ANALISE DE PROJETOS

Prévia do material em texto

2015
Análise de Projetos
Prof. José Alfredo Pareja Gomez de La torre
Copyright © UNIASSELVI 2015
Elaboração:
Prof. José Alfredo Pareja Gomez de La torre
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
L111a
 La Torre, José Pareja Gomez.
 Análise de projetos/José Pareja Gomez de La Torre. Indaial : 
UNIASSELVI, 2015.
 
 215p. : il.
 ISBN 978-85-7830-893-3
 
 1.Administração de Projetos. I. Centro Universitário Leonardo 
Da Vinci.
 
658.404 
Impresso por:
III
APresentAção
Muitas vezes temos ouvido e comentado sobre a palavra projeto, 
tais como: projeto de vida, projeto de viagem familiar, projetos de gestão 
empresarial, projetos de infraestrutura etc. É uma palavra que está no nosso 
cotidiano, que ajuda tanto as pessoas como as empresas na determinação de 
escolhas, como também ajuda a delinear atividades específicas durante um 
período de tempo planejado com vistas a atingir um objetivo. A mesma ideia 
aplica-se na gestão das organizações privadas, onde se buscam diversos 
projetos com objetivos específicos e estratégicos que ajudam a gestão e as 
necessidades da empresa.
Por meio dos projetos a empresa pode encaminhar recursos para 
empreender pequenos e grandes objetivos empresariais visando atender 
as necessidades e interesses particulares da situação empresarial. Levando 
isto em consideração, neste Caderno de Estudos vamos aprender conceitos 
sobre a gestão de projetos, com especial ênfase na análise financeira deste; 
apreendendo sobre as fontes de captação de recursos e as etapas no processo 
de encaminhamento desses recursos aos projetos. E, finalmente, poderemos 
entender os processos de avaliação financeira e socioeconômica dos projetos 
em função das necessidades de escolhas com vistas a servir aos objetivos 
estabelecidos no escopo do projeto.
Estes conhecimentos com certeza vão lhe trazer competências que 
irão ajudá-lo(a) na sua futura profissão.
Caro(a) acadêmico(a), fique à vontade e aproveite o aprendizado 
deste caderno e do material de apoio postado na trilha de aprendizagem 
de seu Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA). Desejo-lhe sucesso nesta 
trilha de aprendizado na busca de seu projeto de vida, de se formar como 
profissional competente pronto para o mercado de trabalho.
Bons estudos!
Prof. José Alfredo Pareja Gomez de La Torre
IV
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto 
para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos 
materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais 
os seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza materiais 
que possuem o código QR Code, que é um código 
que permite que você acesse um conteúdo interativo 
relacionado ao tema que você está estudando. Para 
utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos 
e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só aproveitar 
mais essa facilidade para aprimorar seus estudos!
UNI
V
VI
VII
UNIDADE 1 – AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO
 DO PROJETO ................................................................................................................ 1
TÓPICO 1 – AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO................................................................ 3
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 3
2 CONCEITO DE PROJETOS E PLANEJAMENTO ......................................................................... 3
2.1 PLANEJAMENTO ........................................................................................................................... 7
3 ELEMENTOS DE ANÁLISE DO ANTEPROJETO ........................................................................ 12
3.1 A NECESSIDADE ............................................................................................................................ 12
3.2 ESTUDO DE MERCADO ............................................................................................................... 13
3.2.1 Identificação do produto e coleta de informações ............................................................. 14
3.2.2 Análise das informações ........................................................................................................ 15
3.2.3 Projeção dos dados ................................................................................................................ 17
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 22
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 24
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 25
TÓPICO 2 – ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO ........................................................... 27
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 27
2 AVALIAÇÃO DAS NECESSIDADES A SEREM DESENVOLVIDAS
 EM FUNÇÃO DO ESCOPO ................................................................................................................ 27
2.1 GESTÃO DO PROJETO .................................................................................................................. 28
2.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO .................................................................. 30
2.2.1 Ambiente externo .................................................................................................................... 30
2.2.2 Ambiente interno .................................................................................................................... 34
3 AVALIAÇÃO DA ABRANGÊNCIA DO PROJETO ...................................................................... 36
4 FASES DE INICIAÇÃO, EXECUÇÃO, MONITORAMENTO, CONTROLE
 E ENCERRAMENTO ........................................................................................................................... 38
4.1 O INÍCIO ........................................................................................................................................... 39
4.2 O DESENVOLVIMENTO ...............................................................................................................39
4.3 O ENCERRAMENTO ...................................................................................................................... 42
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 44
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 46
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 47
TÓPICO 3 – ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS DO PROJETO ............................................... 49
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 49
2 GERENCIAMENTO DO TEMPO ..................................................................................................... 49
3 DETALHAMENTO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) ............................. 51
4 ELABORAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA ......................................... 53
4.1 PROGRAMAÇÃO APLICANDO O CRITICAL PATH METHOD (CPM) .............................. 56
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 61
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 67
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 68
sumário
VIII
UNIDADE 2 – DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA
 OPERATIVA DO PROJETO .....................................................................................69
TÓPICO 1 – ESTRUTURA DO PROJETO, TAMANHO E LOCALIZAÇÃO ............................71
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................71
2 VIABILIDADE DO TAMANHO .....................................................................................................71
2.1 ALTERNATIVAS E TAMANHO ..................................................................................................73
2.1.1 A viabilidade .........................................................................................................................75
2.1.2 A otimização do tamanho ....................................................................................................76
3 ESTRUTURA OPERACIONAL E LOCALIZAÇÃO ESPECÍFICA ...........................................81
3.1 LOCALIZAÇÃO ESPECÍFICA ....................................................................................................82
3.2 MACROLOCALIZAÇÃO .............................................................................................................83
3.3 MICROLOCALIZAÇÃO ..............................................................................................................86
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................88
RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................91
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................92
TÓPICO 2 – FLUXO PRODUTIVO DO PROJETO ........................................................................93
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................93
2 SELEÇÃO DE PROCESSOS E DE EQUIPAMENTO...................................................................93
2.1 A PESQUISA E ANÁLISE DE PROCESSOS PRODUTIVOS ...................................................94
2.2 FLUXOGRAMA E O PROCESSO PRODUTIVO ......................................................................94
3 O DETALHAMENTO DAS ATIVIDADES DA ENGENHARIA ..............................................98
4 A ANÁLISE DO RENDIMENTO OPERATIVO ...........................................................................99
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................102
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................104
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................105
TÓPICO 3 – IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS RECEITAS E CUSTOS ..............................107
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................107
2 INVESTIMENTO NECESSÁRIO E CUSTOS ...............................................................................107
2.1 CUSTO DE INVESTIMENTO ......................................................................................................108
2.2 INVESTIMENTO FIXO .................................................................................................................109
2.2.1 A depreciação e amortização dos ativos do projeto ........................................................110
2.3 CUSTOS OPERACIONAIS ...........................................................................................................114
2.4 GASTOS ADMINISTRATIVOS E DE VENDAS ........................................................................115
2.5 ESTRUTURA ANALÍTICA DOS CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS ..........................................116
3 DEFINIÇÃO DAS RECEITAS DIRETAS E INDIRETAS E CAPITAL DE GIRO ..................117
3.1 RECEITAS DIRETAS DE UM PROJETO ....................................................................................117
3.1.1 Preço ideal de venda ............................................................................................................118
4 CAPITAL DE GIRO ............................................................................................................................120
5 DESENVOLVIMENTO DO ORÇAMENTO .................................................................................123
5.1 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTO .........................................................................................125
5.2 ORÇAMENTO DE CUSTOS ........................................................................................................127
5.3 DETERMINAÇÃO DO CUSTO UNITÁRIO DOS PRODUTOS
 E PREÇOS DE VENDA .................................................................................................................129
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................134
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................136
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................137
IX
UNIDADE 3 – AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO ..............................139
TÓPICO 1 – AVALIAÇÃO FINANCEIRA E ECONÔMICA .........................................................141
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................141
2 DETERMINAÇÃO DAS VENDAS E CUSTOS PROJETOS......................................................141
2.1 LEVANTAMENTO DO VALOR DAS VENDAS .......................................................................143
2.2 LEVANTAMENTO DO VALOR DOS CUSTOS PROJETADOS .............................................144
3 DETERMINAÇÃO DO INVESTIMENTO EM CAPITAL DE
 GIRO E INVESTIMENTO TOTAL DO PROJETO......................................................................147
4 PROJEÇÃO DA DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE) ................150
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................154
RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................159
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................160
TÓPICO 2 – ANÁLISE DA VIABILIDADE FINANCEIRA ..........................................................163
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................163
2 FLUXO DE CAIXA OPERATIVO ....................................................................................................163
3 FERRAMENTAS FINANCEIRAS PARA AVALIAÇÃO DO PROJETO ..................................167
3.1 O CUSTO DE OPORTUNIDADE ................................................................................................167
3.2 ANÁLISE DE PROJETO DE INVESTIMENTO .........................................................................168
3.3 TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADE (TMA) E A EXPECTATIVA DE
 RETORNO DO CAPITAL DO PROJETO ...................................................................................169
4 ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA E FINANCEIRA ................................................170
4.1 O PAYBACK SIMPLES (PBS) ........................................................................................................171
4.2 PAYBACK DESCONTADO ...........................................................................................................172
4.3 VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL)..........................................................................................174
4.4 A TAXA INTERNA DE RETORNO, A “TIR” ............................................................................176
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................182
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................185
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................186
TÓPICO 3 – RISCOS DO PROJETO..................................................................................................189
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................189
2 AS INCERTEZAS DO PROJETO E O PONTO DE EQUILÍBRIO ............................................189
2.1 RISCOS A SEREM CONSIDERADOS ........................................................................................190
3 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE E PONTO DE EQUILÍBRIO ..................................................191
4 ANÁLISE DE MINIMIZAÇÃO DO RISCO ..................................................................................202
4.1 GESTÃO DO RISCO ......................................................................................................................203
4.2 AVALIAÇÃO DOS INTANGÍVEIS .............................................................................................206
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................208
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................210
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................211
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................................213
X
1
UNIDADE 1
AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E 
DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade possui os seguintes objetivos:
• ter uma visão clara do conceito de projeto e suas diferentes perspectivas;
• visualizar e entender que os projetos têm uma gestão específica em 
função dos objetivos, tempos estabelecidos e recursos autorizados;
• saber que todo projeto possui um início, um desenvolvimento e um encer-
ramento bem delineados e detalhados;
• identificar as etapas e centros operativos a serem desenvolvidos durante a 
vida do projeto.
