01 Transformação Digital_MBA_GETI_Final

Prévia do material em texto

A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es), 
não podendo a contratante vir a utilizá-la em qualquer época, de forma integral ou 
parcial. Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à 
Fundação Getulio Vargas. Todo o conteúdo deste material didático é de inteira 
responsabilidade do(s) autor(es), que autoriza(m) a citação/divulgação parcial, por 
qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que 
citada a fonte. 
Adicionalmente, qualquer problema com sua turma/curso deve ser resolvido, em primeira 
instância, pela secretaria de sua unidade. Caso você não tenha obtido, junto a sua 
secretaria, as orientações e os esclarecimentos necessários, utilize o canal institucional da 
Ouvidoria. 
ouvidoria@fgv.br 
www.fgv.br/fgvmanagement 
 
 1 
 
Transformação Digital 
 
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 
1.1 Ementa 
Introdução. Transformação Digital: Definição e Conceitos Básicos. Alinhamento Estratégico 
da Transformação Digital. Impactos da Transformação Digital nas Indústrias de Negócio. 
O Dark Side da Transformação Digital. Gestão de Mudança para Transformação Digital. 
1.2 Carga horária total 
24 h-a 
1.3 Objetivo 
Entender o conceito de Transformação Digital. Compreender como avaliar e melhorar o 
alinhamento da Transformação Digital com a Estratégia Empresarial. Estudar os 
impactos da Transformação Digital nas indústrias de negócio. Apresentar o dark side da 
Transformação Digital. Compreender a gestão de mudança necessária à implantação da 
Transformação Digital. 
1.4 Conteúdo programático 
Introdução e Conceitos 
Economia Digital x Economia Industrial – Características e Novos Paradigmas. 
Definição de transformação digital 
Dimensões da transformação digital 
 
Alinhamento Estratégico da Transformação Digital 
O papel da estratégia na transformação digital 
O impacto da transformação digital em indústrias de negócio 
Modelos de negócio propiciados pela transformação digital. 
Nível de maturidade do alinhamento estratégico da Transformação Digital 
 
Gerenciamento de mudança para a Transformação Digital 
O papel da liderança na implantação da transformação digital 
Competências gerenciais para implantar a Transformação Digital. 
Aceitação e resistência à Transformação Digital 
Modelos de gerenciamento de mudança em Transformação Digital 
 
Dark Side da Transformação Digital 
Vício e dependência digital 
Falta de privacidade 
Perda de produtividade 
Modelos de negócio na Deep Web 
 
 
 2 
 
Transformação Digital 
 
1.5 Metodologia 
- Análise da base teórica da disciplina por meio de aulas expositivas e discussões em sala. 
A parte teórica conta com o suporte de um ambiente virtual de aprendizagem, o eClass, 
no qual o aluno pode acessar, a qualquer momento, em seus dispositivos eletrônicos, o 
conteúdo da disciplina, fazendo uso irrestrito de reconhecidas bibliotecas virtuais. Além 
disso, há acesso a outras ferramentas que oferecem suporte ao processo de ensino-
aprendizagem e facilitam a comunicação. 
 
- Atividades práticas desenvolvidas com o apoio de estudos de casos e situações que 
permitam aos alunos simular a vivência em experiências desafiadoras, encorajando-os à 
aplicação de seus conhecimentos na resolução dos desafios propostos. 
1.6 Critérios de avaliação 
30% da média final: Desenvolvimento de trabalho em grupo visando a analisar e avaliar, 
sob o ponto de vista estratégico, os resultados um case real de transformação digital. 
 
70% da média final: Desenvolvimento de trabalho individual visando avaliar o nível de 
maturidade da empresa para iniciativas de transformação digital, assim como propor plano 
de ação para melhoria da maturidade calculada. 
1.7 Bibliografia recomendada 
 
- Albertin, A. L., & de Moura Albertin, R. M. (2021). Transformação digital: gerando valor 
para o" novo futuro". GV EXECUTIVO, 20(1), 26-29. Disponivel em 
https://rae.fgv.br/es/node/55250 
 
- Rogers, D. L. (2017). Transformação digital: repensando o seu negócio para a era digital. 
Autêntica Business. 
 
