Tema_11-mesclado

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Entendendo os conceitos de 
missão, visão e valores
Cátia Regina Raulino
Introdução
Você já deve ter lido afixados nas paredes de alguma organização os conceitos de missão, 
visão e valores. Saiba que eles têm uma ligação direta com o empreendedorismo. Como você 
perceberá, a definição desses conceitos é muito importante para tornar o negócio mais sólido. 
É sobre isso que falaremos neste tema.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • entender a necessidade da aplicação dos conceitos de visão, missão e valores no 
empreendedorismo;
 • identificar a estrutura para elaboração da missão e visão no empreendedorismo; 
 • conhecer a importância da definição de valores para um novo negócio.
1 Missão
De acordo com Chiavenato (2008, p. 155) todo negócio “[...] tem uma missão a cumprir. Deve 
ter uma visão do futuro que o norteie. Deve definir os valores que pretende consagrar. Tudo isso 
precisa ser muito claro para que todos os grupos de interesse saibam exatamente o que fazer, 
como, quando e onde.”
Conceitos de missão, visão e valores são os pilares fundamentais de qualquer organização empre-
sarial. É exatamente por meio desses conceitos que conseguiremos compreender os fins de uma orga-
nização e, consequentemente, com esse conhecimento ajustar os meios para se chegar até lá.
A primeira das três definições deverá ser a missão. Mas por que a missão? Porque sabendo 
qual é a missão de uma empresa, o que ela busca, será possível definir qual visão ela quer ter e 
quais valores ela respeitará nesse processo.
Mas o que realmente significa a missão?
Segundo Chiavenato (2008,), a missão é o motivo da existência da empresa, a razão pela 
qual está no mercado, seja para que esta organização possa oferecer um novo serviço, prestar um 
atendimento diferenciado em determinado ramo, auxiliar determinados segmentos sociais, satis-
fazer consumidores etc. O autor cita que diferentes motivos levam à abertura de uma empresa e 
essas razões podem também ser fugidias, como “[...] um meio de se livrar de um emprego desa-
gradável, pagar menos impostos, ficar menos tempo em casa ou simplesmente ter o que fazer.” 
(CHIAVENATO, 2008, p. 156)
Entenda agora a definição de Andrade (2002, p. 81):
[...] a missão de uma organização deve ser definida para satisfazer alguma necessidade 
do ambiente externo e não simplesmente em oferecer um serviço ou produto. Portanto 
para definir a missão de uma organização algumas perguntas devem ser respondidas 
como: Qual o nosso negócio? Quem é o nosso cliente? Que satisfação ele quer ao comprar 
nosso produto? 
Podemos resumir que a missão estará sempre centrada na sociedade, quais são os produ-
tos ou serviços a serem prestados, qual mercado será explorado, ou seja, o que realmente será 
prioritário para a organização em sua relação externa. Para formular qual é a missão devemos 
considerar três elementos como fontes principais das informações que precisam ser priorizadas: 
o mercado, o produto e a tecnologia. Vejamos, então, como esses elementos serão utilizados na 
definição da visão.
Figura 1 – Definindo a missão
Missão 
da empresa
Qual é o 
negócio da 
empresa?
Qual é o cliente 
e o que tem 
valor para ele?
Tecnologia: 
modo de fazer 
(como fazer)
Produtos/serviços
(o que fazer)
Mercado
(para quem fazer)
Fonte: elaborado pela autora, adaptada de CHIAVENATO, 2008.
Você deve entender, conforme a Figura 1, que a missão da empresa será sempre direcionada 
à definição do negócio e do cliente que pretende abranger. Ainda conforme Chiavenato, assim se 
poderá identificar o que fazer (produto/serviço), como precisa ser feito (tecnologia a ser usada) e 
a quem será direcionado, ou seja, para qual mercado.
Em relação à questão da tecnologia, observe que muitas vezes ela não estará descrita no 
texto, mas se apresentará implícita. Por exemplo, oferecer soluções avançadas a problemas mecâ-
nicos encontrados durante a revisão por meio da prestação de serviços mais eficaz. Aqui, quando 
a missão fala em soluções avançadas automaticamente compreende-se que se trata de inovação 
tecnológica sem que ela esteja descrita.
E não esqueça de que não é o fato de alguém desejar ter uma empresa a garantia de que 
dará certo.
FIQUE ATENTO!
Lembre-se de que o lucro, ou faturamento jamais poderá ser considerado missão. 
Ele poderá, sim, ser um dos objetivos a se alcançar, contudo, por lógica, decorrerá 
do próprio negócio em si.
A definição da missão, segundo Chiavenato (2008, p. 128), marca o motivo da existência do 
negócio, e ela deve ser lembrada a todo tempo, seja em reuniões com clientes, seja para seus pró-
prios colaboradores, da pergunta: “`Qual é a nossa missão?´ Tem que ter sua resposta conhecida 
por todos dentro da organização. Alguns autores dizem que a missão além de ser colocada de 
forma direta, precisa ser detalhada.”
EXEMPLO
Vasconcelos e Pagnoncelli (2010, p. 92) apresentam um exemplo da missão, o de 
“[...] uma empresa chamada Nansen Instrumentos de Precisão, que é oferecer solu-
ções em mecânica de precisão, medição e controle por meio de produtos/serviços 
com tecnologia e qualidade que assegurem a satisfação do cliente.” 
Vejamos na prática alguns tipos de missão existentes em grandes empresas.
Quadro 1 – A missão
Empresa Propósito organizacional (missão) 
McDonald’s
Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo 
e agradável. 
Danone
Assegurar que as pessoas do mundo todo cresçam, vivam bem e sejam 
providas diariamente com alimentos cada vez melhores, de diversos sabores, 
visando uma saúde melhor
Hospital das clínicas 
de São Paulo
Salvar vidas 
Universidade de 
Brasília (UnB)
Ser uma universidade contemporânea, pública e autônoma, que garanta a forma-
ção do cidadão como intelectual e ser social, voltada para a produção e a trans-
missão dp conhecimento, com qualidade para projetar a sociedade para futuro
Caixa Econômica 
Federal (CEF)
Promover a melhoria contínua da qualidade de vida da sociedade por meio da 
intermediação de recursos financeiros
Empresa Propósito organizacional (missão) 
Instituto Nacional de 
Tecnologia (INT)
Participar ativamente do desenvolvimento e da modernização do país pela 
incorporação de soluções tecnológicas criativas, atividades de produção e 
gestão de bens e serviços, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida 
da sociedade 
Disney Divertir e alegrar as pessoas
Wal-Mart
Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que 
os mais abastados 
Nike Viver a alegria do avanço e usar a tecnologia em benefício do público
Revista Exame 
Transformar a informação em conhecimento; dar sentido a fatos aparente-
mente desconexos, antecipar ideias e conceitos
Editora Senac Disseminar conhecimentos na forma de livros e vídeos 
Senac 
Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho por meio de 
ações educacionais
Fiat
Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e que tenham orgulho 
de possuir
3M Solucionar problemas que não são solucionados, de maneira inovadora
Fonte: elaborado pela autora, adaptado de VASCONCELOS; PAGNONCELLI, 2010.
2 Visão
Para iniciarmos o estudo da visão, é necessário você conhecer um importante detalhe. Para 
autores como Chiavenato (2008), enquanto a missão está sempre diretamente relacionada ao pre-
sente, a razão de existir do negócio, a visão tem relação direta com o futuro do negócio, ou seja, a 
forma como o empreendedor espera que seu negócio seja visto no futuro. Para ficar mais fácil de 
compreender, vamos imaginar que o negócio seja um barco, a missão é navegar no mar, já a visão 
seria aonde esse barco deseja chegar em algum momento. Afinal, ele não navegará à deriva, assim 
como a empresa não será administrada à deriva também.
É simples, o empreendedor olha para o futuro e se pergunta: como desejo enxergar minha 
empresa no futuro? É com base nessa resposta que será definida uma visão, e com base nessa 
visão é que será possível ter objetivos bem traçadossobre como alcançá-la.
Vamos conhecer alguns exemplos de visão.
Figura 2 – A visão
EMBRAER
“A empresa se consolidará e se manterá como uma das grandes forças globais do
setor aeroespacial, operando com lucratividade e apresentando níveis de excelência 
em tecnologia, produtos e serviços ao cliente.”
GERDAU
“Ser benchmark em todos os negócios que opera.”
ITAÚ
“Ser o banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável, 
destacando-se pelo uso agressivo de marketing, tecnologia avançada e por equipes
capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes.”
SANTISTA TÊXTIL
Ser uma indústria têxtil líder nas Américas, com presença global e estreita parceria 
com grandes companhias mundiais em Jeanswear, Workwear, Varejo e detentoras 
das principais marcas.”
Fonte: elaborado pela autora, adaptado de VASCONCELOS; PAGNONCELLI, 2010.
Observe que tendo essa visão de futuro os colaboradores saberão qual rumo tomar dentro de 
suas atividades na organização..
FIQUE ATENTO!
Não basta ter uma boa defi nição da missão e da visão. É preciso também que se-
jam divulgadas em toda a organização.
Vejamos, então, a missão e a visão utilizadas pela Eletrobras:
Visão
Em 2020, ser o maior sistema empresarial global de energia limpa, com rentabilidade com-
parável às das melhores empresas do setor elétrico.
Missão
Atuar nos mercados de energia de forma integrada, rentável e sustentável.
3 Valores
De acordo com CHIAVENATO (2008), nos valores de uma empresa estarão colocados todos 
os princípios éticos e morais que a norteiam. Os valores, portanto, guiarão a conduta de uma orga-
nização a todo momento. 
Os valores de uma empresa nortearão as atitudes no funcionamento de toda estrutura orga-
nizacional e guiarão a forma como todos os relacionamentos da empresa ocorrerão, seja interna-
mente, seja com clientes, fornecedores e sociedade.
EXEMPLO
Vejamos os valores da Eletrobras, para que seja possível compreender na prática:
Os valores que balizam as práticas e os comportamentos do Sistema Ele-
trobras e dos seus integrantes, representando suas doutrinas essenciais e 
permanentes, são:
 • Foco em resultados
 • Empreendedorismo e inovação
 • Valorização e comprometimento das pessoas
 • Ética e transparência
Muitas empresas acabam cometendo o erro de criar seus valores, colocá-los visíveis em um 
quadro, mas não aplicá-los ou exigi-los na prática, o que faz com que a visão provavelmente não 
seja alcançada no futuro.
