GERENCIAMENTO-DE-CONTRATOS

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GERENCIAMENTO DE CONTRATOS 
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Sumário 
INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 2 
CONTRATOS .................................................................................................................. 3 
GESTÃO DE CONTRATOS ........................................................................................... 6 
A IMPORTÂNCIA DE UMA BOA GESTÃO DE CONTRATOS ................................ 9 
MODALIDADES DE CONTRATOS EM GERÊNCIA DE PROJETOS ..................... 11 
Contrato de Trabalho ............................................................................................ 12 
Contrato de Terceirização ............................................................................... 12 
Contrato por Empreitada ................................................................................. 13 
Contrato de obra por administração ou preço de custo ............................. 17 
Contrato com Preço Máximo Garantido (PMG) ............................................. 18 
Contrato de Prestação de Serviços .................................................................. 18 
FORMALIZAÇÃO DOS CONTRATOS ...................................................................... 22 
SUGESTÕES DE CLÁUSULAS CONTRATUAIS ..................................................... 24 
REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
 
Segundo Gómez et al. (2006), a indústria de projeto e da construção civil, 
especialmente a que se dedica a obras de infra-estrutura, é muito fragmentada. 
 
Grandes obras de engenharia eram tradicionalmente empreendidas pelos 
governos e grandes empresas estatais, que empregavam os seus próprios 
projetistas e preparavam um conjunto completo de documentos de construção: 
plantas, especificações técnicas, fluxogramas, cronogramas, listas de materiais, 
e listas de fornecedores. Os construtores eram contratados pelo menor preço, 
prática esta estendida às suas subcontratações, ao aluguel de equipamentos e 
mão-de-obra terceirizada. 
 
Segundo Drucker (1968), qualquer trabalhador com conhecimentos é um 
gerente se, em virtude de sua posição e de seu conhecimento, for responsável 
por uma contribuição que afeta, materialmente, a capacidade da organização de 
trabalhar e de obter resultados. 
 
Ao desenvolver um projeto, um gerente de empreiteira vai encontrar muitos 
problemas não considerados no projeto básico, devido a situações não previstas, 
especificações duvidosas, superposição de normalização e práticas de 
engenharia conflitantes (GÓMEZ et al., 2006). Há diversas modalidades de 
contrato para a construção civil, como preço fechado, administração e 
pagamento por homem-hora. Mesmo que o contrato principal da obra tenha sido 
feito, por administração ou por preço fechado (turnkey) costuma-se subempreitar 
tarefas para empresas menores ou mesmo para profissionais autônomos. 
 
No período de desenvolvimento de um projeto, a contratante deve garantir que 
a contratada não se desvie dos requisitos do projeto básico, e que não nivele por 
baixo os padrões de qualidade especificados. 
 
Vargas (2002) assinala que para atender as demandas de maneira eficaz, em 
um ambiente caracterizado pela velocidade das mudanças, torna-se 
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indispensável um modelo de gerenciamento baseado no foco em prioridades e 
objetivos, isto é, um processo estruturado e lógico para se lidar com eventos 
complexos e plenos de novidades e de dinâmicas ambientais. Diante da pressão 
desse contexto de mudanças, é preciso que as empresas consigam resultados 
com menos recursos, menos tempo de cumprimento das atividades e cada vez 
maior qualidade. 
 
A experiência do autor gerenciando e/ou fazendo parte de equipes gerenciais 
em diversos projetos de obras civis mostra que erros graves estão sendo 
sistematicamente cometidos no desenvolvimento dos empreendimentos. 
Contratações mal feitas, com prazos e custos inexequíveis, planejamentos mal 
elaborados e/ou elaborados tardiamente, riscos de eventos que prejudicam 
seriamente o sucesso do projeto sem o devido tratamento e mão de obra não 
capacitada são os principais erros verificados. 
 
 
CONTRATOS 
 
 
O documento hábil que promove o acerto entre as partes interessadas para a 
execução das obras chama-se contrato, que pode ser compreendido como “todo 
acordo de vontades firmado livremente pelas partes, para criar obrigações e 
direitos recíprocos. Todo contrato – privado ou público – é dominado por dois 
princípios: o da lei entre as partes (lex inter partes) e o da observância do 
pactuado (pacta sunt servanda); o primeiro impede a alteração do que as partes 
convencionaram, e o segundo as obriga a cumprir fielmente o que avençaram e 
prometeram reciprocamente (MEIRELLES, 1996, p.194). 
 
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O conteúdo de um contrato é a vontade das partes expressas no momento de 
sua formalização, daí a necessidade de cláusulas fixadas com fidelidade quanto 
ao objeto, os direitos, obrigações, encargos e responsabilidades dos 
contratantes. Todo contrato possui cláusulas essenciais e cláusulas acessórias: 
as primeiras fixam as condições fundamentais para sua execução, as segundas 
não afetam o conteúdo negocial, podendo ser omitidas. 
 
