UNIDADE 3 - PRATIQUE E COMPARTILHE

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UNP - UNIVERSIDADE POTIGUAR 
BACHARELADO EM ESTATÍSTICA 
DISCIPLINA: GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES 
OS PILARES DA GESTÃO CONTEMPORÂNEA 
AUTOR: LUCIANO CARDOSO DE MELLO 
 
 
 
 
 
 
 
Atividade 3 (PRATIQUE E COMPARTILHE) 
apresentada ao curso bacharelado em 
Estatística, ofertado pela Universidade 
Potiguar, como requisito complementar para a 
terceira avaliação da disciplina Gestão das 
Organizações – Unidade 3 – Os Pilares da 
Gestão Contemporânea. 
Autor: Luciano Cardoso de Mello. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ALUNO: EBERSON COSTA – MATRÍCULA 2020201380 
BENEVIDES – PARÁ 
2021 
GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES 
UNIDADE 3 - OS PILARES DA GESTÃO CONTEMPORÂNEA 
PRATIQUE E COMPARTILHE 
 
COMO O OUTBACK BRASIL APRESENTOU O MELHOR RESULTADO DA REDE 
NO MUNDO 
 
Bloomin’Onion é o nome do mais famoso prato da rede de restaurantes Outback 
Steakhouse. Feito com cebolas, é claro (onion é o nome em inglês da planta). As 
refeições da cadeia de alimentação, com ou sem cebolas, conquistaram o paladar 
dos brasileiros: em 2015, ano de recessão no país, a empresa obteve por aqui seu 
melhor resultado em todo mundo. No último trimestre do período, as vendas do 
Outback Brasil cresceram 7,3% em comparação à mesma época de 2014. Qual a 
receita para obter uma performance tão boa em um ano tão ruim? 
Sediada em Tampa, na Florida (EUA), a Bloomin’Brands é dona da marca Outback 
Steakhouse. É presidida no Brasil por Salim Maroun, um libanês que chegou aqui 
em 1988 sem contatos no mundo dos negócios local — ele nem sequer falava 
português à época. Com uma formação acadêmica incomum para um alto executivo 
(graduou-se em filosofia na Bélgica e em psicologia na França), ele afirma que um 
dos modelos de negócios da empresa é não trabalhar com franquias. 
―A rede atua com o conceito de restaurantes próprios, tocados por sócios-
proprietários. Cada unidade é gerenciada por um desses sócios-proprietários. 
Somos assim os responsáveis pelo investimento para a abertura de cada novo 
restaurante — atualmente, cerca de 5 milhões de reais —, ao passo que os sócios-
proprietários fazem apenas um investimento mínimo‖, afirma. ―Atualmente, 70% dos 
sócios-proprietários do Outback são pessoas que iniciaram sua carreira em nossos 
restaurantes, na cozinha ou no salão como atendentes, por exemplo. Internamente, 
chamamos nossos funcionários de outbackers.‖ 
Maroun inaugurou 11 restaurantes Outback em 2015. A proposta de operar com 
coproprietários e não com franqueados explica boa parte do sucesso da companhia: 
há muito tempo a Bloomin’Brands deu-se conta de que gerentes do setor de food 
service sentiam-se mais motivados a administrar um estabelecimento quando 
podiam dizer, em alto e bom som, que eram os donos do negócio. 
E que negócio: existem mais de 800 restaurantes da marca só nos Estados Unidos. 
No Brasil, a primeira unidade surgiu em novembro de 1997 no Rio de Janeiro, já 
pelas mãos de Salim, junto com os executivos Giancarlo Zanolini e Peter Rodenbeck 
(este último também responsável pela vinda ao país da rede de cafeterias americana 
Starbucks). 
A contribuição brasileira para o enorme porte da organização não é pequena. ―São 
18 anos em território nacional, e isso expandindo em 20% o número de unidades 
todos os anos. Hoje temos por aqui 76 restaurantes em 37 cidades, distribuídas por 
14 Estados brasileiros, além do Distrito Federal. As unidades brasileiras estão entre 
os maiores restaurantes Outback do mundo‖, diz. 
Das 10 unidades da rede com maior número de clientes no planeta, diz Maroun, 
nada menos que nove são brasileiras. E o restaurante que, sozinho, mais contribui 
para o sucesso do negócio — o que conta com maior participação mundial, há 
quatro anos consecutivos — também é nosso: fica no Shopping Center Norte, em 