Vejamos um exemplo completo de missão, visão e valores. Na empresa Petrobras a missão 
é: “Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com responsabilidade 
social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades dos clientes e contribuindo 
para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua”. 
Já a Visão 2030 é assim definida: “Ser uma das cinco maiores empresas integradas de ener-
gia do mundo e a preferida dos seus públicos de interesse.” Conheça agora os valores desta orga-
nização: “Desenvolvimento sustentável; Integração; Resultados; Prontidão para mudanças; Empre-
endedorismo e inovação; Ética e transparência; Respeito à vida; Diversidade humana e cultural; 
Pessoas; Orgulho de ser Petrobras.”
SAIBA MAIS!
Leia este artigo sobre como definir os valores de uma empresa que está disponível 
em: <http://exame.abril.com.br/pme/como-definir-os-valores-da-sua-empresa/>.
Mas por que se preocupar com a missão, a visão e os valores?
A correta definição desses três conceitos empresariais é a forma real de a empresa inspirar, 
engajar e motivar a equipe a alcançar o sucesso por meio dos princípios que foram definidos.
FIQUE ATENTO!
Para que você perceba ainda a importância da missão, da visão e dos valores de 
uma organização, saiba que eles serão a base do planejamento estratégico.
A seguir você poderá aprender como criar missão, visão e valores.
Quadro 2 – Definindo missão, visão e valores
DE
FI
N
IÇ
ÃO
 
DA
 M
IS
SÃ
O
1. Defina qual é o principal benefício que sua empresa leva a seu público-alvo.
2. Defina qual é a principal vantagem (diferencial) competitiva que distingue sua 
empresa da concorrência.
3. Defina se há algum interesse especial que deveria estar na missão da empresa. 
Ou se o interesse seria uma consequência do sucesso do negócio.
4. Elabore uma frase curta que apresente o benefício. A vantagem competitiva e. 
Se apropriado. O interesse do empreendedor. Depois. Valide com os interessa-
dos no negócio se essa frase poderia ser a missão da empresa.
DE
FI
N
IÇ
ÃO
 D
A
 V
IS
ÃO
1. Defina um horizonte de planejamento de 3 ou 5 anos. Como gostaria que sua 
empresa estivesse ao final desse período?
2. Na resposta acima, seria possível determinar algum tipo de indicador de avalia-
ção e metas numéricas que poderiam ser atingidas nesse período de tempo?
3. Elabore uma declaração em que conste o(s) objetivo(s) que a empresa irá atingir 
durante o período. Depois, valide com os interessados no negócio se ela poderia 
ser a visão de futuro da empresa.
DE
FI
N
IÇ
ÃO
 
DO
S 
VA
LO
RE
S 1. Se sua empresa fosse uma pessoa, por quais atitudes ela deveria ser conhecida, 
lembrada e admirada?
2. Essa lista de atitudes poderia servir como a lista de valores do seu negócio? Se 
não, refaça a lista de atitudes.
Fonte: Autora, adaptado de FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010.
Veja que desta forma será possível encontrar a melhor definição de missão, visão e valores 
para a organização do empreendedor.
SAIBA MAIS!
Para entender mais, assista ao vídeo em que um consultor explica sobre a 
importância da missão, da visão e dos valores a uma organização. Acesse em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=VNyfRW2kPEE>.
Fechamento
Definir a missão, a visão e os valores são a base para qualquer organização se desenvolver 
de forma correta, sustentável e direcionada. Sem uma definição de como deseja ser vista, de que 
tipo de comportamentos espera dos colaboradores e sem uma definição do que quer representar 
no mercado, uma empresa será um barco à deriva.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • compreender o significado e a importância da missão, da visão e dos valores;
 • conhecer exemplos de missão, visão e valores;
 • entender como deverão ser definidos esses conceitos.
Referências 
ANDRADE, Arnaldo Rosa de. Planejamento Estratégico: Formulação, Implementação e Controle. 
Blumenau: EDIFURB, 2002. 
BARON, Robert. A.; SHANE, Scott. A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo: 
Thomson Learning, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 2. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2008.
Como definir os valores de sua empresa. Exame.com. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/
pme/como-definir-os-valores-da-sua-empresa/>. Acesso em: 09 nov. 2016
Dicas para empreendedores. Exame.com. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=VNyfRW2kPE>. Acesso em: 01 nov. 2016.
Eletrobras. Missão, visão e valores. Disponível em: <http://www.eletrobras.com/relatorio_
sustentabilidade_2010/html_pt/>. Acesso em: 07 nov. 2016.
VASCONCELOS FILHO, Paulo de; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo Estratégias para Vencer. 
Rio de Janeiro: Campos, 2010.
FERREIRA, Manuel Portugal; SANTOS, João Carvalho; SERRA, Fernando. A. R. Ser Empreendedor: 
pensar, criar e moldar a nova empresa. São Paulo: Saraiva, 2010. 
Petrobras. Dados e Fatos. Plano Estratégico 2030 e Plano de Negócios e Gestão 2014-2018. 
Disponível em: <http://www.petrobras.com.br/fatos-e-dados/plano-estrategico-2030-e-plano-de-
negocios-e-gestao-2014-2018.htm>. Acesso em: 09 nov. 2016.
O processo visionário no 
empreendedorismo
Cátia Regina Raulino
Introdução
O processo visionário é um importante tema no empreendedorismo. Ele nos mostrará como 
uma ideia será transformada em um produto ou serviço. Será por meio dessa teoria criada por Filion 
que o empreendedor compreenderá como sua visão será desenvolvida para gerar um negócio de 
sucesso. O processo visionário será dividido em três visões, que poderãoocorrer não apenas na 
fase inicial do negócio e que serão capazes de trazer ao empreendedor os resultados desejados.
Objetivos de aprendizagem
Ao finalizar o tema, você será capaz de:
 • conhecer o processo visionário para o desenvolvimento do empreendedorismo.
1 A teoria visionária de Filion
Segundo Filion (2004, p. 109), um “[...] empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e 
realiza visões”. A partir desta definição iniciamos nosso estudo sobre a teoria visionária do autor. Por 
meio dela você poderá compreender de que forma a ideia de um produto ou serviço resultará em um 
negócio. É importante ressaltar que Filion é um dos maiores autores do empreendedorismo e sua teo-
ria tem sido amplamente utilizada para que os negócios se tornem realidade pelos empreendedores.
Em sua teoria, Filion (2004) identifica três tipos de visões empreendedoras, ou seja, três dife-
rentes parâmetros que devem ser levados em consideração pelo empreendedor, sendo eles: emer-
gentes, central e complementares. Estas visões têm uma certa hierarquia de ocorrência e enorme 
impacto umas nas outras.
Figura 1 – As visões de Filion
Visões
emergentes
Visões
complementares
Visões
complementares
Visões
emergentes
Exterior
Interior
Visão Central
Fonte: elaborada pela autora, adaptada de FILION, 2004.
Segundo Filion (2004, p. 110) para “[...] evoluir de uma categoria para outra, o empreende-
dor precisa de um alto nível de articulação pessoal, coerência e tenacidade, todos eles importan-
tes fatores para o sucesso ou o fracasso de sua estratégia.” Neste caso o autor afirma que para 
que consiga evoluir entre as visões o empreendedor terá que possuir algumas características que 
serão essenciais ao resultado final.
A seguir, vamos conhecer todas as categorias ou tipos de visões.
 • Visões emergentes: de acordo com Filion (2004), são aquelas criadas em torno das 
ideias de produtos e serviços. Nas visões emergentes o empreendedor terá várias ideias 
e vai separar apenas aquelas que acredita serem oportunidades de negócios. Em cima 
dessa ideia inicial se criará uma estrutura ou esqueleto. A partir desse esqueleto o empre-
endedor terá novas visões emergentes, e cada visão poderá ser agregada à visão central 
ou poderá dar origem futuramente a outra visão central. Segundo Filion (1999, p. 53):
A visão emergente é a ideia dos produtos ou de serviços que se desejam lançar; é formada 
em torno de ideias e conceitos de produtos e/ou serviços imaginados pelo empreendedor 
que, frequentemente, antes de lançar em um empreendimento, pondera várias alternativas 
de produtos ou serviços.
FIQUE ATENTO!
A visão emergente nada mais é do que a ideia do produto ou serviço propriamente 
dito que se quer gerar.
A visão emergente será, portanto, aquela que surgirá e que poderá ou não crescer e se tor-
nar um negócio, sendo necessárias outras visões para que essa mera ideia saia do papel.
 • Visão central: após uma ou mais visões emergentes, surgirá a chamada visão central. 
A visão central terá uma subdivisão própria e se dividirá em visão central interna e visão 
central externa. Na externa, o empreendedor projetará sua visão para o tempo futuro e 
irá imaginar como o produto ou serviço se localizará e como se comportará dentro do 
mercado, por exemplo: será um produto de sucesso? Sua venda será grande? Atingirá 
determinado público? 
Por outro lado, a visão interna demonstrará como internamente a organização precisa 
funcionar para que esse resultado seja alcançado. Por exemplo: o número de emprega-
dos na produção é suficiente? Preciso mapear processos internos? Que setores minha 
empresa terá?
FIQUE ATENTO!
Apesar de serem duas divisões distintas dentro da visão central, as duas são igual-
mente necessárias, pois o empreendedor que não pensa em sua empresa a longo 
prazo ou que não possui conhecimento de tudo que precisará para que esta empre-
sa exista, jamais conseguirá sair da visão emergente.
De acordo com Filion (1999 p. 36), “[...] quanto mais o componente interior da visão permite 
a uma organização tomar uma forma que incorpore as inovações do componente exterior, tanto 
mais bem-sucedido o empreendedor será”. Na prática, significa que quanto maior o grau de ade-
rência interno da organização ao produto, maior será a capacidade de a visão externa ser bem-su-
cedida. O autor comenta ainda que “[...] ao longo de sua vida, um empreendedor deve continuar a 
avaliar, selecionar e integrar novas visões emergentes à sua visão central” (FILION, 1999, p. 53).