Na Unidade 1 vamos estudar o significado de projeto, em especial o vínculo 
deste com o conceito de empreendimento de um produto/serviço. Em 
seguida, vamos desdobrar este conceito, objetivando desenvolver a base 
conceitual da gestão de projetos. A unidade está dividida em três tópicos. Ao 
final de cada um deles você vai encontrar autoatividades que vão lhe ajudar 
em fixar o conteúdo apresentado. Bons estudos!
TÓPICO 1 – AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO
TÓPICO 2 – ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO
TÓPICO 3 – ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS DO PROJETO
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO
1 INTRODUÇÃO
Procurando satisfazer suas necessidades crescentes a sociedade moderna 
está em um constante aprimoramento de como obter maiores quantidades de 
recursos produtivos por unidade de energia gasta, perante um volume finito 
de recursos. Em outras palavras, há uma busca constante de novas maneiras de 
aproveitar ao máximo possível os recursos disponíveis, objetivando obter novos 
produtos e um maior volume de produtos e serviços destes recursos.
É por meio dessa necessidade, pela busca de novos processos e novos 
produtos e serviços, que os projetos ajudam na gestão de suprir estas necessidades. 
Assim, neste primeiro tópico da primeira unidade vamos começar nossos estudos 
aprendendo sobre alguns conceitos do que é um projeto, e quais as necessidades 
de informação e recursos iniciais dos projetos.
2 CONCEITO DE PROJETOS E PLANEJAMENTO
Levando isso em consideração, esta constante busca de produzir maiores 
volumes, e mais eficientemente, levanta toda uma necessidade de inovações e de 
melhoras de processos para ofertar produtos e serviços cada vez mais elaborados, 
detalhados e específicos. Assim, esta procura pela produtividade e aprimoramento 
contínuo tem como objetivo:
• Reduzir a quantidade de trabalho necessário, melhorando o índice hora/
homem, ou seja, aprimoramento do recurso humano.
• Uma menor quantidade de matéria-prima, aprimoramento das quantidades de 
insumos para produzir uma unidade de produto ou serviço.
• Uma expansão do horizonte produtivo de bens e serviços, melhorando a 
competitividade produtiva como um todo, maiores quantidades de produtos 
por unidade de recurso disponível e, portanto, uma melhor qualidade de vida 
à sociedade.
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
4
Essa necessidade de melhora da produtividade leva os diferentes tipos de 
organizações (indústrias, empresas de serviços e governos) para um planejamento 
de suas necessidades de melhora contínua dos processos produtivos e, no caso 
dos governos, uma melhora dos serviços públicos. E hoje é prática comum que 
isto seja feito por meio de projetos, sejam estes privados, do Estado e/ou mistos 
(parcerias do Estado com organizações privadas). 
Além desta prática de gestão de usar projetos como meio de atingir 
melhoras e novos produtos e serviços, hoje em dia, há uma constante necessidade 
de criar projetos públicos e/ou privados com objetivos específicos de aliviar os 
impactos ambientais vindos da dinâmica econômica da sociedade moderna.
Levando em conta o exposto acima, temos que considerar que quase 
todos os processos produtivos atuais estão previamente estabelecidos. E apesar 
disso há muitos problemas e necessidades a serem resolvidas, precisando de 
uma gestão decontínua busca de melhoras e novos produtos e serviços. Busca de 
melhoras que pode ser encaminhada por meio de um planejamento sistematizado, 
materializando-se por meio de projetos.
Os projetos podem ter diversos objetivos, tais como: projetos de ampliação, 
de inovação tecnológica, de novos produtos e serviços, novos empreendimentos, 
ambientais etc. Mas todos eles possuem uma característica em comum, todos são 
conhecidos como projetos, mas por que isso? Para poder ter uma resposta, vamos 
estudar alguns conceitos do que é um projeto segundo a perspectiva de vários 
autores.
O projeto considerado como um empreendimento. Segundo o autor 
Vargas (2009, p. 6),
Projeto é um empreendimento não repetitivo, 
caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, 
com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo 
claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro 
de parâmetros predefinidos de tempo, custo e recursos 
envolvidos com qualidade. 
É interessante observar que o autor Vargas aponta que um projeto é “um 
empreendimento não repetitivo” que deve ter uma sequência e uma lógica de 
eventos/atividades. Ou seja, os projetos possuem vida própria com um prazo de 
vida bem definido e não fazem parte da rotina diária de uma organização, aliás, 
muitas vezes eles vêm a ser um complemento de apoio e melhora destas rotinas. 
Para enxergar esta diferença entre rotina e programação, a seguir vamos observá-
las na dinâmica de uma organização.
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO
5
QUADRO 1 – DIFERENÇA ENTRE PROGRAMAÇÃO PROJETADA E ROTINA DIÁRIA OPERATIVA 
Elemento Programação de um Projeto Rotina de uma Organização
Atividades Detalhadas, com objetivos delinea-dos e não rotineiras. Funcionais e não rotineiras.
Objetivo
Termina ao final do Projeto, quando 
for atingido o programado no prazo 
planejado.
Não termina, é contínuo, em fun-
ção das atividades operativas da 
organização.
Recursos Fazem parte de um orçamento que termina ao final do projeto.
Fazem parte de um orçamento 
sequencial, renovando-se ao final 
de cada ciclo ou período. 
Recurso Humano
Faz parte do escopo do projeto e está 
em função das necessidades do pro-
jeto. Possui um carácter temporário.
Fica em função das atividades 
necessárias e possui contrato de 
trabalho de caráter não temporário.
FONTE: O autor
Do exposto acima podemos diferenciar que os projetos possuem 
atividades, objetivos, necessidades de recursos e recurso humano em função 
do empreendimento e dos prazos a serem cumpridos. Entretanto, a rotina fica 
em função das necessidades pontuais do dia a dia sem ter um fim previamente 
programado, ou seja, ao acabar uma atividade, logo vem mais uma para ser feita, 
virando mais um processo contínuo das atividades de uma organização.
Considerando este conceito, que um projeto é um empreendimento 
e que possui prazos bem definidos, a seguir vamos ver alguns exemplos de 
projetos enxergados como empreendimentos, desde os mais simples até os mais 
complexos.
• Ampliação de uma planta industrial, projeto maioritariamente privado.
• Ampliação e melhoras da rede de transporte público de uma cidade, projeto 
público.
• Ampliação e reestruturação de um setor de uma organização, projeto privado 
e/ou público.
• Implantação de um plano de marketing, projeto maioritariamente privado.
• Processos de informatização da gestão de uma organização, projeto privado e/
ou público.
• Construção de uma planta industrial, prédio, casa, estrada, entre outros, 
projetos privados e/ou públicos, e pessoais. 
• Realização de uma viagem, projeto maioritariamente pessoal.