São Paulo, e foi aberto em dezembro de 2004. ―Hoje, sem dúvida, comemoramos a 
consolidação da rede‖, afirma. 
E quais os demais ingredientes da receita de sucesso do empreendimento? ―Nossa 
culinária é um dos pilares de nosso êxito‖, responde Maroun. ―Oferecemos comida 
de qualidade em porções generosas e de sabor único. Trata-se de uma culinária 
americana, mas de nomes e inspiração que remetem à Austrália, como a 
Bloomin’Onion, ícone do nosso cardápio, que é inspirada na flor australiana 
Waratah. E o cliente encontrará no Outback um serviço de excelente qualidade, mas 
com abordagem informal.‖ 
Ele enfatiza esse último ponto. ―Para os brasileiros, a proximidade entre atendimento 
e cliente é muito importante. Esse é um traço da cultura do país. Acredito que o 
sucesso deriva também dessa proposta que elaboramos, a qual é muito apreciada 
por pessoas que querem de fato se sentir em casa e estar em um ambiente com 
amigos ou familiares.‖ 
Ele aponta ainda outro fator que integra a receita do milagre que é crescer tanto, e 
tão rapidamente, em um país imerso em recessão: o treinamento intenso dado aos 
parceiros que abrirão novas unidades. Cada novo sócio demanda cerca de 10 
meses para entender a operação. E há a atenção ao fluxo de caixa. No Outback, o 
sucesso é quantificado pelo lucro da operação e não pelo tamanho da fila gerada 
por ela na porta. ―Basicamente, buscamos pessoas com visão empreendedora, 
experiência no ramo da hospitalidade e capacidade de liderar uma equipe jovem e 
dinâmica.‖ 
VAMOS PRATICAR 
A Gestão Contemporânea esta presente nas grandes redes de franquias. A 
estratégia de se manter atualizada mantém o conceito de inovação e atendimento 
rápido para seus clientes. Analisando o contexto da rede Outback, faça uma 
pesquisa sobre as principais ferramentas de gestão que podemos utilizar para que a 
organização possa fazer diagnóstico e avaliação, além de ferramentas de correção e 
como estas ferramentas são identificadas nas ações apresentadas pela rede 
Outback. Lembre-se de você compor esse material no formato de relatório, incluindo 
as normas técnicas da ABNT. Ao final, disponibilize sua pesquisa no fórum da 
seção “Compartilhe”. 
O planejamento estratégico, fundamentado nos planos de ações, para ser eficiente, 
deve ser feito a partir de uma sequência lógica de práticas e ações que convirjam na 
execução de metas alcançáveis. 
Esses planos de ações são construídos pela organização visando sua 
implementação para um período de curto, médio e longo prazo. 
Após a análise de cenário e ambiente, os colaboradores, empresários e 
administradores das empresas devem elaborar os objetivos e as estratégias gerais 
que querem alcançar destacando o porquê, o quando e o como alcançá-los, visando 
aproveitar as oportunidades identificadas no ambiente externo e interno, aprendendo 
a lidar com as ameaças reconhecidas nesse mesmo recinto. 
Em seguida, para o alcance dos objetivos e estratégias gerais, aproveitando suas 
fortalezas e minimizando suas fraquezas, identificadas no ambiente interno, devem 
elaborar objetivos e estratégias por áreas funcionais das empresas. 
Para facilitar, listamos as principais ferramentas utilizadas para fazer um bom 
planejamento estratégico. Essas ferramentas são disponibilizadas em vários 
formatos: caberá aos empresários e administradores de empresas escolherem o 
melhor formato para os seus negócios, conforme afinidade e facilidade de aplicação. 
FERRAMENTAS DE AUXILIO NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
O sucesso empresarial de uma organização depende principalmente de uma gestão 
ágil, eficiente e completa. Para isso existem diversas metodologias e ferramentas 
que facilitam e otimizam os processos gerenciais. Entretanto, vamos focar as mais 
utilizadas: Análise SWOT ou Matriz F.O.F.A., PDCA ou SDCA e Balanced Scorecard 
(BSC). 
 
