Livro Contabilidade e Analise Gerencial - UniCesumar

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CONTABILIDADE 
E ANÁLISE 
GERENCIAL
Professor Me. Rodrigo Gaspar de Almeida
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Acesse o seu livro também disponível na versão digital.
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; ALMEIDA, Rodrigo Gaspar de. 
 
 Contabilidade e Análise Gerencial. Rodrigo Gaspar de Almeida.
 Maringá-Pr.: Unicesumar, 2019. 
 192 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Análise. 2. Contabilidade. 3. Gerencial. 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-1788-5
CDD - 22 ed. 657
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
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Ilustração Capa
Bruno Pardinho
Editoração
Ellen Jeane da Silva
Qualidade Textual 
Cindy Mayumi Okamoto Luca
Ilustração
Marta Kakitani
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos 
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade, 
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos 
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e 
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos 
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: 
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, 
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos 
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e 
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros 
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por 
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma 
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos 
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos 
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades 
de todos. Para continuar relevante, a instituição 
de educação precisa ter pelo menos três virtudes: 
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de 
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam 
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal 
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual 
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Crian-
do oportunidades e/ou estabelecendo mudanças 
capazes de alcançar um nível de desenvolvimento 
compatível com os desafios que surgem no mundo 
contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógi-
ca e encontram-se integrados à proposta pedagógica, 
contribuindo no processo educacional, complemen-
tando sua formação profissional, desenvolvendo com-
petências e habilidades, e aplicando conceitos teóricos 
em situação de realidade, de maneira a inseri-lo no 
mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais têm 
como principal objetivo “provocar uma aproximação 
entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita o 
desenvolvimento da autonomia em busca dos conhe-
cimentos necessários para a sua formação pessoal e 
profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. 
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu 
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fó-
runs e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe 
das discussões. Além disso, lembre-se que existe uma 
equipe de professores e tutores que se encontra dis-
ponível para sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em 
seu processo de aprendizagem, possibilitando-lhe 
trilhar com tranquilidade e segurança sua trajetória 
acadêmica.
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Professor Me. Rodrigo Gaspar de Almeida
Mestre em Ciências Contábeis pela Universidade Estadual de Maringá 
(2018). Especialista em Administração pela Universidade Paranaense (2010). 
Graduado em Gestão Estratégica pela Universidade Paranaense (2008) 
e em Ciências Contábeis pela Universidade Estadual de Maringá (2015). 
Atuou em organizações industriais e prestadoras de serviço (controladoria, 
planejamento, orçamento, auditoria interna e jurídico - gestão de contratos). 
No ano de 2017, realizou o curso nível profissional de Relato Integrado 
na BSD Consulting, em São Paulo - SP. Desde 2018, ministra disciplinas na 
Educação a Distância (EAD) do Unicesumar, nos cursos de Ciências Contábeis 
e Gestão Financeira. 
<http://lattes.cnpq.br/6488559129142413>
SEJA BEM-VINDO(A)!
Olá, prezado(a) aluno(a)! 
Seja bem-vindo(a) ao livro de contabilidade e análise gerencial. Meu nome é Rodrigo 
Gaspar de Almeida e fiquei lisonjeado em receber o convite para escrever este material 
que foi organizado a fim de aperfeiçoar os seus estudos em Ciências Contábeis, Gestão 
Financeira e Administração, entre outras áreas do conhecimento relacionadas.
Os conteúdos abordados neste livro contribuirão para a sua formação enquanto aca-
dêmico(a) e para a sua atuação no mercado de trabalho, incluindo as atividades en-
volvendo o gerenciamento e o controle de organizações. Para tanto, foram reunidas as 
perspectivas teóricas de autores renomados nas áreas da Contabilidade, Administração, 
Economia, entre outros.
O foco do livro consiste em propiciar conhecimentos sobre a análise gerencial. Desse 
modo, você compreenderá qual é a função da contabilidade gerencial para subsidiar as 
tomadas de decisões nas organizações.
A Unidade I, denominada Contabilidade Gerencial, análise Gerencial e Tomada de De-
cisão, contribuirá para que você conheça os conceitos de contabilidade e de análise 
gerencial e compreenda a origem das informações da contabilidade gerencial. Não só, 
mas você conhecerá os estágios evolutivos desta contabilidade, as técnicas de análise 
gerencial e os tipos de tomada de decisão.
Na Unidade II, cujo título é Análise Custo x Volume x Lucro (I), você conhecerá os concei-
tos sobre custeio variável e análise custo x volume x lucro. Além disso, a análise gerencial 
de margem de contribuição será conceituada e calculada, assim como será compreen-
dido o cálculo do Ponto de Equilíbrio, da Margem de Segurança e da Alavancagem Ope-
racional.
Em seguida, na Unidade III, Análise Custo x Volume x Lucro (II), você conhecerá exemplos 
de limitações da análise custo x volume x lucro sob o custeio variável. Não só, mas tam-
bém será compreendida a análise custo x volume x lucro utilizando o custeio ABC. Por 
fim, será compreendida a análisecusto x volume x lucro envolvendo fatores de restrição.
A Unidade IV propiciará conhecimentos relativos às Decisões Gerenciais sobre o Preço 
de Venda. Nessa perspectiva, você conhecerá artefatos da contabilidade gerencial para 
a formação do preço de venda. Ademais, serão compreendidas a formação do preço de 
venda com base nos custos e a formação do preço de venda com base no mercado. Para 
finalizar, serão apresentados os fatores que influenciam na formação do preço de venda 
das organizações industriais, comerciais e prestadoras de serviço.
Por fim, na Unidade V, intitulada Mensuração do Desempenho, você conhecerá os con-
ceitos de mensuração do desempenho e compreenderá a importância dos indicadores 
financeiros. Não só, mas você entenderá os atributos dos indicadores não financeiros e 
conhecerá o Balanced Scorecard (BSC). Serão apresentados exemplos de indicadores 
APRESENTAÇÃO
CONTABILIDADE E ANÁLISE GERENCIAL
financeiros e não financeiros acompanhados de exemplos de análises gerenciais. 
Por fim, serão apresentados indicadores de cada perspectiva do BSC.
Bons estudos!
APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
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UNIDADE I
CONTABILIDADE GERENCIAL, ANÁLISE GERENCIAL E TOMADA DE 
DECISÃO
15 Introdução 
16 Contabilidade Gerencial e Análise Gerencial 
20 Origem das Informações da Contabilidade Gerencial 
24 Estágios Evolutivos da Contabilidade Gerencial 
32 Técnicas de Análise Gerencial 
35 Tipos de Tomada de Decisão 
38 Considerações Finais 
48 Referências 
49 Gabarito 
UNIDADE II
ANÁLISE CUSTO X VOLUME X LUCRO (I)
53 Introdução 
54 Custeio Variável e Análise Custo x Volume x Lucro 
60 Margem de Contribuição 
63 Ponto de Equilíbrio 
75 Margem de Segurança 
78 Alavancagem Operacional 
82 Considerações Finais 
SUMÁRIO
10
88 Referências 
89 Gabarito 
UNIDADE III
ANÁLISE CUSTO X VOLUME X LUCRO (II)
91 Introdução 
92 Limitações da Análise Custo x Volume x Lucro sob o Custeio Variável 
96 Análise Custo x Volume x Lucro Utilizando o Custeio ABC 
104 Análise Custo x Volume x Lucro Envolvendo Fatores de Restrição 
110 Considerações Finais 
120 Referências 
121 Gabarito 
UNIDADE IV
DECISÕES GERENCIAIS SOBRE O PREÇO DE VENDA
123 Introdução 
124 Artefatos da Contabilidade Gerencial para Formação do Preço de Venda 
126 Formação do Preço de Venda com Base nos Custos 
130 Formação do Preço de Venda com Base no Mercado 
135 Fatores que Influenciam o Preço de Venda das Organizações Industriais, 
Comerciais e Prestadoras de Serviço 
SUMÁRIO
11
144 Considerações Finais 
153 Referências 
154 Gabarito 
UNIDADE V
MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO
155 Introdução 
156 Mensuração do Desempenho 
160 Indicadores Financeiros 
165 Indicadores não Financeiros 
169 Balanced Scorecard 
175 Considerações Finais 
185 Referências 
186 Gabarito 
187 CONCLUSÃO
188 ANOTAÇÕES
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Prof. Me. Rodrigo Gaspar de Almeida
CONTABILIDADE GERENCIAL, 
ANÁLISE GERENCIAL E 
TOMADA DE DECISÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conhecer os conceitos sobre contabilidade gerencial e análise 
gerencial. 
 ■ Compreender a origem das informações da contabilidade gerencial.
 ■ Apresentar os estágios evolutivos da contabilidade gerencial. 
 ■ Conhecer as técnicas de análise gerencial. 
 ■ Demonstrar os tipos de Tomada de Decisão.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Contabilidade gerencial e análise gerencial
 ■ Origem das informações da contabilidade gerencial
 ■ Estágios evolutivos da contabilidade gerencial
 ■ Técnicas de análise gerencial
 ■ Tipos de Tomada de Decisão
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), na Unidade 1, discorreremos sobre a contabilidade gerencial 
(mensuração, acumulação e evidenciação de informações operacionais, econô-
micas e financeiras para funcionários e administradores), a análise gerencial 
(utilização das informações gerenciais para subsidiar as decisões operacionais e 
de investimento da organização) e a Tomada de Decisões (estruturadas, semies-
truturadas e não estruturadas).
Nesse sentido, em um primeiro momento, serão relacionados os conceitos de 
distintos autores sobre contabilidade gerencial e análise gerencial. Destarte, será 
apresentado um exemplo para ilustrar a diferença entre os referidos conceitos. 