No caso específico de projetos públicos poderíamos ter: projetos de 
preservação do meio ambiente; projetos para minorar impactos ambientais das 
indústrias e cidades; projetos de inclusão social; projetos de aprimoramento de 
serviços públicos, tal como educação e saúde pública, entre outros.
E no caso de projetos privados podemos ter diversos fins destes, desde 
projetos mistos (público/privado) com parceria do Estado para construir uma 
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
6
estrada, projetos para desenvolver um novo modelo de carro que seja mais 
eficiente amigável com o meio ambiente, ou até projetos de curto prazo (vários 
meses) para implantar um novo sistema de gestão empresarial.
O projeto como uma oportunidade e necessidade de melhoras. Esta 
perspectiva de projeto possui mais caráter de aprimoramento ou de aproveitar 
oportunidades específicas, se observando um foco com maior peso de como 
melhorar as necessidades gerais de uma empresa e inclusive de uma sociedade. 
Assim, segundo o autor Clemente (2008, p. 21).
O termo projeto está associado à percepção de necessidades ou 
oportunidades de certa organização. O projeto dá forma à ideia de 
executar ou realizar algo, no futuro, para atender a necessidades ou 
aproveitar oportunidades. Dessa forma, o processo de elaboração, 
análise e avaliação de projetos envolve complexo elenco de fatores 
socioculturais, econômicos e políticos que influenciam na escolha de 
objetivos e métodos.
No conceito exposto pelo autor Clemente, devemos prestar especial 
atenção aos elementos socioculturais, econômicos e políticos, sendo estes fatores 
determinantes dos objetivos no momento de montar e levantar um projeto público 
ou com parceria privada.
Em especial os fatores socioeconômicos são elementos determinantes para 
definir os objetivos de um projeto de abrangência e impacto maior, seja este público 
ou privado. Todo projeto deve levar em consideração três dimensionamentos ou 
eixos:
• Dimensão Tempo: todo projeto possui um percurso de tempo, com início 
e fim, e com objetivos bem definidos. Assim, seu tempo de conclusão está 
estabelecido no planejamento do escopo do projeto.
• Dimensão de uma abordagem individual: cada projeto é único, não existe 
outro igual, mesmo quando possam ser projetos bem semelhantes com um 
histórico compartilhado. Eis a necessidade de processos bem definidos em 
cada projeto novo.
• Dimensão de Processos Progressivos: os projetos possuem atividades e 
processos gradativos, assim, o detalhamento é fundamental em cada uma das 
atividades.
Assim, estes elementos expostos nestes três eixos são relevantes. Destes 
depende de uma gestão eficiente e o sucesso do projeto, considerando que muitas 
vezes sem o controle destes elementos os projetos terminam com um custo muito 
maior do planejado.
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO
7
2.1 PLANEJAMENTO
Como se deve estruturar um projeto? Através de uma gestão planejada, 
assim, um dos elementos básicos de qualquer projeto visando atingir seus objetivos 
é de planejar por meio de cronogramas de tempo suas atividades a serem executadas. 
Isso porque devemos levar em consideração que existe um tempo previamente 
definido e recursos orçados específicos para cumprir as metas estabelecidas.
Esse planejamento prévio à montagem do projeto é conhecido como 
anteprojeto. É prática e uma necessidade que esse planejamento e objetivo seja 
vinculado às estratégias da organização. Assim, o anteprojeto:
É a etapa de um empreendimento empresarial que consiste num 
conjunto de definições de parâmetros necessários à elaboração dos 
projetos de engenharia, definições essas decorrentes das decisões 
estratégicas para os negócios da empresa. (CASAROTTO, 2011, p. 65).
Esse olhar do anteprojeto dá uma visão estratégica do caminho a ser 
seguido durante a vida do projeto. Considerando isso, o anteprojeto ajuda ao 
estabelecimento das definições para montar o processo produtivo, ou como o 
autor Casarotto define, como a “engenharia” do projeto. Por exemplo, por meio 
dessas definições pode se escolher:
[...] um Mix Estratégico para um abatedouro de aves que produzisse 
carcaças resfriadas, que combinasse uma Estratégia Competitiva de 
liderança de custos, com médio investimento e diversificação por 
integração a jusante (fabricação de cortes nobres congelados) como 
forma de agregar valor aos produtos.Que tipos de cortes seriam 
fabricados? Onde comercializar? Quanto para consumo no atual 
mercado e quanto nos novos mercados? Onde colocar a fábrica? Que 
processo adotar e com que flexibilidade? Como financiar a unidade? 
(CASAROTTO, 2011, p. 65).
Esses questionamentos feitos pelo autor são um “modelo” de perguntas 
referenciais a se levantar no anteprojeto, que poderão mudar em função 
das necessidades do projeto em si. Essas perguntas ajudam a enxergar o 
real dimensionamento e os detalhes para aproveitar ao máximo possível a 
oportunidade de mercado, ou de melhoras internas da empresa. Oportunidades 
e melhoras que deverão ser analisadas para ter todos os elementos de análise de 
escolha da decisão correta, como pode ser visto a seguir:
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
8
Dessa necessidade de levantar um anteprojeto temos que prestar especial 
atenção ao planejamento geral e aos detalhes. Isto para ter um marco geral desse 
planejamento, o qual deve possuir os seguintes elementos expostos pela autora 
Ferreirinha (2012, p. 35):
• Organizar – para estipular os caminhos mais curtos, procedimentos, 
métodos e áreas de conhecimento do projeto.
• Controle – o controle permite que se estabeleça acompanhamento 
do tempo, custos e se o desenvolvimento do projeto está acontecendo 
conforme o planejamento, e também permite realizar ajustes e mudanças.
• Execução – a execução é o trabalho propriamente dito, são as 
escolhas de pessoas e equipamentos para que o projeto seja realizado 
com o sucesso que se espera.
Nessa perspectiva descrita pela autora Ferreirinha, todo projeto deve 
possuir dentro de seu “Planejamento Geral” um marco geral para determinar:
• Um Plano de ação, uma Execução, uma Verificação e uma Ação, o que é 
conhecido na gestão de projetos como o PDCA que vem das siglas em Inglês 
que querem dizer: Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar) e Action (agir 
para corrigir). A seguir podemos visualizar o PDCA que deve possuir todo 
projeto, seja este público ou privado:
QUADRO 2 – ANÁLISE DE OPORTUNIDADE DO PROJETO E A DECISÃO
OPORTUNIDADE PROJETO DECISÃO
• Novos mercados e novos produtos
• Melhoras produtivas
• Ampliação
• Inovação tecnológica
• Novos empreendimentos
• Estudo da oportunidade
• Pesquisa
• Análise
• Avaliações
• Processo de escolha da 
melhor opção.
• Ou de simplesmente não 
fazer o projeto
FONTE: O autor
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO
9
FIGURA 1 – O PDCA DE UM PROJETO
Fluxo de Receitas Fluxo de Investimentos
Caixa
Contas a Receber
Venda de Imobilizado
Fluxo Operacional Fluxo de Caixa Fluxo Financeiro
Empréstimos Bancários
Aplicações Financeiras
Encargos
Administração
Contas a Pagar
Manutenção Predial
Manutenção Operacional
Seguros
Fornecedores e
Prestadores de Serviço
Tributos
Salários
Títulos Diversos
OPERACIONAL
FINANCEIROEstoques
FONTE: TCU (2006, p. 36)
Assim, o planejamento do projeto deve analisar como esses elementos do 
PDCA poderão ser aplicados durante a vida do projeto. PDCA que depende das 
bases específicas do planejamento inicial, onde se vai determinar: o que queremos, 
o objetivo principal; o como fazer, a gestão; e o que se quer atingir. Segundo o 
autor Chiavenato (2003, p.183), o planejamento “[...] é a primeira das funções 
administrativas e que determina antecipadamente quais os objetivos que devem 
ser atingidos e o que se deve fazer para alcançá-los.”
Para visualizar isto observe o seguinte quadro, onde se faz um lineamento 
sobre como o planejamento serve como base estrutural no começo da vida de um 
projeto.
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
10
Observando o quadro acima, o planejamento deve ter dois eixos: a 
definição dos objetivos, e a concepção dos planos da gestão para atingir esses 
objetivos. Agora, em função dos objetivos deve-se determinar o tipo de análise a 
se usar. Deste modo, tudo depende do que se deseja atingir, porquanto há vários 
tipos de planejamento, dos quais os mais aplicados nos projetos são:
• Planejamento Estratégico: geralmente as questões estratégicas são de longo 
prazo, assim, esse tipo de projeto envolve bastantes recursos da organização 
e a alta gerência. Exemplo: um projeto de grande porte que leva vários anos, 
inclusive décadas, tal como tem sido a exploração e produção do gás e petróleo 
do Pré-Sal, desenvolvido pelo Estado por meio da Petrobras.
