As organizações públicas apresentam características particulares que as 
diferem das organizações do setor privado, visto que a missão fundamental do 
governo é “fazer o bem, e não fazer dinheiro” (OSBORNE; GAEBLER, 1998 apud 
CARNEIRO, 2010, p. 1). 
Para Carneiro (2010), a esfera pública tem utilizado com mais intensidade as 
práticas de gerenciamento de projetos como uma ferramenta facilitadora para o 
atingimento de um índice maior no êxito na implementação das políticas públicas.
O surgimento dos projetos nasce da necessidade organizacional de atingir 
determinado objetivo e/ou resolver alguma necessidade. Visto que os motivadores 
19
Definindo o Gerenciamento Definindo o Gerenciamento Capítulo 1 
são distintos, enquanto um ambiente privado busca o lucro através da entrega 
de valor para os seus clientes que pagam por isso, as organizações públicas 
procuram devolver algo de valor para a sociedade, que devolve para o governo a 
sua contribuição através de impostos.
 
Nesse contexto, podemos compreender o nascimento dos projetos através 
de um planejamento estratégico, necessidade operacional ou administrativa 
que visa apoiar as organizações no atingimento de objetivos de curto, médio e 
longo prazo. No ambiente militar, os direcionadores são definidos pela alta gestão 
(estado-maior do exército brasileiro) que define algumas diretrizes.
O exército brasileiro possui um conjunto de normas para 
elaboração, gerenciamento e acompanhamento de projetos. 
Disponível em: http://www.epex.eb.mil.br/images/pdf/documentos_
download/nega-peb.pdf.
Ao ler o documento, podemos constatar que está alinhado ao conteúdo aqui 
abordado. Segundo o guia, o exército está em constante busca pelas: 
[...] incessantes concepções de soluções criativas e 
sustentáveis no desempenho de suas atribuições, além da 
busca por atualização doutrinária, organizacional e sistêmica. 
Não obstante, certo é que o EB organiza suas experiências 
institucionais inseridas na ordem social sem deixar de praticar 
e vivenciar, nas dinâmicas da Defesa, os códigos de valores 
fundamentais para a instituição, buscando-se o diálogo entre 
Ordem e Progresso (EXÉRCITO BRASILEIRO, 2019, p. 5).
O direcionamento para os projetos deve estar alinhado com as diretrizes 
propostas e devem ser priorizadas iniciativas que apoiam as diretrizes, conforme 
segue:
• o fortalecimento da imagem do Exército como instituição de Estado, 
coesa e integrada à sociedade;
• a capacitação técnica dos militares para enfrentar os desafios da Guerra 
Moderna, alicerçada nos valores, nas tradições e na ética militar;
• a continuidade do Processo de Transformação do Exército, impulsionado 
por medidas imediatas e eficazes de racionalização; e 
• a manutenção de elevada capacidade dissuasória fundamentada em alto 
nível de preparo e na incorporação de novas capacidades.
20
 Gerenciamento de Projetos
Toda e qualquer iniciativa deve apoiar as diretrizes apresentadas. Dada a 
limitação de recursos, deve-se avaliar a priorização e urgência. O que estamos 
fazendo, sustenta as diretrizes definidas pela organização? Questionamentos 
como esse ajudarão o alinhamento estratégico como um todo. Dessa forma, 
mantemos uma comunicação coesa, integrada e alinhada a um propósito maior 
mesmo estando distribuídas fisicamente.
FIGURA 6 – ALINHAMENTO ESTRATÉGICO X ADEQUAÇÃO AO ORÇAMENTO
FONTE: Adaptada de UVAGPCLASS (2017)
 
Uma vez aprovadas as iniciativas, temos os projetos elegíveis para serem 
executados. A seguir, conheceremos o ciclo de vida de um projeto, desde a sua 
concepção até o seu encerramento. 
3 CICLO DE VIDA DO PROJETO
 
Vamos estudar as etapas e estágios associados ao gerenciamento de 
projetos, conforme definido pelo Project Management Institute® (PMI). Para 
entender como o Project Management Institute (PMI) recomenda que os projetos 
sejam executados é necessário entender o ciclo de vida do gerenciamento de 
projetos. 
O ciclo de vida do gerenciamento de projetos é a estrutura em torno da qual 
as atividades de gerenciamento de projetos são organizadas. É um conceito-
chave no gerenciamento formal de projetos, de acordo com o PMI. A estrutura 
e a função do ciclo de vida do gerenciamento de projetos serão apresentadas 
21
Definindo o Gerenciamento Definindo o Gerenciamento Capítulo 1 
com vários termos relacionados, que são comumente utilizados e servem de 
vocabulário comum, evitando quaisquer falhas de comunicação. 
Mas o que é um ciclo de vida? O termo "ciclo de vida" implica duas coisas: 
que um processo é infinito e que a sequência de eventos é obrigatória ou 
unidirecional. Um ciclo de vida típico é mostrado a seguir. Não há começo nem fim 
para um ciclo de vida e a sequência de eventos não pode mudar. Uma semente 
não pode passar diretamente para o estágio de uma planta madura nem voltar ao 
estágio de floração.
FIGURA 7 – CICLO DE VIDA DE UMA PLANTA
FONTE: <https://pt.vecteezy.com/arte-vetorial/153487-vetor-
da-planta-ciclo-de-vida>. Acesso em: 26 fev. 2020.
O termo “ciclo de vida” é enganoso, porque não é um círculo perpétuo de 
eventos, nem a sequência de eventos é rigidamente fixa. Existem cinco estágios 
no ciclo de vida do gerenciamento de projetos:
• Iniciação.
• Planejamento.
• Execução.
• Monitoramento e controle.
• Encerramento.
22
 Gerenciamento de Projetos
Os cinco estágios geralmente ocorrem em sequência. Se o projeto é 
relativamente simples e não há necessidade de repensar ou replanejar o projeto, 
a sequência de etapas pode ser tão simples quanto a descrita a seguir:
GRÁFICO 2 – CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
FONTE: <https://artia.com/blog/ciclo-de-vida-de-um-projeto/>. Acesso em: 25 fev. 2020.
Segundo o guia PMBOK® (2017), existem 49 processos mapeados em 
cinco fases (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e 
encerramento) e dez áreas de conhecimento. As dez áreas de conhecimento que 
foram definidas no gerenciamento de projetos são:
• Gerenciamento integrado de projetos.
• Gerenciamento do escopo do projeto.
• Gerenciamento do cronograma do projeto.
• Gerenciamento de custos do projeto.
• Gerenciamento da qualidade do projeto.
• Gerenciamento de recursos do projeto.
• Gerenciamento de comunicações do projeto.
• Gerenciamento de riscos do projeto.
• Gerenciamento de aquisições de projetos.
• Gerenciamento das partes interessadas do projeto.
No quadro a seguir, vamos compreender como ficará a relação entre ciclo de 
vida e áreas do conhecimento, segundo o guia PMBOK® (2017) 6ª edição:
23
Definindo o Gerenciamento Definindo o Gerenciamento Capítulo 1 
QUADRO 1 – RELACIONAMENTO ENTRE CICLO DE 
VIDA E ÁREA DE CONHECIMENTO
FONTE: Adaptado de Guia PMBOK (2017)
Antes de falarmos sobre cada uma dessas áreas de conhecimento em 
detalhes, objeto de estudo do Capítulo 2, primeiro vamos detalhar os cinco grupos 
de processos.