FIQUE ATENTO!
Sempre que falamos nas visões, elas precisam ser claras e reais, caso contrário 
nenhum negócio terá sucesso.
Figura 2 – Visões interna e externa
Fonte: Nomad Soul/Shutterstock.com.
 • Visões complementares: são todas as atividades realizadas para ajudar no desenvol-
vimento da visão central. As visões complementares são as que tratam da gerência da 
empresa, da organização e controle das diversas atividades administrativas, financei-
ras, de pessoal etc. Por meio da visão complementar é que vai ser criada a estrutura 
para que o produto seja vendido aos clientes, da forma mais eficaz possível, gerando os 
resultados esperados: viabilidade, consolidação, crescimento, altos lucros.
Segundo o autor da teoria, a visão complementar “[...] consiste num conjunto de atividades 
gerenciais, que precisam ser realizadas, caso se queira o progresso da visão central” (FI-
LION, 1999, p. 55).
EXEMPLO
Para que fique ainda mais claro, imagine que as visões serão sempre como uma pi-
râmide quando você pensar na hierarquia entre elas. E imagine que nesta pirâmide 
existirá uma pertinência em que cada uma das partes está contida na parte anterior, 
ou seja, as visões terão uma hierarquia mas necessitarão umas das outras para que 
possam existir e serem desenvolvidas.
De forma simplificada, as visões serão retratadas assim.
Figura 2 – As visões simplificadas
Resumindo ...
Três (3) categorias de visão:
1. Emergente – ideias de produtos e serviços que queremos lançar.
2. Central – resultado de uma ou mais visões emergentes que se divide 
em visão externa = lugar que se quer ocupado, e visão interna = o 
tipo de organização do qual se tem necessidade para alcançá-lo.
3. Complementares – atividades de gestão definidas para sustentar a 
realização da visão central.
1 + 2 + 3 = Produto ou Serviço
Fonte: Elaborada pela autora, 2016.
EXEMPLO
Você teve várias ideias de produtos, a chamada visão emergente. Nela, você co-
meça a pensar, por exemplo, que poderia vender roupas, roupas femininas, roupas 
femininas infantis, roupas femininas infantis de praia, enfim, há uma série de ideias. 
Depois, você escolhe uma delas e a estuda até decidir se irá desenvolvê-la. Vamos 
imaginar que você escolheu roupas infantis de praia. Agora, você já tem a base da 
sua visão central definida. Nela, buscará compreender se existe espaço no mer-
cado para esse produto: que tipo de inovação o mercado espera na área, se exis-
tem produtos novos nessa área, se sua empresa possui capacidade de produção 
para esse produto e, assim, desenvolve sua visão central. A partir daí, você passa 
a desenvolver sua visão complementar para que possa colocar a visão central em 
prática, realizando todas as ações necessárias para que ganhe corpo e possa ser 
desenvolvida na prática.
Entenda, portanto, que de acordo com Filion (1999, p. 41): 
Quanto maior a habilidade de se comunicar e o conhecimento no campo que pretende atu-
ar, maior será a capacidade para definir as visões complementares que devem acontecer 
para o sucesso da visão central. Assim, o empreendedor se transforma numa espécie de 
ativador de visões complementares, que lhe permitem desenvolver os componentes da sua 
visão central.
SAIBA MAIS!
Para entender um pouco mais, leia este artigo sobre o processo visionário e as 
características empreendedoras, disponível em: <http://www.convibra.com.br/uplo-
ad/paper/adm/adm_2818.pdf>
De forma resumida e esquematizada, as visões ficarão como no quadro a seguir:
Quadro1 – As visões de Filion
Categorias de visão
Visão inicial Ideias de pradutos ou serviços futuros.
Visão central
Resultante de uma ou mais 
visões emergentes.
Parte externa: a faixa de mercado a ser 
ocupada por um produto ou serviço.
Parte interna: tipo de organização ne-
cessária para realizar a parte externa.
Visão complementar Atividades gerenciais necessárias para dar suporte à visão central.
Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de FILION (1999).
SAIBA MAIS!
Leia este artigo elaborado e apresentado no XXVIII Congresso Nacional de Enge-
nharia de Produção sobre as teorias visionárias e sua aplicação na criação de micro 
e pequenas empresas. Acesse http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2007_
tr630470_9575.pdf.
Fechamento
Neste tema você conheceu a teoria visionária de Filion que é ainda largamente usada entre 
empreendedores. Esta teoria é composta por três diferentes visões empreendedoras que apoiarão 
diretamente os empreendedores para que suas ideias se tornem negócios reais.
Nesta aula você teve a oportunidade de:
 • entender o alcance de cada uma das visões de Filion;
 • conhecer a hierarquia entre as visões;
 • compreender como desenvolver uma visão;
Referências 
DOLABELA, F.; LIMA, M. Entrepreneurship Learning in Brazilian Institutions of Higler Education. 
Curitiba, AED, 2000. 
DOLABELA, Fernando. Empreendedorismo, uma forma de ser: saiba o que são empreendedores 
individuais e coletivos. Brasília: AED, 2003.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2012.
DOLABELA, F. (Colaboradores). Boa ideia! E agora? Plano de negócio, o caminho seguro para criar 
e gerenciar sua empresa. São Paulo: Cultura Editores Associados, 2003. 
FILION, Louis Jacques. Operators and visionaries: differences in the entrepreneurial and mana-
gerial systems of two types of entrepreneurs. International Journal of Entrepreneurship and Small 
Business. São Paulo: Cultura Editores Associados, 2004.
FILION, L. J. Operators and visionaries: differences in the entrepreneurial and managerial systems 
of two types of entrepreneurs. International Journal of Entrepreneurship and Small Business. São 
Paulo: Cultura Editores Associados, 1999.
FILION, Louis Jacques. Empreender: um sistema ecológico de vida. In: FILION, Louis Jacques. Boa 
ideia! E agora. São Paulo: Cultura Editores Associados, 2004. 
HAMPTON, D. R. Administração contemporânea. São Paulo: Makron Books, 1991. In: DORNELAS, 
J. C. Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
CIMADON, José Eduardo; RUPPENTHAL, Janis Elisa; MANFRÓI, Armando S. Aplicação da teoria 
visionária de Filion no desenvolvimento de MPs criadas por necessidade. In: XXVIII CONGRESSO 
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Foz do Iguaçu: ENEGEP. 2007. Disponível em: http://
www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2007_tr630470_9575.pdf. Acesso em: 08 nov. 2016.
NAKAGAWA, Marcelo. 3 dicas de como estudar seu mercado antes de empreender. Exame.com. 
Disponível em: http://exame.abril.com.br/pme/3-dicas-de-como-estudar-seu-mercado-antes-de-
-empreender/. Acesso em: 09 nov. 2016.
PORTES, Márcio Rosa. O processo visionário e o desenvolvimento de características e habilidades 
empreendedoras: o caso Lapidart Ltda. Acessível em: http://www.convibra.com.br/upload/paper/
adm/adm_2818.pdf. Acesso em: 12 jan. 2017.
Desenvolvimento da visão de negócio
Cátia Regina Raulino
Introdução
Você sabia que a visão de negócio é uma importante característica do empreendedor no pro-
cesso do empreendedorismo? Sem ela, o empreendedor não consegue imaginar como o negócio 
que almeja se posicionará. Vamos entender como funciona? Acompanhe!
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar a necessidade do desenvolvimento da visão de negócio.
1 A importância do desenvolvimento 
de uma boa visão de negócio
Hoje, muitas empresas iniciam suas atividades, porém a maioria não sobrevive mais de cinco 
anos. Isso pode ser explicado pela falta de conhecimento das ferramentas de gestão e pela ausên-
cia de uma visão empreendedora. Mas, o que seria visão empreendedora? A visão empreendedora 
é uma jornada mental que liga o hoje ao amanhã e, a partir disso, monta uma perspectiva de futuro.
Figura 1 – O sonhador
Fonte: Sunnystudio/Shutterstock.com
A visão empreendedora é definida como projeção “uma imagem, projetada no futuro, do 
lugar que o empreendedor deseja que seu produto venha a ocupar no mercado” (FILION, 1993, p. 
52). Em outras palavras, visão refere-se ao lugar para onde o empreendedor deseja conduzir seu 
empreendimento.
EXEMPLO
Um empreendedor que deseja abrir uma padaria precisa ter a visão do tipo de pães 
que deseja vender, lugar onde deseja comercializar, qual o seu público-alvo, valor do 
produto, especialidades que serão comercializadas e assim por diante.
Para ser empreendedor não basta possuir habilidades técnicas e administrativas. É neces-
sário desenvolver um conjunto de habilidades empreendedoras. Elas se relacionam com a gestão 
de mudanças, liderança, inovação, controle pessoal, capacidade de correr riscos e visão de futuro.
Um empreendedor sabe que existem duas batalhas ocorrendo ao mesmo tempo: a do pre-
sente e a do futuro. Ele se dedica a vencer a luta do presente, mas não esquece que há outra 
batalha no horizonte: a do imaginário, para conquistar o futuro. Um vencedor não se acomo-
da com o sucesso de hoje. Ele sabe que na garupa do sucesso sempre vem o fracasso. E, se 
não se empenhar, correrá o risco de amargar derrotas no futuro. (DORNELAS, 1999, p. 68).
Isto permite que o empreendedor determine que caminho seguir até que atinja seu objetivo 
futuro. A partir da definição do resultado final que deseja alcançar, ele consegue identificar e apro-
veitar as oportunidades.
SAIBA MAIS!
Para empreender é importante ter algumas habilidades que não são restritas 
apenas à visão de futuro. É fundamental estar preparado para viver experiências, 
por vezes, desafiadoras. Para saber mais sobre o assunto, leia o artigo sobre a 
importância da visão empreendedora. Disponível em: <http://www.administradores.
com.br/artigos/economia-e-financas/visao-empreendedora/975/>.