- Veras, M. (2019). Gestão da Tecnologia da Informação: sustentação e inovação para a 
transformação digital. Brasport. 
 
 
https://rae.fgv.br/es/node/55250
 3 
 
Transformação Digital 
 
 
 
Curriculum vitae do professor 
Luiz Antonio Joia é Doutor em Ciências em Engenharia de Produção (Major: Inovação 
Tecnológica e Organização Industrial) pela COPPE/UFRJ; Mestre em Ciências em 
Engenharia Civil pela COPPE/UFRJ; Mestre em Management Studies pela Oxford University 
e Engenheiro de Fortificação e Construção pelo Instituto Militar de Engenharia (IME). Possui 
experiência de cerca de 20 anos em empresas de porte, exercendo funções executivas nas 
áreas de Tecnologia da Informação e Desenvolvimento de Negócios, tais como PROMON 
Engenharia e Telecomunicações (Gerente de Computação e Gerente de S.I., 1979-1995), 
TREND Tecnologia Educacional (Diretor de Novos Negócios, 1995-1998) e W3E://world 
wide web for education (Principal, 1999- ). Foi professor associado (aposentado) da 
Universidade do Estado do Rio de Janeiro, de 1982 a 2018, sendo atualmente professor 
titular da EBAPE/FGV e pesquisador do CNPq. Palestrante em programas de Educação 
Continuada para Executivos. Coordenador Acadêmico do MBA em Gestão Estratégica da 
Tecnologia da Informação, do MBA em Business Process e do MBA em Digital 
Transformation. Foi coordenador do mestrado em Gestão Empresarial da EBAPE/FGV e 
consultor e avaliador do Banco Mundial na Área de Tecnologia Educacional Aplicada ao 
Desenvolvimento do Capital Humano. Membro do Conselho Editorial do Journal of 
Intellectual Capital (Emerald) e do Electronic Government (Inderscience). Associate Editor 
do Information Systems Journal (Wiley). South America Reginal Editor do Journal of 
Knowledge Management (Emerald) e Senior Editor do Electronic Journal of Information 
Systems in Deve;loping Countries (Wiley). Coordenador do e:lab (Laboratório de Pesquisa 
em Governo e Negócios Eletrônicos), EBAPE/FGV. Membro convidado do Comitê Técnico 
do WG 8.5 (Information Systems in Public Administration) e WG 9.4 (Social Implications 
of Information Systems in Developing Countries) do IFIP (International Federation for 
Information Processing). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4 
 
Transformação Digital 
 
 
AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE DO 
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE TI (Digital 
Transformation Readiness) 
 
 
 
COMUNICAÇÃO 
 
CONHECIMENTO SOBRE O NEGÓCIO PELA AREA DE TI 
1. Falta conhecimento do negócio por parte da gerência de TI 
2. Conhecimento limitado do negócio por parte da gerência de TI 
3. Bom conhecimento do negócio por parte da gerência de TI 
4. Bom conhecimento do negócio por toda equipe de TI 
5. É exigido que toda a equipe de TI tenha bom conhecimento do negócio 
 
CONHECIMENTO DE TI PELA AREA DE NEGÓCIO 
1. Falta de conhecimento de TI por parte da gerência de negócio 
2. Conhecimento limitado de TI por parte da gerência de negócio 
3. Bom conhecimento de TI por patê da gerência de negócio 
4. Bom conhecimento de TI por toda equipe de negócio 
5. É exigido que toda equipe de negócio tenha bom conhecimento de TI 
 
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
1. Encontros casuais 
2. Informal (Informativos internos, relatórios, e-mails em grupos) 
3. Treinamentos, encontros entre departamentos 
4. Métodos formais patrocinados pela alta gerência 
5. Aprendizado monitorado através da eficácia 
 