ANÁLISE SWOT OU PLANILHA F.O.F.A. 
Ferramenta que permite a análise de cenário, levantando: 
 Strenghts (Forças) 
 Weaknesses (Fraquezas) 
 Opportunities (Oportunidades) 
 Threats (Ameaças) 
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-elaborar-um-plano-de-negocio,37d2438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRDÉ uma ferramenta estrutural da administração, que permite sistematizar a análise do 
cenário macro e microambiente de uma organização. 
Cenário Macroambiente (ambiente externo): identificam-se as oportunidades e as 
ameaças. É o ambiente que a empresa não controla, porém, recebe os impactos em 
relação à dinâmica dos setores políticos, econômicos, sociais e tecnológicos. 
As oportunidades são as forças positivas nesses fatores que podem ser 
aproveitadas pela empresa para sua atuação no mercado. Já as ameaças são as 
forças negativas desses fatores, ou seja, as limitações, que podem atrapalhar a 
atuação no mercado. 
Cenário Microambiente (ambiente interno): identificam-se os pontos fortes e pontos 
fracos da empresa. Nesse ambiente, a empresa tem controle identificando suas 
potencialidades e fortalezas, aprendendo a lidar com suas limitações. 
Com base no conhecimento desses cenários, os colaboradores, empresários e 
administradores devem traçar as estratégias para melhor aproveitar as 
oportunidades e os pontos fortes, bem como minimizar as ameaças e os pontos 
fracos que atrapalham suas bases de sustentação. 
 
PDCA/SDCA 
O PDCA é uma metodologia gerada nos Programas de Qualidade Total, que orienta 
a organização a traçar estratégias seguindo as etapas de: 
 P – Plan – Planejamento: é o momento de localizar problemas e estabelecer 
planos de ação. 
 D – Do – Executar: é o momento de executar aquilo que foi planejado. 
 C – Check – Controle: é o momento de verificar se as metas foram atingidas e 
de acompanhar os indicadores. 
 A – Act – Agir: é o momento de fazer as correções necessárias e padronizar 
tudo aquilo que deu certo nos processos anteriores. 
Veja abaixo o giro ou ciclo do PDCA: 
 
BALANCED SCORECARD (BSC) 
O BSC é uma metodologia de administração estratégica que mostra os indicadores 
de desempenho sob as perspectivas de: 
 Finanças (área financeira) 
 Clientes 
 Processos internos (operações internas) 
 Pessoas e aprendizado (recursos e infraestruturas) 
O BSC apresenta, por meio de um mapa estratégico, as ações propostas para essas 
expectativas em uma relação de causa e efeito. 
Nele os objetivos e as estratégias gerais serão alcançados pelas ações relacionadas 
às expectativas: 
 Perspectiva de recursos e infraestrutura: serviços e máquinas adequados, 
profissionais motivados e competentes. 
 Perspectiva interna: produtos sem defeito, entregas pontuais, inovação de 
serviços e produtos. 
 Perspectiva do cliente: satisfação e fidelização. 
 Perspectiva financeira: retorno do investimento e valor para os acionistas. 
Ainda que as ferramentas de gestão sejam essenciais em maior ou menor grau para 
um determinado negócio empresarial, há que se considerar, também, a importância 
dos softwares de gestão disponíveis que dão às empresas automatização de 
ferramentas administrativas com acesso a relatórios em tempo real podendo-se 
refinar os dados e obter-se insights precisos para o negócio como se ver na Outback 
Steakhouse. 
 
REFERÊNCIAS 
 
RICCIARDI, A. Como o Outback Brasil apresentou o melhor resultado da rede no 
mundo. FORBES,30-jul.-2016.-Disponívelem:-<https:-//forbes.uol.com.br-/negocios/-
2016/07/como-o-outback-brasil-apresentouo-melhor-resultado-da-rede-no-mundo/>-
.Acesso em: 11 ago. 2019. 
 
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/tres-ferramentas-para-auxiliar-
no-planejamento-estrategico-do-negocio,-c55b6d461-ed47510-VgnVCM-1000004-
c00210aRCRD 
 
https://blog.sage.com.br/as-principais-ferramentas-de-gestao-de-qualidade/Acesso 
em 10 de abril de 2020. Acesso 24/05/2021. 
 
https:WWW.foccoerp.com.br/erp-indicadores/ferramentas-de-gestao-de-qualidade.-
Acesso em 11de abril de 2020.Acesso 24/05/2021. 
 
https://www.mundomarketing.com.br/cases/34240/o-segredo-do-outback-para-
prosperar-na-crise.html.Acesso em 11 de abril de 2020. Acesso em 24/05/2021. 
 
https://forbes.uol.com.br/negocios/2016/07/como-o-outback-brasil-apresentou-o-melhor-resultado-da-rede-no-mundo/
https://forbes.uol.com.br/negocios/2016/07/como-o-outback-brasil-apresentou-o-melhor-resultado-da-rede-no-mundo/
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/tres-ferramentas-para-auxiliar-no-planejamento-estrategico-do-negocio,-c55b6d461-ed47510-VgnVCM-1000004-c00210aRCRD
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