Segundo Carvalho Filho (2006), contratos de obras são aqueles em que o objeto 
pactuado consiste em construção, reforma, fabricação, recuperação ou 
ampliação de determinado bem (art.6º, I). Destaca-se quatro regimes de 
execução de obras: 
 
1) empreitada por preço global, quando preço ajustado leva em consideração a 
obra como um todo; como se trata de empreitada, pode o empreiteiro contribuir 
apenas com seu trabalho ou pode também fornecer os materiais, aplicável aqui 
o art. 610º do Código Civil – CC; 
 
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2) empreitada por preço unitário, no qual o preço leva em conta determinadas 
unidades da obra a ser realizada; 
 
 3) empreitada integral (art. 6º, VIII, e), em que se contrata um empreendimento 
em sua integralidade, compreendendo todas as etapas das obras, serviços e 
instalações; e 
 
4) tarefa, “quando se ajusta mão-de-obra para pequenos trabalhos, por preço 
certo, com ou sem fornecimento de materiais (art. 6º, VIII, d). 
 
O reajustamento contratual de preços e de tarifas é a medida convencionada 
entre as partes contratantes para evitar que, em razão das elevações do 
mercado, da desvalorização da moeda ou do aumento geral de salários no 
período da execução do contrato, venha a romper-se o equilíbrio financeiro do 
ajuste. 
 
Essa revisão ou reajustamento de preços ou de tarifas é conduta contratual 
autorizada por lei para corrigir os efeitos ruinosos da inflação. Isso não é 
decorrência da imprevisão das partes, ao contrário é previsão de uma realidade 
existente, da qual o legislador brasileiro institucionalizou o reajustamento dos 
valores contratuais (art. 55º, III, e 65º, § 8º da Lei 8883, de 08.06.1994). Carvalho 
Filho (2006) afirma ainda que: 
 
 
Equação econômico-financeira do contrato é a relação de adequação entre 
o objeto e o preço, que deve estar presente ao momento em que se firma o 
ajuste. Quando é celebrado qualquer contrato, as partes se colocam diante 
de uma linha de equilíbrio que liga a atividade contratada ao encargo 
financeiro correspondente (CARVALHO FILHO, 2006, p.169). 
 
 
 
 
 
 
 
 
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GESTÃO DE CONTRATOS 
 
 
A gestão de contratos é o conjunto de técnicas, procedimentos, medidas e 
controles que visam à administração correta e eficaz de todas as variáveis 
envolvidas na contratação, desde a proposta negocial, passando pela 
negociação do contrato, discussão e redação de cláusulas, cautelas na 
formalização do contrato, até a execução, acompanhamentoe entrega do 
trabalho – seja ele uma obra, um projeto, um serviço, ou qualquer outra 
prestação (MOURA - ACWEB). 
 
Blak (2000) define a administração contratual como o “complexo formal” da 
realização física do objeto do contrato. É, simultaneamente, uma atividade 
burocrática e indispensável. Entretanto, o bom gerenciamento do contrato pode 
fazer desta burocracia uma oportunidade. 
 
O gerenciamento de um contrato deve iniciar pela escolha adequada do tipo de 
contrato para uma determinada aquisição, pois para cada estratégia de 
suprimentos deve ser utilizado um tipo de contrato (PALANEESWARAN ET AL., 
2003). Quando não escolhido de forma apropriada, levando em conta as 
características do empreendimento - tipo de edifício, complexidades e tamanho 
do empreendimento, alocação de risco, prazos para o projeto e construção, 
seleção das equipes - pode ter impacto negativo nos resultados como acréscimo 
de custo e prazo, perda da qualidade, quebra de contrato e disputas judiciais. 
 
O ciclo de PDCA - também chamado de Deming ou de Ciclo de Shewhart- pode 
ser uma ferramenta interessante para o gerenciamento de contratos. Ele é uma 
ferramenta de gestão que tem como objetivo promover a melhoria contínua dos 
processos por meio de um circuito de quatro ações: planejar (plan), fazer (do), 
checar (check) e agir (act). O intuito é ajudar a entender não só como um 
problema surge, mas também como deve ser solucionado, focando na causa e 
não nas consequências. Uma vez identificada a oportunidade de melhoria, é 
hora de colocar em ação atitudes para promover a mudança necessária e, então, 
atingir os resultados desejados com mais qualidade e eficiência. 
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Com fortes relações com o PDCA, Trinkunienè e Trinkunas (2014) definiram o 
ciclo de vida de um contrato de construção conforme esquema da figura abaixo: 
 
 
 
Com base na figura, Oviedo Haito e Moratti (2014) explicam uma forma de 
entender as etapas do ciclo de vida de um contrato através da classificação 
seguinte: 
 
- Pedido ou ordem, é o ponto produto do planejamento dos suprimentos onde 
vai ser formalizado o tipo de contrato a ser implementado entre as partes. 
 