ESTILO E FACILIDADE DE ACESSO 
1. Formal, onde apenas o negócio se dirige a TI 
2. Um pouco informal, onde apenas o negócio se dirige a TI 
3. Formal, onde ambos (Negócios e TI) têm acesso mútuo 
4. Um pouco informal, onde ambos (Negócios e TI) têm acesso mútuo 
5. Informal e flexível, onde ambos (Negócios e TI) têm acesso mútuo 
 
COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO 
1. Nenhum ou caso a caso 
2. Começa a surgir um processo de compartilhamento 
3. Estruturado nos processos-chave 
4. Compartilhamento formal emtodos os níveis 
5. Compartilhamento formal além da organização (incluindo seus parceiros e 
fornecedores) 
 
 
 5 
 
Transformação Digital 
 
 
EQUIPE DE LIGAÇAO ENTRE TI E NEGÓCIO 
1. Nenhuma ou usada apenas quando necessário 
2. Equipe para ligação inicialmente formada 
3. Facilidade de transferência de conhecimento entre as áreas de negócios e TI 
4. Facilidade de construção de relacionamento entre as áreas de negócios e TI 
5. Construção de relacionamento entre as áreas de negócio e TI, além da 
organização (incluindo seus parceiros e fornecedores) 
 
 
MÉTRICAS 
(Medidas de Valor / Competência) 
 
 
METRICAS DE TI 
1. Apenas métricas técnicas 
2. Métricas técnicas e foco no custo; as métricas são raramente revisadas 
3. Uso de ROI; revisão das métricas 
4. Também mede eficácia 
5. Também mede operações de negócio, RH e parceiros/fornecedores 
 
METRICAS DE NEGOCIO 
1. Investimento e TI raramente medidos 
2. Foco no custo por unidade; as métricas são raramente revisadas 
3. Uso de ROI; revisão das métricas 
4. Também mede o valor para o cliente 
5. Uso de processos como Balanced Scorecard, estende as métricas aos parceiros e 
fornecedores 
 
RELACAO ENTRE AS METRICAS DE TI E NEGÓCIO 
1. Valor dos investimentos em TI são raramente medidos 
2. Métricas de negócio e te TI não relacionadas 
3. Processo inicial de associação entre as métricas de negócio e de TI 
4. Métricas de negócio e de TI formalmente relacionadas; revisadas periodicamente 
5. Uso de processos como Balanced Scorecard, estende as métricas aos parceiros e 
fornecedores 
 
ACORDOS EM NIVEL DE SERVIÇO 
1. Presentes esporadicamente 
2. Nas unidades de negócio, para performance técnica 
3. Nas unidades de negócio, emergindo através da empresa 
4. Ao longo da empresa 
5. Incluindo parceiros e fornecedores 
 
BENCHMARKING 
1. Não praticado ou raramente praticado 
2. As vezes informalmente 
3. Executado formalmente, mas suas informações são raramente utilizadas 
4. Executado e utilizado rotineiramente 
5. Executado e utilizado rotineiramente, medindo resultados 
 6 
 
Transformação Digital 
 
 
 
AVALIACOES FORMAIS EM INVESTIMENTO DE TI 
1. Nenhuma 
2. Somente quando existe um problema 
3. Tornando-se uma rotina 
4. Avaliação rotineira e ação sobre os resultados 
5. Executada rotineiramente, atua e mede resultados 
 
PRÁTICA DE MELHORIA CONTÍNUA EM TI 
1. Nenhuma 
2. Pouca, eficácia não medida 
3. Pouca, começando a medir eficácia 
4. Muitas, frequentemente medindo eficácia 
5. Práticas e medidas bem estabelecidas 
 
 
GOVERNANCA 
 
PLANEJAMENTO ESTRATEGICO DE NEGOCIO 
1. Não é feito, feito quando necessário 
2. No nível de unidade funcional, com pouca participação de TI 
3. Planejamento inter-funcional, com alguma participação de TI 
4. Tanto no nível de unidade funcional quanto através da empresa, com 
envolvimento de TI 
5. Envolvendo a TI e indo além da empresa, considerando parceiros e fornecedores 
 