Prosseguindo, você compreenderá a origem das informações da contabilidade 
gerencial, que podem ser de fontes internas (relatórios da contabilidade finan-
ceira, tributária, de custos e relatórios da própria organização) e fontes externas 
(associações setoriais, pesquisas acadêmicas, pesquisas de mercados e dados 
macroeconômicos) à organização.
Visando a ilustrar a evolução da contabilidade gerencial, serão apresentados 
os seus quatro Estágios Evolutivos, a saber: 1) Custo e Controle Financeiro (até 
1950); 2) Planejamento de Controle Gerencial (entre 1950 e 1965); 3) Redução 
das Perdas e Análises dos Processos (entre 1965 e 1985); e 4) Criação de Valor 
(de 1985 até hoje).
Ainda, você conhecerá as principais técnicas de análise gerencial (técnicas 
analíticas da contabilidade financeira e técnicas analíticas da contabilidade geren-
cial). Por fim, serão demonstrados os tipos de Tomada de Decisão dos usuários 
internos da informação, que são as decisões estruturadas, semiestruturadas e 
não estruturadas, e a forma como a análise gerencial deve ser empregada nesses 
tipos de decisões, pois, dependendo do tipo, há maior ou menor necessidade de 
informações da contabilidade gerencial.
Bons estudos!
Introdução
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CONTABILIDADE GERENCIAL, ANÁLISE GERENCIAL E TOMADA DE DECISÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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CONTABILIDADE GERENCIAL E ANÁLISE GERENCIAL
A contabilidade gerencial é o processo de produzir informações operacionais, 
econômicas e financeiras para funcionários e administradores da organização 
(usuários internos da informação). No que diz respeito às tomadas de decisões, 
a contabilidade gerencial tem relevância na medida que fornece indicadores 
sobre os valores decorrentes das ações de curto e longo prazo da organização, 
tais como informações sobre introdução ou corte de produtos, administração do 
preço de venda, decisão entre comprar ou produzir, entre outros (ATKINSON 
et. al, 2011; MARTINS, 2018).
Cabe destacar que a contabilidade gerencial não se restringe à identificação, 
mensuração, acumulação, ao controle e à evidenciação de informações aos usu-
ários internos. Devido à capacidade de congregar aspectos não financeiros nos 
relatórios gerenciais (satisfação dos clientes, percentuais de venda por região, taxas 
de devolução dos produtos, produtividade por equipamentos e etc.), a contabili-
dade gerencial tem, como finalidade, embasar a análise gerencial (IUDÍCIBUS, 
2010; ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
A análise gerencial é a utilização das informações gerenciais para subsidiar 
as decisões operacionais e de investimento da organização. O processo de análise 
Contabilidade Gerencial e Análise Gerencial
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gerencial é sistemático e conduzido em bases racionais, portanto, permite que 
a organização escolha entre duas ou mais alternativas, aquela que se ajusta aos 
objetivos da organização (ATKINSON et al., 2011).
Desse modo, a contabilidade gerencial e a análise gerencial são conceitos 
relacionados, imbricados e interdependentes. Para ilustrar a diferença entre a 
contabilidade gerencial e a análise gerencial, considere o Quadro 1, que demons-
tra o fluxo de receitas operacionais da organização Vendedora Ltda.:
Quadro 1 - Fluxo de Receitas Operacionais da Vendedora Ltda
PERÍODO QUANTIDADE 
ADQUIRIDA
(UNIDADES)
QUANTIDADE 
VENDIDA
(UNIDADES)
PREÇO 
UNITÁRIO(EM R$)
VALOR DA 
RECEITA
(EM R$)
% RECEITAS 
EM RELAÇÃO 
AO TOTAL
20x0 1.000 800 10,00 8.000,00 26,71%
20x1 1.000 600 11,00 6.600,00 22,03%
20x2 800 800 10,00 8.000,00 26,71%
20x3 1.000 700 10,50 7.350,00 24,55%
Total 3.800 2.900 29.950,00 100,00%
Fonte: o autor.
A contabilidade gerencial da Vendedora Ltda. é responsável por estruturar as 
informações de: 
a. Vendas (em unidades) por período.
b. Quantidade de mercadorias adquiridas por período.
c. Preço unitário por período.
d. Percentual (%) de Receitas do Período sob Receitas Totais. 
A análise gerencial se volta para os motivos que levaram a Vendedora Ltda. 
aumentar ou diminuir as vendas. Por exemplo, nos períodos em que a Vendedora 
Ltda. vendeu seus produtos ao preço unitário de R$ 10,00 (20x0 e 20x2), ela ven-
deu 800 unidades. Em contraste, nos períodos em que vendeu seus produtos a 
CONTABILIDADE GERENCIAL, ANÁLISE GERENCIAL E TOMADA DE DECISÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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preços unitários superiores, R$ 10,50 e R$ 11,00, vendeu, respectivamente, 700 
unidades e 600 unidades. Assim, se a Vendedora Ltda. desejar vender em 20x4 
(se o seu objetivo for market share), a melhor decisão é manter os preços unitá-
rios a R$ 10,00 (observando a tendência).
Outra possível análise gerencial das informações do Quadro 1, seria afirmar 
que apenas em 20x2, o setor de compras foi eficiente (adquiriu 800 unidades e 
vendeu 800), pois, nos demais períodos, a quantidade adquirida foi superior à 
quantidade vendida e as mercadorias ficaram estocadas. Dependendo do tipo de 
mercadoria, podem ocorrer perdas por obsolescência (setor de tecnologia), vali-
dade (setor de alimentos), troca de moda ou estação (setor do vestuário), entre 
outros tipos de perdas, causando a redução no lucro operacional da Vendedora 
Ltda. Portanto, uma tomada de decisão para reduzir os custos de estoques seria 
adquirir 800 unidades (ou menos) (mantendo-se as circunstâncias de mercado).
No Quadro 2, foram dispostos exemplos de informações sobre contabilidade 
gerencial e os respectivos exemplos de análise gerencial e de Tomada de Decisão:
Quadro 2 - Contabilidade gerencial, análise gerencial e Tomada de Decisão
CONTABILIDADE GERENCIAL ANÁLISE GERENCIAL TOMADA DE DECISÃO
Custo do produto. Aumento no preço 
do material.
Adquirir material de outro 
fornecedor.
Diminuir perdas de mate-
riais no processo produ-
tivo.
Despesas administrativas. Aumento no valor 
da fatura telefônica 
devido a ligações 
internacionais.
Tentar negociar com 
clientes internacionais por 
meio de e-mail/aplicativos 
(gratuitos).
Ser mais direto e incisivo 
nas vendas para clientes 
internacionais.
Priorizar clientes nacionais 
(se houver demanda).
Contabilidade Gerencial e Análise Gerencial
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CONTABILIDADE GERENCIAL ANÁLISE GERENCIAL TOMADA DE DECISÃO
Investimentos em Pesquisa e 
Desenvolvimento (P&D).
Apurar o custo x 
benefício, a expecta-
tiva de rentabilidade 
futura, custos e os 
riscos do produto/
projeto.
Continuar o projeto.
Encerrar o projeto.
Postergar o projeto para 
períodos de maior deman-
da.
Fonte: o autor.
Cabe destacar que os relatórios da contabilidade gerencial têm caráter estratégico. 
Portanto, a divulgação de tais informações aos usuários externos da contabili-
dade (acionistas, governo, comunidades, sindicatos, fornecedores, mídia, entre 
outros stakeholders) poderia comprometer os objetivos, bem como o futuro da 
organização (ATKINSON et al., 2011; IUDÍCIBUS, 2010).
Além disso, o contador gerencial deve ter a sensibilidade e a percepção para 
estruturar os relatórios gerenciais condizentes com a necessidade do usuário da 
informação. Para tanto, a informação deve ser útil, tempestiva, relevante, fide-
digna e representar a essência sobre a forma, pois não se pode induzir o usuário 
interno ao erro na tomada de decisão. As informações da contabilidade gerencial 
podem ser evidenciadas em tabelas, quadros ou gráficos (de setores, de barras, 
séries temporais).
Ainda, o simples fato de produzir inúmeras informações não é sinônimo 
de qualidade para a contabilidade gerencial. Isso se deve ao fato de que a infor-
mação gerencial só é útil e relevante ao usuário interno, se ela subsidiar a sua 
tomada de decisão. Desse modo, o importante não é a quantidade de informa-
ções geradas, e sim, a aplicação dessas informações em um contexto, seja por 
meio de indicadores comparáveis (benchmarking) de outras entidades, indicado-
res do setor econômico ou pela evolução do desempenho interno (ANTHONY; 
GOVINDARAJAN, 2008; ATKINSON et al., 2011; MARTINS, 2018).
 
CONTABILIDADE GERENCIAL, ANÁLISE GERENCIAL E TOMADA DE DECISÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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ORIGEM DAS INFORMAÇÕES DA CONTABILIDADE 
GERENCIAL
São diversas as fontes de informação que a contabilidade gerencial utiliza para 
estruturar os seus relatórios, as quais podem ser fontes internas ou externas à 
organização (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; ATKINSON et al., 2011; 
MARTINS, 2018). Na Figura 1, vislumbra-se exemplos de fontes internas e exter-
nas de informações utilizadas pela contabilidade gerencial:
Origem das Informações da Contabilidade Gerencial
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Fontes Internas de Informação
Contabilidade Financeira (Balanço 
Patrimonial, Demonstração do 
Resultado, etc.).
Contabilidade Tributária 
(impostos sobre vendas, sobre 
compras de matéria-prima etc.).
Contabilidade de Custos (custo 
do produto, custo dos materiais, 
custo da mão de obra etc.).