• Planejamento Tático: é um planejamento de meio prazo, desenvolvido por 
departamentos específicos de uma organização ou governo. É desenvolvido 
por um nível intermediário da organização. Exemplo: projeto para construir 
mais um centro logístico de distribuição de mercadoria.
• Planejamento Operacional: é um planejamento que abrange questões específicas 
da gestão ou produção de uma organização, demandando assim resultados 
de curto prazo e/ou de meio prazo. Exemplo: Implantação de um projeto para 
instalar um novo Sistema Integrado de Gestão Empresarial (SIG); ou um projeto 
de instalação de equipamento novo para melhoras nos processos produtivos.
Assim, segundo os objetivos do projeto, estes podem ser classificados dentro 
dessas três grandes categorias, ajudando, desta maneira, ao desenvolvimento da 
gestão. Ainda assim todo projeto seja este de grande porte ou simplesmente um projeto 
operacional de curto prazo, deve possuir uma gestão com elementos padronizados, 
segundo o guia PMBOK todo projeto deve apresentar as seguintes etapas:
FIGURA 2 – PLANEJAMENTO COMO BASE INICIAL DO PROJETO
Fluxo de Caixa Projetado em R$, Empreendimento: Geleia de Maçã
Conta Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10
Investimento -3.922.537
Entradas
Operativas 8.303.819 11.451.532 11.384.602 12.202.929 13.080.078 14.020.268 15.028.044 16.108.269 17.266.139 18.507.232
Saídas
Produção -4.270.592 -4.979.136 -5.331-940 -5.709.119 -6.112.373 -6.574.371 -7.035.351 -7.528.253 -8.055-298 -8.618.870
Gastos
Logísticos -319.697 -371.740 -398.461 -427.103 -457.803 -490.709 -525.982 -563.789 -604.315 -647.753
(-)
Depreciação -177.764 -177.764 -177.764 -177.764 -177.764 -146.907 -146.907 -146.907 -146.907 -146.907
Comissões
de Venda -502.381 -584.163 -626.153 -671.161 -719.404 -771.115 -826.542 -885.955 -949.638 -1.017.898
Impostos (sem 
IR) -2.402.295 -2.793.362 -2.994.150 -3..209.370 -3.440.061 -3.687.330 -3.952.375 -4.236.475 -4.540.995 -4.867.402
Saídas
FONTE: Sobral e Peci (2008, p. 133)
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO
11
Desenvolver o plano administrativo do projeto – vem a ser os processos de gestão das ações a 
serem feitas, em vistas de dar clareza ao que será planejado, executado, monitorado, controlado 
e finalmente encerrado.
Coletar os requisitos – vem a ser a definição de processos para documentar as necessidades ne-
cessárias para atingir os objetivos do projeto.
Definir o escopo – “[...] é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto 
e do produto” (PMBOK, 2008, p. 49).
Criar a estrutura analítica – para separar por áreas e dividir o trabalho em partes de menor porte 
em vistas de facilitar o gerenciamento dos detalhes.
Definir as atividades – procurando achar a gestão de ações específicas para cada área e etapa do 
projeto.
Sequenciar as atividades – procurando determinar as inter-relações entre as atividades, visando 
dar uma gestão dinâmica.
Estimar os recursos das atividades – vincular estimativas em função do tipo e quantidade de 
recursos, especialmente o recurso humano, que serão necessários para executar as atividades.
Estimar o tempo das atividades – procurando definir uma estimativa das sequências de tempo 
em vistas de atingir as atividades em função dos recursos necessários e limitados.
Estabelecer o cronograma – estabelecendo tempos das atividades por meio de cronograma de 
atividades inter-relacionando as áreas quando for necessário.
Estabelecer custos – mapeando os custos por atividades e por áreas, para assim ter uma estima-
tiva de recursos a serem usados que logoservirá para levantar o orçamento.
Determinar o orçamento – “[...] é o processo de agregação dos custos estimados de atividades 
ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base de custos autorizada” (PMBOK, 2008, 
p. 52).
Definir padrões de qualidade – estabelecendo os padrões mínimos de qualidade nas atividades, 
dos processos, para se desenvolver um projeto de qualidade em função aos parâmetros exigidos.
Definir as funções do recurso humano – procurando profissionais em função das atividades a 
serem desenvolvidas, identificando funções, responsabilidades e habilidades para se vincular ao 
plano de gerenciamento do recurso humano.
Estabelecer as condições de comunicação – procurando definir as necessidades de comunicação 
em função das atividades a serem feitas, assim, executar um projeto com comunicação efetiva. 
Identificar riscos e definir o gerenciamento destes – identificando potenciais riscos ao projeto, 
para em seguida levantar uma gestão para minorar o impacto destes.
Estabelecer uma análise qualitativa e quantitativa dos riscos – se analisando os riscos potenciais 
pode-se identificar quais destes são qualitativos e quais quantitativos. Segundo o PMBOK (2008, 
p. 54), a análise de riscos “[...] é o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional 
através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto”.
Estabelecer plano de aquisições - definindo uma política e gestão de compras que esteja em 
função das necessidades do projeto.
UNI
Qual a diferença entre qualitativo e quantitativo? A diferença é que o qualitativo 
refere-se à qualidade, à natureza dos objetos e não à quantidade (quantitativo).
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
12
Uma vez que já temos estudado o marco geral do que é um projeto, com 
suas oportunidades potenciais e as bases de planejamento, estamos capacitados 
ao estudo do levantamento das informações necessárias que estejam em função 
dos objetivos do projeto.
3 ELEMENTOS DE ANÁLISE DO ANTEPROJETO
Todo planejamento precisa de informações e principalmente necessita 
identificar melhor a necessidade que deu origem ao potencial projeto. É nesse 
contexto que a seguir vamos estudar quais os elementos de análise do anteprojeto.
3.1 A NECESSIDADE
Assim como já foi exposto, a ideia de começar um projeto nasce de uma 
necessidade, ou oportunidade, onde se devem considerar os antecedentes, as 
pesquisas e suposições necessárias, e as avaliações respectivas que permitam 
avaliar e fazer a escolha correta.
Nesse contexto, o projeto começa com a identificação de produto ou 
serviço a ser desenvolvido, apresentando-se uma série de etapas gradativas 
com vistas a atingir os objetivos desejados no projeto. Objetivos desejados que 
procuram definir a real necessidade do produto ou serviço a ser oferecido através 
do projeto.
Essa definição do produto ou serviços, começa com determinação 
das necessidades reais desse produto ou serviço, ponderando e medindo 
a abrangência e quantidade de recursos a se projetar para dar conta dessa 
necessidade identificada. Por exemplo:
No caso de um projeto para a produção de lápis, assume-se que a 
população tem a necessidade de lápis para seu consumo, e que o projeto 
deve determinar as condições e a estrutura de produção necessária 
para aumentar a oferta de lápis no país. Logo, é fundamental que seja 
determinado, antes de tudo, a necessidade de lápis, a cada ano, no 
presente e no futuro [...] (BUARQUE, 1998, p. 40).
Nesse exemplo, o autor Buarque expõe um exemplo simples de enxergar, 
onde se procura identificar o objetivo principal, que neste exemplo exposto 
há uma necessidade, ou oportunidade, de aumentar a oferta de lápis no país, 
portanto, devem-se avaliar as diferentes opções para atingir esse objetivo.
Mas será que existe esse potencial de mercado que possa absorver uma 
maior oferta de lápis, do caso exposto acima? Nesse sentido, uma maneira pela 
qual se pode conferir e identificar a real necessidade do projeto é por meio de 
uma análise do mercado.
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO
13
3.2 ESTUDO DE MERCADO
Voltando ao nosso exemplo acima, onde já foi identificado o objetivo do 
projeto, devemos nos perguntar: Quanto (em unidades), para quem e em que 
estados devemos aumentar essa oferta de lápis? Eis a necessidade de um estudo 
de mercado.
Assim, o estudo de mercado possui elementos de análise que avalia o grau 
de necessidade em questão, determinando-se a viabilidade, ou não, de continuar 
as seguintes etapas de estudo de um projeto: Para que vamos continuar com o 
processo de levantar todo um projeto quando poderia ser identificado já no início 
na análise de mercado que essa oportunidade não possui os elementos reais que 
estava-se identificando inicialmente?
Por isso o Estudo de Mercado é importante, e por meio deste poderá 
se determinar a abrangência real e potencial, assim como a necessidade de 
capacidade de produção. Estudo de mercado que deve fazer as seguintes três 
perguntas básicas:
• Para quem e onde ofertar?