- Especificação, é o ponto onde as características específicas à contratação são 
introduzidas e formalizadas, adaptando o conteúdo de contratos padronizados. 
 
- Negociação, é a etapa onde se definem as premissas dos objetivos 
fundamentais a serem realizados no contrato. Esta etapa é caracterizada pela 
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participação de todos os interessados, e nela se busca a harmonização entre 
seus interesses para a produção de um contrato exequível e justo para as partes. 
 
 
- Aprovação, devido à complexidade nos contratos, estes devem ser avaliados 
pelas diferentes partes interessadas, inclusive dentro da organização de, por 
exemplo, a contratante. Assim, gestores técnicos, de suprimentos, 
administrativos, entre outros são incumbidos de analisar os acordos para a 
produção do documento final do contrato a ser assinado. 
 
- Assinatura do contrato, representa a etapa de formalização do acordo, 
concluindo as negociações e definindo o escopo, no sentido do seu conteúdo, 
incorporando os aspectos anteriormente definidos nesta apostila. 
 
- Execução, consiste na realização do objeto do contrato, nas condições e sob 
os marcos anteriormente negociados. 
 
- Verificação, a implementação e acompanhamento do contrato deve ser 
realizada de forma estruturada. Alertas, fluxos de processos, avaliação de riscos, 
controle de finanças e de progressos, métricas de controle, entre outras, devem 
ser avaliadas constantemente e a sua satisfação deve ser certificada entre as 
partes, ou terceiros contratados com este fim específico. 
 
- Renovação, esta última fase consiste na interpretação da avaliação do 
andamento do contrato. Aqui, a decisão a ser tomada é de se continuar os 
vínculos construídos num determinado contrato entre as partes, premiando o 
desempenho adequado com a prorrogação do contrato em causa, ou 
concedendo novos contratos aos fornecedores. 
 
 
 
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A IMPORTÂNCIA DE UMA BOA GESTÃO DE 
CONTRATOS 
 
 
A gestão de contratos, segundo a metodologia Contract Lifecycle Management 
(Gestão do Ciclo de Vida do Contrato), criada pela National Contract 
Management Association (NCMA), compreende o acompanhamento e a 
fiscalização de todas as etapas de um contrato: pré-contratação, negociação, 
pré-execução, execução e entrega. Assim, a gestão de contratos impacta 
diretamente os planejamentos orçamentário e estratégico da construtora ou 
incorporadora. 
 
Segundo Blak (2000), com a descentralização das organizações empresariais, 
característica básica da modernização e informatização do processo produtivo, 
surgiu a necessidade de sistematizar o fluxo de informações e desenvolver, 
dentro de cada projeto, uma boa administração contratual. Mesmo com a 
preocupação contínua de desenvolver uma delegação planejada e um sistema 
de comunicação interno bastante funcional, muitas vezes, a falta de experiência 
da equipe, ou mesmo, o próprio dinamismo do projeto, aliado a descentralização 
física e filosófica da organização ocasionam falhas graves de administração 
contratual que podem gerar resultados insatisfatórios, como cláusulas 
desvantajosas, gastos acima da capacidade financeira da empresa, multas por 
atrasos de pagamento e “claims” ou pleitos contratuais, muitas vezes até, 
inconsistentes devido a falhas metodológicas de administração contratual 
durante o processo produtivo, tais como a ausência de documentação técnica, 
juridicamente e contratualmente validada, que possa sustentar suas alegações. 
 
A natureza dinâmica e não repetitiva de um projeto eleva o nível de incerteza, 
dificultando a determinação prévia com precisão de custos, e frequentemente os 
riscos não são avaliados corretamente, provocando flutuações nos resultados 
esperados (CASAROTTO FILHO et al., 1999). 
 
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Blak (2000) reforça que o desenvolvimento da administração contratual tem 
início antes mesmo da efetiva assinatura do contrato. A boa prática desta técnica 
exige que a equipe responsável pelo projeto tenha conhecimento desta 
estratégia, aplicando os preceitos da administração contratual desde esta fase 
inicial de preparação de edital e apresentação de propostas. Se houver 
negligência nesta etapa, quer por parte da equipe proponente ou contratante, as 
consequências podem acarretar prejuízos, insatisfações e disputas judiciais, 
nem sempre com o melhor resultado. O contrato é a base de toda a 
Administração Contratual. 
 
Em resumo, empresas que fazem gestão de contratos adequada conseguem 
agir de forma mais estratégica e garantir maior produtividade e redução de 
custos, com o poder de negociação. 
 
Para a correta formalização e cumprimento dos contratos, é importante que as 
construtoras tenham uma política de compliance. A redação adequada dos 
documentos, a clareza de cláusulas jurídicas para resguardar as partes, 
o controle de prazos e as renovações – tudo isso precisa ser devidamente 
garantido. 
 