Contabilidade Socioambiental 
(investimentos em ações 
ambientais, projetos sociais, 
infraestrutura etc.).
Relatório do setor produtivo/ad-
ministração (capacidade 
produtiva, produtividade por 
funcionário, ociosidade etc.).
Fontes Externas de Informação
Contabilidade
Gerencial
Associações setoriais (média de 
vendas do setor, inadimplência do 
setor, novos concorrentes).
Pesquisas Acadêmicas (novos 
sistemas de mensuração, 
estratégias etc.).
Pesquisas de Mercado (satisfação 
do cliente, novos produtos, oferta 
x demanda etc.).
Dados Macroeconômicos 
(Produto Interno Bruto, taxa de 
in�ação, taxa SELIC etc.).
Figura 1 - Fontes internas e externas de informação da contabilidade gerencial
Fonte: o autor.
Destaca-se que as informações obtidas pela contabilidade gerencial precisam ser 
tratadas, estruturadas, sistematizadas e aplicadas ao contexto da organização para 
se tornarem úteis aos usuários da informação (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 
2008; ATKINSON et al., 2011; MARTINS, 2018). Por exemplo: se a contabili-
dade financeira fornecer informações referentes ao faturamento, a contabilidade 
gerencial pode transformar essas informações em outros relatórios, tais como: 
a. Vendas por região.
b. Por cliente. 
c. Vendas para novos clientes e etc. 
Exemplos de análises gerenciais seriam: comparar o faturamento da organização 
com o faturamento de outras organizações do mesmo porte ou setor econômico, 
CONTABILIDADE GERENCIAL, ANÁLISE GERENCIAL E TOMADA DE DECISÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E22
demonstrar a evolução do faturamento dos concorrentes e relacionar as vendas 
com os investimentos em marketing.
As informações gerenciais podem ter periodicidade diária, semanal, men-
sal, bimestral, semestral, anual e etc. Destoando da contabilidade financeira que, 
geralmente, é realizada em bases trimestrais, anuais ou conforme o ciclo ope-
racional da organização (superior a um ano) (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 
2008; ATKINSON et al., 2011; MARTINS, 2018).
Outra especificidade da contabilidade gerencial advém da ausênciade estru-
turas padronizadas para a evidenciação das informações e dos indicadores 
gerenciais aos usuários internos. Tal característica a diferencia da contabilidade 
financeira e da contabilidade tributária, as quais são regidas por normas, legisla-
ção, regulação, frameworks, pronunciamentos contábeis, entre outros mecanismos 
jurídicos. Além disso, é necessário ressaltar que as informações da contabilidade 
gerencial devem ser sistemáticas e produzidas em bases racionais (ANTHONY; 
GOVINDARAJAN, 2008; ATKINSON et al., 2011; MARTINS, 2018).
As informações gerenciais devem ser elaboradas conforme os princípios e 
normas contábeis. Por exemplo: para que um item possa ser considerado ativo 
na contabilidade gerencial, devem ser observadas: 
a. A capacidade de gerar benefícios futuros.
b. A mensuração confiável.
c. A capacidade de controlar o ativo.
d. Assumir os riscos associados à liquidez.
Da mesma forma que um ativo na contabilidade financeira (FREZATTI, et al., 
2009), o que se pode diferenciar entre os valores da contabilidade financeira e da 
contabilidade gerencial são os valores reconhecidos pelo regime de competência, 
tais como despesas antecipadas, gastos com pesquisa e desenvolvimento, gastos 
de depreciação dos imobilizados, entre outros (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 
2008; ATKINSON et al., 2011; FREZATTI et al., 2009; MARTINS, 2018). Para 
compreender as diferenças entre a contabilidade financeira e a gerencial, ana-
lise os exemplos 1 e 2:
Origem das Informações da Contabilidade Gerencial
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1. EXEMPLO 
Considere uma organização que apurou, como gastos com pesquisa e desenvol-
vimento do produto A, o montante de R$ 100.000,00. O contador gerencial pode 
incluir, no custo (ou despesa) do produto A, o montante de R$ 100.000,00, pois 
ele pôde identificar a despesa com o produto A, e o valor pôde ser mensurado 
com confiabilidade. Já para reconhecer o valor de R$ 100.000,00 como pesquisa 
e desenvolvimento na contabilidade financeira, ou seja, nas demonstrações con-
tábeis (com base nas normas internacionais), além de identificar o gasto com o 
produto, o contador deve possuir a certeza de que os investimentos produzirão 
benefícios no futuro. Do contrário, o valor de R$ 100.000,00 será reconhecido 
como despesas do período e, desse modo, o lucro do período será diminuído.
2. EXEMPLO
A organização B necessita apurar o valor da depreciação dos seus veículos, os 
quais estão reconhecidos no Balanço Patrimonial sob o montante de R$ 10.000,00 
no grupo Imobilizado, subgrupo veículos. A organização B estimou que o seu 
veículo possuiria uma vida útil de oito anos, ao passo que as normas da Receita 
Federal sugerem que o veículo tem uma vida útil de cinco anos (a organiza-
ção não contratou especialista para emitir um laudo atestando a real vida útil 
do veículo). Portanto, o contador gerencial pode reconhecer, como despesa de 
depreciação do veículo, o valor de R$ 1.250,00 (R$ 10.000,00/8). Por sua vez, o 
contador que elaborará as demonstrações contábeis reconhecerá, como despesa 
de depreciação, o montante de R$ 2.000,00 (R$ 10.000,00/5), dado que a orga-
nização B não tinha um laudo de profissional habilitado, conforme recomenda 
as normas internacionais de contabilidade. Tendo em vista que o montante apu-
rado como depreciação é reduzido do lucro do exercício, o valor apurado como 
lucro na contabilidade gerencial será superior a R$ 750,00.
CONTABILIDADE GERENCIAL, ANÁLISE GERENCIAL E TOMADA DE DECISÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E24
ESTÁGIOS EVOLUTIVOS DA CONTABILIDADE 
GERENCIAL
Até o século XIX, as transações comerciais, assim como as organizações, não 
eram complexas. Basicamente, adquiriam matéria-prima, empregavam mão de 
obra e vendiam seus produtos. Dessa forma, a embrionária contabilidade geren-
cial voltava-se para a mensuração e a apuração dessas operações mercantis, 
pois era condizente com a demanda dos usuários da informação (proprietá-
rios) naquela época. Não havia muita concorrência e nem diversidade nas linhas 
de produção (BROMWICH; SCAPENS, 2016; MARTINS, 2018; ANTHONY; 
GOVINDARAJAN, 2008; SOUTES, 2006). 
Com a Revolução Industrial e com o passar do tempo, houve uma notória 
evolução da economia e das organizações. Desse modo, a contabilidade e aná-
lise gerencial precisaram evoluir, já que, em novos contextos socioambientais e 
econômicos, novas tomadas de decisões são demandadas e, por conseguinte, há 
a necessidade de novas informações e análises gerenciais. 
Os autores Bromwich e Scapens (2016), Iudícibus (2010), Martins (2018), 
Anthony e Govindarajan (2008) e Soutes (2006) citaram algumas mudanças no 
âmbito organizacional: 
Você conhece as características fundamentais e de melhoria da informação 
contábil (contabilidade financeira e contabilidade gerencial)? 
As características fundamentais são: relevância (materialidade) e represen-
tação fidedigna (completa, neutra e livre de erro). Por sua vez, as caracterís-
ticas de melhoria são: comparabilidade, verificabilidade, tempestividade e 
compreensibilidade. Tais características são os princípios que tornam a in-
formação útil e corroboram para a tomada de decisão dos usuários.
Fonte: Comitê de Pronunciamentos Contábeis ([2018], on-line)¹. 
Estágios Evolutivos da Contabilidade Gerencial
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 ■ Produção em escala, trabalho assalariado, jornadas de trabalho.
 ■ As organizações passaram a ser descentralizadas (Conselhos de 
Administração e Diretorias).
 ■ As melhores práticas de Governança Corporativa (prestação de contas 
ou Accountability) perpassaram o mercado acionário.
 ■ Qualidade total, gestão de estoques, responsabilidade social corporativa, 
gestão de cadeia de valores, gestão de stakeholders.
 ■ A internet propiciou o avanço dos sistemas de gestão integrada (Enterprise 
Resource Planning - ERP).
 ■ Controles contra fraude e corrupção.
 ■ Mensuração do desempenho não financeiro.
A contabilidade e a análise gerencial são influenciadas pela evolução da socie-
dade e pela economia das nações e organizações (BROMWICH; SCAPENS, 
2016; IUDÍCIBUS, 2010; MARTINS, 2018; ANTHONY; GOVINDARAJAN, 
2008; SOUTES, 2006).
Neste tópico da Unidade 1, a evolução da contabilidade gerencial será abor-
dada em função da evolução dos artefatos (práticas) contábeis, que são: 
a. Os métodos de custeio.
b. Os sistemas de mensuração de desempenho.
c. Os modelos (ou filosofias) de gestão, os quais propiciam informações para 
a contabilidade gerencial e a análise gerencial (Figura 2): 
CONTABILIDADE GERENCIAL, ANÁLISE GERENCIAL E TOMADA DE DECISÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E26
Artefatos Clássicos Artefatos Modernos
Foco:
Custo e
Controle
Financeiro
Foco:
Planejamento e
Controle
Gerencial
Estágio 1 Estágio 2
Até o ano de 1950.
Entre os anos de
1950 a 1965.
Foco:
Redução de
Perdas e
Análise dos
Processos
Foco:
Criação de
Valor
Estágio 3 Estágio 4
Entre os anos de
1965 a 1985.
Entre os anos de
1985 até hoje.