24
 Gerenciamentode Projetos
3.1 INICIAÇÃO DO PROJETO
A fase de iniciação é a primeira fase do projeto. Nesta fase, uma necessidade 
de negócios é identificada e um plano de negócios ou Business Case, que fornece 
várias opções de solução, é definido. Um estudo de viabilidade é então conduzido 
para investigar a probabilidade de cada opção de solução abordar o problema de 
negócios e uma solução final recomendada é apresentada. Deve-se avaliar se 
a organização possui as competências necessárias para executar o projeto. Em 
organizações públicas, caso seja necessária contratação externa, será necessário 
seguir com um processo de licitação. Salvo exceções, conforme fundamentado 
no artigo 24 da Lei nº 8666/93. Nesse momento, deve-se identificar quem é o 
patrocinador do projeto, ou seja, quem tem poder para autorizar a execução 
desse projeto. 
Dentro de uma estrutura militar, deve-se avaliar o porte do projeto x hierarquia 
do patrocinador. Patrocinador é aquele responsável por autorizar o início do 
projeto, assim como designar os recursos necessários para sua execução. A 
preocupação se dá ao nível de autoridade deste. Caso o patrocinador não tenho 
poder de influência em outras áreas que envolvam o projeto, você terá problemas 
na execução.
Outro ponto relevante nesse momento é a identificação de premissas e 
restrições envolvidas no projeto. Segundo o Guia PMBOK (2017), premissa é tudo 
aquilo que assumimos como verdade para efeito de planejamento. Exemplo: O 
departamento de engenharia vai liberar um engenheiro civil para apoiar o projeto 
cerca de 5 horas por dia. Para efeito de planejamento, você está considerando o 
trabalho desse profissional durante 25 horas semanais. Logo, toda premissa vira 
um risco, pois caso essa disponibilidade não se torne uma realidade, seu projeto 
será impactado.
Restrição é tudo aquilo que limita as opções de planejamento. Exemplo: 
Temos um orçamento de R$ 500.000,00 para o projeto. Logo, a restrição de custo 
limita o planejamento do projeto. Não podendo ser excedida.
25
Definindo o Gerenciamento Definindo o Gerenciamento Capítulo 1 
FIGURA 8 – DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA EM PROJETOS
FONTE: O autor
Depois que a solução recomendada é aprovada, um projeto é iniciado para 
entregar valor através do projeto aprovado. Um Termo de abertura do Projeto 
é finalizado, descrevendo os objetivos, escopo em alto nível (ou seja, macro) e 
estrutura do novo projeto, e um Gerente de Projeto é nomeado. O gerente de 
projeto começa a recrutar uma equipe de projeto. Após aprovação do início do 
projeto, deve-se evoluir para a fase de planejamento.
3.2 PLANEJAMENTO DO PROJETO
Depois de definido o escopo macro do projeto no termo de abertura do 
projeto, o projeto entra na fase de planejamento detalhado. Isso envolve a criação 
de: 
• Planejamento do Cronograma (descrevendo as atividades, tarefas, 
dependências e prazos).
• Planejamento de Custos (identificando os custos de mão de obra, 
equipamentos e materiais).
• Planejamento de Recursos (listando mão de obra, equipamentos e 
materiais necessários).
• Planejamento da Qualidade (fornecendo metas de qualidade, medidas 
26
 Gerenciamento de Projetos
de garantia e controle).
• Planejamento de risco (destacando riscos e ações possíveis para mitigá-
los).
• Planejamento dos benefícios (listando os critérios a serem atendidos 
para obter a aceitação do cliente).
• Planejamento de comunicação (listando as informações necessárias 
para informar as partes interessadas e como será feito).
• Planejamento das partes interessadas (categorias, partes interessadas 
de primeiro e segundo nível e como serão gerenciadas).
• Planejamento de Aquisições (identificando produtos a serem adquiridos 
de fornecedores externos).
Nesse ponto, o projeto foi planejado em detalhes e está pronto para ser 
executado. Como resultado, teremos o plano de projeto que servirá de guia para 
o processo de execução.
3.3 PROJETO DE EXECUÇÃO 
Essa fase envolve a execução de cada atividade e tarefa listada no Plano do 
Projeto. Enquanto as atividades e tarefas estão sendo executadas, uma série de 
processos de gerenciamento é realizada para monitorar e controlar os produtos 
a serem produzidos pelo projeto. Isso inclui a identificação de alterações 
necessárias, riscos e problemas, a revisão da qualidade da entrega e a medição 
de cada entrega produzida com base nos critérios de aceitação. Depois que todas 
as entregas tiverem sido produzidas e o cliente aceitar a solução final, o projeto 
estará pronto para o encerramento.
FIGURA 9 – GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FONTE: Adaptado de Guia PMBOK (2017)
27
Definindo o Gerenciamento Definindo o Gerenciamento Capítulo 1 
3.4 ENCERRAMENTO DO PROJETO
O encerramento do projeto envolve liberar as entregas finais ao cliente, 
entregar a documentação do projeto, rescindir contratos com fornecedores, 
liberar recursos do projeto e comunicar o fechamento do projeto a todas as partes 
interessadas. A última etapa restante é realizar uma Revisão pós-Implementação 
para quantificar o sucesso geral do projeto e listar as lições aprendidas para 
projetos futuros. 
A seguir, vamos compreender em detalhes o ciclo de vida de um projeto.
3.5 DETALHAMENTO DO CICLO DE 
VIDA DE UM PROJETO
As seções a seguir fornecem uma descrição mais detalhada de cada fase e 
listam os modelos de documentos que fornecem ao gerente de projeto orientações 
sobre como concluir cada fase com êxito.
3.5.1 Iniciação
A fase de iniciação envolve essencialmente “Lançamento” do projeto ou da 
sua fase. Dada a complexidade e tamanho do projeto, ele pode ser dividido em 
várias fases que funcionarão como pequenos projetos. Logo, todos os grupos 
de processo aqui apresentados serão utilizados em cada fase antes de iniciar 
a próxima. É a fase em que necessidade do negócio é identificada, a solução é 
acordada, um projeto formado para produzir a solução e uma equipe do projeto 
nomeada.
3.5.1.1 Desenvolver Business Case 
Depois que uma necessidade de negócios for identificada, um Business 
Case ou Caso de Negócios – Um plano de negócio (ou business case) é um 
guia para orientar a criação de um novo negócio ou empreendimento. Esse 
documento descreve como estará estruturado o negócio com base em diferentes 
perspectivas, como: análise do mercado; fatores econômicos; viabilidade 
financeira, dentre outros levantamentos necessários que servirão de base para 
justificar a implementação do novo projeto. Em resumo, o plano de negócios 
28
 Gerenciamento de Projetos
é um instrumento que permite comunicar uma ideia de negócio para vender 
(interna ou externamente) ou para obter um financiamento. Trata-se também de 
uma ferramenta de uso interno para a organização, pois lhe permite validar a 
viabilidade das suas iniciativas e serve também como métrica de avaliação pós-
implementação (PROJECT BUILDER, 2017).