Para tanto, é essencial ter uma boa gestão de contratos. Isso porque parte 
fundamental dessa atividade é garantir que os documentos estejam alinhados 
com a legislação, as normas de segurança e demais particularidades do 
segmento da construção civil. Assim, suas obras se tornam mais seguras, sem 
atrasos e com maior qualidade. 
 
 
 
 
 
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MODALIDADES DE CONTRATOS EM GERÊNCIA 
DE PROJETOS 
 
 
O objetivo das formas padrão de contrato é facilitar os acordos contratuais entre 
os diferentes atores de um projeto; as formas-padrão de contrato são termos em 
condições preestabelecidas, e variam de país para país e de um tipo de 
empreendimento para outro. 
 
Segundo Gómez et al. (2006), esses contratos-padrão são geralmente usados e 
aceitos pelas partes, mas é praticamente impossível cobrir todasas 
eventualidades que possam ocorrer durante a evolução do projeto. A principal 
crítica aos contratos-padrão é o fato de serem soluções compromisso, mas a 
vantagem de se adotá-lo é que, com o transcorrer do tempo, as pessoas 
envolvidas ficam familiarizadas com o seu conteúdo geral e seus pontos fortes e 
fracos. 
 
Quando se escolhe a implementação do empreendimento por construtoras, a 
proprietária pode seguir vários caminhos de contrato, dependendo dos seguintes 
aspectos: se a responsabilidade pelo projeto, compra dos materiais, construção 
e comissionamento serão de uma única organização ou será dividida em várias 
organizações independentes; se o construtor principal vai gerenciar tanto o 
projeto quanto a construção, ou só será responsável pelo gerenciamento com a 
construção realizada por terceiros; e qual será o mecanismo de pagamentos. 
 
Uma construtora, assim como qualquer outra empresa, precisa ter todos os seus 
procedimentos formalizados e em conformidade com a lei. Por isso, seja você 
um gestor, gerente de departamento ou advogado, é fundamental conhecer 
os contratos de construção civil antes de firmar qualquer relação de negócio. 
 
Existem vários tipos de contratações nesse segmento. Desde contratos de 
trabalho regidos pela CLT até contratações com base no Código Civil ou em 
legislação específica. 
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Os contratos de construção civil que você pode adotar em uma obra variam 
conforme as atividades realizadas, os serviços prestados, os prazos estipulados 
e demais condições. 
 
Veja as principais modalidades e suas características! 
 
Contrato de Trabalho 
 
 
Os contratos de trabalho estão previstos na CLT, legislação que determina todas 
as obrigações nessa modalidade de contratação. E podem ser de diversos tipos, 
por exemplo: 
 Por tempo indeterminado (com jornada integral ou parcial); 
 Por tempo determinado (contrato de experiência, por obra, de trabalho 
temporário, etc); 
 Intermitente (sem definição de jornada de trabalho). 
 
Contrato de Terceirização 
 
 
Muito comum na construção civil, este tipo de contratação é estabelecido entre 
a prestadora e a tomadora de serviços. A empresa terceirizada presta serviços 
para a construtora, sem que os empregados constituam vínculo empregatício 
com o negócio. 
 
É a terceirizada a responsável por remunerar, gerir e garantir os direitos dos 
funcionários. Ainda assim, durante a execução dos serviços, a tomadora assume 
responsabilidade subsidiária em relação às obrigações trabalhistas. 
 
 
 
 
 
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Contrato por Empreitada 
 
 
Entre os contratos de construção civil, outro formato bastante implementado é 
aquele que conta com empreiteiras. No qual o dono de uma obra, seja uma 
construtora ou incorporadora, contrata o serviço do empreiteiro. 
 
O empreiteiro pode contratar seus próprios funcionários para realizar parcial ou 
totalmente o projeto contratado. Neste caso, a relação se estabelece com um 
contrato de sub empreitada, regido pela CLT. 
 
Contudo, na relação entre a empreiteira e a construtora, não há subordinação. 
 
De forma que o empreiteiro tem autonomia em relação ao seu trabalho, tendo 
apenas a obrigação de entregar o que foi previamente acordado. 
 
Quanto à remuneração, está vinculada à atividade a ser executada, e não ao 
tempo de execução do projeto. 
 
Nesse sentido, os contratos com empreiteiras podem ser dos seguintes tipos: 
 
 
 Empreitada por preço global ou por preço fechado 
 
Segundo Velloso (2014), a empreitada por preço global consiste na contratação 
da execução da obra ou serviço por preço certo e total, independente das 
quantidades e preços unitários. Se o valor previsto para a execução de um 
serviço ou obra é ultrapassado, a contratada se responsabiliza pelo custo 
excedente. Deve ser empregada somente quando for possível definir 
previamente no projeto, com boa margem de precisão, as quantidades dos 
serviços a serem executados. Para essa modalidade o escopo dos serviços deve 
estar especificado de forma objetiva e conter todos os elementos e informações 
necessários (projetos, desenhos, dados, cronogramas e fluxogramas) para que 
os concorrentes possam elaborar suas propostas de preços com total e completo 
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conhecimento do objeto licitado, visando a minimização dos riscos a serem 
absorvidos pela contratada durante a execução das obras ou serviços. Seu uso 
se verifica, geralmente, em contratações de objetos mais comuns, quando os 
quantitativos de materiais empregados são poucos sujeitos a alterações durante 
a execução da obra ou da prestação de serviços e podem ser aferidos mais 
facilmente. 
 