• Quais volumes ou quantidades esse potencial cliente comprará?
• Quais os preços praticados no mercado para esse tipo de produto ou serviço?
E para complementar essas três perguntas básicas, ou eixos do Estudo de 
Mercado devemos considerar as seguintes informações básicas do mercado onde 
se pensa atuar:
• Definição dos produtos: bitolas, composições, 
embalagens, requisitos para transporte, normas técnicas 
etc.
• Esquema de distribuição e transporte dos produtos.
• Sazonalidades de comercialização.
• Variações de demanda.
• Programa de comercialização. (CASAROTTO, 2011, p. 
66).
Levando em consideração esses elementos de análise expostos acima 
pelo autor Casarotto, podemos expor que o estudo de mercado deve possuir as 
seguintes etapas:
a) Identificação do produto: é um produto a ser vendido ao consumidor final? 
Ou é para ser ofertado às empresas?
b) Coleta de informações: que tipo de consumidor é o cliente potencial, quais as 
informações necessárias para saber o potencial de consumo deste consumidor?
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
14
c) Análise das informações: nesta etapa devem-se desenvolver os critérios e 
parâmetros das projeções dessas informações.
d) Projeções das informações: as projeções do consumo potencial são 
fundamentais para poder ter um referente de volumes (ou quantidades) que 
poderão ser ofertadas e assim ter as bases para saber quanto capital e insumos 
serão necessários para montar os processos produtivos que darão conta da 
oferta projetada.
Como podemos observar, há uma série de elementos de análise no estudo 
de mercado que são fundamentais para o sucesso do projeto, mas será que todo 
projeto precisa de um estudo de mercado? Não necessariamente, pois em muitas 
situações:
• Um projeto nasce da necessidade de trocar um equipamento industrial velho e 
ineficiente por outro. Equipamento que terá uma melhora tecnológica e maior 
produtividade num processo produtivo já existente. Onde já existe toda uma 
estrutura de vendas montada, portanto não há necessidade de gastar em um 
Estudo de Mercado.
• Existe a real necessidade de inovar processos de produção integrais para 
continuar ofertando num mercado já estabelecido.
Esses foram dois exemplos ilustrativos onde o estudo de mercado não é 
necessariamente importante para todo “novo projeto”.
3.2.1 Identificação do produto e coleta de informações
IDENTIFICAÇÃO DO PRODUTO OU SERVIÇO
Produtos ou Serviços Finais
De consumo
Durável.
Não durável.
De capital Ou seja, ativo produtivo.
Produtos ou Serviços Intermediários O objetivo é suprir uma necessidade na cadeia produtiva.
Nesta fase de análise devemos identificar quais serão as aplicações do 
produto e qual a vida útil que terá o produto. E quanto às aplicações estas podem 
ser classificadas da seguinte maneira:
QUADRO 3 – IDENTIFICAÇÃO DO PRODUTO OU SERVIÇO
FONTE: O autor
Nesse quadro deve-se destacar que há muitos produtose serviços 
“intermediários” específicos ofertados no mercado para serem usados pelas 
empresas que logo vão transformar estes em produtos e serviços. Isso levando em 
consideração a cadeia produtiva onde atua uma determinada empresa. Exemplo 
de produto intermediário é a venda de peças para uma montadora de carros.
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO
15
Outro exemplo disso pode ser uma empresa que oferece Sistemas 
Integrados de Gestão Empresarial – SIGE (conhecido no mercado como 
Enterprise Resource Planning - ERP). Essas empresas de software oferecem uma 
série de serviços personalizados (aplicativos) às empresas em função das 
necessidades específicas da indústria onde elas atuam, ofertando assim uma 
série de projetos específicos de serviços integrados de processos de gestão ao 
mercado empresarial. Ou seja, esta empresa que oferece ERP atua no mercado 
de serviços intermediários.
Dependendo da correta classificação do produto ou serviço, foco do 
projeto, será definida a base para se determinar o detalhamento de sua aplicação 
real. Detalhamento que poderá servir para determinar as condições de consumo 
do produto ou serviço a se desenvolver no projeto.
Outro elemento importante do produto/serviço é a vida útil, pois em 
função dessa “vida útil” haverá a chance de determinar o horizonte de vida que 
o projeto terá. Por exemplo:
O dimensionamento do mercado de seringas muda completamente 
quando se considera seringas descartáveis, em vez de seringas de 
vidro. No primeiro caso, a procura será bastante superior uma vez que 
sua vida útil é instantânea. (BUARQUE, 1998, p. 43).
Neste caso exposto pelo autor Buarque, deve-se observar também que 
assim como a seringa de plástico possui uma vida útil “instantânea”, também 
deverá ter, logicamente, um preço de mercado bastante inferior se comparada 
com a seringa de vidro. Condições de durabilidade, usos e custos que devem ser 
refletidos por meio de preços diferenciados. Com certeza uma seringa descartável 
terá um preço no mercado bem mais barato, caso contrário será bem difícil vendê-
la a um preço semelhante à seringa de vidro.
3.2.2 Análise das informações
Uma vez delineado qual o produto/serviço alvo do projeto, deve-se 
continuar com a coleta das informações sobre ele, assim, o gestor do projeto terá 
os elementos de análise das condições da procura, ou demanda, do produto 
no mercado. Desta maneira, observando tendências de comportamento do 
produto no futuro, aliás, objetivo principal do estudo de mercado nesta fase 
do anteprojeto.
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
16
Mas quais devem ser os critérios de análise dessas informações?
• Primeiro, temos que vincular o estudo de mercado à capacidade da oferta 
potencial, definindo-se assim a viabilidade real dessa oferta, e delineando-se, 
desta maneira, as ampliações necessárias das instalações atuais, ou, inclusive, 
na criação de novas instalações, ou na compra de empresas da concorrência. 
Ou seja, o estudo de mercado é a base para desenvolver um novo projeto que 
em função da capacidade instalada pode ser de diversa natureza, podendo ser 
um projeto de inovação, de melhora de processos produtivos, de processos de 
logística e importação, de compra de equipamento, entre outros.
• Segundo, temos que identificar se o produto a ser ofertado é para bens finais 
de consumo ou para bens intermediários (para outras empresas). Se o objetivo 
é ofertar bens finais, deve-se identificar a evolução histórica do consumo e 
as projeções futuras, vinculando essas projeções: ao preço, a renda per capita 
do consumidor do mercado-alvo, e a sensibilidade às variações no preço do 
produto (graus de elasticidade na procura).
Entretanto, se o produto é para bens intermediários (exemplo venda 
de insumos às empresas), como no caso dos bens finais, deve-se observar o 
comportamento histórico e suas respectivas tendências do produto ou serviço a 
ser ofertado às empresas. Portanto, é fundamental estudar o comportamento do 
bem final que faz parte do insumo ofertado às empresas, exemplo:
A procura de soja, para fábricas que produzem derivados deste grão 
(óleo, por exemplo), está vinculada ao consumo final de azeite e aos derivados 
de soja. Assim, é importante quantificar a correlação (vínculo) da oferta de soja e 
seus derivados a serem produzidos. A análise é feita por meio de um coeficiente, 
o qual poderá correlacionar a produção de derivados de soja à procura desta 
pelas empresas que processam este grão. Pode se fazer o mesmo para qualquer 
bem intermediário; dessa maneira, quando é conhecido o coeficiente tecnológico, 
pode-se determinar a procura desse bem através da procura dos bens finais que 
os utilizam. (BUARQUE, 1998, p. 53).
Observe que o projeto visa ofertar um produto ou serviço que será oferecido 
no futuro, devendo-se projetar todas as condições de mercado e custos, lembre-se disso.
ATENCAO
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO
17
3.2.3 Projeção dos dados
A projeção de dados é o referente ao volume potencial que o mercado 
poderia absorver, assim, esta projeção serve de base à quantificação do potencial 
das receitas (ou vendas) do projeto. Uma vez que por meio das projeções das 
unidades a serem ofertadas pelo projeto pode-se quantificar o potencial e 
sustentabilidade real da necessidade que, aliás, é a origem do projeto.
Um dos métodos para aplicar essas projeções é por meio de coeficientes 
estatísticos, os quais podem quantificar o potencial das receitas em função das 
vendas históricas e das tendências futuras do comportamento da procura. Nesse 
sentido as duas ferramentas mais utilizadas são: extrapolação da tendência 
histórica, e projeção através da aplicação dos coeficientes de elasticidade.
A extrapolação da tendência histórica aplica-se para determinar a 
tendência histórica do consumo de um determinado produto ou serviço. Desta 
maneira, pode-se quantificar o potencial da procura, por meio de uma extrapolação 
dos dados históricos que é feito através de uma função matemática que poderá 
marcar uma tendência. 