Figura 2 - Quatro Estágios Evolutivos da contabilidade gerencial
Fonte: adaptado de Grande e Beuren (2011), Guerreiro, Cornachione Júnior e Soutes (2011) e Soutes 
(2006).
Cabe destacar que essa classificação dos estágios é consonante ao documento 
International Management Accounting Practice 1, de 1998, emitido pelo Institute 
of Management Accountants (IMA) (SOUTES, 2006). Em cada transição de está-
gio, houve uma acumulação dos artefatos do estágio anterior, de modo que os 
artefatos do 1º Estágio são utilizados até hoje. Como demonstrado na Figura 
2, os artefatos do 1º e 2º Estágios referem-se aos artefatos clássicos e, no 3º e 4º 
Estágios,há os artefatos modernos.
No Estágio nº 1 (até o ano de 1950), a contabilidade gerencial tinha foco 
técnico, com base nos custos para atingir os objetivos. Os principais métodos 
de custeio utilizados pelas organizações eram: Custeio por Absorção, Custeio 
Variável e Custeio Padrão. A principal medida de mensuração de desempenho 
organizacional era o Retorno sobre o Investimento (ROI). Não havia modelos 
de gestão neste estágio (Quadro 3):
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Quadro 3 - Artefatos contábeis do 1º Estágio Evolutivo da contabilidade gerencial
ARTEFATOS DEFINIÇÃO
Métodos de Custeio
Custeio por 
Absorção
Apropriação de todos os custos de produção (diretos e indi-
retos) aos produtos e serviços. No Brasil, é o método utilizado 
para avaliar os estoques da contabilidade financeira, Audi-
torias Externas e, em muitos casos, serve de base de cálculo 
para a apuração de impostos da contabilidade tributária. Sua 
principal falha (ou fraqueza) são os critérios (arbitrários) de 
rateio dos custos indiretos.
Custeio Variável
Separação dos Custos em Fixos e Variáveis (em relação ao vo-
lume produzido). Neste método, somente os custos variáveis 
compõem o custo do produto. Os Custos Fixos são considera-
dos despesas do período.
Custeio Padrão
Aparece sob duas formas: custo ideal e custo corrente. O ideal 
consiste no custo que seria obtido pelas melhores práticas 
operacionais, a plena utilização da capacidade produtiva e 
nenhuma ociosidade dos trabalhadores, logo, é um “custo de 
laboratório” (situação perfeita, às vezes, inatingível). O custo 
corrente trata do custo esperado (projetado), com base em 
metas alcançáveis. Ele considera os padrões reais e as falhas 
operacionais, e é mais realista que o custo ideal.
MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO
Retorno sobre 
o Investimento 
(ROI)
Relaciona a lucratividade da empresa com o investimento para 
gerá-la.
Modelos de Gestão
Não há. Não há.
Fonte: adaptado de Atkinson et al. (2011) e Martins (2010).
O 2º Estágio da evolução dos artefatos refere-se ao período em que a contabi-
lidade gerencial era vista como uma ferramenta de apoio e gerenciamento, por 
meio de informações para planejamento e controle. Não surgiram novos métodos 
de custeio, mas foram desenvolvidas novas medidas de mensuração de desem-
penho organizacional, como: Preço de Transferência, Moeda Constante e Valor 
Presente. O Orçamento e a Descentralização foram os modelos de gestão que 
emergiram nesse Estágio Evolutivo (Quadro 4):
CONTABILIDADE GERENCIAL, ANÁLISE GERENCIAL E TOMADA DE DECISÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E28
Quadro 4 - Artefatos Contábeis do 2º Estágio Evolutivo da contabilidade gerencial
ARTEFATOS DEFINIÇÃO
Métodos de Custeio
Não há. Não há.
MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO
Preço de Transfe-
rência
Valor estabelecido para transferir produtos ou serviços em 
transações internas (ou intraorganizacionais), por exem-
plo, entre departamentos, filiais e unidades de negócios. 
Trata-se de um preço estipulado internamente e que deve 
ser condizente com o preço pelo qual a empresa venderia o 
produto/serviço externamente.
Moeda Constante
Conversão de valores históricos dos relatórios e das transa-
ções em valores correntes (moeda constante). Serve para 
corrigir o efeito do tempo sobre o poder aquisitivo (ou de 
compra). Os valores são corrigidos por índices de poder 
aquisitivo (por exemplo, a inflação). 
Valor Presente Valor de um fluxo monetário futuro no momento zero, ou seja, valor futuro no momento atual.
MODELOS DE GESTÃO
Orçamento
Expressão quantitativa das entradas e saídas de dinheiro 
para determinar se um plano financeiro atingirá as metas 
organizacionais. Portanto, refere-se às receitas e despesas 
projetadas, geralmente, para o período de um ano.
Descentralização Delegação de autoridade para tomar decisões nos níveis mais baixos da organização.
Fonte: adaptado de Anthony e Govindarajan (2008) e Atkinson et al. (2011).
A partir do ano de 1965, iniciou-se a fase dos artefatos modernos da contabili-
dade gerencial e, nesse momento, a contabilidade e a análise gerencial passaram 
a ser vistas como componentes indispensáveis do processo decisório, e a infor-
mação gerencial ganhou destaque no âmbito organizacional.
No Estágio 3, o foco da contabilidade gerencial era o de reduzir as perdas por 
meio da análise dos processos. Surgiram dois novos métodos de custeio: Custeio 
Baseado em Atividades (ABC) e o Custeio Meta. A nova medida de mensuração 
de desempenho foi o Benchmarking. Os modelos de gestão do 3º Estágio foram: 
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Kaizen, Just in Time (JIT), Teoria das Restrições, Planejamento Estratégico e a 
Gestão Baseada em Atividades (ABM) (Quadro 5):
Quadro 5 - Artefatos Contábeis do 3º Estágio Evolutivo da contabilidade gerencial
ARTEFATOS DEFINIÇÃO
Métodos de Custeio
Custeio Basea-
do em Ativida-
des (ABC)
Mensura os custos dos produtos e serviços em função dos 
direcionadores de atividades (cost drivers). Primeiramente, 
os recursos (mão de obra, materiais e etc.) são atribuídos às 
atividades e, em seguida, são alocados aos produtos que se 
beneficiaram dessa atividade. A premissa do ABC é a de que as 
atividades consomem os recursos da organização.
Custeio Meta
Utilizado para planejamento. Neste método, estimam-se os 
custos ainda na fase de Pesquisa e Desenvolvimento e de-
fine-se o valor máximo que o custo do produto (ou projeto) 
pode atingir. Custo-meta é a diferença entre o Preço-meta e a 
Margem-meta de lucro.
MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO
Benchmarking
É a comparação sistemática do desempenho da organização 
com o desempenho de outras ou da própria organização em 
outros períodos. As organizações são selecionadas por serem 
conhecidas e possuírem excelente desempenho. Entretanto, 
nada impede que sejam feitas comparações com organizações 
similares, mas com desempenhos inferiores.
MODELOS DE GESTÃO
Kaizen
Filosofia japonesa que significa melhoria contínua. O foco des-
se modelo de gestão é buscar reduzir, constantemente, o custo 
do produto durante o ciclo total de fabricação. As decisões são 
tomadas enquanto o produto ainda está no processo produti-
vo (ciclo de fabricação). Demanda o envolvimento dos funcio-
nários da empresa e a análise das rotinas de trabalho, visando 
a sua melhoria.
CONTABILIDADE GERENCIAL, ANÁLISE GERENCIAL E TOMADA DE DECISÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E30
Just in Time 
(JIT)
Filosofia japonesa de gestão operacional dos estoques. A 
premissa é a de que os estoques são ineficiências operacionais 
(setor de vendas, por exemplo). No JIT, os estoques devem ter 
o menor nível (volume, valor), considerando custos, tais como: 
armazenamento, aluguel e obsolescência. Devem ser observa-
dos os prazos de entrega dos fornecedores e a disponibilidade 
dos recursos no mercado.
Teoria das 
Restrições
Identificação das restrições (ou gargalos) do processo produ-
tivo, com o intuito de otimizar a produção nesses pontos e 
maximizar o lucro da empresa. O foco desse método é o de 
administrar o fluxo dos processos.
Planejamento 
Estratégico
É o processo de decidir sobre os programas que a organização 
empreenderá e sobre o montante aproximado dos recursos 
que serão distribuídos para cada programa nos próximos anos. 
É um plano sistemático para a implementação de estratégias 
organizacionais, geralmente, em longo prazo (orçamentos são 
utilizados em curto prazo).
Gestão Baseada 
em Atividades
Processo administrativo que utiliza a informação fornecida por 
uma análise de custos baseados em atividadespara melhorar 
a lucratividade da empresa. A Gestão Baseada em Atividades 
(ABM) busca eliminar as atividades que não adicionam valor 
para os clientes, melhorando o custo do produto/projeto.
Fonte: adaptado de Anthony e Govindarajan (2008) e Atkinson et al. (2011).
O 4º Estágio é o momento atual da contabilidade gerencial, o qual os gestores 
e administradores devem utilizar os recursos organizacionais de modo a criar 
valor (não apenas financeiro, mas valor para sociedade, os funcionários e para a 
melhoria dos processos), e a contabilidade gerencial atua fornecendo informa-
ções úteis e relevantes para o processo da análise gerencial. Não surgiram novos 
métodos de custeio. O método de mensuração do desempenho desse estágio foi 
o Economic Value Added (EVA®). Os novos modelos de gestão foram: Simulação 
Empresarial (Análise de Cenários), Balanced Scorecard e Gestão Baseada em 
Valor (VBM) (Quadro 6):
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Quadro 6 - Artefatos Contábeis do 4º Estágio Evolutivo da contabilidade gerencial
ARTEFATOS DEFINIÇÃO
Métodos de Custeio
Não há. Não há.