Isso inclui:
• Uma definição detalhada do problema ou oportunidade.
• Uma análise das possíveis opções de solução disponíveis. 
Para cada opção, os possíveis benefícios, custos, riscos e problemas são 
documentados. Um estudo formal de viabilidade pode ser encomendado se a 
viabilidade de qualquer opção de solução específica não for clara. 
• A solução recomendada e um plano de implementação genérico.
O Business Case é aprovado pelo patrocinador do projeto e o financiamento 
necessário é alocado para prosseguir com o projeto.
3.5.1.2 Realizar estudo de viabilidade 
Em qualquer estágio (ou após) durante o desenvolvimento de um Business 
Case, um estudo de viabilidade formal deve ser encomendado. O objetivo é 
avaliar a probabilidade de uma opção de solução específica alcançar os benefícios 
descritos no Business Case. O Estudo de Viabilidade também investigará se os 
custos previstos são razoáveis, se a solução é viável, se os riscos são aceitáveis 
e/ou se é possível evitar quaisquer problemas prováveis.
3.5.1.3 Estabelecer o termo deabertura 
do projeto 
Após a solução ter sido acordada e o financiamento alocado, um projeto 
é formado. O termo de abertura do projeto define a visão, objetivos, escopo e 
resultados do projeto. Ele também fornece a estrutura da organização (papéis 
e responsabilidades), nível de autoridade atribuído ao gerente do projeto e um 
plano resumido das atividades, recursos e financiamento necessários para a 
realização do projeto. Por fim, são listados quaisquer riscos, questões, premissas 
e restrições de planejamento.
29
Definindo o Gerenciamento Definindo o Gerenciamento Capítulo 1 
3.5.1.4 Nomear a equipe do projeto 
Neste ponto, o escopo do projeto foi definido em alto nível (macro) e a equipe 
do projeto está pronta para ser nomeada. Embora um gerente de projeto possa 
ser nomeado em qualquer estágio do projeto, ele precisará ser nomeado antes 
do estabelecimento da equipe do projeto. O gerente de projeto documenta uma 
descrição detalhada para cada função do projeto e designa os profissionais para 
cada função com base em suas habilidades e experiência relevantes.
3.5.1.5 Identificar as partes interessadas
Uma parte interessada é qualquer indivíduo, grupo ou parte que tenha 
interesse no projeto e nos resultados de suas ações, podendo ser pessoas que 
serão beneficiadas ou não pelo projeto. Exemplos comuns de partes interessadas 
incluem funcionários, clientes, acionistas, fornecedores, comunidades e governos. 
Diferentes partes interessadas têm interesses diferentes, e as organizações 
frequentemente enfrentam problemas ao tentar agradar a todas elas. 
Gerenciar expectativas e estabelecer uma comunicação 
adequada é uma das atribuições do gerente de projetos. No Guia de 
Gestão de Projetos Do Exército, você encontrará uma lista de partes 
interessadas que fazem parte do contexto militar. Disponível em: 
http://www.epex.eb.mil.br/images/pdf/documentos_download/nega-
peb.pdf.
3.5.1.6 Plano de gerenciamento dos 
benefícios
Segundo o Guia PMBOK® (2017), plano de gerenciamento de benefícios 
é um documento que descreve como e quando os benefícios do projeto serão 
entregues e descreve os mecanismos que devem ser implementados para medir 
esses benefícios.
Se um benefício não puder ser definido ou mensurado de alguma forma, ele 
não será realizável. Um perfil de benefício contém quatro itens: 
30
 Gerenciamento de Projetos
1) Descrição: detalhamento do tipo de benefício que a organização obterá 
após a conclusão do projeto ou fase. Muitos projetos são concluídos 
dentro do prazo, custo, qualidade etc., porém deixam a desejar na 
gestão dos benefícios esperados com o mesmo.
2) Resultados observáveis: os benefícios podem ser tangíveis ou 
intangíveis. No caso de benefícios intangíveis, você deverá procurar 
formas de materializar esses benefícios. Por exemplo: Projeto de 
desenvolvimento dos profissionais através de capacitações. Como 
através de um treinamento, você será capaz de mostrar os benefícios 
nas competências dos profissionais. Talvez uma avaliação antes e 
depois será capaz de mostrar o quanto eles aprenderam com o curso.
3) Atribuição: nesse momento, deve-se avaliar quem será responsável 
por registrar, monitorar e verificar os benefícios propostos pelo projeto 
durante a sua execução.
4) Mensuração: os benefícios precisam ser mensuráveis. Você deverá 
estabelecer uma ordem de grandeza com o objetivo de medir os 
resultados gerados pelo projeto. Exemplo: Redução de 30% no custo de 
logística.
Esses são os principais pontos que você deverá considerar no início de um 
projeto, segundo as melhores práticas do Guia PMBOK® (2017).
Um dos maiores desafios é ter os recursos disponíveis no momento certo 
e contar com o engajamento das partes interessadas. Projetos iniciados e que 
podem ultrapassar o mandato do atual patrocinador, corre o risco de perder forças 
e não atingir os resultados esperados. 
3.5.2 Planejamento
 
As atividades no planejamento do projeto são variadas porque você precisa 
descobrir como atingir seus objetivos. E como gerente de projetos, você não 
conseguirá atingir os resultados se tentar planejar tudo sozinho. Por esse motivo, 
o detalhamento do projeto ocorre na fase de planejamento, pois você terá que 
envolver a equipe e avaliar a necessidade de envolver parceiros estratégicos 
para refinar as atividades. Cada projeto será diferente, pois os objetivos serão 
diferentes. A maior parte do trabalho de planejamento está direcionada ao que 
você precisa fazer para completar todo trabalho necessário e colocar a estrutura 
em prática para que isso aconteça. Por estrutura, entendemos os processos e 
governança para manter tudo funcionando sem problemas. São etapas como 
o processo de gerenciamento de mudanças, o processo de orçamento, como 
você obterá os aceites dos resultados quando chegar a hora, quais medidas de 
qualidade são importantes etc.
31
Definindo o Gerenciamento Definindo o Gerenciamento Capítulo 1 
Nas forças armadas, sempre há algum tipo de ação, que vai do treinamento à 
manutenção e, por trás de tudo, existe um plano. A estrutura para o planejamento 
militar é frequentemente descrita como os procedimentos de tropas e processos 
de tomada de decisão. Os líderes bem-sucedidos, dentro e fora das forças 
armadas, precisam saber como planejar e gerenciar projetos, o que inclui o ajuste 
dos planos conforme necessário para garantir o alcance dos objetivos. 
O gerenciamento de projetos estará presente em uma campanha de 
marketing, um plano de negócios, um projeto de qualidade total, construção de 
uma casa ou uma rodovia. Nas organizações empresariais e militares, existem 
inúmeras abordagens de gerenciamento e planejamento, mas todos os projetos 
têm um ciclo de vida e os mesmos componentes essenciais.