PLANEJAMENTO ESTRATEGICO DE TI 
1. Não é feito, feito quando necessário 
2. No nível de unidade funcional, com pouca participação da área de negócio 
3. Planejamento inter-funcional, com alguma participação da área de negócio 
4. Tanto no nível de unidade funcional quanto através da empresa, com 
envolvimento da área de negócio 
5. Envolvendo a área de negócio e indo além da empresa, considerando parceiros e 
fornecedores 
 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA TI 
1. Totalmente centralizada ou descentralizada 
2. Parcialmente centralizada ou descentralizada 
3. Com características de centralizada, descentralizada e federada 
4. Parcialmente federada 
5. Totalmente federada 
 
POSICAO HIERARQUICA DA TI DENTRO DA ORGANIZACAO 
1. CIO se reporta ao CFO, sem questionamento 
2. CIO se reporta ao CFO, podendo questionar 
3. CIO se reporta ao COO 
4. CIO se reporta ao COO ou CEO 
5. CIO se reporta ao CEO 
 
 7 
 
Transformação Digital 
 
 
 
 
ORCAMENTACAO EM TI 
1. Centro de custos, mas os gastos são imprevisíveis 
2. Centro de custos por unidade de negócio 
3. Alguns projetos são tratados como investimentos 
4. TI tratada como investimento 
5. Centro de lucros (ou centro de resultados) 
 
FINALIDADE DOS DISPENDIOS EM TI 
1. Redução de custos 
2. Produtividade ou eficiência; foco em operação e manutenção 
3. Também um viabilizador de processos 
4. Impulsor de processos, viabilizador de estratégias 
5. Vantagem competitiva, lucro (resultados) 
 
COMITE EXECUTIVO DE TI 
1. Não possui 
2. Encontros informais quando necessário 
3. Encontros formais, regularmente 
4. Comitês já provaram que são eficazes 
5. Parceiros e fornecedores também participam do comitê 
 
PRIORIZACAO DE PROJETOS 
1. Reage as necessidades de negócio ou de TI 
2. Determinado pelas funções de TI 
3. Determinado pelas funções de negócio 
4. Determinado pelas funções de negócio e de TI 
5. Prioridades dos parceiros e fornecedores também são consideradas 
 
 
PARCERIAS 
 
PERCEPCAO DE TI PELO NEGÓCIO 
1. TI vista como um custo do negócio 
2. TI emergindo como um recurso 
3. TI é vista como um viabilizador de futuras atividades 
4. TI impulsiona futuras atividades de negócio 
5. TI como parceria do negócio na criação de valor para a organização 
 
PAPEL DA TI NO PLANEJAMENTO ESTRATEGICO DE NEGOCIO 
1. TI não se envolve/participa no Planejamento Estratégico de Negócio 
2. TI viabiliza processos de negócio 
3. TI impulsiona processos de negócio 
4. TI viabiliza ou impulsiona estratégias de negócio 
5. TI e negócio trabalham em conjunto no Planejamento Estratégico de Negócio; se 
adaptam rapidamente as mudanças 
 
 
 8 
 
Transformação Digital 
 
RISCOS E RECOMPENSAS COMPARTILHADAS 
1. TI assume todos os riscos, sem recompensa 
2. TI assume a maioria dos riscos, com pequena recompensa 
3. TI e negócio começam a dividir os riscos e as recompensas 
4. Riscos e recompensas sempre são compartilhados 
5. Gerentes de TI e negócio são incentivados a assumir determinados riscos 
 
ADMINISTRACAO DO RELACIONAMENTO TI-NEGÓCIO 
1. Relação entre TI e negócio não é administrada 
2. Relação administrada caso a caso 
3. Os processos existentes não são sempre seguidos 
4. Os processos existentes são sempre seguidos 
5. Existe melhoria contínua dos processos 
 
