01 Administração da Produção e de Materiais TUDO

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 	Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
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 	Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
 
Administração da 
Produção e de 
Materiais 
 
Unidade 1 – Administração estratégica da produção 
 
Viviane Szabo 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
Imagine comigo. Hoje é dia de ir ao supermercado para realizar as compras do mês. Quais itens serão comprados? Provavelmente os itens de cesta básica estarão na sua lista: o arroz, o feijão, açúcar, sal, um macarrão, um molho de tomate entre outros. Ainda temos mais coisas para comprar, não apenas os mantimentos, tais como produtos de limpeza e de higiene pessoal, certo? Se faltar algum desses itens no mercado, como você se sentiria? Não ligaria ou ficaria incomodado por precisar comprar o item em outro lugar? E se quase todos os itens de sua lista estivessem em falta no mercado? Não acharia muito estranho? 
Vamos ao mercado muitas vezes ao longo de um ano, mas acredito que nunca ficamos nos preocupando muito em como as mercadorias, os produtos, chegaram até o mercado. Veja o suco em caixinha, por exemplo. Quantas pessoas participaram do processo produtivo até chegar ao mercado para você comprar? Já parou para analisar? 
Estamos falando, portanto, de um longo processo produtivo, de uma longa cadeia de abastecimento. Podemos começar nossa cadeia com o cliente, mas em que ponto a finalizaremos? 
Veja, o cliente depende de um revendedor (um mercado, por exemplo). O mercado, por sua vez, depende que os sucos sejam entregues pela distribuidora (Centros de Distribuição - CD). A fábrica será responsável por fabricar o suco e transportá-los até um CD. A fábrica, por sua vez, depende de seus fornecedores de suco e polpa de fruta, fornecedores de embalagens entre outros. Mas ainda não podemos esquecer que os fornecedores diretos também têm os seus respectivos fornecedores. 
 
Você quer ver: A fábrica Del Valle da Coca-Cola disponibilizou uma série de vídeos que mostra o processo de fabricação de sucos em caixinha. No primeiro episódio conheceremos onde tudo começa (https://www.youtube.com/watch?v=AlgwkgsaW1c), depois vamos saber como obter o melhor da fruta (https://www.youtube.com/watch?v=lH9rUr5jxOc), passando por um rigoroso controle de qualidade (https://www.youtube.com/watch?v=MiGy6km8Wn8) antes mesmo de chegar à fábrica da Coca-Cola para fabricação do produto 
(https://www.youtube.com/watch?v=gAhR_t3I_Wc). 
 
Acho que deu para perceber como uma cadeia de suprimentos, uma cadeia de abastecimento, pode ser bem extensa. Vamos ver? 
 
Figura 1 – Cadeia de Suprimentos do Suco de Fruta em Caixa 
Reparou quantas pessoas estão envolvidas em todo o processo de fabricação? Sabe por que sempre começamos a cadeia de suprimentos pela figura do cliente? Pois o final da cadeia de suprimentos pode ir ainda mais longe. No início da figura 1 nós temos a figura do produtor agrícola, mas ele também tem seus fornecedores, certo? Ele precisa de fornecedor de sementes assim como de fornecedor de adubo e maquinários. Veja, esses fornecedores também possuem seus fornecedores e assim continuamente. Por este motivo sempre iniciamos a cadeia de suprimentos com o cliente, pois o final dela pode não ser tão claro, pois sempre temos o fornecedor do fornecedor do fornecedor do fornecedor etc. Compreende? Quanto mais você conhecer a sua cadeia de suprimentos e todos os seus envolvidos, melhor poderá ser o seu planejamento! 
Ainda analisando a figura, podemos encontrar duas fábricas, certo? Será que elas são iguais em termos de classificação, características e estratégia? Na figura 1 nós podemos perceber que precisamos de empresas de distribuição e transporte, atacadistas e varejistas. Isto quer dizer que em uma cadeia de suprimentos nós podemos ter tanto indústrias quanto empresas prestadoras de serviço envolvidas em todo o processo. Mas você sabe qual a diferença entre produção e operações? 
Nesta unidade nos falaremos sobre todas essas questões! 
Introdução à administração da produção 
É comum vermos na literatura uma distinção entre administração da produção e administração de operações. Isto ocorre quando se quer fazer distinção entre indústrias e serviços, entre bens tangíveis e intangíveis. 
Além da tangibilidade, existem outras diferenças importantes entre produtos e serviços, tal como a influência da mão de obra e possibilidade de padronização de insumos. Em produtos, os processos podem ser mais mecanizados e automatizados, isso facilita a padronização do produto, do insumo e ainda evita muita influência da mão de obra. Já em serviços, a influência da mão de obra é muito alta e ainda é difícil obter padronização. Você consegue padronizar, por exemplo, a fabricação de um remédio, certo? Mas seria bem mais difícil padronizar um atendimento médico, não é mesmo? 
Veja o Quadro 1 abaixo com as principais diferenças entre indústrias e empresas de serviços. 
QUADRO 1 – Diferenças entre bens e serviços 
 