Com base na visão, o empreendedor mapeia o plano de ação necessário para atingir seu 
objetivo de futuro, assim, o caminho para alcançar as metas projetadas é devidamente mapeado 
e, portanto, o empreendedor consegue convencer aos demais da viabilidade de sua própria visão. 
Cabe ressaltar que é o empreendedor, nesse contexto, que enxerga como o mundo poderia ser.
FIQUE ATENTO!
Antecipar as tendências do mercado, visualizar oportunidades em todas as ocor-
rências e identificar ameaças são ações importantíssimas para as decisões que 
precisam ser tomadas agora. 
Ter uma visão ajuda o empreendedor a definir onde e como ir, quais metas quer alcançar, 
traçando ações que permitam a ele decidir entre melhores escolhas e práticas.
Figura 2 – Caminhando na direção correta
Fonte: ra2studio/Shutterstock.com
Luczkiw et al (1997) atribui o êxito de um empreendimento não exclusivamente à existência de 
mercado ou de capital para investir, mas também à agregação desses fatores com as atitudes e os 
comportamentos do empreendedor. É na ação do empreendedor que se encontra a capacidade de 
sucesso de um empreendimento. De forma congruente, Bygrave et al. (1996) salientam que “o ingre-
diente chave” na consolidação de um empreendimento é, precisamente, o empreendedor e sua visão. 
Além disso, Porter e Millar (1985) afirmam que o empreendedor deve conceber a tecnologia 
da informação em sua forma mais ampla, de modo a obter todas as informações que possam ser 
usadas em favor do seu negócio. Por exemplo, utilizar a internet como forma de pesquisa sobre o 
que seus concorrentes estão fazendo.
Os bons empreendedores precisam dessa visão mais ampla de negócio, em que saem de sua 
zona de conforto e vão à busca de sucesso. O empreendedor terá uma grande ideia e irátransfor-
má-la em uma oportunidade. Mas para que isso ocorra, ele precisa ter visão do negócio que, por 
enquanto, existe apenas no âmbito da oportunidade.
EXEMPLO
Um empreendedor tem uma ideia de uma cafeteria, porém quer abrir uma que seja 
diferente. Ele precisa pesquisar tudo aquilo que já existe para identificar se realmen-
te o que ele pensou é uma boa oportunidade ou não.
Figura 3 – O sucesso
Fonte: Sergey Nivens/Shutterstock.com
É possível afirmar que todo o empreendimento, toda visão empreendedora, nasce de um 
sonho. Sem ela, os sonhos empreendedores nem sempre conseguem ser concretizados. Normal-
mente, vemos muitos sonhadores empreendendo. O sonho, de fato, é um elemento importante 
nos empreendimentos. No entanto, sonhos sem consistência permanecem apenas como sonhos, 
uma imagem da realidade que nunca se concretiza.
(...) O empreendedorismo aborda a relação de oportunidade entre o individuo e o seu sonho, 
a sua visão, a sua ideia. Uma ideia, para ser viável, além de sua coerência com o ambiente 
externo, deve ser congruente com o indivíduo empreendedor; Ao relacionar o resultado da 
atividade empreendedora aos sonhos, visões e desejos da sociedade e do empreendedor, 
o empreendedorismo pode ser visto como um instrumento auxiliar na construção da liber-
dade (...) (DOLABELA, 2009a, p. 2).
Dolabela acredita que os sonhos e desejos individuais, todos reduzidos a valores de troca 
são passíveis de monetarização, já que a concretização dos sonhos só é possível tendo como 
mediador o mercado capitalista, os quais podem ser transformados em realidade, desde que seja 
desenvolvida, nestes indivíduos, a capacidade para tal. A fórmula mágica para este feito é a educa-
ção que deverá delinear os caminhos do autoaprendizado e da autorrealização.
Figura 4 – A educação desenha os caminhos da autoaprendizagem e da autorrealização
Fonte: 2jenn/Shutterstock.com
Vale lembrar que, mesmo sonhadores, os empreendedores não são loucos e inconsequentes, 
pois correm riscos calculados. E fazem isso exatamente porque sonham. Sonhos são a base para 
se construir um futuro e para melhorar o contexto em que vivemos. Não basta sonhar para ser um 
empreendedor, porém sem sonhar não é possível empreender.
SAIBA MAIS!
Ter visão também é planejar formas de colocar os sonhos em prática. O empre-
endedor precisa ter foco naquilo que quer. Para saber mais, assista a “Jogada de 
Gênio”, cujo personagem principal é empreendedor, e a partir de uma ideia, realiza 
a invenção do para brisas.
Somente através dos sonhos e das ideias que a visão do empreendedor será desenvolvida. 
Dornelas (2012) acaba por ressaltar que uma ideia, para ter valor, precisa ser agrupada para poder 
se transformar em algo viável, a fim de conseguir alcançar a finalidade de suprir as necessidades 
de um público-alvo pertencente a uma parcela de mercado pouco explorada. Dessa forma, é iden-
tificada a oportunidade. 
Nesse caso, o empreendedor deverá conhecer o mercado de atuação, ter visão de negócio, 
ser prático quando necessário, identificar suas deficiências, proteger sua ideia e conhecer seus 
concorrentes.
FIQUE ATENTO!
A visão empreendedora é um conceito encontrado nos livros de administração há 
anos, porém tem sido aplicado de forma muito mais prática atualmente. Com o 
surgimento do capitalismo e com o advento da revolução industrial, o empreende-
dorismo passou a ser tratado de forma muito mais séria.
O empreendedorismo é visto como um processo contínuo. De acordo com Dornelas (1999) 
novas oportunidades apareçam na economia, os indivíduos com visão empreendedora as perce-
bem e as exploram. A visão empreendedora pode ser enxergada como um elemento essencial de 
diferenciação dos empreendedores e os operadores de negócios. Filion, ainda acrescenta:
Um conjunto de vantagens da visão empreendedora. Para ele a ação empreendedora repre-
senta a conclusão de um processo visionário em que o pensar, conforme uma visão em-
preendedora fornece arcabouço para a reflexão e a própria ação. Permite ao empreendedor 
aglutinar forças ao redor da ideia central. Ajuda o empreendedor a articular um conjunto de 
visões realistas, atraentes e dignas de apoio. (FILION, 1993, p. 311).
Essa afirmação nos leva a concluir que a visão empreendedora nada mais é do que o fator 
de distinção dos empreendedores em relação aos demais personagens envolvidos em qualquer 
operação empreendedora.
O autor nos diz que é importante o empreendedor tornar-se de alguma forma, um pensador 
de sua própria ideia, que a imagine no futuro, as hipóteses de sucesso e tudo relacionado a ela.
FIQUE ATENTO!
A visão empreendedora é capaz de mudar o mundo com suas novas perspectivas, 
deste modo ela permite a renovação de elementos já ultrapassados quando o em-
preendedor observa oportunidades na renovação. 
Para finalizar, lembre-se sempre que a visão será responsável por criar uma ponte para que o 
empreendedor consiga visualizar sua ideia no futuro, e dessa forma aumentar a probabilidade de 
torná-la, de fato, uma oportunidade.
Fechamento
Concluímos a aula referente às visões empreendedoras. Nesta aula você teve a oportunidade de:
 • compreender a importância da visão;
 • perceber como a visão coloca o empreendedor a frente dos demais;
 • aprender que a visão é uma colocação futura.
Referências
BAPTISTA, R.; KARAÖZ, M.; MENDONÇA, J. Entrepreneurial backgrounds, human capital, and start-
-up success. Jena Economic Research Papers #2007-045. Max Planck Institute of Economics, 2007.
BARBER, G.; ABRAHAM, M. Jogada de Gênio. [Filme-vídeo]. Produção de Gary Barber, direção de 
Marc Abraham. EUA, 2008. DVD, 120 min. col. son.
BYGRAVE, W. D et al. A Dynamic Model of Entrepreneurial Learning. San Antonio Business Jour-
nal, USA, v.10, n.18, p. 41, 1996.
COSTA E SILVA, Alberto da. Empreendedorismo atual. 2. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2008.
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luísa. Rio de Janeiro: Sextante, 2008. 
______. Sonhos e riscos bem calculados. São Paulo: Saraiva, 2010. 
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo – Transformando ideias em negócios. Rio de 
Janeiro: Campus, 1999.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo – Transformando ideias em negócios. 4. ed. 
Rio de Janeiro: Campus, 2012. 
FILION, Louis Jacques. Diferenças Entre Sistemas Gerenciais de Empreendedores e Operadores 
de Pequenos Negócios in RAE – Revista de Administração de Empresas. São Paulo: FGV, v. 39 n. 
4 out/dez. 1993a p. 06-20.
LUCZKIW, J. et al. A whole blood FK. 506 assay for the IMx analyzer. Transplant Proc, 1997.
PORTER, M. E.; MILLAR, V. E. How information gives you competitive advantage. Harvard Busi-
ness Review. Boston: Harvard Business School Publishing, p. 149-160, July/Aug. 1985.
SHINYASSHIKI, Roberto: Ter visão é ver o futuro antes dos outros. Disponível em: <http://vyaes-
telar.uol.com.br/post/8918/ter-visao-e-ver-o-futuro-antes-dos-outros?/visao.htm>. Acesso em: 22 
de jan. de 2017.
Elementos de suporte ao 
empreendedorismo
Cátia Regina Raulino
Introdução
No cenário econômico mundial, o empreendedorismo tem sido um diferencial para controlar 
ou até superar os momentos de crise. Porém, assim como outras áreas, o empreendedorismo é 
elemento de estudo científico e Filion é um dos estudiosos do assunto.
Além das visões empreendedoras, Filion foi responsável por estudar quais elementos serão 
essenciais no bom desenvolvimento dos empreendedores e de seu potencial visionário. E é justa-
mente sobre esses elementos que servem de suporte ao empreendedorismo que iremos falar agora. 
Objetivos de Apredizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar os principais elementos de suporte ao empreendedorismo.
1 Os elementos de suporte para empreender 
definidos por Filion
Filion demonstra que além de ser capaz de desenvolver as visões dos negócios o empreendedor 
ainda precisa de uma série de elementos que o apoiarão no desenvolvimento de seu potencial criativo:
 • energia;
 • liderança;
 • conceito de si;
 • compreensão dosetor;
 • relações.