RELACIONAMENTO E NIVEL DE CONFIANCA ENTRE TI E NEGÓCIO 
1. Existem conflitos e desconfianças 
2. Relacionamento transacional 
3. TI emerge como provedor de serviço valorizado 
4. Parceria a longo prazo 
5. TI vista como parceiro da área de negócio, um fornecedor confiável de serviços de 
TI 
 
PATROCINADORES E PROMOTORES DA TI NA AREA DE NEGÓCIO 
1. Nenhum 
2. Tem patrocinador de TI em nível de unidade 
3. Patrocinador de TI, é de área de negócio, em nível de unidade 
4. Patrocinador de TI, é de área de negócio, em nível de corporativo 
5. CEO é patrocinador de TI 
 
TECNOLOGIA 
(Escopo e Arquitetura) 
 
SISTEMAS PRINCIPAIS 
1. Suporte tradicional a operação (Contabilidade, e-mail etc.) 
2. Suporte a transação de negócio 
3. Viabilizador de processos de negócio 
4. Impulsionador de processos de negócio 
5. Viabilizador/Impulsionador de estratégias de negócio 
 
PADROES 
1. Não exigido 
2. Definidos, exigidos no nível funcional 
3. Padrões coordenados através das unidades de negócio 
4. Definidos, exigidos através das unidades de negócio 
5. Padrões coordenados, envolvendo parceiros e fornecedores 
 
INTEGRACOES DAS ARQUITETURAS DE TI 
1. Não estão bem integradas 
2. Integradas apenas nas unidades 
3. Integradas através das unidades 
 9 
 
Transformação Digital 
 
4. Começando a ser integradas com parceiros e fornecedores 
5. Integradas com parceiros e fornecedores 
 
 
FLEXIBILIDADE E TRANSPARENCIA DA ARQUITETURA DE TI 
1. Nenhuma 
2. Limitada 
3. Voltada para área de telecomunicações 
4. Efetiva gerencia das novas tecnologias 
5. Implementada através da infra-estrutura de TI 
 
HABILIDADES 
(Recursos Humanos) 
 
AMBIENTE EMPRESARIAL INOVADOR 
1. Desencorajado 
2. Um pouco encorajado, nas unidades de negócio 
3. Fortemente encorajado, nasunidades de negócio 
4. Encorajado em toda empresa 
5. Encorajado com parceiros e fornecedores 
 
DECISOES IMPORTANTES SOBRE RH DE TI FEITAS POR 
1. Pela alta direção, no nível corporativo 
2. As áreas funcionais e, em especial, a TI começam a influenciar 
3. Com influência da TI 
4. Pela direção de negócio e TI, em toda empresa 
5. Pela direção de negócio e TI, envolvendo, também, parceiros e fornecedores 
 
DISPOSICAO PARA MUDANCAS 
1. Tendência a resistir mudanças 
2. Programas de mudanças começando a serem utilizados 
3. Programas implantados, nas unidades de negócio 
4. Programas implantados, em toda empresa 
5. Programas pró-ativos, que se antecipam as mudanças 
 
OPORTUNIDADES DE MUDANCAS DE CARREIRA DENTRO DA ORGANIZACAO 
1. Nenhuma ou raramente feita 
2. Mínima, dentro da unidade de negócio 
3. Regularmente ocorre, para gerencias das unidades de negócio 
4. Regularmente ocorre, dentro das unidades de negócio 
5. Regularmente ocorre, em toda empresa 
 
EDUCACAO E TREINAMENTO INTERFUNCIONAL 
1. Nenhum 
2. Mínimo 
3. Depende da unidade de negócio 
4. Dentro da unidade de negócio 
5. Em toda a organização 
 
 
 10 
 
Transformação Digital 
 
 
 
INTEGRACAO SOCIAL 
1. Mínimo entre TI e negócio 
2. Apenas uma relação de negócio 
3. Confiança e sigilo começando a acontecer 
4. Confiança e sigilo alcançados 
5. Atingindo com cliente, parceiros e fornecedores 
 