A construtora paga à empreiteira um preço fixo para a execução da obra 
completa. Se necessário, deve arcar com os custos extras, como aumento de 
preço de materiais ou gastos excedentes. 
 
Os contratos do tipo turnkey englobam o fornecimento integral do projeto 
executivo, dos materiais e equipamentos e da construção, montagem e 
colocação em operação por um único fornecedor, e seu preço é global. O 
principal benefício é que a contratante age como proprietária, negociando as 
melhores condições para o empreendimento sem diminuição de desempenho; e 
a principal desvantagem é a grande dificuldade de gerenciamento dos contratos 
no longo prazo, o custo fixo e a necessidade de qualidade. 
 
Nessa modalidade, acerta-se um valor global com o empreiteiro para todos os 
serviços incluídos, e o pagamento é realizado de uma só vez, ao término dos 
trabalhos, ou com parcelamentos predefinidos, se o serviço não for de curta 
duração. 
 
Ao não liberar pagamentos parciais, o contratante obriga o empreiteiro a terminar 
o serviço o quanto antes, mesmo se não for possível estipular multas por atraso. 
Pode-se, também, trabalhar com as chamadas Ordens de Serviço, uma prática 
que facilita a vida do empreiteiro e do gerente da obra, agiliza os pagamentos e 
simplifica a gestão de mão-de-obra terceirizada. 
 
A proprietária não usa a sua engenharia de forma tradicional, mas limitada a 
inspecionar, realizar medições e garantir a qualidade e desempenho exigidos; 
geralmente, este tipo de contrato é chamado de EPC – Engineering, 
Procurement and Construction. 
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Segundo Gómez et al (2006), este método é o preferido pelos financiadores, e 
para isso a contratada deve obter informações suficientes para realizar uma 
oferta de preço global, o que geralmente atrasa o processo de oferta e aumenta 
o custo inicial de engenharia do projeto básico por parte da proprietária. 
 
Segundo Casarotto Filho, Fávero e Castro (1999), no contrato de preço global a 
contratada recebe um valor fixo previamente estabelecido, o que não impede o 
estabelecimento de cláusulas de correção monetária, e como são frequentes as 
modificações de escopo, geralmente é incluídas no contrato algumas cláusulas 
que regulam a prestação de serviços adicionais, bem como sua forma de 
remuneração. 
 
Suas vantagens indicam a exigência de menores custos de administração; o 
oferecimento de maiores garantias comerciais à contratante, ao mesmo tempo 
em que permite melhor comparação entre propostas concorrentes. 
 
Suas desvantagens envolvem as seguintes situações: obriga a definição prévia 
do projeto e escopo antes da concorrência; pode implicar preços mais altos para 
refletir fatores de segurança; os riscos podem reduzir o número de concorrentes 
qualificados; a elaboração da proposta é mais demorada; não favorece a melhor 
qualidade; tende a gerar conflitos e disputas entre as partes, a respeito da 
abrangência do escopo. 
 
Para Choma e Choma (2005), uma vantagem de se trabalhar dessa maneira é 
que o empreiteiro tem plena consciência do total do serviço a ser executado e 
do valor que receberá quando de seu final. Outra vantagem aparece quando o 
construtor vincula o pagamento das parcelas às entregas de etapas do 
cronograma geral de execução;se esse procedimento for bem trabalhado, o 
resultado final pode ser compensador. 
 
 
 
 
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 Empreitada por preços unitários ou tomada de preços 
 
Neste tipo de contrato, são definidos o serviço a ser realizado e os preços 
unitários (por unidade de medida) do material necessário. O preço final é 
calculado a partir da multiplicação entre o total do preço dos serviços executados 
e a quantidade de itens utilizados. 
 
 
 
O empreiteiro é remunerado pelo serviço executado, medido segundo preços 
unitários definidos previamente. Esse costume é muitas vezes responsável por 
vários problemas, pois não compromete o empreiteiro no cumprimento dos 
serviços no prazo que o contratante necessita. Uma maneira de melhorar os 
resultados de um tipo de contrato como esse é tomar alguns cuidados, como: 
verificar previamente as medidas de campo e as de projeto, comparando-as com 
o orçamento, para evitar surpresa no momento de realizar as medições; calcular 
os preços unitários para cada serviço; negociar com o empreiteiro a execução 
de recortes, arremates e requadros dentro dos preços unitários contratados, 
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evitando fazer medições separadas para esses serviços menores; e colocar no 
contrato penalidades caso o empreiteiro não cumpra os prazos estipulados, se 
o fato correr por sua culpa exclusiva (CHOMA; CHOMA, 2005). 
 