A fase de planejamento do projeto ocorre no início do projeto: é após 
a fase de iniciação que tudo o que você realmente fez foi obter aprovação, 
alinhar expectativas, entender o propósito e identificar riscos iniciais para 
avançar. Planejamos no início para economizar tempo mais tarde. Um bom 
plano significa que você não precisa se preocupar se os profissionais do projeto 
estarão disponíveis nas datas certas – porque você planejou e acordou que elas 
estivessem presentes. 
Você não precisa se preocupar com o desembolso financeiro, porque 
planejou seu processo de custos. Você não precisa se preocupar se todos 
concordam com um resultado de qualidade – porque você já planejou e acordou 
quais medidas de qualidade e benefícios serão usados no projeto.
Ele define os processos que todos devem seguir, para evitar muitas dores 
de cabeça mais tarde. Por exemplo, se você especificar que as estimativas de 
tempo e custos serão elaboradas por especialistas no assunto com base em seus 
julgamentos, e isso é aprovado, mais tarde ninguém poderá reclamar que eles 
queriam que você usasse uma técnica de estimativa diferente. Eles conhecem o 
acordo desde o início. O planejamento agiliza o processo.
Os planos do projeto também são realmente úteis para monitorar o progresso. 
Você pode voltar para eles e verificar o que disse que faria e como, comparando-o 
com o que realmente está fazendo. Isso fornece uma boa verificação da realidade 
e permite mudar de rumo, se necessário, trazendo o projeto de volta aos trilhos. 
De fato, isso é o que mais acontece durante o processo de monitoramento e 
controle.
O resultado final da sua fase de planejamento é um documento chamado 
plano de projeto. O Guia PMBOK (2017), 6ª edição, diz que o plano do projeto é 
32
 Gerenciamento de Projetos
composto de muitos planos subsidiários. Estes incluem:
• Um plano para gerenciar os recursos humanos da equipe em termos de 
disponibilidade e desenvolvimento de habilidades.
• Um plano para gerenciar custos e os elementos orçamentários do projeto, 
incluindo compras ou contratos com fornecedores, caso necessário.
• Um plano de comunicação que define quem receberá mensagens sobre 
o projeto,quando e em que formato.
• Um plano para lidar com os riscos do projeto, incluindo os processos de 
registro e rastreamento de riscos.
• Um plano de qualidade que especifica as metas de qualidade para o 
produto do projeto e a gestão do projeto em si.
Na realidade, é raro que você os produza como documentos individuais. 
O que você precisa é de um plano de projeto que fale sobre os elementos 
importantes de cada um deles. Não faz sentido criar um grande documento que 
defina exatamente como sua organização funciona, de qualquer maneira. Se 
você já possui um processo estruturado de gerenciamento de riscos, não perca 
tempo anotando tudo novamente no plano do projeto.
Seu plano de projeto precisa incluir informações suficientes para garantir que 
você saiba exatamente quais processos e procedimentos precisam ser seguidos 
e quem precisa estar envolvido.
Obtenha seu plano de projeto aprovado pelas partes interessadas, pelo 
patrocinador do projeto e por sua equipe, para que não haja surpresas mais tarde.
3.5.2.1 Como criar um plano de projeto?
Até agora, você provavelmente já tem uma boa ideia de como criar seu plano 
de projeto. Você precisa gastar tempo com sua equipe:
• Esclarecendo os objetivos que vocês precisam alcançar juntos.
• Trabalhando nos processos que vocês precisam para chegar lá.
• Desenvolvendo um plano de ação sobre como vocês levarão isso 
adiante.
Nós gostamos de trabalhar utilizando recursos visuais. Apresentaremos para 
vocês o Project Model Canvas, desenvolvido pelo professor José Finocchio Jr. 
“Considerado uma metodologia inovadora de gerenciamento de projetos, Project 
Model Canvas foi escrito com clareza e abordagem diferenciada para revolucionar 
o campo da gestão de projetos. Em uma atmosfera altamente criativa, diferentes 
33
Definindo o Gerenciamento Definindo o Gerenciamento Capítulo 1 
pessoas criam em conjunto um plano de projeto utilizando post-its” (FINOCCHIO 
JR. (2013; PROJECT MODEL CANVAS, 2017). 
Trata-se de um método colaborativo pleno, no qual todos 
os stakeholders do projeto participam com proatividade, 
suprimindo a tão conhecida burocracia e o excessivo 
preenchimento de documentos desnecessários. A metodologia 
é ideal para ser utilizada em ambientes que priorizam a 
criatividade e o dinamismo em seus negócios, permitindo 
uma melhor compreensão visual dos conceitos de um projeto, 
o engajamento da equipe e a rápida tomada de decisões 
(PROJECT MODEL CANVAS, 2017, p. 1).
Esse documento ajudará a deixar claro, de forma sistêmica, as principais 
etapas e servirá de base para um maior detalhamento, caso necessário.
FIGURA 10 – PROJECT MODEL CANVAS
FONTE: <http://pmcanvas.com.br/download/>. Acesso em: 3 mar. 2020.
Costumamos baixar este documento e imprimir em folha A0. Utilizamos post-
it e canetinhas. Normalmente, deixamos visível em uma parede e iniciamos o 
trabalho com a equipe do projeto. Vamos ao passo a passo:
34
 Gerenciamento de Projetos
FIGURA 11 – ESTRUTURA DO PROJECT MODEL CANVAS
FONTE: Adaptada de Finocchio Jr. (2013)
A estrutura do Project Model Canvas é parecida com a ferramenta 5W2H 
(5W: What (o que será feito?) – Why (por que será feito?) – Where (onde será 
feito?) – When (quando?) – Who (por quem será feito?) 2H: How (como será 
feito?) – How much (quanto vai custar?) (ENDEAVOR, 2020). Através dessa 
estrutura, podemos entender os motivadores, descrição do produto do projeto, 
envolvidos, entregas do projeto, quando e quanto será necessário.
35
Definindo o Gerenciamento Definindo o Gerenciamento Capítulo 1 
FIGURA 12 – JUSTIFICATIVA PARA O PROJETO NO PM CANVAS
FONTE: Adaptada de Finocchio Jr. (2013)
No processo de iniciação, você já deve ter levantado as informações 
solicitadas nesse bloco inicial. O preenchimento do canvas inicia com o nome do 
gerente de projetos responsável e depois o nome do projeto no pitch (algumas 
empresas gostam de utilizar frases curtas e impactantes para descrever o projeto). 
O primeiro bloco procura dar visibilidade da necessidade do projeto, ou seja: Qual 
é a justificativa para esse projeto? 
Posteriormente, você deve identificar uma meta para o projeto e 
ela precisa ser SMART (o S corresponde ao termo specific, M atribui-se 
a measurable (mensurável), A de achievable, que quer dizer atingível ou aquilo 
que é alcançável, R corresponde a relevant, o que permite entender que as metas 
precisam ser relevantes para a organização e, por fim, o T vem de time. Em toda 
meta é preciso determinar um tempo para que ela se cumpra). Para finalizar o 
primeiro bloco, deve-se deixar explícitos os benefícios esperados.