ATRACAO E MANUTENCAO DE TALENTOS 
1. Sem programa de retenção 
2. Contratação de TI focada em habilidades técnicas 
3. Foco em tecnologia e negócio, programa de retenção 
4. Existe programa formal para contratar e reter 
5. Programa efetivo para contratar e reter 
 
 
 11 
 
Transformação Digital 
 
ANALISANDO CASES DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL VIA 
TRIÂNGULO DA ESTRATÉGICO DA INFORMAÇÃO 
 
De acordo com uma pesquisa do Gartner Group, 2.600 CIOs entrevistados informaram 
que empregam 18% do seu orçamento na transformação digital. O estudo apontou ainda 
que, até 2020, esses investimentos devem aumentar para 28%. Isso significa que as 
empresas estão observando a importância de investimento na área de TI como forma de 
atualizar o negócio, aumentando a importância do CIO dentro do ambiente empresarial. 
Segundo uma análise da Harvard Business School, as empresas que fizeram a 
transformação digital são líderes na sua área e possuem melhores margens de ganhos 
brutos e líquidos do que as empresas que ainda não investiram no segmento. 
Para uma análise mais detalhada de como essa mudança pode melhorar a qualidade do 
produto ou serviço oferecido, agilizar os processos de produção de uma empresa e ainda 
aproximar o cliente da marca, apresentamos seis cases de transformação digital de 
grandes e conhecidas empresas. 
== 
1. Walmart 
A companhia remodelou o seu software e optou por uma plataforma personalizada que 
possui um novo mecanismo de busca, além de vários aplicativos em nuvem. 
Para aumentar sua competitividade no mercado, essa plataforma adotada pelo Walmart 
para o comércio eletrônico foi construída com base no OpenStack. 
Parte da transformação digital dessa grande varejista está relacionada à fonte aberta da 
plataforma OneOps, que permite aos programadores testar e alternar entre diferentes 
provedores de nuvens — uma questão importante, pois cada vez mais as empresas 
adotam modelos de nuvens híbridos. 
 
2. Domino’s 
A Dominoˈs Pizza adquiriu a plataforma AnyWhere para permitir que os consumidores 
pudessem fazer seus pedidos de qualquer dispositivo eletrônico, 
como smartphones, smartwatches e smart TVs. 
Agora, o desafio da empresa é desenvolver o Dom: um assistente virtual ativado por voz, 
para facilitar ainda mais o atendimento. 
 
https://www.gartner.com/imagesrv/cio/pdf/Gartner_CIO_Agenda_2017.pdf
https://transformacaodigital.com/ti-na-transformacao-digital/
http://www.cio.com/article/3122806/it-industry/digital-laggards-must-harness-data-or-get-left-behind.html?nsdr=true
http://www.eweek.com/cloud/how-walmart-is-embracing-the-open-source-openstack-model
https://techcrunch.com/2016/01/26/walmart-launches-oneops-an-open-source-cloud-and-application-lifecycle-management-platform/
https://anyware.dominos.com/
 12 
 