Deste modo, esta ferramenta estatística facilita a quantificação ou 
potencial das receitas do projeto. Entretanto, é uma maneira simples de 
determinar tendências, logo, pode estar sujeita a erros de interpretação dos 
cenários do comportamento do consumidor no futuro. Devemos considerar que 
o comportamento histórico do consumidor pode mudar no futuro em função de 
diversas variáveis, tais como aumento da capacidade de compra (aumento da 
renda), mudanças nas atitudes de consumo, ou potenciais crises econômicas.
Considerando este ponto devemos levar em consideração também a 
projeção e tendências de mudanças de comportamento futuras do consumidor por 
meio da ferramenta estatística: Projeção Através da Aplicação dos Coeficientes 
de Elasticidade. Assim:
Na extrapolação histórica determina-se a taxa de crescimento “t” 
diretamente em função do sucedido no passado. No caso de utilizar 
os coeficientes de elasticidade, essa taxa tem que ser determinada a 
partir das variáveis que incidem na formação da procura. (BUARQUE, 
1998, p. 53).
Para visualizar isso, a seguir vamos expor um caso hipotético de algumas 
das variáveis que fazem parte da determinação da demanda futura de livros 
complementares de estudos de ensino superior, ou seja, livros que complementam 
o estudo dos cursos ofertados, assim, neste caso, devem-se analisar:
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
18
QUADRO 4 – COMPORTAMENTO DAS QUANTIDADES PROCURADAS EM FUNÇÃO DO NÍVEL 
DO PREÇO DE VENDA
Opções Preço Quantidade
1 R$ 100 290.000
2 R$ 110 285.000
3 R$ 120 275.000
4 R$ 130 245.000
5 R$ 140 220.000
6 R$ 150 190.000
7 R$ 160 160.000
FONTE: O autor
Nesse quadro pode-se observar a sensibilidade das quantidades 
procuradas em função do preço. Ou seja, estamos observando a elasticidade da 
demanda desse tipo de livro, levando-se em consideração o estudo de mercado.
Agora com esses elementos da análisede mercado a equipe poderia 
projetar a escolha certa da relação preço/procura (exposta no quadro #1) e que 
possa se encaixar melhor com o lucro potencial do projeto. Em outras palavras, 
comparando a melhor relação preço e quantidade em função dos custos fixos e 
variáveis a serem montados no projeto, poderá se ter a relação ideal de quantidades 
a serem oferecidas a um preço determinado considerando a maximização do 
lucro.
A) O histórico de consumo deste produto como base inicial da projeção.
B) A taxa de crescimento da população.
C) A taxa de crescimento de acadêmicos de ensino superior.
D) A taxa de crescimento da renda per capita.
E) A inflação projetada deste produto e seu preço real, se determinada uma taxa 
média.
Todas essas informações devem ser levadas em consideração em função 
da região onde o projeto será desenvolvido e em função dos dados específicos 
que a equipe de marketing possa determinar. A seguir vamos expor um quadro 
onde podem se determinar a tendência de consumo do produto a ser analisado, 
“livros”, vinculando esses elementos expostos acima com a sensibilidade do 
potencial das quantidades de consumo em função dos diferentes níveis de preços. 
Ou seja, vamos analisar como a potencial quantidade a ser consumida poderá 
reagir em função dos diferentes níveis de preços possíveis.
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO
19
QUADRO 5 – RELAÇÃO ENTRE PREÇO E QUANTIDADE PROCURADA E SEU IMPACTO NO 
POTENCIAL DAS RECEITAS TOTAIS
Opções Preço Quantidade de livrosProcurados/Ano Receitas Potencial
1 R$ 100,00 290.000 R$ 29.000.000
2 R$ 108.77 285.000 R$ 31.000.000
3 R$ 120,00 275.000 R$ 33.000.000
4 R$ 130.00 245.000 R$ 31.850.000
5 R$ 140.91 220.000 R$ 31.000.000
6 R$ 152.63 190.000 R$ 29.000.000
7 R$ 160.00 160.000 R$ 25.600.000
FONTE: O autor
Neste quadro, e segundo a pesquisa de marketing (suposta), podemos 
observar que as receitas totais podem aumentar até certo nível, isso à medida que 
o preço unitário de venda do livro vai diminuindo. Aliás, com um preço por livro 
menor de R$ 120,00 as receitas totais começam a decrescer, no outro extremo, com 
um preço maior, por livro, desses R$ 120,00 as receitas totais começam também a 
decrescer. Ou seja, o potencial máximo de receitas totais estará em um preço por 
livro de R$ 120,00, ou seja: R$ 120,00 (por livro) x 275.000 (potenciais clientes) = 
R$ 33.000.000,00 (de venda total).
Como segundo passo devemos nos perguntar, agora que já temos a 
maximização das receitas, qual será o ponto de maximização do lucro? Resposta 
que dependerá 100% da relação da estrutura de custos, assim, neste segundo 
passo da análise cabe a nós perguntarmos:
• O lucro potencial do projeto será maximizado no nível 3? Onde há receitas 
totais de R$ 33.000.000 e com um preço por livro de R$ 120,00?
• O lucro potencial poderá ser igual no nível 2 e no nível 5? Onde as receitas, ou 
vendas, totais são iguais, mas tanto o preço como as quantidades procuradas 
são diferentes? Nesses níveis temos:
o Preço por livro de R$ 108,77 e quantidades procuradas de 285.000 unidades, 
ou seja, R$ 108,77193 x 285.000  R$ 31.000.000.
o Preço por livro de R$ 140,91 e quantidades procuradas de 220.000 unidades 
 R$ 31.000.000.
Talvez você esteja se perguntando, mas como podemos fazer isso, de 
procurar a melhor relação preço, quantidade e lucro? Agora, vamos descobrir 
no quadro a seguir, podemos fazer o primeiro passo para determinar isso, o 
qual será: buscar a melhor relação potencial que maximize as receitas (vendas) 
potenciais, vamos lá?
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
20
A resposta certa dependerá da análise dos custos fixos (aluguel, 
depreciações, entre outros) e variáveis (insumos e mão de obra direta) do 
projeto. Assim, dependendo desses custos a empresa poderá possuir maior 
competitividade (produtividade), ou menor. Ou seja, se a empresa poderá 
ter uma menor proporção de custos fixos e processos produtivos eficientes, o 
projeto poderá obter um maior lucro por meio de volume maior (mais unidades 
procuradas) e preços por livro mais baixos, tudo dependerá da estrutura de 
custos em si.
Entretanto, como referente nem sempre o lucro será maximizado no ponto 
onde são maximizadas as receitas, neste caso provavelmente o lucro máximo do 
projeto não será no nível 3 com receitas máximas de R$ 33.000.000, esse lucro 
dependerá da estrutura de custos. Quesito que vamos analisar na Unidade 2 
deste caderno, onde vamos estudar a estrutura de custos de um projeto.
Como podemos observar, o estudo de mercado é só o começo de análise 
profunda no processo de análise de projetos, mas é um passo fundamental para 
o sucesso deste. Agora vamos observar alguns cuidados a se ter no momento de 
apresentar o estudo de mercado.
• Há necessidade de começar a apresentação do estudo de mercado por meio de 
uma introdução metodológica que possa permitir uma leitura focada para os 
avaliadores, empresários, banqueiros, e potenciais investidores, entre outros. 
Leitura que visa mostrar qual a demanda insatisfeita, os dados utilizados e 
suas correlações, os métodos e fontes da coleta das informações, informações 
que serão a base para o desenvolvimento do projeto.
• Os dados apresentados devem ter a característica de precisos e conservadores. 
Dados que devem ajudar em responder às seguintes perguntas:
• O que, quanto, a quem, onde e de que forma comercializar? Ou seja, decisões de mercado.
• Onde produzir? Ou seja, decisão de localização (embora numa visão mais moderna deve-se 
considerar a logística como um todo e não apenas a localização);
• Como produzir? Ou seja, decisão de engenharia, que envolvem terceirizações;
• Quanto produzir? Ou seja, decisão de tamanho.
FONTE: Casarotto (2011, p. 17)
• Existe a necessidade de apresentar também a possibilidade que as variáveis 
possam ocorrer contrariamente ao previsto, e ponderar “o como” e “em 
quanto”, isso poderia impactar no projeto e seu potencial.
• O estudo de mercado deve apresentar uma conclusão com suas respectivas 
recomendações e um resumo.
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO
21
A seguir como leitura complementar convido você a ler um texto sobre a 
avaliação de um projeto público, neste caso sobre a necessidade de eletrificação 
rural, vamos lá?