Vamos utilizar um projeto de exemplo: “Centro de distribuição N1”, conforme 
descrito a seguir:
36
 Gerenciamento de Projetos
FIGURA 13 – EXEMPLO DE JUSTIFICATIVA PARA UM PROJETO
FONTE: Adaptada de Finocchio Jr. (2013)
O gerente de projetos designado foi “José de Souza” e o Pitch é “Centro de 
distribuição N1”. Como justificativa para esse projeto foi identificado: “Alto custo 
de logística para abastecer de suprimentos a região norte do país”.
Através dessa necessidade, foi determinado um objetivo smart para 
este projeto, que é: reduzir o custo de transporte para a região norte em 30% 
até dezembro de 2020. Os benefícios esperados são: maior disponibilidade de 
suprimentos para atender à região, redução dos custos logísticos para a região 
norte e redução do risco de roubo de cargas.
Esse momento é muito rico, principalmente por ser colaborativo, o que já traz 
um fator muito importante em projetos, que é a comunicação.
37
Definindo o Gerenciamento Definindo o Gerenciamento Capítulo 1 
FIGURA 14 – ENTENDIMENTO DO ESCOPO E SEUS REQUISITOS
FONTE: Adaptada de Finocchio Jr. (2013)
Nessa etapa, procuramos explorar como será o produto do projeto, ou seja: 
O que será entregue ao final do projeto? Normalmente, nesse momento é criado 
a EAP do projeto. Como exposto acima, a EAP é uma das principais ferramentas 
para entendimento do escopo e demais planejamentos. Vamos aprender como 
desenvolvê-la?
A estrutura analítica do trabalho (EAP ou WBS) é uma das primeiras etapas 
de planejamento do projeto. A EAP é usada para descobrir todo o trabalho que 
precisa ser construído no projeto. Compreender o trabalho do projeto e o trabalho 
de gerenciamento do projeto fornece uma visão global do projeto.
Uma EAP é "decomposição" lógica e representação da "estrutura" hierárquica 
do "trabalho" exigido pelo projeto. Simplesmente, fazendo isso, criamos uma 
imagem organizada que nos permite ver, e mais importante, permite que as 
partes interessadas vejam todo o trabalho necessário para alcançar os objetivos 
do projeto. Durante a sua construção, você pode começar a ver o poder da EAP 
no gerenciamento de expectativas das partes interessadas.
38
 Gerenciamento de Projetos
FIGURA 15 – EXEMPLO DE EAP DO PROJETO DO NOVO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO
FONTE: O autor
FIGURA 16 – EXEMPLO DE PRODUTO E SEUS REQUISITOS
FONTE: Adaptada de Finocchio Jr. (2013)
39
Definindo o Gerenciamento Definindo o Gerenciamento Capítulo 1 
Depois de identificar as partes de trabalho, repare que não focamos em atividades 
necessárias para “fazer” o trabalho. As atividades podem ser incluídas na EAP, entretanto, 
elas poderão ficar muito extensas. Já trabalhamos com cronogramas de mais de 1.500 
linhas. Pense em como ficaria a representação gráfica se colocássemos as tarefas abaixo 
das entregas? Uma boa prática é trabalhar no nível de pacotes de trabalho.
O próximo passo é detalhar os requisitos do produto do projeto, ou seja, quais são 
as especificações do produto do meu projeto. No canvas, podemos iniciar a coleta desses 
dados com as partes interessadas e, com a EAP, podemos entender as partes e seus 
requisitos. Por exemplo: um requisito para o produto é a capacidade de armazenagem. 
Nove fileiras com seis níveis com espaçamento de altura de 1,5 m. Os requisitosserão 
uma das informações que o gerente de projetos poderá utilizar para determinar os critérios 
de aceite junto à parte interessada, “cliente”, desse projeto. Não é simplesmente criar um 
galpão. Ele precisa atender às especificações expostas e aos objetivos do projeto.
As atividades costumam ficar disponíveis debaixo de cada “pacote de trabalho”, ou 
em um cronograma, que veremos mais à frente. Após você fazer uma decomposição do 
trabalho, você poderá determinar quais recursos serão necessários para cada entrega, 
quanto esforço cada tarefa levará, custos envolvidos, riscos, dependências lógicas entre 
as tarefas.
FIGURA 17 – IDENTIFICAÇÃO DE PARTES INTERESSADAS EXTERNAS 
E FATORES QUE PODERÃO INFLUENCIAR O PROJETO
FONTE: Adaptada de Finocchio Jr. (2013)
40
 Gerenciamento de Projetos
A etapa seguinte é identificar as partes interessadas externas ao projeto. 
Lembrando que partes interessadas são todas as pessoas e instituições que 
podem impactar e serem impactadas pelo projeto ou seu produto. Nesse 
momento, queremos apenas identificar as partes interessadas externas com o 
objetivo de coletarmos algumas premissas.
FIGURA 18 – EXEMPLO DE IDENTIFICAÇÃO DE PARTES INTERESSADAS EXTERNAS 
E PREMISSAS
FONTE: Adaptada de Finocchio Jr. (2013)
Identificar as partes interessadas é de extrema importância para o projeto. 
Como foi comentado, o exército possui um documento que já sinaliza as principais 
categorias de partes interessadas de um projeto militar. Entretanto, dependendo 
do contexto, isso pode mudar. As formas de identificação das partes interessadas 
são muito variadas. Nossa sugestão é que você analise o organograma da 
instituição e identifique quais áreas poderão ser impactadas com seu projeto. 
A própria EAP o ajudará a identificar possíveis partes interessadas. Outra fonte 
muito utilizada em projetos são os dados históricos de projetos anteriores, que 
são os ativos organizacionais. Opinião de especialistas é outro ponto muito 
comum a ser utilizado. Após o término do seu projeto, ele se tornará uma fonte de 
informações históricas. 
41
Definindo o Gerenciamento Definindo o Gerenciamento Capítulo 1 
 O que acontece se você esquecer de identificar uma parte interessada? 
Bom, dependendo do nível de interesse e autoridade, você poderá ter problemas, 
pois alguns requisitos e/ou premissas deixaram de ser levados em consideração 
na etapa de planejamento. Vale ressaltar que existem as categorias e as pessoas 
dessas categorias. A gestão das partes interessadas é relacionada às “pessoas” 
e não categorias. As categorias servem para ajudá-lo a identificar as pessoas e 
depois você poderá fazer a gestão adequadamente.
FIGURA 19 – EXEMPLO DE IDENTIFICAÇÃO DE PARTES 
INTERESSADAS INTERNAS E RESTRIÇÕES
FONTE: Adaptada de Finocchio Jr. (2013)
Após identificar as partes interessadas externas e premissas, vamos identificar 
as partes interessadas internas ao projeto e algumas restrições. Vale ressaltar 
que esse processo de trabalho utilizando, o canvas, é totalmente interativo. Os 
passos citados aqui têm como intenção ajudá-lo a iniciar o preenchimento. À 
medida que as informações vão sendo preenchidas, você pode identificar alguma 
relação com algum item anterior e que poderá ser complementado, reescrito ou 
criado um novo.