Fonte: Moreira (2011, p. 3) 
No entanto, independente de se é indústria ou serviços, qual é a função da administração da produção/operação dentro de uma empresa? Moreira (2011, p.3) diz que a “administração da produção e operações é o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões”. O que isto quer dizer? 
Para entender melhor, precisamos primeiro lembrar o que é uma empresa e quais são as funções importantes dentro dela. Sabemos que uma organização é um arranjo de duas ou mais pessoas que se juntam formalmente e compartilham um propósito comum. Este propósito é a meta formal da empresa. O que ela pretende oferecer aos seus clientes. Para esta organização poder funcionar, será preciso então pessoas desempenhando diversas funções, dentre elas: 
· A função produção: atende às solicitações de consumidores por meio da produção e entrega de produtos e serviços. 
· A função marketing (incluindo vendas): comunica os produtos ou serviços da empresa para o seu mercado e seus consumidores, gerando, dessa forma, pedidos de serviços e produtos. 
· A função desenvolvimento de produto/serviço: cria produtos e serviços ou eventualmente modifica-os, com o objetivo de gerar pedidos de seus produtos e serviços. 
· A função contábil-financeira: gera informações que ajudam na tomada de decisão, bem como, realiza a administração dos recursos financeiros da empresa. 
· A função recursos-humanos: recruta e efetua treinamento de seus funcionários, bem como, é responsável por zelar pelo bem-estar organizacional. 
Nas organizações, podemos afirmar que a função produção/operações possui um papel de destaque, com um escopo abrangente. Ela não é a área que apenas faz o produto, mas se inter-relaciona com várias outras funções. Observe a figura 2. 
Figura 2 – Escopo abrangente da gestão de operações. 
 
Fonte: Elaborado pelo autor 
Percebeu como a função produção possui um papel importante dentro da organização? Podemos, inclusive, dizer que ela tem um papel estratégico! 
Como podemos conceituar estratégia? Originária do termo grego stratēgia, estratégia significa plano ou método usado para alcançar um objetivo específico ou um resultado esperado. 
Todas as organizações precisam definir a sua estratégia corporativa. O que isto quer dizer? Se você for abrir uma empresa, antes de decidir o local que irá operar, você precisa analisar o mercado. Isto quer dizer que será preciso analisar os seus clientes e os seus concorrentes. E essa análise contribuirá na definição da estratégia da empresa. Por meio dela nos diferenciamos dos concorrentes e ganhamos mercado. Identificamos as nossas prioridades de desempenho e o mercado que a empresa pretende atuar. Essas prioridades podem ser de custo mais baixo, qualidade superior, maior rapidez na entrega ou no prazo, flexibilidade entre outros. São prioridades que sua empresa pretende ter para se diferenciar dos concorrentes. É a estratégia corporativa que poderá trazer uma vantagem competitiva para a empresa. Uma vez definida a estratégia corporativa,precisarei definir a estratégia da produção/operação 
Como defino minha estratégia de produção? Observe a figura 3. 
Figura 3 – Prioridades competitivas: ligação entre estratégia competitiva e estratégia de operações 
 
Fonte: Krajewski et al (2009, p.51) 
Observe na Figura 2 que com base na estratégia corporativa da empresa, uma análise de mercado categoriza os clientes da empresa, identifica suas necessidades e avalia as forças dos concorrentes. São essas as informações importantes para desenvolver as prioridades competitivas da empresa. Veja o Quadro 2. 
Quadro 2 – Aspectos de desempenho das operações e seus desdobramentos 
 