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
22
ELETRIFICAÇÃO RURAL
Definida a região que é objeto do plano, e levando em consideração o 
número de propriedades a serem eletrificadas, sua distribuição espacial, bem 
como a potência a ser instalada nessas propriedades, pode-se dimensionar os 
investimentos necessários e os custos do projeto. De acordo com a forma de 
financiamento do projeto, esses custos podem não ser pagos ou ser pagos em 
parte pelos proprietários rurais.
Quais as prováveis repercussões diretas da eletrificação das propriedades 
rurais?
1 Substituição de outras fontes energéticas, como lenha e petróleo, por 
eletricidade.
2 Aumentos de produção e de produtividade, proporcionalmente pela enorme 
versatilidade da energia elétrica.
3 Elevação do bem-estar da população, proporcionada pelo uso doméstico da 
energia elétrica.
E quanto às repercussões indiretas? Em um cenário de persistente 
migração do meio rural as cidades, com degradação da qualidade da vida, um 
efeito indireto de grande valor é a frenagem do movimento migratório. Outros 
efeitos indiretos de grande importância são a elevação do nível de renda, da 
arrecadação de impostos, das exportações e do nível de emprego que decorrem 
dos aumentos de produção e de produtividade da região eletrificada. Ainda 
outros efeitos indiretos podem ser muito importantes, dependendo de condições 
específicas de região. Se, por exemplo, a extração de lenha que deixa de ser 
necessária representa prejuízo ao meio ambiente, haverá um benefício ecológico 
relevante.
Dessa forma, a comparação dos benefícios e dos custos previstos, segundo 
as várias alternativas técnicas e financeiras (formas de financiamento), irá indicarse o projeto deve ser realizado ou não.
Uma vez que se decida pela realização do projeto, será necessário 
comparar continuamente a aplicação dos recursos com o cumprimento dos prazos 
e a consecução de metas. Uma comparação imediata indispensável, nesse caso, 
é entre o volume de investimento e o número de propriedades eletrificadas. À 
medida que esse coeficiente apresente desvios em relação ao previsto no projeto, 
explicações devem ser buscadas e, se for o caso, devem ser feitas correções.
Concluído o projeto, ou uma de suas fases, é necessário efetuar a avaliação 
expost, que consiste, basicamente em responder a duas perguntas:
LEITURA COMPLEMENTAR
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO
23
• Como se comparam os custos planejados com os realizados? Uma vez que a 
meta principal, nesse caso, diz respeito ao número de propriedades eletrificadas, 
o indicador mais importante é o de custo por ligação efetuada.
• Como se comparam os efeitos previstos com os observados? Embora os efeitos 
da eletrificação rural não se manifestam totalmente logo em seguida, já durante 
a execução do projeto podem ser buscados indícios de que, nas propriedades 
recém-eletrificadas, tais efeitos começam a surgir ou começam a se tornar 
presentes as condições que favorecem tais efeitos.
O trabalho de avaliação, em que qualquer dos três momentos (antes, 
durante, ou depois da execução), deve basear-se, tanto quanto possível, em 
experiências semelhantes, e precisa, igualmente, servir de fonte de informação para 
novos projetos. Isso constitui a realimentação, que proporciona aperfeiçoamentos 
às metodologias de elaboração e avaliação de projetos. Como consequência, é de 
grande importância documentar todo o ciclo do projeto, desde sua concepção até 
a avaliação posterior à execução.
FONTE: Clemente (2008, p. 322)
24
Neste tópico, você aprendeu a:
• Compreender o conceito do que é um projeto e sua diferença entre atividades 
de rotina do dia a dia de uma organização, atividades específicas com prazos 
bem definidos de um projeto.
• Identificar a importância da definição de um projeto desde o ponto de vista de 
empreendimento.
• Entender que um projeto é um processo de gestão que busca aproveitar as 
oportunidades, ou melhorar situações atuais de um processo produtivo.
• Visualizar a dinâmica do planejamento e suas fases para garantir o sucesso do 
projeto.
• Entender a necessidade de um planejamento antes de iniciar um projeto, assim 
como compreender os elementos de análise do anteprojeto, tal como qual a 
necessidade que se procura solucionar ou aproveitar?
RESUMO DO TÓPICO 1
25
1 Entre as várias perspectivas do conceito de projeto, expor qual destes 
conceitos encaixa-se melhor para ser aplicado em um empreendimento, 
expondo um exemplo, além dos que já foram expostos no Caderno de 
Estudos.
2 Determinar por que os três eixos de um projeto (Dimensão do Tempo, 
Dimensão de uma abordagem individual, e Dimensão de Processos 
Progressivos) são fundamentais para garantir o sucesso deste, e conceitue 
cada um deles.
3 Explique o motivo de planejar para começar um projeto, e o por que é 
necessário analisar o anteprojeto.
4 Quais os elementos mais importantes de análise do anteprojeto e por que 
é necessário classificar o produto/serviço a se desenvolver no projeto em 
questão.
5 Identifique a importância do estudo de mercado para determinar o potencial 
de um empreendimento a ser desenvolvido por meio de um projeto.
6 Identifique por que é necessária uma análise de vários níveis de vendas (em 
unidades) em função do potencial preço do produto a se oferecer por meio 
de um projeto.
AUTOATIVIDADE
26
27
TÓPICO 2
ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Os projetos apresentam duas características na sua essência que fazem 
deles se diferenciar e possuir vida própria. A primeira característica é a sua 
temporalidade, em outras palavras, todo projeto apresenta um começo e um fim 
dentro de um prazo previamente determinado.
[...] temporalidade não significa curta duração, pois projetos podem 
durar de semanas a anos. Destacamos ainda que, embora o projeto 
acabe, seu produto e resultados podem perdurar por um longo 
período de tempo. Por exemplo, o projeto de construção da usina de 
Itaipu foi realizado na década dos anos 80, mas a usina continua a 
gerar eletricidade até hoje. (CARVALLHO, 2009, p.13).
A segunda característica refere-se à sua singularidade, qual o produto 
ou serviço que se procura desenvolver nesse prazo previamente determinado? A 
seguir vamos estudar sobre estes questionamentos.
2 AVALIAÇÃO DAS NECESSIDADES A SEREM 
DESENVOLVIDAS EM FUNÇÃO DO ESCOPO
Dentro do mundo da Gestão de Projetos a “singularidade” possui um 
significado bem característico, pois a “singularidade”:
Significa que projetos sempre envolvem a realização de objetivos 
singulares, não repetitivos, caracterizados como inéditos, portanto 
trabalhos que não tenham sido feitos antes da mesma maneira e que 
geram produtos únicos até o momento do seu encerramento. (TCU, 
2006, p. 16).
Além dessas duas características fundamentais dos projetos, a 
temporalidade e singularidade, há outros elementos que devem se levar em 
consideração, a severidade das metas e o nível de complexidade, em função 
da singularidade do produto e/ou serviço do projeto. Elementos que podem ser 
avaliados desde uma perspectiva dinâmica onde:
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
28
Complexidade   Singularidade   Severidade das metas
Nessa dinâmica podemos observar que em função da singularidade do 
projeto deverá ser definido a complexidade e o rigor das metas, para cumprir 
com o objetivo principal demarcado no projeto a se desenvolver. Assim, esta 
abordagem pondera e propõe estratégias de gerenciamento diferentes em função 
das características próprias do projeto em análise. Considerando isso, e com uma 
visão sistêmica (global) pode-se ter as bases para desenvolver o marco de ação 
geral, o escopo geral, que dará vida ao projeto.
Este escopo geral pode ser visto também como um marco referente, onde 
serão detalhados todos os elementos e tempos necessários para atingir o objetivo 
do projeto, segundo o autor Carvalho (2009, p.13):
[...] os projetos se caracterizam pela elaboração progressiva, de maneira 
geral o escopo descrito no início do projeto vai se tornando mais 
explícito e detalhado, conforme o projeto se desenvolve, gerando uma 
maior compreensão de seus objetivos. Quanto maior a complexidade 
e incerteza do projeto, maior a dificuldade de gerar uma boa 
compreensão dos objetivos logo no processo de inicialização, deixando 
evidente o caráter de elaboração progressiva dos projetos.
E segundo o Guia PMBOK (2008, p.1003), o termo escopo pode ser 
referenciado para dois marcos de ação do projeto:
Escopo do produto – as características e funções que descrevem um 
produto, serviço ou resultado.
Escopo do projeto – o trabalho que precisa ser realizado para 
entregar um produto, serviço ou resultado com as características 
e funções especificadas. O escopo do projeto encontra-se em meio 
a um triângulo para que os seus vértices em concomitância possam 
equacionar e assegurar um projeto com sucesso e qualidade. Esse 
triângulo também é chamado de triângulo das restrições, pois delimita 
objetivo e descrição do projeto, bem como o tempo estimado e custo 
disponibilizado.