No nosso exemplo, como restrição temos um orçamento de no máximo R$ 
300.000,00 e uma restrição de tempo, em que o trabalho só poderá ser executado 
de segunda a sexta-feira em horário comercial. Essa fase do planejamento tem 
42
 Gerenciamento de Projetos
como premissa reduzir as incertezas do projeto. O que não significa que algo 
poderá dar errado e precisará ser revisado e replanejado. Não existe projeto 
que não sofrerá mudanças. Todo planejamento quando entra em contato com a 
realidade, sofre impacto. Lembrando que no exemplo que estamos explorando, 
estamos falando de um projeto de construção civil, que se feito corretamente, 
terá pouca mudança. Em um projeto de tecnologia ou pesquisa, a existência 
de incertezas é muito maior e requer outra abordagem no seu planejamento e 
execução.
FIGURA 20 – GRUPOS DE ENTREGAS E CRONOGRAMA
FONTE: Adaptada de Finocchio Jr. (2013)
Após desenvolvermos o planejamento até esse ponto, conseguimos identificar 
qual é o escopo desse projeto, os requisitos, as premissas, as restrições e será 
possível você avançar com as entregas do projeto e como será a sequência de 
trabalho na linha do tempo. O trabalho de planejamento não é tão simples quanto 
parece. Depende da complexidade do projeto e seu contexto. 
Projetos com alta dependência de cronograma, onde existem amarrações 
contratuais, como em projetos públicos que utilizaram licitações com fornecedores 
para execução do projeto, parte do pagamento está atrelado a entregas. Logo, 
se atrasar, multas poderão ser aplicadas ou a cadência de pessoas envolvidas 
no projeto pode ser afetada. Para mitigar esses riscos de atraso, um bom 
43
Definindo o Gerenciamento Definindo o Gerenciamento Capítulo 1 
planejamento do seu cronograma e gestão de riscos precisa ser aplicado ao 
projeto.
FIGURA 21 – EXEMPLO DE ENTREGAS E VISÃO MACRO DO CRONOGRAMA
FONTE: Adaptada de Finocchio Jr. (2013)
 Para o nosso projeto de exemplo, grupos de entregas foram identificadas 
e o seu sequenciamento lógico permite um melhor entendimento de como o 
trabalho se dará na linha do tempo. Precisamos nivelar o terreno antes de preparar 
os alicerces para, posteriormente, levantar as paredes e o telhado.
44
 Gerenciamento de Projetos
FIGURA 22 – RELAÇÃO ENTRE PREMISSAS, ENTREGAS E RISCOS
FONTE: Adaptada de Finocchio Jr. (2013)
Para Mulcahy (2009, p. 373), “O trabalho de um gerente de projetos não 
deve se concentrar em lidar com problemas, mas sim se concentrar em evitá-los”. 
Toda premissa vira risco, pois você assumiu algo como verdade para efeito de 
planejamento. Mas, e se isso não acontecer? Medidas de contorno deverão ser 
aplicadas.
45
Definindo o Gerenciamento Definindo o Gerenciamento Capítulo 1 
FIGURA 23 – EXEMPLO DE RELAÇÃO ENTRE PREMISSAS, ENTREGAS E RISCOS
FONTE: Adaptada de Finocchio Jr. (2013)
Os processos de identificação de riscos, assim como a sua gestão, serão 
continuamente analisados, revisados, alterados e incluídos durante todo o ciclo de 
vida do projeto, desde a iniciação até o momento do encerramento. É importante 
ressaltar que nem todo risco é negativo. Existem riscos positivos que devem ser 
explorados e os negativos eliminados, transferidos, mitigados ou aceitos. No 
capítulo de áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos, vamos estudar 
mais detalhadamente os temas. Aqui estamos explorando apenas o ciclo de vida 
(iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento) 
de gerenciamento de projetos.
46
 Gerenciamento de Projetos
FIGURA 24 – PLANEJAMENTO DOS CUSTOS
FONTE: Adaptada de Finocchio Jr. (2013)
O orçamento de um projeto tem o potencial para impactar quase todas as 
dimensões do projeto, tornando-o uma das responsabilidades mais críticas de 
gestão de um gerente de projeto. Um orçamento mal projetado leva à alocação 
inadequada de ativos, expectativas irreais e, potencialmente, um projeto com 
falha e que não atingirá os benefícios esperados. 
Um orçamento deve ser preciso para que um projeto seja bem-sucedido. As 
estimativas iniciais de um projeto são de alto nível. O seu nível de assertividade vai 
aumentando à medida que as incertezas vão sendo esclarecidas. Frequentemente 
são usadas nos estágios iniciais do planejamento do projeto e podem determinar 
se um projeto será ou não finalizado. 
47
Definindo o Gerenciamento Definindo o Gerenciamento Capítulo 1 
FIGURA 25 – EXEMPLO DE PLANEJAMENTO DOS CUSTOS
FONTE: Adaptada de Finocchio Jr. (2013)
Nesses 13 blocos disponíveis no PM CANVAS, tivemos uma visão geral do 
projeto através de um fluxo de trabalhode concepção. O próximo passo dessa 
metodologia é fazer uma análise integrada dos blocos buscando inconsistências. 
Após essa análise de consistência, muitas dúvidas ou problemas serão 
identificados. O próximo passo é a resolução dessas questões pelo gerente de 
projetos. Após esclarecimentos, resoluções e análise coesa, chega o momento de 
compartilhar as informações com os envolvidos para o Kickoff do projeto, ou seja, 
apresentação do plano de projeto e autorização dos envolvidos para execução.
3.5.3 Execução
Depois de passar com sucesso pela fase de planejamento, chegou a 
hora de agir. Como gerente de projetos, você deverá tirar uma fotografia do 
seu planejamento que servirá de linha de base ou referência inicial do seu 
planejamento antes da execução. A fase de execução do projeto trata de entregas 
e saídas como resultado. É aqui que o produto ou serviço pretendido é entregue 
ao “cliente” para aprovação. 
A fase de execução do projeto geralmente é a fase de maior duração do ciclo 
48
 Gerenciamento de Projetos
de vida do gerenciamento de projetos e consome mais energia e recursos. Nesse 
momento, ficará evidente o quão crucial será garantir que seus planos sejam 
realistas e realizados com precisão e de preferência com nenhum desvio ou com 
mínimo possível. A qualidade do seu planejamento será colocada à prova.
Nessa etapa, o gerente de projetos será desafiado nas suas habilidades 
interpessoais. Negociação, mediação de conflitos, desenvolvimento de pessoas, 
comunicação (cerca de 90% do tempo de um gerente de projetos será com 
comunicação).
Necessidade de mudanças surgirão. E nesse momento, o gerente de 
projetos, em conjunto com a equipe, deverá avaliar o impacto das mudanças 
em relação à linha de base inicial do seu projeto. Se for escopo adicional, como 
impactará o prazo, qualidade, riscos, custos, comunicação, aquisições, partes 
interessadas, benefícios, integração e recursos humanos. Você percebe como 
uma alteração pode impactar todo seu planejamento? O gerente de projetos 
precisa ter uma visão sistêmica do projeto e fazer o controle integrado de 
mudanças adequadamente.