Mensuração do Desempenho
Economic 
Value Added 
(EVA®)
O Valor Econômico Agregado (EVA®) é marca registrada da Stern 
Stewart & Co. É uma mensuração do desempenho monetária e 
não proporcional aos ativos, como o ROI. Para calcular o EVA®, 
deve-se subtrair os encargos de capital do lucro operacional 
líquido.
MODELOS DE GESTÃO
Simulação 
Empresarial 
(Análise de 
Cenários)
Projeção de resultados considerando apenas a continuidade da 
situação atual, ou outros cenários com variações ou mudanças 
cogitadas (simulações). A análise de cenários objetiva auxiliar os 
gestores a se anteciparem e a prepararem as melhores estraté-
gias. Explora o efeito de uma estratégia no desempenho (finan-
ceiro ou não financeiro).
Balanced 
Scorecard
Sistema de gerenciamento que mensura o desempenho de uma 
atividade ou um negócio sob quatro perspectivas: financeira, do 
cliente, dos processos internos e da aprendizagem empresarial. 
Demonstra indicadores financeiros e não financeiros, apresen-
tando relações de causas e efeito entre eles. Útil para avaliar 
objetivos empresariais, além dos financeiros. Enfatiza a criação 
de valor.
Gestão Base-
ada em Valor 
(VBM)
Método de gestão integrado, cujo objetivo é a maximização do 
valor ao acionista (se esse for o objetivo da organização). Con-
siste em analisar e estruturar os processos organizacionais, com 
vistas aos objetivos, bem como a comunicação aos acionistas.
Fonte: adaptado de Anthony e Govindarajan (2008), Atkinson et al. (2011), Martins (2018) e Soutes (2006).
Após discorrer sobre os estágios evolutivos da contabilidade gerencial, no pró-
ximo tópico, serão apresentadas as técnicas de análise gerencial.
CONTABILIDADE GERENCIAL, ANÁLISE GERENCIAL E TOMADA DE DECISÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E32
TÉCNICAS DE ANÁLISE GERENCIAL
Caro(a) aluno(a), neste tópico, você conhecerá as principais técnicas de análise 
gerencial utilizadas pela contabilidade gerencial. 
Serão apresentados dois conjuntos de técnicas analíticas: 
a. Técnicas oriundas da Administração Financeira e da contabilidade 
financeira.
b. Técnicas oriundas da contabilidade gerencial (ATKINSON et al., 2011; 
MATARAZZO, 1998).
O primeiro conjunto de técnicas analíticas são as que derivam da administração 
financeira e da contabilidade financeira (Quadro 7):
Quadro 7 - Técnicas de análise gerencial da administração e contabilidade financeira
TÉCNICA DE ANÁLISE DEFINIÇÃO
Análise por meio de 
índices
(i) índices de balanço
(ii) índices-padrão
Transformar as informações divulgadas nas Demons-
trações Contábeis (principalmente o Balanço Patrimo-
nial e a Demonstração do Resultado) em indicadores 
customizados para medir a liquidez, o endividamento e 
a aplicação dos recursos (ativos). Permite comparar o de-
sempenho da organização com outras organizações ou 
com desempenho projetado pela própria organização. 
Recomendado para a análise de crédito dos clientes.
As organizações continuam evoluindo devido à tecnologia, às técnicas de 
gestão e às pesquisas acadêmicas. A contabilidade gerencial é influenciada 
por tais transformações e evolui para atender os seus usuários da informação.
Técnicas de Análise Gerencial
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TÉCNICA DE ANÁLISE DEFINIÇÃO
Análise Vertical e 
Horizontal
Comparação das variações das contas ou demonstra-
ções contábeis. Ao comparar distintos períodos de uma 
mesma conta patrimonial ou do mesmo grupo de con-
tas, tem-se a análise horizontal (Caixa em 20x0 e Caixa 
em 20x1; Ativo em 20x0 e Ativo em 20x1). Ao comparar 
contas ou grupos em relação ao total do grupo patrimo-
nial, tem-se a análise vertical (comparar Caixa em 20x0 
com o Ativo Total em 20x0, comparar o passivo circulan-
te em 20x0 com o passivo + patrimônio líquido de 20x0).
Análise de Capital de 
Giro
Subsidia as decisões de necessidade de capital de giro 
por meio de indicadores de rotação e prazo médio (rece-
bimento, pagamento e estoques de produtos). Analisa a 
capacidade da administração em gerir o capital de giro 
da organização.
Análise de Rentabili-
dade
(i) ROI
(ii) Alavancagem 
Financeira
Permite analisar os elementos que geram rentabilidade 
na organização. O ROI é uma medida que relaciona a 
lucratividade do período com os ativos utilizados para 
obtê-la. Já a Alavancagem Financeira permite analisar os 
investimentos em longo prazo ao comparar o custo do 
capital obtido com o retorno da organização.
Análise de Fluxos de 
Caixa
Utilizada para avaliar a gestão de caixa da entidade, bem 
como a proporção entre os fluxos: operacionais (mais 
relevantes), financeiros e de investimento. 
Análise Prospectiva
Trata-se da projeção de informações contábeis manten-
do-se as mesmas circunstâncias do mercado ou acres-
centando novas variáveis (como inflação, crescimento 
da oferta x demanda, novas leis e etc.). Não se trata de 
simples estimativa com base no passado, e sim, do pos-
sível efeito de novas circunstâncias no desempenho da 
organização (sistemática e em bases racionais). 
Fonte: adaptado de Matarazzo (1998).
É plausível afirmar que tais técnicas analíticas são empregadas na análise gerencial, 
mas devem ser adaptadas para a realidade do usuário da informação gerencial. 
Por exemplo, os indicadores financeiros devem ser inseridos em contextos macro-
econômicos e é necessário comparar o desempenho com outras organizações 
(benchmarking), apresentar os indicadores de liquidez e endividamento, acompa-
nhados de indicadores de qualidade, de produtividade, de satisfação do cliente etc. 
CONTABILIDADE GERENCIAL, ANÁLISE GERENCIAL E TOMADA DE DECISÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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O segundo grupo de técnicas analíticas é oriundo da contabilidade geren-
cial e estão relacionadas no Quadro 8 (ATKINSON et al., 2011):
Quadro 8 - Técnicas de análise gerencial da contabilidade gerencial
TÉCNICA DE ANÁLISE DEFINIÇÃO
Análise das Variações 
(Previsto x Realizado)
Análise das diferenças entre os valores estimados (pre-
vistos) e os valores incorridos (realizados). A análise 
volta-se para a apuração das causas da distorção (po-
sitiva ou negativa). Por exemplo: variações no preço, 
no volume e na eficiência dos processos.
Análise what if (Análise 
de Cenários)
Explora o efeito de uma alteração dos parâmetros-
cha ve de desempenho. Consiste na predição dos 
resultados. Um exemplo seria alterar a capacidade 
produtiva e verificar o possível efeito nas receitas e 
nos custos e, por conseguinte, no lucro do período.
Análise de Ponto de 
Equilíbrio
Utilizadapara determinar qual é o nível de produ-
ção/vendas que cobre os recursos comprometidos e 
garanta a lucratividade desejada pela organização. 
Trata-se da quantidade mínima a ser vendida para não 
ter lucros e nem prejuízos. 
Análise Econômica das 
Decisões de Preço
Comparação dos preços de venda praticados pela 
organização com os preços dos concorrentes. Além 
disso, a análise deve focar nos custos variáveis e fixos, 
pois representam medidas operacionais, tais como 
eficiência e eficácia. É importante destacar quais variá-
veis influenciam o preço de venda (impostos, despe-
sas, mão de obra etc.).
Fonte: adaptado de Atkinson et al. (2011).
Conforme já destacado, a análise gerencial deve subsidiar a tomada de decisão 
dos usuários da informação e não deve ser otimista ou pessimista, mas neutra, 
pois não deve induzir a organização a tomar decisões equivocadas. Desse modo, 
salienta-se a qualidade da informação contábil, a qual deve ser livre de erro, rele-
vante, tempestiva, produzida em bases racionais e sistemática.
 Tipos de Tomada de Decisão
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TIPOS DE TOMADA DE DECISÃO
No cotidiano das organizações, inúmeras decisões são tomadas pelos administra-
dores, diretores, proprietários, contadores, funcionários do setor produtivo, entre 
outros. Existem três tipos de tomada de decisões: as estruturadas (ou rotineiras), 
as semiestruturadas (em que é possível prever parte dos efeitos da decisões) e as 
não estruturadas (ou atípicas, anormais). Cada tipo de decisão exige uma aná-
lise gerencial distinta (ATKINSON et al., 2011).
As decisões estruturadas são tomadas no âmbito operacional da organização 
e têm a característica de serem rotineiras. Desse modo, a análise gerencial volta-
-se para a exatidão dos valores. Com base em experiências anteriores, é possível 
estimar o impacto das decisões no desempenho da organização (ATKINSON et 
al., 2011). São exemplos de decisões estruturadas: aquisição de matéria-prima, 
vendas a prazo abaixo de R$ 100,00 e pagamento de boletos bancários para sal-
dar dívidas com fornecedores. A análise gerencial pode restringir-se à apuração 
dos valores previstos e realizados.
As decisões semiestruturadas demandam um volume maior de informa-
ções da contabilidade gerencial do que as decisões estruturadas. No entanto é 
possível prever o efeito das decisões no desempenho da empresa ou, pelo menos, 
parte do efeito. São as decisões tomadas no âmbito gerencial (ATKINSON et al., 
2011). Exemplos de decisões semiestruturadas: contratar mão de obra ou ter-
ceirizar?; Contratar funcionários temporários em períodos de maior demanda?; 
Mudar de fornecedor de matéria-prima?; A análise gerencial, nesse tipo de deci-
são, deve projetar os resultados (análise de cenários), analisar os custos variáveis 
e efetuar o benchmarking.