Fonte: CORRÊA; CORRÊA (2013, p.30) 
Uma vez definidas essas prioridades poderei definir minha estratégia de produção/operações. 
Historicamente, a função produção e operações percorreu um longo caminho até aqui, quando é vista como estratégica. Aliás, é difícil rastrear as origens mais primárias da gestão de operações. Moreira (2011, p. 4) diz que “se quiséssemos ser muito rigorosos com o que representa esse campo de trabalho, encontraríamos traços comuns entre o que se faz hoje, nas modernas organizações, com a coleta de alimentos do homem préhistórico, passando pela caça, pela agricultura, pastoreio etc., até a formação das primeiras cidades há cerca de 6.000 anos. E assim por diante. Os precursores das primeiras máquinas usadas em escala quase industrial seriam encontrados na Idade Média, com a sua própria revolução industrial, quase nunca comentada, que prossegue até pelo menos o século XIV”. 
Embora já nesta época possamos ver os traços da administração da produção presente, não podemos negar que a Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX transformou os estudos na área de administração da produção. É uma época em que o uso intensivo de máquinas se fez presente para atender uma demanda cada vez mais crescente! 
Na área de administração da produção podemos encontrar diversos estudiosos, tais como como Henry Ford (que começou a linha de montagem de automóveis nos EUA) e Frederick Taylor (que aplicou a racionalidade de métodos científicos ao trabalho de produção nas indústrias. 
 
Você quer ler: Para saber mais sobre a evolução das indústrias no mundo, acesse http://revistaindustrianews.com.br/site/a-evolucao-da-industria-no-mundo/ 
 
Sabe o que as fábricas do passado têm em comum com as fábricas modernas? Ambas são um sistema de produção, e como tal, podem ser definidas como um conjunto de entradas (materiais, pessoas, equipamentos etc.) que passam por um processo de transformação para saírem como um produto ou um serviço. 
 
Sistemas industriais de produção 
Para entendermos melhor as características dos sistemas industriais de produção, primeiramente precisamos entender o que é um sistema. Podemos dizer que um sistema é um processo de entradas que são transformadas em saídas (Figura 4). 
Figura 4 – O sistema e seus componentes. 
 