Vamos conhecer melhor quais são esses elementos? Então, acompanhe-nos!
SAIBA MAIS!
Leia sobre a aplicação das teorias de Filion na criação de micro e pequenas 
empresas: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2007_tr630470_9575.pdf>.
1.1 Energia
Segundo Filion (1999, p. 121), a energia é o tempo alocado em atividades profissionais e a 
intensidade com que elas são executadas. Os valores do empreendedor irão influenciar na defi-
nição do que ele vai dispor para investir em sua vida profissional. O que isso significa na prática? 
Quer dizer que a energia dispendida pode conferir mais liderança, pode levar um empreendedor a 
dedicar mais tempo para criar e preservar relacionamentos ou articular uma visão. Além disso, a 
energia empregada para assumir a liderança deverá retornar ao empreendedor, pelo menos em 
parte, de uma forma ou de outra e, às vezes, em quantidade maior do que ele investiu.
A energia é uma característica muito importante ao empreendedor. Por quê? Simples! 
Pois é por meio dela que ele conseguirá ir em busca de novas ideias, novas oportunidades, reco-
meçar do zero sempre que necessário e sempre executar todas as suas atividades com a mesma 
motivação e postura.
Vamos entender isso melhor? Para desenvolver o processo de formação da visão, o empre-
endedor tem que se apoiar em certos elementos. Alguns terão maior importância que os demais. 
Mas o mais importante é que o empreendedor tem que trabalhar intensamente, sempre voltado 
para os resultados. 
FIQUE ATENTO!
Lembre-se de que o alvo não é o trabalho em si, mas o resultado que vem dele. É 
justamente isso que Filion chama de energia.
Figura 1 – Energia para mover obstáculos
Fonte: Luis Carlos Torres/Shutterstock.com.
Segundo Filion, um empreendedor bem relacionado será capaz de fazer com que as pessoas acre-
ditem naquilo que ele quer empreender e, portanto, consiga motivar a todos para que isso seja atingido.
A teoria do autor considera que a energia e o desenvolvimento da visão e dos demais elemen-
tos estão diretamente ligados e afetarão, também de forma direta, o desempenho do empreendedor.
1.2 Liderança
O segundo elemento de Filion é a liderança. Tão importante quanto a energia, este elemento é 
presença essencial entre empreendedores. Por quê? Na perspectiva do autor (1994, p. 34) “[...]a lide-
rança está associada à habilidade que o empreendedor tem de comunicar-se com efetividade, moti-
var e encorajar, treinar e apoiar efetivamente, disciplinar e censurar e transmitir e dividir uma visão”.
A comunicação de uma visão, ou seja, sua transmissão, é apenas um dos aspectos que torna 
a liderança um elemento tão importante. Por isso, perceba que quanto maior a energia do empre-
endedor, maior será seu potencial para liderar.
Ainda de acordo com Filion (1999), a liderança estará diretamente ligada ao impacto que 
a visão deseja causar, ou seja, ter uma liderança afeta o desejo de realizar. Consequentemente, 
todos esses esforços empregados acabam determinando que a visão seja alcançada. Segundo o 
autor, “[...] é muito pouco provável que um líder supere sua própria visão, apesar de ser ela parte de 
um processo contínuo” (FILION, 1999, p. 32).
Mas, o que isso efetivamente quer dizer?
Significa que o empreendedor precisa saber motivar e encorajar os demais indivíduos, já que 
a partir do momento em que encontra seu limite, ou seja, sua visão, ele precisará de todos ao redor 
para que essa visão seja alcançada.
FIQUE ATENTO!
Um empreendedor será sempre capaz de dividir com os demais suas visões, co-
municando aquilo que deseja desenvolver para que possa ser apoiado. Neste caso, 
além de uma boa comunicação, ele exerce sua liderança. 
1.3 Conceito de si
Vamos conhecer a definição de Filion (1999, p. 119):
O conceito de si é a maneira pela qual o indivíduo se vê e vê o mundo real. É a principal 
fonte de criação. As pessoas só realizam algo quando se julgam capazes de fazê-lo. Essa 
maneira contém os valores, as atitudes, o humor e as intenções subjacentes à percepção. 
A energia é o tempo alocado para atividades profissionais e a intensidade com que elas são 
executadas. O conceito de si ou valores do empreendedor vão certamente influenciar na 
definição do que ele estará preparado para investir em sua vida profissional.
Ou seja, a visão de si pode ser conceituada como a forma de o indivíduo se enxergar no 
mundo, no que acredita e o quanto acredita em si.
Figura 2 – Conhecimento de si
Fonte: Rasulov/Shutterstock.com.
DOLABELA (1999) faz-nos entender que o conceito de si se torna uma característica mutável 
e, por isso, significa afirmar que o empreendedor será capaz de desenvolver uma nova visão sem-
pre que este elemento se expandir. 
FIQUE ATENTO!
Conforme o empreendedor se conhece, consequentemente, passa a conhecer seus 
limites, sua capacidade e, então, sua visão também será afetada para melhor ou 
pior. É importante lembrar de que o tamanho do conhecimento próprio será sempre 
diretamente proporcional à liderança e à energia.
1.4 Compreensão do setor
Vimos a importância do conhecimento de si para o empreendedorismo, mas e a compreen-
são do setor? Vejamos como funciona. Para Filion (1994), esta característica refere-se ao conhe-
cimento e à compreensão que o empreendedor possui sobre a evolução do setor como um todo, 
isto é, a estrutura das organizações, quem é responsável pelo quê e as tendências do setor para 
curto e longo prazos. 
Já para Dolabela (1999), a compreensão do setor é ainda mais complexa, pois exige o conhe-
cimento sobre a estrutura e o funcionamento das empresas do setor, como os negócios aconte-
cem, a clientela e seu respectivo comportamento e potencial, a concorrência e seus pontos fracos 
e fortes, os fatores críticos de sucesso, as vantagens competitivas e as possíveis reações em 
casos de entrada de novas empresas no mercado. Além de tudo isso, a compreensão do setor 
para este autor também compreende conhecer a tecnologia envolvida, as tendências para curto e 
longo prazos, saber o quão sensível é o setor em casos de instabilidade econômica, quais são as 
políticas de exportação, as barreiras para a entrada e a lucratividade. Por fim, é imprescindível ter 
conhecimento sobre os fornecedores dos insumos essenciais para o negócio, quais os recursos 
humanos necessários e quais as maneiras ideais de contratar e desenvolver funcionários.
Figura 3 – O conhecimento do setor
Fonte: bizvector/Shutterstock.com.
Entenda que, independentemente do autor, a compreensão do setor é um elemento complexo 
e que oferece grande vantagem ao empreendedor. Por quê? Pois facilita todo o processo de trans-
formação de visão do empreendedor. 
EXEMPLO
Se o empreendedor não compreender bem da área de exatas, ao ser um bom líder, 
conseguirá tirar de seus colaboradores o conhecimento e o direcionamento neces-
sário para sua visão.
1.5 Relações
O elemento das relações é considerado o mais importante dos cinco elementos de suporte 
ao empreendedorismo e está diretamente ligado ao universo do empreendedor, o que limita e 
engrandece sua visão de mundo e de negócios. Por quê? Vejamos a seguir.
Segundo Filion (1994, p. 117):
O sistema de relações, aparentemente, é o fator mais decisivo para explicar a evolução da 
visão. A família, sistema básico de relações de um empreendedor, certamente moldará os 
tipos de visão inicial que possa ter. Depois, as relações que ele estabelece, com a finalidade 
de desenvolver suas visões complementares, serão de importância fundamental para o 
desenvolvimento de sua visão central. Por outro lado, quanto mais articulada for sua visão, 
tanto mais importante será o papel por ela desempenhado na escolha dos critérios para o 
estabelecimento de um sistema de relações.
Veja que, com isso, o autor quer dizer que, com base na maneira como somos criados, a que 
tipos de cultura, crenças e costumes somos submetidos, tudo isso terá um envolvimento direto na 
nossa visão complementar, que quanto melhor desenvolvida for, resultaráem uma melhor visão 
central.
EXEMPLO
Uma pessoa que tenha crescido em um determinado país pode não conseguir de-
senvolver a visão empreendedora para quaisquer negócios que demandem uma 
visão internacionalizada.
Uma pesquisa realizada pelo Sebrae, em 2009 (SEBRAE, 2019), indicou que a cada 100 
empresários falidos, 80 tiveram problemas e não gerenciavam o aspecto das relações. Percebe 
como este elemento é essencial e merece atenção quando falamos em empreendedorismo?
Figura 4 – As relações globais
Fonte: MSSA/Shutterstock.com.
A importância dos cinco elementos é sensivelmente percebida por todos os empreendedores 
e eles estarão diretamente ligados ao desenvolvimento das visões empreendedoras em si. 
SAIBA MAIS!
Leia o seguinte texto sobre elementos para um metamodelo empreendedor, em que 
todos os elementos serão conceituados e explicados na prática: <http://www.sisbin.
ufop.br/novoportal/wp-content/uploads/2015/03/FILION-VISAO-E-RELACOES.pdf>.
Então, você reparou como são importantes os elementos levantados por Filion? Eles servem 
como suporte ao empreendedorismo e para o sucesso dos negócios. E são muito importantes para 
que o empreendedor possa alcançar sua visão de negócio, pois é preciso que ele conheça e ative 
estes elementos de suporte, para, assim, poder potencializar a busca por melhores resultados.
Fechamento
Encerramos nosso estudo sobre os elementos de Filion. Lembre-se de que estes elementos, que 
são importantes para que o empreendedor consiga consolidar sua visão, estão divididos em cinco.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • conhecer a importância dos cinco elementos de Filion;
 • saber que a energia é essencial para o desenvolvimento visionário;
 • ver a influência da liderança no processo de visão;
 • estudar sobre o conhecimento de si no processo de visão;
 • perceber como é relevante a compreensão do setor para o sucesso dos negócios;
 • constatar como as relações do empreendedor estão intimamente ligadas ao empreen-
dedorismo e seu sucesso.
Referências 
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo - dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo: 
Saraiva, 2008.