Transformação Digital 
 
3. McDonald’s 
Com a tecnologia, os clientes começaram a mudar o seu comportamento de 
consumo. Percebendo essa tendência, o McDonaldˈs está tentando implantar a 
transformação digital nos processos da empresa e na forma de atendimento das 
lanchonetes, a fim de tornar o processo mais ágil e colaborativo. Um bom exemplo são os 
quiosques onde o cliente pode personalizar seu hambúrguer de forma rápida. 
Além disso, a empresa norte-americana é conhecida por sempre buscar startups com 
soluções inovadoras. 
4. Disney 
Por causa de uma taxa de satisfação dos usuários que estava em declínio, a Disney investiu 
bilhões de dólares para melhorar a experiência do cliente. Para tanto, foi lançado 
o MyMagic+ , um pacote de produtos composto por um site, um aplicativo móvel e uma 
pulseira. 
Através do site e do aplicativo móvel, é possível reservar e planejar o itinerário com 
antecedência na Disney World. Garantida a reserva, os clientes recebem os MagicBands, 
que são as pulseiras com chip de identificação. Eles servem como chave do quarto de hotel, 
bilhete de entrada, carteira e um FastPass. 
A pulseira vai permitir rastrear e analisar o comportamento do consumidor para que 
a Disney World crie uma experiência personalizada e perfeita para os seus clientes. 
Por exemplo, por meio da pulseira, os personagens da Disney vão saber se uma criança 
está fazendo aniversário e, assim, poderão fazer uma saudação diferenciada. 
Além disso, o dispositivo pode identificar se o cliente está enfrentando uma fila muito 
longa. Nesses casos, alguns personagens são enviados para entreter os usuários ou até 
mesmo encaminhá-los para uma atividade menos lotada. 
Hoje, 90% dos visitantes classificam a experiência como “muito boa” ou “excelente”. 
5. Subway 
O restaurante multinacional Subway está redefinindo tanto a sua marca quanto a sua 
estrutura. Foram contratados mais de 150 profissionais das áreas de tecnologia 
e marketing para modernizar os restaurantes da rede. 
Para isso, serão utilizados totens para o autoatendimento digital, novos 
acompanhamentos no cardápio e ainda Wi-fi grátis em suas instalações. A reformulação 
do aplicativo também está nos planos da empresa. 
A ideia dessa inovação é proporcionar ao cliente a sensação de que o produto é 
personalizado para ele, sempre buscando trazê-lo para perto da marca. 
 
https://transformacaodigital.com/transformacao-digital-no-varejo/
https://transformacaodigital.com/transformacao-digital-no-varejo/
https://transformacaodigital.com/experiencia-do-cliente/
https://www.tripsavvy.com/mymagic-fastpass-and-my-disney-experience-3226780
 13 
 
Transformação Digital 
 
6. General Electric (GE) 
A General Eletric, ao contrário de outras empresas do setor, sempre esteve atenta às 
inovações na área de tecnologia e não apenas aos concorrentes diretos. 
Com essa visão, a GE contratou diversos profissionais da área de TI. Além disso, por meio 
de associações com várias incubadoras de empresas, acabou adquirindo experiência com 
as startups. 
Como resultado, a multinacional lançou a plataforma Predix Cloud, que possibilita o 
monitoramento e a otimização digitais das máquinas industriais. 
Por causa da internet industrial, a plataforma consegue extrair e ainda analisar os dados 
produzidos pelas máquinas e equipamentos da indústria, que estão conectados. 
Essa junção de tecnologias gera resultados operacionais mais eficazes, precisos e, 
consequentemente, melhores retornos comerciais. Com esse conceito, a GE está 
revolucionando seus negócios na área de aviação e energia eólica. 
Conclusão 
Os cases de transformação digital mostram que as grandes empresas estão empenhadas 
no desenvolvimento de suas estruturas para agradar um consumidor que se tornou mais 
exigente com o acesso à tecnologia. 
Algumas delas, inclusive,já estão superando a terceira revolução industrial e migrando 
para a quarta, que tem como característica a fusão de tecnologias para otimizar o processo 
produtivo, além da velocidade da informação e inovação — como é o caso da GE, que 
utiliza a internet industrial junto com a plataforma Predix Cloud e já pode ser considerada 
uma indústria 4.0, ou seja, dentro da quarta revolução industrial. 
Hoje, as empresas que querem prosperar em sua área de atuação e aumentar seu público-
alvo precisam investir em tecnologia. Essa é uma forma de melhorar e agilizar o processo 
de produção, conhecer melhor o consumidor, oferecer uma experiência personalizada, 
rápida e de qualidade para o cliente, entre outras vantagens. 
 
 
 
https://transformacaodigital.com/o-que-grandes-empresas-devem-aprender-com-startups/
https://transformacaodigital.com/o-que-grandes-empresas-devem-aprender-com-startups/
https://www.ge.com/digital/predix/platform
https://transformacaodigital.com/transformacao-digital-e-a-geracao-z/
https://transformacaodigital.com/transformacao-digital-e-a-geracao-z/
https://transformacaodigital.com/industria-4-0/