A análise gerencial, para fornecer crédito em vendas inferiores a R$ 100,00, é 
mais simples do que uma análise para vendas acima de R$ 5.000,00. 
CONTABILIDADE GERENCIAL, ANÁLISE GERENCIAL E TOMADA DE DECISÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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As decisões não estruturadas são as decisões atípicas, cujos efeitos não 
podem ser tão previsíveis e estão expostas aos fatores macroeconômicos e de 
mercado. Esse tipo de decisão demandará análises gerenciais adicionais, tais 
como: análise de cenários, análise de ponto de equilíbrio, análise custo x volume 
x lucro. São tomadas no nível mais alto da administração (diretoria, conselhos 
de administração, proprietários) (ATKINSON et al., 2011). Exemplos de deci-
sões não estruturadas são: lançamento de novos produtos, dar férias coletivas 
em períodos de recessão econômica, adquirir novo maquinário para a produ-
ção e vendas a prazo acima de R$ 5.000,00.
A relação entre a análise gerencial, o volume de informações e os tipos de 
decisão das organizações está disposta na Figura 3:
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Decisões Não
Estruturadas
(alta administração)
Decisões
Semiestruturadas
(gerencial)
Decisões
Estruturadas
(operacional)
Análise de cenários, análise
de ponto de equilíbrio, análise
custo x volume x lucro
Análise de cenários, análise
de custos variáveis,
Benchmarking
Comparar Previsto x
Realizado
(Alto)
(Tipos de Decisão) (Exemplos de Análise Gerencial)
(Médio)
(Baixo)
Figura 3 - Tipos de decisão, volume de informações e exemplos de análise gerencial
Fonte: o autor.
Conforme pode ser observado na Figura 3, quanto mais complexa for a tomada de 
decisão (não estruturada), maior é o volume demandado de informações da conta-
bilidade gerencial para subsidiar a análise gerencial. O contrário também é válido: 
quanto mais simples for a tomada de decisão (estruturada), menor é o volume de 
informações e as análises gerenciais, mais simples (ATKINSON et al., 2011).
Tipos de Tomada de Decisão 
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Assim como foi discorrido, a informação gerencial é importante para o 
processo decisório dos usuários da contabilidade gerencial. Além disso, foi 
demonstrado que a contabilidade gerencial e a análise gerencial são conceitos 
relacionados e distintos, de modo que a análise gerencial trata-se da utilização das 
informações da contabilidade gerencial para o subsídio das tomadas de decisão.
CONTABILIDADE GERENCIAL, ANÁLISE GERENCIAL E TOMADA DE DECISÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E38
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), na Unidade 1, foi discorrido sobre a contabilidade gerencial, 
a análise gerencial e o processo de tomada de decisões. 
Por meio das definições apresentadas acerca da contabilidade gerencial e da 
análise gerencial, vislumbrou-se que ambos os conceitos são relacionados. No 
entanto a contabilidade gerencial é a responsável pela acumulação, preparação, 
estruturação e evidenciação das informações, enquanto a análise gerencial trata 
da utilização de tais informações no processo decisório do usuário.
A contabilidade gerencial produz informações customizadas utilizando fon-
tes internas e externas de informação. Portanto, são evidenciadas informações 
financeiras, não financeiras, operacionais e prospectivas (futuras). Contudo o 
simples fato de produzir uma variedade de informações não faz da contabili-
dade gerencial uma ferramenta útil para o processo decisório. É necessário que 
as informações sejam empregadas na análise gerencial.
Em relação aos quatro Estágios Evolutivos da contabilidade gerencial e os 
respectivos artefatos contábeis apresentados, salienta-se que a informação tem 
papel primordial no processo de criação de valor. Destarte, a sociedade e a econo-
mia, assim como a contabilidade gerencial, estão em evolução, o que demandará 
aperfeiçoamento dos artefatos contábeis para suprir novas necessidades de infor-
mação dos usuários.
As técnicas de análise gerencial conhecidas nessa unidade são oriundas da 
contabilidade financeira e da contabilidade gerencial. Salienta-se que a análise 
gerencial não deve se ater apenas aos indicadores financeiros, logo, os indica-
dores devem ser inseridos em um contexto, devem ser analisadas as causas do 
desempenho, as projeções cenários, benchmarking com outras organizações, 
entre outras análises gerenciais.
Por fim, com base nos tipos de tomada de decisão demonstrados, infere-se 
que, quanto maior a complexidade da decisão, maior é a necessidade de infor-
mações para subsidiar a análise gerencial e a tomada de decisão.
39 
1. A contabilidade gerencial e a análise gerencial são conceitos distintos e com-
plementares, de modo que ambos são importantes componentes do processo 
decisório (ATKINSON et al., 2011). 
Considerandoo enunciado e os conceitos de contabilidade gerencial e análise 
gerencial, avalie as afirmativas a seguir:
I. A contabilidade gerencial é a responsável por estruturar as informações para 
que os usuários internos possam efetuar a análise gerencial.
II. A análise gerencial é responsável por estruturar as informações nos relatórios, 
a fim de que os usuários internos decidam, de modo que não há participação 
da contabilidade gerencial no processo decisório.
III. A contabilidade gerencial é elaborada após a tomada de decisão (sempre), 
pois a primeira trata apenas de informações históricas e de eventos passados. 
O potencial informativo da contabilidade gerencial é quase nulo para a análise 
gerencial. 
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
2. O proprietário da organização Controla Tudo Ltda. precisa decidir entre dois 
projetos, A e B. Para subsidiar a sua análise, ele obteve informações gerenciais 
junto aos gestores dos dois projetos. Desse modo, o proprietário da Controla 
Tudo Ltda. elaborou seus próprios relatórios gerenciais e efetuou a análise ge-
rencial para decidir em qual projeto (A ou B) investir os recursos financeiros.
Considerando o enunciado e os conceitos sobre contabilidade gerencial e aná-
lise gerencial, avalie as afirmativas a seguir:
I. O proprietário da Controla Tudo Ltda. elaborou um relatório de vendas por 
região. Esse é um exemplo de aplicação da contabilidade gerencial.
II. O proprietário da Controla Tudo Ltda. observou o relatório de vendas por re-
gião e concluiu que as vendas nas regiões 1 e 2 foram baixas devido à alta 
concorrência. Esse é um exemplo de aplicação da análise gerencial.
40 
III. O proprietário da Controla Tudo Ltda. elaborou um relatório de vendas e um 
relatório de custos. Esse é um exemplo de aplicação da análise gerencial. 
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
3. Os relatórios da contabilidade gerencial são elaborados mediante informações 
obtidas de fontes internas e externas à organização (ATKINSON et al., 2011). 
Considerando o enunciado e as fontes de informações sobre a contabilidade 
gerencial, avalie as afirmativas a seguir:
I. São exemplos de fontes de informações internas da contabilidade gerencial: 
contabilidade societária, de custos e tributária, e a capacidade produtiva.
II. São exemplos de fontes de informações externas da contabilidade gerencial: 
relatórios de associações setoriais, informações do desempenho dos concor-
rentes e banco de dados do governo.
III. Um exemplo de fonte interna de informações da contabilidade gerencial são 
os relatórios dos concorrentes. Um exemplo de fontes externas da contabili-
dade são os dados da contabilidade tributária. 
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
41 
4. A contabilidade gerencial utiliza a contabilidade financeira (ou societária) como 
fonte de informação para estruturar os seus relatórios. No entanto sabe-se que 
a contabilidade gerencial possui especificidades se comparada à contabilidade 
financeira (ou societária), por exemplo, os usuários da informação e a periodici-
dade dos relatórios (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). 
Considerando o enunciado e as fontes de informação da contabilidade geren-
cial, avalie as afirmativas a seguir: 
I. A contabilidade gerencial elabora somente relatórios anuais e padronizados. Já 
a contabilidade financeira (ou societária) elabora relatórios diários, semanais, 
mensais e customizados.
II. A contabilidade gerencial não pode produzir relatórios customizados aos usuá-
rios internos, o que implica no baixo potencial informativo dos relatórios desta 
contabilidade.
III. A contabilidade financeira (ou societária) elabora relatórios somente conforme 
as normas contábeis. Já a contabilidade gerencial pode elaborar relatórios diá-
rios, semanais, mensais e outros, os quais possuem, como característica, o fato 
de serem customizados. 
É correto o que se afirma em: 
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
5. Em relação aos artefatos do 1º Estágio Evolutivo da contabilidade gerencial, 
mencionam-se os três métodos de custeio: custeio por absorção, custeio variá-
vel e custeio padrão (SOUTES, 2006). 
Considerando o enunciado e os Estágios Evolutivos da contabilidade gerencial, 
avalie as afirmativas a seguir: 
I. No custeio por absorção, os rateios dos custos indiretos podem ser arbitrários.
II. No custeio variável, os custos fixos são despesas do período.
III. No custeio padrão, tem-se o custo ideal, que pode ser inatingível, porque consi-
dera as melhores práticas e as reais capacidades da organização. 
42 
É correto o que se afirma em: 
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
6. Em relação aos artefatos do 2º Estágio Evolutivo da contabilidade gerencial, 
mencionam-se as três medidas de desempenho: preço de transferência, moe-
da constante e valor presente (SOUTES, 2006). 
Considerando o enunciado e os Estágios Evolutivos da contabilidade gerencial, 
avalie as afirmativas a seguir com (V) para Verdadeiras e (F) para Falsas: 
I. O preço de transferência é a conversão dos valores históricos dos relatórios 
em valores correntes. Além disso, serve para corrigir o efeito de variáveis, tais 
como a inflação.