CIMADON, José Eduardo; RUPPENTHAL, Janis Elisa; MANFRÓI, Armando S. A APLICAÇÃO DA 
TEORIA VISIONÁRIA DE FILION NO DESENVOLVIMENTO DE MPES. CRIADAS POR NECESSIDADE. 
XXVII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. A energia que move a produção: um diá-
logo sobre integração, projeto e sustentabilidade, 2007.
DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor. São Paulo: Cultura Editores, 1999. 
DORNELAS, José Carlos de Assis. Empreendedorismo: Transformando idéias em negócios. 3. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2001. 
______. Empreendedorismo na prática: mitos e verdades do empreendedor de sucesso. 2. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2007. 
DUTRA, Ivan de Souza; PREVIDELLI, José J. Perfil do empreendedor versus mortalidade de empre-
sas: Estudo de caso do perfil do micro e pequeno empreendedor. In: XXVII Encontro da Associação 
Nacional de Pós-graduação e Pesquisa em Administração (ENANPAD). Atibaia, SP. Set. 2003. 
EMPREENDEDORISMO NO BRASIL. SEBRAE, GEM (Global Entrepreneurship Monitor). 2009. Dispo-
nível em: <www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/EB2AB20EEE491FB6832576FC006CE79 
4/$File/NT00043D82.pdf>. Acesso em: 24 out. 2016. 
FILION, Louis Jacques. O planejamento do seu sistema de aprendizagem empresarial: Identifique 
uma visão e avalie seu sistema de relações. Revista de Administração, São Paulo, v. 31, n. 3, p. 
63-71, jul/set, 1991. 
______ . Visão e relações: Elementos para um metamodelo empreendedor. Revista de Administração 
de empresas, São Paulo, v. 33, n. 6, p. 50-61, nov/dez.1993.
______ . Diferenças entre sistemas gerenciais de empreendedores e operadores de pequenos negó-
cios. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 39, n. 4, p. 6-20, out/dez. 1999a. 
______ . Empreendedorismo: Empreendedores e proprietários-gerentes de pequenos de pequenos 
negócios. Revista de Administração, São Paulo, v. 34, n. 2, p 05-28, abril/junho, 1999b. 
______ . Empreendedorismo e gerenciamento: processos distintos, porém complementares. Revista 
de Administração, São Paulo, v. 7, n.3, p 2-7, jul/set, 2000. 
A importância do feedback para 
o desenvolvimento de um negócio 
Cátia Regina Raulino
Introdução
O feedback é uma importante ferramenta para auxiliar o empreendedor a buscar melhores 
resultados de seus colaboradores e de si mesmo. É uma ferramenta que auxiliará no crescimento 
pessoal e profissional.
Considerando que o feedback cumpre papel essencial no desenvolvimento da organização 
como um todo, em especial porque age diretamente no desempenho dos envolvidos, nesta aula 
vamos conhecer melhor essa ferramenta. Vamos começar? Então, acompanhe-nos e bons estudos!
Objetivos de aprendizagem:
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender a importância do processo de feedback para o desenvolvimento de 
um negócio;
 • identificar o processo de feedback e suas etapas.
1 A importância de o empreendedor 
dar e receber feedback
O feedback tem sido uma técnica muito usada entre os empreendedores. Mas você sabe 
dizer qual o significado desse termo? Segundo Dolabela (2000, p. 87),
Significa realimentar ou dar o retorno e tem a capacidade de dar e receber opiniões, críticas 
e sugestões sobre alguma coisa pessoal ou profissional. Essa ferramenta é utilizada dentro 
das empresas para auxiliar o desenvolvimento profissional de cada colaborador, indepen-
dente do cargo que ocupa dentro da organização. 
O autor afirma ainda que essa aplicação vai orientar os funcionários sobre o andamento de 
seu trabalho. É importante ressaltarmos que a prática do feedback é muito comum nas empresas, 
porém muitos ainda enxergam tal ato como uma forma de receber críticas, diferentemente de seu 
objetivo, que é passar retornos positivos e negativos sobre a atuação do profissional.
Resumindo: feedback é o ato de passar ao outro como ele está se saindo, como está se 
comportando ou quais os resultados o indivíduo está apresentando, para que ele possa usar essa 
informação a fim de crescer ainda mais.
Figura 1 – O feedback
Fonte: Ahctiqus Lee/Shutterstock.com.
Mas, qual a importância de dar e receber o feedback no empreendedorismo? Ele é realmente 
importante? A resposta é simples: sim! O feedback é muito importante na prática empreendedora 
e não pode ser abolido pelo empreendedor.
Além do feedback propriamente dito, com dia e hora marcados, elogiar e fazer pequenas 
observações sobre a execução do trabalho no dia a dia são também formas de posicionar o cola-
borador sobre o andamento da atividade que ele está executando.
FIQUE ATENTO!
O empreendedor também deve aceitar receber feedbacks por parte dos seus fun-
cionários. Ele não apenas passa o feedback aos seus funcionários, mas escuta 
deles também o que estão achando da empresa e, inclusive, sobre sua própria 
atuação como chefe.
O feedback deve estar direcionado para o crescimento do empregado. Sua aplicação demons-
tra a preocupação e o cuidado do empreendedor com seus colaboradores e, portanto, ajudando-os 
a crescer como profissionais e ser humano.
Grande parte da nossa reação nas mais diversas situações somente é percebida com a 
ajuda das pessoas com as quais convivemos, apontando quando estamos fazendo algo correta 
ou incorretamente, pois, muitas vezes, não enxergamos que estamos fora de rumo.
O feedback oferece essa visão aos colaboradores de como estão agindo e, por meio desse 
retorno, permite que compreenda como está sendo visto no ambiente de trabalho, ou seja, como 
seus gestores, colegas, clientes e todos aqueles com os quais possui relacionamento profissional 
realmente enxergam sua atuação. A ferramenta alinha o comportamento do colaborador ao grupo, 
o que contribui para alcançar melhores resultados, aprimorar os relacionamentos e o grau de satis-
fação dos funcionários.
Figura 2 – Os resultados
Fonte: NicoElNino/Shutterstock.com.
Segundo Dolabela, (2000, p. 89) a maior importância do feedbackestá nos excelentes resul-
tados que é capaz de gerar, sendo alguns deles:
 • promover aprendizado e crescimento;
 • apoiar inovação e melhoria contínua;
 • reduzir surpresas inesperadas;
 • ajudar a ir em direção às metas;
 • ajudar a tomar decisões informadas;
 • ajudar a evitar e corrigir erros;
 • ajudar a se manter empregável;
 • melhorar o desempenho no trabalho;
 • ajudar a crescer através da informação.
O empreendedor precisa saber que o feedback também é importante para ele e precisa estar 
aberto a isso. Precisa saber escutar de seus colaboradores como está gerindo, como é sua relação 
com eles e outras informações sobre ele próprio. Também é fundamental que esteja preparado 
para receber os feedbacks positivos e negativos, e saber lidar com eles também.
FIQUE ATENTO!
Quando falamos em feedback, saiba que existem técnicas para fazê-lo. Não basta sen-
tar com o colaborador e despejar sobre ele uma série de informações para que lide com 
elas. Para isso, ele deverá respeitar determinadas etapas dentro dos tipos de feedback.
É importante sempre lembrarmos que, quando falamos de feedback, estamos lidando com 
as expectativas do outro, por isso, todo cuidado na hora de realizá-lo deverá ser tomado.
SAIBA MAIS!
Leia o artigo “A importância do Feedback”, de Hamilton Teruaki, para compreender 
ainda mais sobre esse valioso instrumento de gestão de pessoas, com papel 
fundamental também para o empreendedor. O material está disponível em: <http://
www.administradores.com.br/artigos/carreira/a-importancia-do-feedback/71808/>.
2 As etapas do processo de feedback
Antes de adentrarmos nas etapas, é preciso que você compreenda que existem três diferen-
tes tipos de feedback. Vamos conhecer quais são eles? Acompanhe-nos!
 • Positivo: segundo Dolabela (2000), este tipo de feedback é o mais esperado por colabo-
radores, afinal, quem não gosta de receber elogios? Neste tipo, os acertos e os pontos 
positivos do trabalho executado são exaltados, como ao resolver um problema de forma 
eficaz, um comportamento adequado ou, até mesmo, quando as atividades têm um 
bom andamento. Recebendo um feedback positivo o colaborador sente-se mais moti-
vado e no dia a dia trabalha com o intuito de ser ainda mais eficaz e produtivo.
 • Negativo: ainda segundo Dolabela (2000), apesar de ser uma avaliação com aspecto 
mais negativo, não deixa de ser um feedback necessário, afinal, aponta-nos as melho-
rias necessárias ou atitudes que estejam afetando nosso desempenho. Com este tipo 
de indicação de um superior, fica mais fácil conseguir identificar tudo que precisa ser 
melhorado ou definitivamente banido de nossas ações no ambiente profissional.
 • Construtivo: para Dornelas (2012), trata-se da combinação do feedback positivo mais 
o feedback negativo, portanto, indica um ponto a ser tratado seguido de sua sugestão 
de como realizar essa sugestão na prática. Não se trata apenas de apontar o erro, mas 
de sugerir como o corrigir.
Figura 3 – Os tipos de feedback
Positivo C Negativo
Fonte: Elaborada pela autora, 2017.
EXEMPLO
Vamos imaginar que quem está recebendo um feedback é você. Quando seu superior 
elogiar sua atuação, der a você parabéns pela forma como conduz suas atividades, 
você terá um feedback positivo. Quando ele observar que, ao contrário, você não tem 
correspondido ao esperado, que tem chegado atrasado, estará dando um feedback 
negativo. E quando ele fizer uma crítica, como a de que você não segue os prazos, e 
em seguida sugerir como melhorar, você terá recebido um feedback construtivo.
Agora que já vimos quais os tipos que existem, vamos, então, às etapas do processo de 
feedback, ou seja, as etapas que devem ser seguidas para um feedback de sucesso:
Segundo Dornelas (2012) e Dolabela (2000), temos seis etapas. São elas:
1. planejamento: nenhum colaborador gosta de receber feedback sem que seja devida-
mente motivado. Se houve feedbacks anteriores, é importante resgatá-los e seu resul-
tado. No dia, receba o colaborador com cortesia.