 
A contratante deve tomar muito cuidado na contratação de empreiteiros por 
homem-hora principalmente em contratos longos, pois o resultado mensal se 
torna vantajoso somente para o contratado. Dependendo dos preços acertados, 
a produtividade dos funcionários alocados deve ser alta, para compensar os 
valores pagos por administração, o que raramente acontece. 
 
A contratante deve também ficar alerta aos detalhes de acabamento e arremates 
no momento das medições, pois frequentemente os empreiteiros executam os 
serviços de produção maior e destinam poucos funcionários para a execução de 
serviços demorados, como recortes e requadros; para o empreiteiro, isso 
significa maior faturamento momentâneo, pela alta produção, mas para o 
contratante o fato de o contratado deixar para trás os arremates dos serviços 
pode comprometer as etapas posteriores. 
 
As vantagens são a eliminação da necessidade de se ter uma definição completa 
das quantidades dos serviços a serem realizados e a desvantagem é a exigência 
de maior rigor nas medições dos diversos serviços. 
 
 
Contrato de obra por administração ou preço de custo 
 
 
Mais um dos contratos de construção civil é aquele no qual, geralmente, o 
projeto não está pré-definido em sua totalidade – mas é detalhado no decorrer 
da obra. Então, a construtora realiza a obra e, em contrapartida, recebe uma 
taxa mensal de administração (de 8% a 25% sobre os custos). 
 
A contratada cobra uma taxa de administração, que pode ser cobrada através 
de um percentual sobre os custos de materiais e mão de obra ou uma 
remuneração fixa mensal. Essa modalidade de contratação é comumente usada 
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quando se tem uma ideia “macro” do projeto, mas os detalhes ainda não estão 
definidos, os preços e as quantidades são variáveis. Significa dizer que há maior 
flexibilização. 
 
A contratante saberá exatamente o custo de cada item da obra, porém não será 
capaz de ter com exatidão o valor final antes de finalizar a obra. Se houver 
economia nas quantidades, o contratante é favorecido com isso. Se houver uma 
possibilidade de negociação e redução do preço unitário, ele também é 
beneficiado. 
 
 
Contrato com Preço Máximo Garantido (PMG) 
 
 
O PMG é uma proposta de orçamento da construtora. Caso a obra ultrapasse 
esse valor, a construtora arca com o prejuízo. Caso o valor seja menor do que o 
proposto, as partes contratuais dividem os lucros. 
 
Este tipo de contrato é uma espécie de “meio termo” entre o contrato de preço 
fechado e o contrato de custo. 
 
Com o PMG, a construtora entrega ao cliente um orçamento que já prevê todos 
os custos com mão de obra, materiais e remuneração. Para poder lidar com 
possíveis imprevistos, as partes acertam duas condições que precisam ser 
cumpridas ao fim da obra e do contrato. 
 
 
Contrato de Prestação de Serviços 
 
 
Terceirização na construção civil é a transferência de atividades ligadas à 
produção, para pessoas físicas ou jurídicas; essas são contratadas para 
execução de partes, etapas ou sistemas perfeitamente definidos do 
empreendimento, que são realizados com total autonomia, cujos riscos e 
garantias são de responsabilidade do contratado.(SERRA, 2001). 
 
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No contrato de prestação de serviços em construção, existe uma prestação 
continuada do serviço até que se obtenha o resultado pré-estabelecido entre as 
partes. 
 
Este contrato pode ser de vários tipos, como freelancer ou trabalho autônomo. 
Assim, o trabalhador presta seus serviços à construtora, sem que haja vínculo 
empregatício nem exclusividade. 
 
Também pode ser como pessoa jurídica, em que a construtora realiza um 
contrato civil com uma empresa ou um microempreendedor individual para a 
prestação de serviços. Ou, ainda, com uma cooperativa, cujos sócios são 
autônomos, sendo o contrato regido pelo Código Civil e pela Lei do 
Cooperativismo. 
 
Segundo Chôma e Chôma (2005), até meados dos anos 90, a maioria das 
construtoras possuíam seus próprios trabalhadores, com o passar dos anos e 
desaquecimento do mercado, o custo desse grande quadro de funcionários 
tornou-se impraticável e a solução foi contratar empreiteiras especializadas em 
cada tipo de serviço. A terceirização então foi consolidada como uma técnica de 
gestão empresarial, pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros, 
estabelecendo uma relação de parceria. A empresa passa a concentrar seus 
esforços nas tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua. 
 
Desde então, terceirização tem sido uma estratégia, pois empresas que detém 
todo o processo construtivo, tornam-se muito rígidas estruturalmente. Segundo 
dados de 2016, da Confederação Nacional da Indústria (CNI), 63% das 
empresas, nas quais se enquadram as de construção civil, já utilizam serviços 
terceirizados. De acordo com Lordsleem Júnior e Barros (2003), esse setor tem 
empregado intensivamente a subcontratação também como uma forma de 
reduzir atividades sob a responsabilidade direta da empresa, passando a 
terceiros parte significativa da obra, ficando, porém, com a responsabilidade 
indireta do serviço executado. 
 