II. A moeda constante é o valor de um fluxo futuro na data atual.
III. O valor presente é o preço estipulado para transferir produtos ou serviços en-
tre organizações ou departamentos. 
As afirmações I, II e III são, respectivamente: 
a) V, F, V.
b) F, F, V.
c) V, F, F.
d) F, V, F.
e) F, F, F.
43 
7. A análise gerencial utiliza técnicas analíticas oriundas da Administração Finan-
ceira e da contabilidade financeira para subsidiar as tomadas de decisões (MA-
TARAZZO, 1998). 
Considerando o enunciado e as técnicas de análise gerencial, avalie as afirmati-
vas a seguir com (V) para Verdadeiras e (F) para Falsas: 
I. Um exemplo de análise prospectiva é a Projeção do Desempenho, quando uma 
organização espera aumentar a sua produção, visando a aumentar as suas ven-
das se as condições de mercados forem constantes.
II. Um exemplo de análise horizontal seria comparar a Conta Caixa e o seu valor 
em relação ao Ativo Total.
III. Um exemplo de análise vertical, seria comparar a Conta Caixa e o seu valor em 
relação ao Ativo Total. 
As afirmações I, II e III são, respectivamente: 
a) V, F, V.
b) F, F, V.
c) V, F, F.
d) F, V, F.
e) F, F, F.
44 
8. A análise gerencial utiliza técnicas analíticas oriundas da contabilidade geren-
cial para subsidiar as tomadas de decisões (ATKINSON et al., 2011). 
Considerando o enunciado e as técnicas de análise gerencial, avalie as afirma-
tivas a seguir com (V) para Verdadeiras e (F) para Falsas: 
I. Um exemplo de análise de ponto de equilíbrio é quando a organização es-
perava apurar R$ 10,00 como custo e, devido ao aumento da matéria-prima, 
apurou R$ 11,00. Essa análise volta-se para as causas das distorções.
II. Um exemplo de análise de ponto de equilíbrio é quando a organização con-
clui que o montante referente à venda de 200 unidades equivale ao montante 
em que a organização não apura lucros e nem prejuízos (resultado zero).
III. Um exemplo de análise de cenários é quando a organização conclui que o 
montante referente à venda 200 unidades equivale ao montante em que a 
organização não apura lucros e nem prejuízos (resultado zero). 
As afirmações I, II e III são, respectivamente: 
a) V, F, V.
b) F, F, V.
c) V, F, F.
d) F, V, F.
e) F, F, F.
9. As decisões estruturadas são tomadas no âmbito operacional da organização 
e têm a característica de serem rotineiras. Desse modo, a análise gerencial se 
volta para a exatidão dos valores (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). 
Considerando o enunciado e os tipos de tomada de decisão, avalie as afirma-
tivas a seguir:I. Um exemplo de decisão estruturada é quando a organização decide adquirir 
uma concorrente que possui uma localização estratégica, fato que não ocorre 
regularmente.
II. Um exemplo de decisão estruturada é quando a organização decide adquirir 
matéria-prima de um fornecedor com quem ela possui relacionamento há dez 
anos.
III. Um exemplo de decisão estruturada é quando a organização decide vender 
produtos a prazo, conforme política de vendas. 
45 
É correto o que se afirma em: 
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
10. As decisões não estruturadas são tomadas em situações atípicas, com resulta-
dos imprevisíveis, e as quais, muitas vezes, a organização não tem históricos 
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). 
Considerando o enunciado e os tipos de tomada de decisão, avalie as afirma-
tivas a seguir: 
I. Um exemplo de decisão não estruturada é quando a organização decide ad-
quirir uma concorrente que possui localização estratégica, fato que não ocorre 
regularmente.
II. Um exemplo de decisão não estruturada é quando a organização decide ad-
quirir matéria-prima de um fornecedor com quem ela possui relacionamento 
há sete anos.
III. Um exemplo de decisão não estruturada é quando a organização decide ven-
der produtos à vista. 
É correto o que se afirma em: 
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
46 
APLICAÇÃO DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA CONTABILIDADE FINANCEIRA
Caro(a) aluno(a), na Unidade 1, foram apresentadas algumas diferenças entre a conta-
bilidade gerencial e a contabilidade financeira, tais como os usuários da informação, o 
formato das informações, a periodicidade dos relatórios, entre outras.
Neste trecho, você conhecerá exemplos de aplicações da contabilidade gerencial para 
as demonstrações contábeis, que são os relatórios elaborados pela contabilidade finan-
ceira sob as International Financial Reporting Standards (IFRS). Ao evidenciar informações 
gerenciais aos usuários externos, a organização proporciona maior transparência e indi-
cadores econômicos sobre suas atividades (além dos financeiros tradicionais) (FREZATTI 
et al., 2009).
Frezatti et al. (2009) relacionaram exemplos de informações (ou aplicações) que a con-
tabilidade gerencial pode proporcionar para a contabilidade financeira (e aos usuários 
externos):
• Critérios de apuração de custos dos produtos e premissas para a valorização dos 
estoques.
• Informações por segmentos, tais como: desempenho da organização por área geo-
gráfica, por linha de produtos e por unidade de negócio.
• Informações estratégicas, incluindo características sobre o modelo de negócio, in-
formações ambientais e outras que compõem o Relatório de Administração.
• Critérios para cálculo do valor justo (fair value) dos ativos e passivos.
• Critérios para definir o montante sob o qual incidem a compensação e/ou remune-
ração dos executivos.
As contribuições da contabilidade gerencial para a contabilidade financeira corroboram 
para a melhoria da qualidade e a relevância das demonstrações contábeis.
Fonte: Frezatti et al. (2009).
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Contabilidade Gerencial
Anthony A. Atkinson, Rajiv D. Banker, Robert S. Kaplan e S. Mark 
Young
Editora: Atlas
Sinopse: este livro fala sobre informações gerenciais contábeis, 
orçamento de custeio de produto e de serviço, controle e avaliação 
de desempenho, e gestão estratégica de custos, que são temas 
presentes na contabilidade gerencial.
Walt Antes de Mickey
Ano: 2015
Sinopse: este filme retrata a vida de Walt Disney, ainda criança, que 
tinha o hábito de desenhar os animais da fazenda onde morava. Ao 
crescer, ele decidiu tentar a sorte como animador na cidade grande. 
Decidido a ter uma empresa própria, que lhe permitisse trabalhar no 
que gostasse, ele enfrenta diversos obstáculos até ter a grande ideia 
de sua vida: um pequeno rato chamado Mickey Mouse.
O site do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) é uma valiosa fonte de informações 
sociais, econômicas e até mesmo ambientais. O Instituto divulga séries temporais, tais como 
índices de correções de preços, dados demográficos, dados da indústria, comércio e serviços e 
entre outros indicadores. 
Web: <https://www.ibge.gov.br/>. 
REFERÊNCIAS
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São 
Paulo: McGraw-Hill, 2008.
ATKINSON, A. A.; KAPLAN, R. S.; MATSUMURA, E. M.; YOUNG, S. M. Contabilidade 
Gerencial. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
BROMWICH, M.; SCAPENS, R. W. Management Accounting Research: 25 years on. 
Management Accounting Research, v. 31, p. 1-9, 2016.
FREZATTI, F.; ROCHA, W.; NASCIMENTO, A. R.; JUNQUEIRA, E. Controle gerencial: 
uma abordagem da contabilidade gerencial no contexto econômico, comporta-
mental e sociológico. São Paulo: Atlas, 2009.
GRANDE, J. F.; BEUREN, I. M. Mudanças nas práticas de contabilidade gerencial de 
empresas. Revista de Administração FACES Journal, Belo Horizonte, v. 11, n. 3, p. 
84-104, 2011.
GUERREIRO, R.; CORNACHIONE JÚNIOR, E. B.; SOUTES, D. O. Empresas que se desta-
cam pela qualidade das informações a seus usuários externos também se destacam 
pela utilização de artefatos modernos de contabilidade gerencial? Revista Conta-
bilidade & Finanças, v. 22, n. 55, p. 88-113, 2011.
IUDÍCIBUS, S. Contabilidade Gerencial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MARTINS, E. Contabilidade de Custos. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
MATARAZZO, D. C. Análise financeira de balanços: abordagem básica e gerencial. 
5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
SOUTES, D. O. Uma investigação do uso de artefatos da contabilidade gerencial 
por empresas brasileiras. 2006. 116 f. Dissertação (Mestrado em Controladoria e 
Contabilidade), Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universi-
dade de São Paulo, São Paulo, 2006.
Referência on-line
¹Em: <http://static.cpc.aatb.com.br/Documentos/147_CPC00_R1.pdf>. Acesso em: 
12 nov. 2018.
http://static.cpc.aatb.com.br/Documentos/147_CPC00_R1.pdf
GABARITO
49
1. Alternativa A.
2. Alternativa C.
3. Alternativa C.
4. Alternativa B.
5. Alternativa E.
6. Alternativa E.
7. Alternativa A.
8. Alternativa D.
9. Alternativa D.
10. Alternativa A.
U
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Prof. Me. Rodrigo Gaspar de Almeida.
ANÁLISE CUSTO 
x VOLUME x LUCRO (I)
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conceituar o Custeio Variável e a Análise Custo x Volume x Lucro.
 ■ Conceituar e calcular a Margem de Contribuição.
 ■ Compreender e calcular o Ponto de Equilíbrio.
 ■ Conceituar e calcular a Margem de Segurança.