 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 66) 
No sistema de produção, consideramos como entradas todos os insumos necessários para realizar o produto ou serviço. Considere, por exemplo, o processo de produção de uma mesa. Quais insumos eu preciso ter? Madeira, cola, pregos, parafusos, tinta, verniz, maquinários, lixa, pessoas trabalhando, informações sobre o produto (modelo, metragem, suas características), entre outros. Estes insumos entram no sistema, passam por um processo de transformação (etapas de produção) para que no final eu tenha como saída a mesa pronta! 
Mas será que todas as empresas que fazem móveis são iguais? Todas elas podem ter as mesmas classificações de tipo de sistema de produção? Antes de responder esta questão, precisamos saber quais são os tipos de sistema de produção. 
Vamos lá! Podemos classificar de duas formas os sistemas: quanto ao fluxo do produto ou quanto ao tipo de orientação ao cliente. 
Quando falamos de sistema quanto ao fluxo do produto podemos ter três tipos: 
· Sistemas de produção contínua ou de fluxo de linha. 
· Sistemas de produção por lotes ou por fluxo intermitente 
· Sistemas de produção para grandes projetos ou de posição fixa. 
Quando falamos de sistema quanto ao tipo de orientação ao cliente podemos ter: 
· Sistema voltado para estoque 
· Sistema voltado para encomenda (contra pedido) 
Vamos conhecer cada um destes? 
Sistemas de produção contínua (fluxo em linha) 
Este tipo de sistema apresenta uma sequência linear ao fabricar o produto. Isto porque são bastante padronizados e passam de um posto de trabalho a outro em um fluxo predeterminado. 
Este tipo de sistema é ideal para produção em massa, para linhas de montagens de produtos dos mais variados. Montar um sistema deste tipo requer um custo elevado de investimento em maquinários. O ganho do sistema está na quantidade produzida, por ser um sistema muito padronizado e automatizado. 
Neste sistema, além da produção em massa, ainda podemos ter a produção contínua. Moreira (2011, p.11) ressalta que esse nome é reservado para classificar empresas chamadas indústrias de processo, como a química, papel, aço, petróleo etc. 
Trata-se de um sistema altamente eficiente, porém, com acentuada inflexibilidade. 
Quais são as grandes vantagens do sistema com fluxo em linha? Produção em grande escala e produtos altamente padronizados. Isto não quer dizer que fazemos apenas um único modelo de produto, mas as diferenças entre os modelos possuem apenas pequenas modificações. A fabricação de um carro, por exemplo, possui um fluxo em linha. A linha de montagem de um carro só faz um único modelo de carro? Uma única cor? Sempre com os mesmos acessórios? Veja que a linha de montagem pode fazer na mesma linha várias cores diferentes e com acessórios diferenciados também, mas a produção segue na mesma linha simultaneamente o mesmo modelo de carro. 
Quais as desvantagens desse sistema? Moreira (2011, p. 10) afirma que “alguns fatores devem ser cuidadosamente pesados antes da adoção de um sistema com fluxo em linha”, isto porque pode ter risco de “obsolescência do produto, a monotonia dos trabalhos para os empregados e os riscos de mudança tecnológica no processo (que custa a pagar)”. 
Sistemas de produção em lote (fluxo intermitente) 
O sistema de produção intermitente difere do sistema em linha por permitir realizar a produção diversificada utilizando o mesmo maquinário. Isto quer dizer que, quando termino de fazer o produto A, outros produtos tomarão lugar no mesmo equipamento/maquinário. O produto A só voltará a ser feito depois de um tempo. Esse sistema é caracterizado por haver a necessidade de realizar setups 
(ajustes/programações). Por exemplo, estou fazendo o parafuso tamanho n2 e n3. Faço o primeiro modelo, depois vou parar para ajustar meu equipamento e começar a fazer o segundo modelo. Produzo inicialmente o lote do parafuso n2 e depois o lote do parafuso n3. 
“No sistema de produção intermitente, a mão de obra e os equipamentos são tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades, operação ou equipamento” (MOREIRA, 2011, p.10). 
Isto quer dizer que o processo pode fluir de maneira irregular de um centro de trabalho para outro. Este tipo de processo não requer investimentos em maquinários exclusivos. São equipamentos que podemos chamar de genéricos, pois permitem realizar mudanças de setups para também ser usado em outro produto. 
Ainda que o sistema intermitente tenha como vantagem a produção diversificada, é preciso notar que há uma redução na eficiência por conta do ajuste do setup das máquinas de um produto para outro. Ainda temos como desvantagens, a dificuldade de controle de estoque, com a programação da produção e eventuais falhas de qualidade. 
Comparando o sistema em intermitente com o fluxo em linha, o intermitente é melhor em termos de flexibilidade, mas perde em quantidade produzida. Se a empresa necessitar trabalhar com um alto volume de produção deve repensar se não é mais vantajoso mudar para um fluxo em linha. 
Sistema de produção grandes projetos (posição fixa) 
O sistema de produção para grandes projetos, tambémconhecido como sistema de posição fixa, se difere muito dos sistemas anteriores. Isto porque sua grande característica está no conceito de projeto. O que faz de cada sistema um empreendimento único (não existe igual) e temporário, pois possui um início, um meio e fim previamente determinados. 
Uma casa, por exemplo, é um projeto! Este possui características únicas, não? Você pode até pensar: mas existem casas que são iguais, mesma planta! De fato, você tem razão! O desenho da casa pode até ser igual, mas será que durante o processo de levantar a casa, tirar do planejamento, e colocar em produção, as duas casas foram iguais? O que difere então o processo de produção de uma para outra? Principalmente o planejamento e o controle, que podem seguir cada um, um ritmo diferente. Aliás, esta é uma característica marcante dos projetos: seu alto custo e a dificuldade gerencial do planejamento e do controle. A produção de navios, de aviões e de grandes estruturas são consideradas como fabricação de projeto. 
No sistema em linha e intermitente é o produto que se desloca pelas diversas fases de produção. No sistema de produção de grande projeto, o produto costuma ficar em uma posição fixa e são os equipamentos, as pessoas, as informações e os insumos que se movem em torno do produto. É o caso da produção de uma casa ou de uma grande estrutura. 
 