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Uma terceirização mal conduzida pode resultar em um processo desastroso; seu 
planejamento deve focar a seleção criteriosa dos parceiros, a negociação 
adequada do escopo e do nível dos serviços a serem prestados e, 
principalmente, o modo de realizar o acompanhamento permanente do parceiro 
(RUSSO, 2007). 
 
Pode-se destacar como benefícios de uma terceirização a otimização dos 
serviços (com o aumento da especialização do processo, possibilitando para a 
empresa contratante a avaliação do seu desempenho), um menor custo 
operacional fixo e uma melhor administração de seu tempo. Como aspecto 
negativo, verifica-se a alteração na estrutura de poder e autoridade dos serviços, 
dificultando a administração da empresa e dos serviços prestados por parte da 
contratante (FIDELIS; BANOV, 2006). 
 
Ao optar pela terceirização de tarefas, operações ou serviços prestados a seus 
clientes, a empresa substitui a gestão interna dessas atividades pela 
administração dos contratos que fará com terceiros. Sendo assim, o instrumento 
de contrato passa a ser essencial nos aspectos de controle e de relacionamento 
com o terceirizado (RUSSO, 2007). 
 
21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
 
FORMALIZAÇÃO DOS CONTRATOS 
 
Segundo Choma e Choma (2005), muitos empreiteiros não leem os contratos 
antes de assinar, considerando-os uma mera formalidade. Hedley (2002)considera ser possível uma sequência de passos para ajudar o empreiteiro a 
rever as condições da obra e saber se realmente possui capacidade técnica para 
realizá-la, antes da assinatura do contrato. São eles: 
 
a) Revisar a proposta – rever com a equipe os custos, as necessidades de 
recursos, e confirmar preços com fornecedores; 
 
b) Rever todas as plantas e relatórios – muitas vezes, o empreiteiro faz as 
estimativas de preços sem conhecer os projetos completos; 
 
c) Rever todas as especificações – além das plantas, o tipo de acabamento, as 
solicitações e os critérios de medição são de fundamental importância; 
 
d) Visitar o local da obra – alguns canteiros possuem limitações sérias de 
espaço, obrigando o empreiteiro a utilizar guindastes e gruas para mover o 
material; problemas com o acesso também afetam a produção e a logística do 
canteiro; 
 
e) Revisar a programação da obra – se o empreiteiro fez algum cronograma 
estimativo para orçar a obra, deve revisar as estimativas de tempo, para ter 
certeza de ser possível concluir o contrato no prazo; 
 
f) Completar uma lista de checagem do projeto – o empreiteiro deve conferir se 
o contrato está claro no que diz respeito ao escopo, aos prazos, aos marcos 
intermediários, às exigências de materiais, ferramentas, equipamentos e à 
segurança do trabalho, entre outros; 
 
g) Verificar recursos do projeto – levantar a capacidade financeira do contratante 
para arcar com a obra e se seu capital de giro é suficiente para mobilizar a sua 
equipe e mantê-la até (no mínimo) a primeira medição; 
23 
 
 
 
h) Ler todo o contrato – além de uma leitura acurada, procurar sempre a 
orientação de um advogado; 
 
i) Executar o contrato – depois de toda essa revisão, o empreiteiro estará muito 
mais seguro para executar o contrato. 
 
Contratações bem feitas são essenciais para o sucesso de um projeto. No 
momento da contratação deve-se buscar exaurir todas as dúvidas existentes no 
processo da mesma. 
 
O escopo tem que ser bem definido assim como as obrigações de cada parte. 
Os parâmetros do produto e/ou serviço a ser entregue devem estar claros para 
ambas a partes. Os responsáveis pela contratação devem ter maturidade 
suficiente para avaliar a exequibilidade dos prazos e preços. 
 
É prática comum no mercado a contratação de serviços de obras civis por preços 
e prazos inexequíveis. Essa prática é adotada por empreiteiras que buscam de 
forma irresponsável a renovação de suas carteiras de clientes. 
 
Essas empresas adotam uma arriscada estratégia de reverter os prejuízos com 
a prática de medições maximizadas e reivindicações financeiras ao longo da 
execução das obras. Muitas vezes se verifica práticas corruptas e/ou pagamento 
de propinas. 
 
Os agentes devem estar preparados para eventuais destratatos, entretanto 
todos devem trabalhar para minimizar a probabilidade de ocorrência do mesmo. 
 
Para o empreendedor a mudança de um parceiro no decorrer da obra é muito 
prejudicial mesmo quando se faz o devido uso das multas indenizatórias. Um 
destrato só deve ser realizado quando a permanência do contratado for ainda 
mais prejudicial ao empreendimento do que a sua saída. 
 