 ■ Conceituar e calcular a Alavancagem Operacional.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Custeio Variável e Análise Custo x Volume x Lucro
 ■ Margem de Contribuição
 ■ Ponto de Equilíbrio
 ■ Margem de Segurança
 ■ Alavancagem Operacional
Introdução
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53
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), na Unidade 2, serão apresentadas as Análises de Custo x 
Volume x Lucro, as quais indicam o efeito das alterações dos níveis produtivos 
(volume) nos custos e no lucro da organização. Portanto, tais análises gerenciais 
subsidiam as decisões produtivas e econômicas. 
Inicialmente, serão apresentados conceitos sobre Custeio Variável e Análise 
Custo x Volume x Lucro. O Custeio Variável é um artefato contábil que classifica 
os Gastos de Produção (Custos e Despesas) em Variáveis e Fixos, mas atribui aos 
produtos somente os custos variáveis. Na utilização do artefato Custeio Variável, 
os custos fixos são subtraídos da margem de contribuição. Já a Análise de Custo 
x Volume x Lucro refere-se à estimação dos lucros decorrentes de oscilações na 
atividade produtiva.
O próximo conceito abordado será a Margem de Contribuição, que trata da 
diferença entre a Receita Bruta e os Custos e Despesas Variáveis. A Margem de 
Contribuiçãoé um montante que deve ser suficiente para cobrir os custos e as 
despesas fixas, e obter a rentabilidade desejada pela organização. Será efetuado 
o cálculo da Margem de Contribuição da Madeireira Ltda.
Em seguida, será estudado o Ponto de Equilíbrio (Ponto de Ruptura). Para 
tanto, vislumbrar-se-ão conceitos dos três tipos de Ponto de Equilíbrio, a saber: 
Contábil, Econômico e Financeiro. Posteriormente, será conceituada a Margem 
de Segurança juntamente com um cálculo na Madeireira Ltda. Por fim, serão 
relacionados os conceitos de Alavancagem Operacional, que são os efeitos de 
aumentos ou reduções das vendas que ocasionam ganhos ou perdas despropor-
cionais ao lucro obtido. 
As tomadas de decisões envolvendo Análises de Custo x Volume x Lucro 
podem ser facilitadas se analisadas sob a ótica do Custeio Variável. Além disso, 
as análises gerenciais: margem de contribuição, ponto de equilíbrio, margem de 
segurança e grau de alavancagem operacional corroboram para decisões que 
envolvem os aspectos produtivos econômico da organização.
ANÁLISE CUSTO 
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E54
CUSTEIO VARIÁVEL E ANÁLISE CUSTO X VOLUME X 
LUCRO
Os artefatos contábeis propiciam identificação, mensuração, acumulação, estrutu-
ração, análise e evidenciação das informações gerenciais nos relatórios utilizados 
na análise gerencial, a qual subsidia a tomada de decisão. Dentre os artefatos contá-
beis, há o Custeio Variável, que proporciona análises gerenciais de Custo x Volume 
x Lucro, tais como Ponto de Equilíbrio, Margem de Segurança e Alavancagem 
Operacional (ATKINSON et al., 2011; MARTINS, 2018).
O Custeio Variável é um artefato contábil que serve como método de cus-
teio (critério para atribuir custos aos produtos), mas é utilizado apenas para fins 
gerenciais (âmbito interno). Devido a Lei Societária vigente no Brasil, para elabo-
rar as demonstrações contábeis, as organizações utilizam o Custeio por Absorção 
(ATKINSON et al., 2011; MARTINS, 2018).
O Custeio Variável classifica os Gastos de Produção (Custos e Despesas) em 
Variáveis e Fixos. Essa classificação é útil para as tomadas de decisão, pois os 
Custos Variáveis são identificáveis e alocados com segurança aos produtos. Por 
sua vez, os Custos Fixos são atribuídos por meio de rateios arbitrários (gastos 
com mão de obra direta, com matéria-prima, horas de produção etc) e, desse 
modo, um produto pode receber uma parcela de custo fixo equivocadamente 
Custeio Variável e Análise Custo x Volume x Lucro
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55
(superavaliação) ou pode deixar de receber os custos fixos pertinentes (subava-
liação) (ATKINSON et al., 2011; MARTINS, 2018).
Visando a resolver o problema de arbitrariedade de rateio dos Custos Fixos, no 
Custeio Variável, são alocados, ao Custo do Produto, somente os Custos Variáveis 
e as Despesas Variáveis. Os Custos Fixos não são alocados aos produtos e devem 
ser subtraídos da Margem de Contribuição (receita menos Custos e Despesas 
Variáveis) para apurar o lucro (ATKINSON et al., 2011; MARTINS, 2018). 
Os Custos e Despesas Variáveis são os gastos que sofrem variação direta e 
proporcional ao volume de produção ou outra medida de atividade. Exemplos 
de Custos Variáveis em relação ao volume de produção são matéria-prima e mão 
de obra direta. Como exemplos de Custos e Despesas Variáveis em função das 
unidades vendidas (medida de atividade), há as comissões sobre vendas e emba-
lagens customizadas (ATKINSON et al., 2011; MARTINS, 2018). 
Para compreender o comportamento dos Custos Variáveis (matéria-prima 
e mão de obra direta) e dos Custos Fixos em função do volume de produção, 
analise o Quadro 1:
Quadro 1 - Relação entre Custos Variáveis e Fixos e volume de produção
DESCRIÇÃO QUANTIDADE PREÇO UNITÁRIO TOTAL
Custos Totais para Produzir 1 Unidade
Matéria-Prima 1 kg R$ 10,00 R$ 10,00
Mão de Obra Direta 1 hora R$ 20,00 R$ 20,00
Custos Fixos Não há R$ 500,00 R$ 500,00
Custos Totais para Produzir 10 Unidades
Matéria-Prima 10 x 1 kg R$ 10,00 R$ 100,00
Mão de Obra Direta 10 x 1 hora R$ 20,00 R$ 200,00
Custos Fixos Não há R$ 500,00 R$ 500,00
Custos Totais para Produzir 50 Unidades
Matéria-Prima 50 x 1 kg R$ 10,00 R$ 500,00
Mão de Obra Direta 50 x 1 hora R$ 20,00 R$ 1.000,00
Custos Fixos Não há. R$ 500,00. R$ 500,00.
Fonte: o autor.
ANÁLISE CUSTO 
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E56
Observe, no Quadro 1, que, conforme há aumento nas unidades produzi-
das, há aumentos proporcionais nos montantes de matéria-prima e mão de obra 
direta. Já os Custos Fixos permanecem constantes: R$ 500,00. Os Custos Fixos 
não sofrem variação proporcional ao volume produzido (alguns aumentam, mas 
em forma de degraus, não de forma linear) e, por esse motivo, são classificados 
como Custos Fixos no Custeio Variável (por exemplo: aluguel, depreciação, tele-
fone) (IUDÍCIBUS, 2010; MARTINS, 2018).
Para calcular o valor dos custos das despesas variáveis, pode ser aplicada a 
seguinte fórmula:
Quadro 2- Fórmula para apurar custos e despesas variáveis
C = P x Q
Onde, 
C = custo do recurso utilizado;
P = preço por unidade de recurso;
Q = quantidade (número de unidades) do recurso 
Fonte: Atkinson et al. (2011, p. 128).
De acordo com Atkinson et al. (2011) e Martins (2018), o artefato contábil Custeio 
Variável também subsidia as Análises de Custo x Volume x Lucro, que são aná-
lises gerenciais envolvendo aspectos financeiros e operacionais da organização:
Custos: gastos associados à produção de um produto. O custeio é a forma de 
avaliar e designar os custos aos produtos. Os custos podem ser direcionados aos 
produtos conforme há consumo dos recursos ou pela previsão dos gastos (se a 
organização utiliza planejamento, custeio-meta, e entre outros artefatos contábeis).
Volume de produção: medida global dos produtos fabricados pela organi-
zação, expresso em quantidade de unidades em um período de tempo.
Lucro: medida de desempenho. Enfatiza o montante remanescente depois 
de deduzir, das receitas, todos os custos e despesas operacionais (e ajustes patri-
moniais). Se as despesas e custos forem superiores às receitas, tem-se prejuízo.
Custeio Variável e Análise Custo x Volume x Lucro
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De acordo com Martins (2018), a Análise Custo x Volume x Lucro auxilia 
as organizações a responderem às seguintes perguntas: 
a. Em que medida o volume de atividades operacionais afeta a margem de 
lucro? 
b. A partir de qual ponto de produção e vendas a empresa obtém lucros?
c. Qual é o lucro obtido se houver variações na atividade produtiva?
A análise gerencial de Custo x Volume x Lucro, portanto, indica o efeito das alte-
rações dos níveis produtivos (volume) nos custos e no lucro da organização. Em 
outras palavras, ela se refere à estimativa dos lucros decorrentes de oscilações 
na atividade produtiva. Desse modo, a Análise Custo x Volume x Lucro auxilia 
as organizações a tomarem decisões referentes aos aspectos produtivos (volume 
de produção) e econômicos (custo e lucro).
No Quadro 3, há informações sobre o processo produtivo e os Custos Variáveis 
e Fixos da organização Madeireira Ltda. (fictícia), a qual produz mesas. Tais infor-
mações referem-se ao mês de janeiro de 20x0:
Quadro 3- Informações do processo produtivo da Madeireira Ltda. (fictícia)
Organização: Madeireira ltda.
Relatório referente às atividades do mês de janeiro de 20x0
Produção de Mesas em Jan./20x0 400 unidades.
Vendas de Mesas em Jan./20x0 400 unidades.
Funcionários da Produção 4 Funcionários.
Horas Disponíveis para Produção 752,4 horas
(198 horas x 4 funcionários x 95 %, 
sendo 5% ociosidade).
Horas Utilizadas na Produção