2. acolhimento positivo: quando o colaborador chegar, deve ser bem recebido, bem 
tratado, deve ser confortado para que se sinta confiante em ouvir e em colocar seu 
posicionamento.
3. acertos: comece por tudo que deu certo. Se cumpriu metas, se melhorou o desempe-
nho, se corrigiu alguma falha, se participou de algum bom projeto. Nesta etapa, não 
economize nos elogios.
4. erros: esta etapa é crítica, portanto, você deve ter todo cuidado com as palavras usadas. 
Aqui, o essencial é não ter medo de dizer a verdade. Mostrar as metas não cumpridas, 
mostrar problemas comportamentais ou situações negativas. 
FIQUE ATENTO!
Ninguém gosta de ouvir críticas. Para que o feedback seja bem recebido, não se 
esqueça de sempre acompanhar as críticas com palavras de apoio.
EXEMPLO
Se você tiver que dizer a um colaborador que ele não cumpriu as metas, use pa-
lavras como “quase conseguiu”, “faltou pouco”, “Você poderia ter feito melhor que 
isso”, “Espero sempre mais de você” em vez de termos como “você não conseguiu”, 
“você não fez”, “você falhou” etc.
5. escuta ativa: nesse momento, a palavra é passada para o colaborador, e o processo tor-
na-se também um feedback ao empreendedor. É necessário estar aberto a ouvir tudo 
aquilo que o colaborador acha que pode ter faltado, onde estão as falhas
6. acompanhamento: ao final, estabeleça novos objetivos e metas ao colaborador, para 
que ele possa buscar a melhoria de sua atuação e o cumprimento da trajetória almejada.
Figura 4 – O feedback também é parâmetro para o empreendedor
Fonte: ratch/Shutterstock.com.
Lembre-se de que ouvir é uma característica muito importante para o empreendedor. Por 
isso, ao dar um feedback para um funcionário, o empreendedor deve ter a preocupação de não 
somente seguir as etapas, mas valorizar o momento em que recebe feedback, seja pela sua atua-
ção ou pela forma como a organização funciona. Além de mostrar que valoriza a opinião de quem 
atua na empresa, o empreendedor tem a oportunidade de aprender mais e buscar melhorias que 
atendam também os envolvidos internamente. Ao dar feedback é importante que ele seja aplicável; 
seja neutro; seja específico; tenha comunicação direta; seja objetivo; tenha forma adequada. 
Ao receber feedback, sua conduta deverá ser receptiva; demonstrar disposição para ouvir; 
expressar aceitação; revelar confiança no transmissor e analisar o transmissor.
SAIBA MAIS!
Assista ao vídeo “Você sabe o que é feedback?”, elaborado pelo Minute Marketing, 
que fala sobre esse assunto. Com isso, esperamos que entenda melhor os 
conceitos dessa importante ferramenta. O material está disponível em: <https://
www.youtube.com/watch?v=bkD3iXC2Vmk>.
Percebeu como o feedback é uma ferramenta valiosa para as organizações? Se for bem 
explorada e praticada, cumpre a função de munir todos os envolvidos de informações para sua 
melhoria pessoal e profissional. Com base nisso, não é difícil imaginar que, quando os indivíduos 
trabalham empenhados no seu próprio crescimento e no da organização, as chances de sucesso 
são maiores para todos.
Fechamento
Concluímos a aula sobre feedback, aprendendo sobre sua importância e como deverá ser 
aplicado. Vimos que é uma ferramenta valiosa, tanto para os colaboradores quanto para a própria 
organização. Porém, também estudamos que suas etapas precisam ser conhecidas por quem 
utiliza a ferramenta para garantir que o foco seja mantido e o sucesso final seja garantido.
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • compreender a importância do feedback para colaborador e para empreendedor;
 • identificar as etapas que devem ser seguidas no processo de feedback.
Referências
BARON, Robert A.; SHANE, Scott A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo: 
Thomson Learning, 2007.
DOLABELA, F. (Org.) Boa Ideia! E Agora? São Paulo: Cultura Editores Associados, 2000. 
DOLABELA, Fernando. Boa ideia! E agora? Plano de negócio, o caminho seguro para criar e 
gerenciar sua empresa. São Paulo: Cultura Editores Associados,2003.
______. O Segredo de Luísa. Rio de Janeiro: Sextante, 2008. 
DORNELAS, José Carlos. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 4. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2012. 
FARIA, Maria de Fátima Bruno de; ALENCAR, Eunice. M. L. Soriano. Estímulos e barreiras à criati-
vidade no ambiente de trabalho. RAUSP - Revista de Administração da Universidade de São Paulo 
São Paulo, v. 31 n. 2, 50-61, junho, 1996.
FERREIRA, Manuel Portugal; SANTOS, João Carvalho; SERRA, Fernando A. Ribeiro. Ser Empreen-
dedor: pensar, criar e moldar a nova empresa. São Paulo: Saraiva, 2010. 
TERUAKI, Hamilton. A importância do Feedback. Publicado em: 19 jul. 2013. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/a-importancia-do-feedback/71808/>. 
Acesso em: 12 jan. 2017.
Definição de plano de 
negócios e sua importância 
Cátia Regina Raulino
Introdução
Começar um negócio atualmente requer alguns cuidados por parte do empreendedor. Vários 
são os fatores que podem influenciar de forma positiva ou negativa o nascimento de uma empresa. 
Por isso, é importante fazer o correto planejamento do negócio. E o principal instrumento deste 
planejamento é o chamado plano de negócios. É o que iremos estudar. Vamos começar?
Objetivos de aprendizagem:
Ao finalizar o tema, você será capaz de:
 • conhecer a importância da elaboração de um plano de negócios e sua aplicabilidade.
1 O que é um plano de negócios.
Em primeiro lugar é importante entendermos a importância do plano de negócios como 
instrumento de planejamento e de gestão no empreendedorismo. Vamos começar? Afinal, o que 
é um plano de negócios?
Plano de negócios “é um documento que contém a caracterização do negócio, sua forma 
de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projeções de 
despesas, receitas e resultados financeiros” (SALIM et al., 2005, p. 3).
Vamos conhecer outra definição: o plano de negócio é o processo prático de validação de 
uma ideia, já que, por meio dele, o empreendedor realiza o planejamento detalhado da empresa. 
Ou ainda, segundo Dornelas (2012, p. 93): “O plano de negócios representa a principal ferramenta 
com a qual o empreendedor pode estabelecer os rumos do seu negócio”.
Para Dornelas (2012), o plano é um documento que usamos para descrever o empreendi-
mento, o modelo de negócios dessa organização. Para o autor, fazê-lo requer aprendizagem e 
autoconhecimento, e possibilita ao empreendedor se situar no ambiente de negócios. 
Perceba, então, que por meio do plano o empreendedor pode acompanhar e avaliar o negócio, 
medir o que foi previsto e o realizado, e contar com essa ajuda na fase de concepção da empresa.
Para Chiavenato (2012, p. 150), o plano de negócio deve conter dados sobre o futuro da empresa 
que possibilitem fazer “análise da sua viabilidade e dos seus riscos”, o que pode facilitar a abertura.
Figura 1 – Plano permite acompanhar negócio
Fonte: Maxx Satori/Shutterstock.com
Mas veja que o plano de negócios não é usado apenas no ato de abertura da empresa. Con-
forme Dornelas (2012, p. 98): “No caso das empresas que já se encontram em funcionamento, ele 
deve mostrar não apenas aonde a empresa quer chegar (situação futura), mas também onde a 
empresa está no momento, apresentando os valores dos seus atuais indicadores de desempenho”. 
Para que você entenda melhor, o documento do plano de negócios funciona como um roteiro, 
um checklist contendo tudo que será necessário para que a ideia do negócio se viabilize. O autor 
ressalta que o plano de negócio não é capaz de eliminar todos os riscos, mas pode reduzi-los e 
direcionar os esforços do empreendedor. E lembre-se de que esse documento vai prever desde o 
planejamento operacional até o financeiro e o de marketing.
FIQUE ATENTO!
Ter um plano de negócio não garante o sucesso do negócio, mas aumenta a proba-
bilidade de que ele efetivamente ocorra.
Vamos continuar compreendendo o conceito de plano de negócios. Segundo o Serviço Bra-
sileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae/Nacional), o plano é um documento que 
apresenta questões a serem respondidas pelo empreendedor. São elas:
 • O que é o negócio? 
 • Quais os principais produtos e/ou serviços?
 • Quem serão os principais clientes? 
 • Onde será localizada a empresa? 
 • Qual o montante de capital a ser investido? 
 • Qual será o faturamento mensal?
 • Que lucro espera obter do negócio? 
 • Em quanto tempo espera que o capital investido retorne?
Figura 2 – Plano inclui previsão de faturamento
Fonte: Vector Tradition SM/Shutterstock.com
EXEMPLO
Sabendo qual lucro o empresário deseja obter, ele saberá quanto precisa investir, 
quanto precisa comprar e quanto precisa vender. Assim, conseguirá planejar-se 
corretamente no negócio.
De acordo com o Sebrae, as perguntas relacionadas acima serão a base do plano de negócios.
FIQUE ATENTO!
O Sebrae do Estado de São Paulo (Sebrae/SP) indica que destinar um tempo maior 
ao planejamento possibilita conhecer mais o mercado antes da abertura da empresa. 
Com isso crescem as chances de sucesso do empreendimento. 
SAIBA MAIS!
Assista ao vídeo do Sebrae que apresenta dez dicas de como começar bem um 
negócio. Ao assisti-lo, você entenderá ainda mais o que representa o plano de 
negócios. Acesso em: https://www.youtube.com/watch?v=73ayeWBytSA.
Agora que já sabemos o que é um plano de negócios e o que significa ao empreendedor e a 
outros segmentos, vamos compreender qual é a importância de um plano de negócios.
2 A importância da elaboração 
de um plano de negócios
Muitos empreendedores não dão a devida importância ao planejamento cuidadoso daquilo 
que desejam empreender antes da abertura da empresa. Você sabe o que isso pode acarretar? A 
empresa pode fechar prematuramente. É o que mostra uma pesquisa desenvolvida pelo Sebrae/
SP e divulgada em julho de 2014. O levantamento apresenta dados sobre as principais razões de 
fechamento de empresas no Brasil e a porcentagem de cada uma dessas motivações sobre o 
número de empresas fechadas.