2.1 GESTÃO DO PROJETO
Possuindo uma visão clara do escopo inicial onde é estabelecida a 
singularidade do projeto com seus respectivos níveis de complexidade e rigor 
das metas, agora podemos começar a estudar a gestão do Escopo Geral, ou seja, o 
marco geral do projeto como um todo. Por meio desta gestão serão administrados 
a qualidade e sucesso do projeto e as restrições do escopo geral, os prazos, e 
os custos. Deste modo, esses três elementos da gestão do projeto, estabelece os 
limites e os eixos da gestão macro, gestão sob a qual:
TÓPICO 2 | ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO
29
• há umagestão em função dos recursos e custos a serem orçados;
• há uma gestão da sequência dos tempos de cada uma das fases do projeto que 
visam cumprir com o prazo geral do projeto;
• há uma gestão do escopo geral que visa atingir os objetivos de base do projeto.
FIGURA 3 – GESTÃO DO ESCOPO DO PROJETO SEGUNDO O GUIA PMBOK
QUALIDADE
ESCOPO
TEMPO CUSTO
FONTE: PMBOK (2008, p. 105)
Como podemos observar esses três elementos da gestão do projeto são 
os eixos do gerenciamento, da qualidade e do sucesso dos objetivos de um 
projeto. Levando isso em consideração, quais poderão ser os principais e pontos 
importantes a se considerar nessa gestão? Há uma série de respostas para essa 
pergunta, mas:
Estas respostas constituem um conjunto de ações ou atividades que 
refletem a competência da empresa em aproveitar oportunidades, 
incluindo, portanto, sua capacidade de agir rapidamente, respeitando 
as limitações de tempo, custo e especificações. Para tal, investir na 
adoção de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos é 
fundamental e tem sido uma preocupação crescente nas empresas. 
(CARVALHO, 2009, p.13). 
Como toda gestão, sempre há uma demanda de administração de 
processos. Neste sentido, o gerenciamento do escopo pode ser interpretado em 
três fases, ou processos, segundo o autor Xavier (2005, p. 34):
1 Iniciação – é o processo de autorização formal de um novo projeto 
ou da continuação de um projeto já existente para uma nova fase.
2 Planejamento do escopo – é o processo de elaborar e documentar a 
estratégia para desenvolvimento do trabalho (escopo) que irá gerar o 
produto do projeto.
3 Definição do escopo – é o processo de subdivisão dos resultados 
do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis, até todo o 
escopo do projeto ter sido identificado.
4 Verificação do escopo – é o processo de obtenção da aprovação 
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
30
formal do escopo do projeto por parte de seus interessados.
5 Controle de alterações do escopo – é o processo de controlar as 
mudanças no escopo durante a execução do projeto.
Em síntese, o Escopo Geral, e seu respectivo gerenciamento, serve como 
base para atingir e assegurar que as diversas atividades e tempos sejam executados, 
lembrando que isto deve ser feito em função do estritamente necessário para 
terminar o projeto com sucesso.
Além desta gestão dos processos definidos no escopo geral, hoje, existe 
mais um elemento que todo projeto deve considerar e avaliar: quais serão os 
impactos ambientais tanto externos como internos, e como estes podem ser 
atenuados dentro da gestão do projeto? Resposta que deve ser feita em função 
das particularidades das características do projeto a se desenvolver.
2.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO
Todo projeto está inserido em uma estrutura organizacional que possui um 
ambiente interno, estrutura que de fato impacta na gestão do projeto. Assim como 
também, o projeto, está vinculado com os elementos externos à organização. Para 
poder compreender melhor a dinâmica destes dois ambientes, vamos começar 
estudando o ambiente externo.
2.2.1 Ambiente externo
O objetivo de estudar o meio ambiente externo possui o intuito de saber 
quais são as ameaças e oportunidades do que está acontecendo porta afora 
da organização e do projeto em si, seja uma organização privada ou pública. 
Basicamente existe a necessidade de avaliar cinco grandes elementos desse 
ambiente externo, conforme o seguinte quadro:
QUADRO 6 – CINCO GRANDES ELEMENTOS DO AMBIENTE EXTERNO
Impacto Externo Questionamentos Área de ação
Econômico
• Quais as tendências de crescimento econômico, 
inflação e taxa de câmbio?
• Quais as projeções de crescimento da concor-
rência nacional e estrangeira?
• Qual a distribuição da renda na região onde 
terá impacto o projeto?
• Regional, estadual, 
nacional e/ou interna-
cional.
Governamental
• Quais as perspectivas de mudanças nas leis e 
seus impactos no projeto?
• Quais impostos podem impactar, e/ou quais 
incentivos podem se aplicar no projeto?
• Quais as perspectivas políticas, regionais e 
nacionais, e como pode impactar isso no projeto?
• Regional, estadual, 
nacional e/ou interna-
cional.
• Leis fiscais e tra-
balhistas: Regional, 
estadual, nacional e/
ou internacional.
TÓPICO 2 | ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO
31
Tecnológico
• Quais tecnologias inovadoras estão se desen-
volvendo com impacto nos processos do projeto?
• Essas possíveis mudanças tecnológicas terão 
um impacto no curto ou no longo prazo no mer-
cado onde vai atuar o projeto?
• Qual o sistema de informação integrado da 
organização e como está mudando e inovando 
essa área de gestão integrada?
 Sistema Integrado de Gestão Empresarial 
-SIGE-; ou Enterprise Resource Planning -ERP-
• Tecnologia de ponta 
do produto.
• Tecnologia de ponta 
no equipamento.
• Tecnologia de pro-
cessos produtivos.
• Tecnologia de pro-
cessos de gestão 
Meio Ambiente
• Qual o nível de conscientização no mercado do 
projeto?
• Como está reagindo a concorrência aos impac-
tos ecológicos?
• Como poderá impactar a atual legislação am-
biental, e como está evoluindo? 
• Leis e incentivos 
ambientais: Regional, 
estadual, nacional e/
ou internacional.
Demográfico
• Quais as tendências demográficas e como 
poderá impactar isso sobre o projeto, ameaça ou 
oportunidade?
• A pirâmide populacional é adulta e qual o nível 
educacional dessa população?
• Tendências popu-
lacionais: Regional, 
estadual, nacional e/
ou internacional.
FONTE: O autor
Assim, deve-se fazer um levantamento desses impactos externos ao 
projeto, pois estes podem determinar: o que deve e como deve ser feito no 
momento de desenvolver o projeto. Existem outros elementos importantes que 
devem ser aprofundados deste ambiente externo, a análise da indústria, a análise 
do mercado e a análise da competitividade. 
Uma análise da indústria na qual atua o projeto é fundamental, pois 
desta pode-se determinar a atratividade real do projeto. Esta análise industrial 
deve conter os seguintes questionamentos de base.
1 Subdivisão: quais os principais segmentos?
2 Estrutura: quem são os principais concorrentes? Quem fornece? 
Quem compra?
3 Custos: qual a atual estrutura de custos e sua tendência?
4 Distribuição: quais os sistemas de distribuição atual e tendências?
5 Desenvolvimento e crescimento: quais as tendências de crescimento 
do tamanho e desenvolvimento da indústria?
6 Ciclo de vida: qual o estágio do produto em seu ciclo de vida e como 
pode ser alterada sua curva de ciclo de vida?
7 Tecnologia: qual o estágio tecnológico das empresas do setor? Quais 
as tendências?
8 Infraestrutura: como está a infraestrutura da região em termos de 
fatores de produção e influência na logística?
9 Cooperação: como está a cooperação entre empresas? E entre as 
instituições de Suporte? Há uma vocação regional representada por 
um cluster? (CASAROTTO, 2011, p. 45).
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
32
Você seguramente está se perguntando, mas o que é um cluster? Um cluster 
vem a ser uma concentração de empresas dentro de uma região determinada, onde estão 
interconectados fornecedores e instituições associadas que se ajudam mutuamente dentro 
de uma ação determinada. Na segunda unidade deste caderno vamos aprofundar mais um 
pouco sobre este interessante conceito de cooperação empresarial.
ATENCAO
Com este levantamento da situação atual da indústria e seu vínculo com 
o projeto pode-se ter a base referencial para relacionar esta análise com a do 
mercado e da competitividade.
Análise do Mercado: esta análise é importante em função de vincular o 
potencial de mercado com a capacidade produtiva da empresa, os detalhes desta 
análise já foram estudados no tópico anterior, em função da sua importância para 
definir o potencial do projeto. Contudo, é importante vincular esta análise como 
os fatores externos ao projeto, em especial atenção à competitividade do produto 
ou serviço do projeto a