Costumamos trabalhar com quadros do tipo Kanban. Os quadros Kanban 
são uma visualização de tarefas que ajudam as equipes a ver o que está em 
andamento e o quanto de trabalho restante precisa avançar para concluir um 
projeto.
Ao aplicar a abordagem Kanban ao gerenciamento de projetos, o fluxo de 
trabalho se torna totalmente transparente e visual. Cada membro da equipe pode 
ver quem trabalha em uma tarefa específica, no que está sendo trabalhado e 
assim por diante. Como resultado, suas equipes podem se concentrar nas tarefas 
certas e você não excederá a capacidade delas.
Crie um quadro Kanban, físico ou virtual, para visualizar tarefas. Neste ponto, 
apresentamos o projeto e as tarefas associadas. Você criará uma coluna para 
cada um dos seguintes itens: para fazer, em andamento e concluído.
Post-its em um quadro branco ou uma folha de flip chart são ferramentas 
populares para fluxos de trabalho Kanban. Primeiro, você pega um post-it, move-o 
de “para fazer” para a coluna "em andamento" e depois começa a trabalhar. 
Quando terminar, mova novamente o post-it para "concluído".
49
Definindo o Gerenciamento Definindo o Gerenciamento Capítulo 1 
FIGURA 26 – QUADRO KANBAN TRADICIONAL
FONTE: <https://www.gradusct.com.br/kanban/>. Acesso em: 4 mar. 2020.
Toda a equipe participa até que as tarefas acordadas estejam todas na 
coluna "concluída". 
Kanban é uma disciplina à parte. É uma ferramenta muito poderosa para 
gestão de fluxo de trabalho e possui uma abrangência e modelagens distintas 
para cada contexto. Trouxemos como exemplo para ajudá-lo a inovar na forma 
como você acompanha os seus projetos. 
 Não é porque uma solicitação de mudança foi feita, que ela deverá ser 
executada. Primeiramente, você deve analisar os impactos no projeto e nos seus 
objetivos.
3.5.4 Monitoramento e controle
 Como o próprio nome sugere, essa etapa consiste em monitorar e 
controlar o trabalho do projeto. Acompanhar, revisar e relatar o progresso para 
atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do 
projeto. 
Vamos compreender a diferença entre monitoramento e controle:
50
 Gerenciamento de Projetos
QUADRO 2 – DIFERENÇA ENTRE MONITORAMENTO E CONTROLE
FONTE: O autor
Monitorar: coletar dados de desempenho do projeto em relação a um plano, 
produzir medidas de desempenho, relatar e divulgar informações de desempenho 
do projeto.
Controlar: comparar o desempenho real com o desempenho planejado, 
analisando variações, avaliando tendências para efetuar melhorias no processo, 
avaliando possíveis alternativas e recomendando as ações corretivas apropriadas, 
conforme necessário.
As entradas para comparar o desempenho real do projeto com o desempenho 
planejado são o plano de gerenciamento do projeto ou plano de projeto e 
as informações de desempenho do trabalho realizado. As informações de 
desempenho do trabalho são comparadas com a linha de base inicial do projeto e 
os limites de variação acordados e documentados no plano de gerenciamento do 
projeto.
3.5.5 Encerramento
Fechar um projeto não é como desligar um interruptor. Ainda há muito a ser 
feito e muita coisa pode dar errado.
51
Definindo o Gerenciamento Definindo o Gerenciamento Capítulo 1 
FIGURA 27 – CUIDADOS NO ENCERRAMENTO DE PROJETOS
FONTE: <https://pmkb.com.br/artigos/cuidados-na-etapa-de-
encerramento-de-empreendimentos/>. Acesso em: 7 mar. 2020.
O processo encerrar projeto ou fase é outro em que o gerente do projeto 
assume o protagonismo e verifica se todo o trabalho do projeto foi concluído e 
se o projeto atingiu seus objetivos, incluindo trabalho e objetivos que foram 
adicionados ao longo do caminho como resultado de solicitações de mudanças 
aprovadas.
Apenas um lembrete: o tipo de "fase" mencionado aqui é um miniprojeto 
dentro do projeto principal. As atividades necessárias para o encerramento 
administrativo do projeto ou fase incluem ações e atividades necessárias para 
atender aos critérios de conclusão ou saída da fase ou do projeto, como:
• Garantir que todos os documentos e entregas estejam atualizados e que 
todos os problemas sejam resolvidos.
• Confirmação da entrega e aceitação formal de entregas pelo cliente.
• Garantir que todos os custos sejam apropriados corretamente no projeto.
• Fechamento de contas do projeto.
• Liberação de pessoal. 
Dependendo do tipo de organização, a equipe do projeto será designada para 
outro projeto, ou eles retornarão as suas atividades habituais, ou seus contratos 
serão finalizados e deixarão a organização para assumir o cargo.
52
 Gerenciamento de Projetos
Lidar com o excesso de material do projeto pode significar lidar com os 
materiais e equipamentos existentes após o término do projeto. Por exemplo, 
após a conclusão de um edifício, haverá pilhas de tijolos, areias, telhas, pedaços 
de madeira, sacos de cimento e assim por diante. Tudo isso precisa ser tratado. 
Alguns itens podem ser devolvidos ao estoque, as máquinas serão devolvidas à 
loja ou devolvidas à empresa contratada e o material que não puder ser reutilizado 
ou reciclado, deve ser retirado. O gerente de projeto deve levar em consideração 
que as ações abaixo precisam ser realizadas na conclusão de um projeto ou fase. 
Fique atento à:
• Realocação de instalações, equipamentos e outros recursos do projeto. 
Para onde o material utilizado no projeto deverá ser direcionado após 
o seu término? Para onde os profissionais que atuaram no projeto 
precisarão atuar? São pontos que o gerente de projetos deverá levar em 
consideração quando o projeto estiver sendo concluído.
• Elaboração dos relatórios finais do projeto, conforme exigido pelas 
políticas organizacionais e legislação. Fique atento ao refletir o progresso 
do projeto em relação às linhas de base. Os relatórios finais deverão 
apresentaro quanto variamos em torno do planejado em relação aos 
custos, prazo, qualidade e escopo.
Como gerente de projetos, você deve executar as atividades relacionadas à 
conclusão dos acordos contratuais aplicáveis ao projeto ou fase do projeto.
A próxima atividade é “Confirmando a aceitação formal do trabalho”. Se o 
trabalho não estiver dentro do padrão acordado, o fornecedor deve trazê-lo até o 
padrão acordado. Geralmente, essa é uma área controversa, com o fornecedor 
tentando cobrar pelo retrabalho como um "aprimoramento". É aqui que você 
precisa ser o mais claro possível sobre os requisitos de escopo, benefícios e 
qualidade. 
Mas você não consegue pensar em tudo! Por exemplo, em um projeto que 
estávamos gerenciando, para produzir um novo sistema de gestão empresarial 
(ERP), uma das funções necessárias do sistema de contas a pagar, era pagar 
contratados no final de cada mês pelo trabalho que haviam realizado durante o 
mês. Testamos o módulo várias vezes. Alguns bugs foram descobertos, mas o 
programador os corrigiu.