Atualmente, levar tempo demasiado para abrir, não procurar ajuda de instituições e profissionais 
competentes e não elaborar o plano de negócios estão entre os principais motivos de encerramento. 
A demora para abertura do negócio pode acarretar na estruturação de uma ideia que vira uma oportu-
nidade defasada ou seja, no momento em que é colocada em prática já não é mais tão efetiva.
Todos os outros motivos derivam da falta de plano de negócios, como ausência de mapea-
mento dos clientes, dos concorrentes, do capital necessário para giro etc. Ou seja, a grande verdade 
é que o impacto da falta do plano de negócios é ainda maior.
No quadro a seguir encontramos uma síntese dos dados apresentados na pesquisa do 
Sebrae/SP relativos ao planejamento prévio. Vamos conhecê-los.
Quadro 1 – Razões pelas quais as empresas fecham
Motivos / Causas Empresas Encerradas (%)
Gastaram até 6 meses para planejar a abertura de empresa 82%
Não procurou ajuda de pessoas ou intituições para abrir o negócio 61%
Não elaborou plano de negócio 55%
Não planejou o funcionamento da empresa na falta do empreendedor 55%
Não conhecia seus clientes 46%
Não sabia qual era o capital de giro necessário para abrir o negócio 39%
Desconhecia o número de concorrentes 38%
Fonte: SEBRAE/SP, 2014
A falta do plano de negócios realmente tem consequências muito maiores se pensarmos 
na relação que possui com outras causas mencionadas na pesquisa (ausência de planejamento 
sobre o funcionamento da empresa na falta do empreendedor; falta de conhecimento acerca dos 
clientes; a falta de conhecimento sobre as necessidade de saber o exato capital de giro necessário 
e o desconhecimento dos números dos concorrentes).
SAIBA MAIS!
Conheça um estudo de caso sobre o fechamento de empresas que não realizaram 
plano de negócios, obtido por meio de estudo desenvolvido com empreendimentos, 
no sudoeste paulista. Ao conhecê-lo, você poderá compreender melhor a relevância do 
plano. Acesse em:http://aprepro.org.br/conbrepro/2016/down.php?id=1668&q=1.
Como já ficou claro, o plano de negócio evita que as empresas acabem fechando rapida-
mente e ajuda na efetivação de todo o planejamento para que a organização possa dar certo 
na prática. Segundo Dornelas (2008), o plano possibilita aumento de 60% na probabilidade de 
sucesso nos negócios, quando evita o fechamento prematuro, pois este documento é responsável 
por apontar as possíveis falhas antes mesmo que elas ocorram, para que o empreendedor possa 
tratá-las devidamente.
Veja que a importância do plano de negócios não está apenas no fato de evitar que as 
empresas sejam encerradas. O plano torna mais realista todo o processo de abertura e evita que 
o empreendedor se depare com situações não planejadas ao fornecer a ele importantes informa-
ções que permitam (DORNELAS, 2008, p.49):
 • entender e estabelecer diretrizes para o seu negócio; 
 • gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas; 
 • monitorar o dia-a-dia [sic] do empreendimento e tomar ações corretivas quando necessário; 
EXEMPLO
Ao monitorar seu público-alvo e posteriormente gerir todos os dias uma loja de rou-
pas, um empreendedor percebe que planejou errado. Ele fez um estoque de camisas 
tamanho “P”, porém seus clientes costumam vestir tamanho “G”. Imediatamente, o 
empreendedor conseguiu fazer os ajustes necessários e evitou prejuízo.
 • conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, investidores, capi-
talistas de risco, etc. 
 • identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo para a empresa. 
 • estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o público externo 
fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associações etc. 
FIQUE ATENTO!
Lembre-se de que o plano de negócios é um documento que ajudará e muito na 
gestão, porém de nada adiantará se for mal elaborado.
Os empreendedores muitas vezes deixam de fazer o plano de negócios por escolha ou por 
dificuldade em aprender a realizá-lo. Mesmo que a elaboração possa parecer um pouco complexa, 
precisam lembrar-se de que esta ferramenta é fundamental para alcançarem o sucesso.
Figura 3 – A ampla visão do plano
Fonte: Sergey Nivens/Shutterstock.com
O alto índice de fechamento de empresas por falta do plano de negócios nos coloca de 
forma mais incisiva a importância da elaboração do documento evitando, portanto, surpresas e 
consequentemente a morte prematura da organização empresarial.
O que isso tudo nos mostra é que além de ser indispensável ao planejamento global do negócio, 
a ausência de um plano pode afetar todos os aspectos de uma empresa.
Fechamento
O plano de negócios é um documento de gestão para o planejamento dos negócios e funda-
mental para o sucesso da empresa.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • compreender os conceitos de plano de negócios;
 • entender quais perguntas devem ser respondidas à realização do plano;
 • conhecer a importância do plano de negócios;
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 4. ed. Barueri: 
Manole, 2012.
DOLABELA, Fernando. Sonhos e riscos bem calculados. São Paulo: Saraiva, 2010. 
DORNELAS, José. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2012. 
DORNELAS, José et al. Planos de Negócios que dão certo: uma guia para pequenas empresas. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2008.
KONING, A. de. Um plano de negócios para atrair financiadores. In: BIRLEY, S.; MUZYKA, D. F. Tra-
dução de LUCINDA, Cláudio Ribeiro de. Revisão técnica de HASTINGS, David Felipe. Dominando os 
desafios do mpreendedor. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2001. 
MALHEIROS, Rita de Cassia Costa. Empreendedorismo. Curitiba, Editora Fael, 2013.
OLIVEIRA, Natália G. de; SANTOS, Gesinaldo. Análise dos fechamentos das empresas por ausência 
de processos do Plano de Negócios: um estudo de caso na região Sudoeste paulista. In: VI CON-
GRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 30 de novembro a 02 de dezembro de 
2016, Ponta Grossa, Anais eletrônicos... Ponta Grossa, 2016. Disponível em: http://aprepro.org.br/
conbrepro/2016/down.php?id=1668&q=1.
SABBAG, Paulo Yazigi. Gerenciamento de projetos e empreendedorismo. São Paulo: Saraiva, 2009.
SALIM, Cesar Simões et al. Construindo planos de negócios: todos os passos necessários para 
planejar e desenvolver negócios de sucesso. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
SEBRAE. 8º Concurso Estadual de Planos de Negócio para Universitários. Florianópolis, 2015. Dis-
ponível em: <http://concursopn.sebrae-sc.com.br/>. Acesso em: 19 jun. 2015.
SEBRAE NACIONAL – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Resumo dos principais 
pontos do plano de negócio. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/sebra-
eaz/defina-o-conceito-e-planeje-o-seu-negocio,88aaf3221b385410VgnVCM2000003c74010aR-
CRD. Acesso em: 01 mar. 2017.
SEBRAE. Dez dicas para começar bem. Plano de Negócios. 07 Plano de Negócios. Disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=73ayeWBytSA. Acesso em: 23 fev. 2017.
Defi nindo os objetivos e público-alvo 
do plano de negócios 
Cátia Regina Raulino
Introdução
Você sabia que o plano de negócios é uma importante ferramenta do empreendedorismo? 
Ele que garante que o negócio seja desenvolvido com segurança. Mas para isso, conhecer os obje-
tivos do plano e a correta identifi cação de seus interessados para que possa direcioná-lo a eles são 
essenciais. Vamos compreender como tudo isso funciona?
Objetivos de aprendizagem
Ao fi nal desta aula, você será capaz de:
 • defi nir os objetivos de um plano de negócios;
 • identifi car o público-alvo a que se destina a elaboração do plano de negócios.
1 Os principais objetivos do plano de negócios
A tarefa de escrever um plano de negócios não é fácil e torna-se mais complexa para quem 
nunca produziu esse tipo de documento. O propósito de se escrever um plano de negócios é notado 
quando se percebe a quantidade de benefícios que ele traz. Por meio dessa ferramenta de gestão, 
é possível decidir a respeito do futuro da empresa, tendo como base o mercado, os investimentos 
e o retorno proporcionado. (DORNELAS, 2012).
Figura 1 – Colhendo os resultados dos investimentos
Ideia Recursos Investimentos 
e cuidados
Monetização
Fonte: Julia Tim/Shutterstock.com
Para Dornelas (2012) a partir do plano de negócios, podemos identificar eventuais riscos do 
negócio, assim como ele nos permite traçar estratégias que possam minimizar ou até mesmo 
evitar futuros problemas. 
Um plano de negócios ainda permite a identificação de todos os pontos fortes e frágeis de 
um negócio que estejam relacionados à concorrência ou ao ambiente de atuação. Veja que neste 
sentido, o autor deixa claro que a elaboração do plano de negócios viabiliza conhecer o mercado, 
definir estratégias de marketing para produtos e serviços, analisar o desempenho financeiro, ava-
liar os investimentos e o retorno deles. Ou seja, um plano de negócios norteia todas as ações de 
uma futura empresa, já que os riscos podem ser mais facilmente previstos e, portanto, evitados. 
FIQUE ATENTO!
O plano de negócios não é estático, pelo contrário, é extremamente dinâmico. Por 
isso, ele deve ser atualizado e utilizado periodicamente. Ele tanto serve para quem 
deseja iniciar um negócio quanto para quem já possui um em funcionamento – ou 
seja - é uma ferramenta gerencial.
Veja que a cultura do planejamento ainda não está totalmente difundida no Brasil, ao contrá-
rio de outros países. Aqui, muitos ainda não conseguem compreender o quão importante o plano 
é para o negócio. Grandes fornecedores, incubadoras, bancos e outras instituições consideram o 
plano como essencial para desenvolver parceria com qualquer organização empresarial. 
SAIBA MAIS!
Elaborar um plano de negócio permite garantir o sucesso de um empreendimento. 
Para tanto, é fundamental pesquisar o mercado e compreender como ele funcio-
na. Leia o artigo disponível