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SUGESTÕES DE CLÁUSULAS CONTRATUAIS 
 
Segundo o Guia Contrate Certo, do CBIC (2017), após escolhido o empreiteiro 
e todos os documentos e informações pertinentes, recomenda-se a celebração 
de contrato escrito, no qual deverão constar dados referentes ao escopo do 
trabalho, preço e responsabilidades mútuas. 
 
O guia ainda sugere um modelo que deve conter: 
 
a) Identificação do empreiteiro. 
 
b) Objeto do contrato. Nele deve conter o serviço contratado e as especificações 
que o envolvem, ou seja, o escopo dos trabalhos, com maior detalhamento 
possível. 
 
c) Prazo do contrato, contendo o prazo de duração dos serviços. 
 
d) Preço e forma de pagamento. Nessa cláusula deverá conter o valor global dos 
serviços e disciplina para as medições, quem fará, em qual data, documentos 
que devem ser apresentados como condicionantes para o pagamento, dados 
para emissão da nota fiscal e para pagamento. 
 
e) Documentos que acompanharão a nota fiscal. Recomenda-se que 
Contratante exija documentos pertinentes ao cumprimento da legislação 
trabalhista e da segurança do trabalho, como GFIP, GPS, folha de pagamento, 
comprovante de entrega de EPI´s, entre outros. 
 
f) Retenção de tributos na fonte. O Contrato deverá prever uma retenção de 
tributos na fonte, conforme legislação vigente à época. 
 
g) Retenção Técnica. O contrato poderá conter cláusula que se prevê que a 
empresa contratante retenha um percentual das parcelas devidas ao longo da 
execução dos serviços, ela tem função de resguardar a empresa Contratante ao 
fim da execução do serviço. O contrato ainda deve prever que mesmo após a 
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devolução dos valores referentes à retenção técnica, caso alguma ação seja 
proposta contra a empresa Contratante em decorrência de ações do empreiteiro, 
ela poderá exigir o ressarcimento dos valores de que eventualmente dispor. 
 
h) Medicina e segurança do trabalho. Cláusula contratual deverá prever que o 
empreiteiro seja obrigado, por si ou por seus prepostos e empregados, a cumprir 
todas as normas de segurança do trabalho previstas na legislação, bem como 
aquelas decorrentes de Convenções Coletivas de Trabalho e do regulamento 
interno da empresa contratante, inclusive com a previsão de liberação dos seus 
empregados para a participação de eventuais treinamentos por ela ministrados. 
 
i) Alojamentos. Se for o caso e precisar de alojamentos, eles devem estar de 
acordo com a NR18 e 24. 
 
j) Obrigações da empresa contratante. Deve conter obrigações específicas, 
como: efetuar o pagamento, fornecer todas as informações e esclarecimentos 
para execução de um bom serviço, comunicar o empreiteiro com relação às 
reclamações ou falhas, indicar pessoa responsável pelo relacionamento com o 
empreiteiro. 
 
k) Demais obrigações do empreiteiro. Além das obrigações já especificadas, 
deverá conter obrigações genéricas com relação às leis trabalhistas, garantia 
dos serviços, qualificação dos profissionais, possibilidade ou não de 
subcontratar. 
 
l) Multas contratuais. Importante a previsão de multas pecuniárias no caso de 
inobservância das condições contratuais. 
 
m) Encerramento do contrato. Resolução, resilição ou rescisão. O contrato deve 
trazer as hipóteses em que se poderá ser rescindido. 
 
n) Foro e resolução controvérsias. O contrato deve prever o foro para dirimir 
eventual dúvida. 
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REFERÊNCIAS 
 
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administração contratual aplicado à engenharia civil. Dissertação (Mestrado 
em engenharia civil) – Curso de pós-graduação em Engenharia Civil, 
Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2000. 
 
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Brasília, 11 jan. 2002. 
 
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ed. Rio de Janeiro: Editora Lúmen Júris, 2006. 
 
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1999. 
 
CHÔMA, André Augusto; CHÔMA, Adriana Carstens. Como Gerenciar 
Contratos com Empreiteiros. PINI. São Paulo, 2005. 
 
DRUCKER, Peter. O Gerente Eficaz. Rio de Janeiro: Zahar Editora, 1968. 
 
FIDELIS, G. J.; BANOV, M. R. Gestão de recursos humanos: tradicional e 
estratégica. São Paulo: Érica, 2006. 
 
GÓMEZ, Luís Alberto; COELHO, Christianne C. S. Reinisch; DUCLÓS FILHO, 
Elo Ortiz; XAVIER, Sayonara Mariluza Tapparo. Contratos EPC Turnkey. 
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Metodologia Científica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 
 
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Subempreiteiras: como organizar os processos comercial, de segurança e 
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de produção. Boletim técnico da Escola Politécnica da Universidade de São 
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MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. 21. ed. São Paulo: 
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Especialize online. IPOG. Goiânia, 2014.