Em um teste em larga escala de todo o sistema, descobrimos que, se um 
contratado não tivesse horas faturáveis durante o mês, o sistema processaria um 
pagamento por zero real e tentaria fazer um pagamento com zero real. Relatamos 
isso ao programador como um bug óbvio. Sua resposta foi: “É um aprimoramento. 
Você não especificou que não deseja que o sistema faça pagamentos em dólar 
53
Definindo o Gerenciamento Definindo o Gerenciamento Capítulo 1 
reais por nenhum trabalho realizado”. Portanto, nunca assuma que o "bom senso" 
ou o “óbvio” se aplica aos contratos.
Finalizando reivindicações em aberto. Foi aqui que você fez uma reclamação 
contra um fornecedor por um trabalho que você acredita ser abaixo do padrão, 
mas o fornecedor está discutindo o caso. Ou pode ser que as penalidades 
incorporadas no contrato tenham sido acionadas. Por exemplo, pode haver uma 
penalidade no contrato se o fornecedor não atender a determinados marcos. Mas 
descobrimos na prática que as cláusulas penais raramente funcionam, e tentar 
argumentá-las pode fazer com que o fornecedor pare de trabalhar. E se for para 
uma esfera jurídica, você terá custos maiores do que o previsto.
Atualização de registros para refletir os resultados finais e arquivar essas 
informações para uso futuro. Além de ser uma coisa sensata a ser feita, a maioria 
dos países possui leis para garantir que os registros comerciais sejam mantidos e 
armazenados com segurança.
Estamos examinando as atividades necessárias para o encerramento 
administrativo de uma fase do projeto. Isso também incluiria:
• Coletar registros de projeto ou fase.
• Auditar o sucesso ou fracasso do projeto.
• Gerenciar compartilhamento e transferência de conhecimento.
• Identifique as lições aprendidas. 
Observe que você deve registrar as lições aprendidas à medida que são 
aprendidas, em vez de esperar até o final, por que as esquecerá. 
Arquive informações do projeto para uso futuro pela organização. Ações 
e atividades necessárias para transferir os produtos, serviços ou resultados do 
projeto para a próxima fase ou produção e/ou operações. O objetivo principal do 
projeto é criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, mas isso significa que 
você precisa entregá-los. Na maioria dos projetos, a entrega será concluída e 
entregue ao longo do projeto, em vez de fazer tudo de uma só vez. 
O único problema é que você pode descobrir uma falha grave, anteriormente 
não detectada, nos estágios finais do projeto. Este é um momento muito ruim para 
descobrir uma falha grave. Outro ponto é a gestão de mudanças que deve levar 
em consideração a transição do projeto para a produção e/ou como a instituição 
deixará de usar o velho para usar o novo. 
Coletar sugestões para melhorar ou atualizar as políticas e procedimentos da 
organização e enviá-las para a unidade organizacional apropriada. Provavelmente, 
54
 Gerenciamento de Projetos
1) Você conversou com seu superior sobre uma oportunidade 
de inovação no seu departamento. Essa inovação vai reduzir 
tempo na execução dos projetos e vai eliminar desperdícios nas 
atividades operacionais do seu setor. Mediante interesse no seu 
projeto, ele lhe pede para estruturar essa proposta de projeto, 
pois ele levará para aprovação do comitê de projetos. Qual 
documento você deverá preencher?
a) ( ) Termo de abertura do projeto.
b) ( ) Business Case ou Caso de Negócio.
c) ( ) Plano de Projeto.
d) ( ) Um plano de ação (O que? Por que? Quem? Como? Quando? 
Quanto?).
isso se sobrepõe às lições de aprendidas registradas. Lembre-se de ser o mais 
específico e focado possível. Use métricas sempre que possível, porque se você 
não puder mensurá-lo, não poderá saber se foi melhorado. 
Medindo a satisfação das partes interessadas. O processo encerrar o projeto 
ou fase também estabelece os procedimentos para investigar e documentar os 
motivos das ações tomadas se um projeto for encerrado antes da conclusão. 
Para conseguir isso com êxito, o gerente de projeto precisa envolver todas as 
partes interessadas apropriadas no processo. Nossa maneira preferida de fazer 
isso é através de questionário e pesquisa. E "não", questionário e pesquisa não 
significa a mesma coisa. O questionário é a folha de perguntas e respostas, e 
uma pesquisa é uma ferramenta para analisar os resultados.
Vale ressaltar que um projeto somente está concluído quando o seu produto 
final foi concluído e entregue. A etapa de encerramento, assim como todas as 
atividades administrativas necessárias, é fundamental para a conclusão do 
projeto.
Celebrar é muito importante! Conversar sobre os aprendizados e lições 
durante o projeto é algo fundamental para tornar o conhecimento fluído entre 
os membros da equipe. Lembre-se, mesmo se o projeto não for concluído com 
sucesso, faz-se necessária essa conversa para entender os motivadores e o que 
poderia ter sido feito de diferente. Só assim você desenvolverá a competência de 
um bom gestor de projetos.
55
Definindo o Gerenciamento Definindo o Gerenciamento Capítulo 1 
2) O projeto foi autorizado pelo patrocinador. Ele deverá assinar um 
documento que autoriza o projeto e lhe dê autorização formal 
para o papel. Que documento seria este?
a) ( ) Business Case ou Caso de Negócio.
b) ( ) Plano de Projeto.
c) ( ) Estudo de viabilidade do projeto.
d) ( ) Termo de abertura do projeto.
4 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
O estudo da gestão de projetos é uma jornada. O objetivo deste curso é trazer 
de forma prática a sua aplicação, assim como os conceitos fundamentais para o 
seu entendimento. Existem cursos de pós-graduação, MBAs em gerenciamento 
de projetos com mais de 400h de carga horária, o que, de certa forma, mostra 
a sua extensão e profundidade. Esperamos que você tenha compreendido os 
fundamentos da gestão de projetos e que seu conhecimento tenha expandido 
para maior entendimento sobre o assunto. 
No Capítulo 2, você estudará as dez áreas de conhecimento, segundo 
o guia PMBOK® (2017) e entenderá melhor o ciclo de vida do projeto e como 
explorar através das ferramentas e técnicas como planejar, executar e monitorar 
projetos adequadamente. Será um conteúdo que complementará este capítulo e 
aumentará sua competência em gestão de projetos.
REFERÊNCIAS
AACE – Associação para o Desenvolvimento da Engenharia de Custos. Página 
inicial. 2020. Disponível em: http://brasil-aacei.org/. Acesso em: 10 mar. 2020.
ABIDI, S.; JOSHI, M. The VUCA Company: How Indian companies have faced 
Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity. 1. ed. Jaico, 2015.
AGILE MANIFESTO. Manifesto para desenvolvimento ágil de software. 2001. 
Disponível em: https://agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html. Acesso em: 10 
mar. 2020.
56
 Gerenciamento de Projetos
ANDERSON, D. J. Kanban: Mudança Evolucionária de Sucesso para seu 
Negócio de Tecnologia. 1. ed. São Paulo: Martins Fontes, 2011.
BERMAN, C. História