 
Você quer ver: Já parou para analisar como deve ser o processo de produção de um avião? A fabricação de um Boeing é um sistema de produção de grande projeto. Confira todo o processo de produção do Boeing 787-9 Dreamliner da British Airways clicando aqui. https://www.youtube.com/watch?v=SJZk9vNS8NE
 
Sistema orientado para estoque e para encomenda 
Quando falamos de tipo de sistemas de produção sob a ótica de atendimento ao consumidor, temos o sistema orientado para estoque e o orientado para encomenda (contra pedido). 
No sistema para estoque, quando o cliente realiza o pedido, o produto já está pronto e é rapidamente entregue ao consumidor. Este sistema de produção não requer um pedido formal para iniciar o processo de fabricação, dependendo apenas de uma previsão da demanda. O produto é padronizado, sem qualquer possibilidade de personalização ou alteração. Este tipo de operação possui como vantagens baixo custo e rapidez na entrega. É justamente a combinação do processo em linha com a estratégia de fabricar para estoque que, às vezes, é chamada de produção em massa. É um ambiente estável e previsível, com pouca variação e com tarefas repetitivas e bem definidas. Este tipo de estratégia é ideal para grandes volumes, produtos padronizados e de previsão de demanda relativamente estáveis e precisas. 
Para Krajewski et al (2009, p. 110), “essa estratégia é aplicável também a situações em que o processo produz um produto único para um cliente específico, se o volume for suficientemente grande”. 
No processo orientado para encomenda, todas as operações estão ligadas a um cliente específico. A produção só se inicia quando o cliente realiza o seu pedido. Neste processo, a primeira coisa que o cliente quer saber é o preço e o prazo de entrega, estes são negociados antes do início da produção. 
Esse sistema de produção é ideal para indústrias que fabricam produtos personalizados (com a especificação do cliente) e com baixo volume. É um processo mais complexo do que de um produto padronizado em linha e com alta variação. 
Algumas empresas ainda optam por trabalhar com um processo de montar sob encomenda. Neste processo, conhecido como modularizado, é possível combinar operações padronizadas com algum grau de flexibilidade. É um meio termo entre o contra pedido e o para estoque. Possibilitando ter flexibilidade e ainda rapidez na entrega. 
Para entendermos melhor isso vamos voltar para a nossa pergunta sobre características das fábricas. Fábricas de móveis são todas iguais ou possuem classificações diferentes? 
Veja, se você for comprar uma mesa em uma loja como Casas Bahia, o produto já está em estoque (em um centro de distribuição) ou ainda será fabricado? Na maioria das vezes, os móveis estão sempre prontos para serem entregues ao cliente. Isto quer dizer que este fornecedor de mesa trabalha com um sistema orientado para estoque! Agora imagine você ir até um marceneiro. Podemos ainda dizer que ele possui uma fábrica de móveis, porém com menor estrutura, certo? Nesta fabricação de mesa com o marceneiro, a mesa já está pronta ou ele ainda irá fazê-la de acordo com o seu pedido? Neste caso, você conversará com o marceneiro sobre o tamanho específico que você deseja, suas características, o preço e o tempo de entrega. O sistema contra pedido permite que você faça uma mesa com a “sua cara”. 
Podemos concordar que o sistema para estoque é mais rápido que o contra pedido? Podemos também concordar que o sistema contra pedido atende necessidade individuais mais facilmente? Estas são características marcantes deste tipo de sistema. 
No sistema de fabricação para estoque vamos ter: grande volume produzido, baixo custo unitário, produto padronizado e rapidez de entrega. Já no sistema de fabricação contra pedido teremos: menor volume produzido, maior flexibilidade, menor rapidez de entrega. 
O sistema montagem sob encomenda (modularizado) é um meio termo entre eles. No caso da fabricação dos móveis, imagine que o marceneiro já tenha cortado e pintado vários tipos de pés de mesa e de tampos de mesa. Eles já estão prontos, mas ainda não é uma mesa! Quando o cliente entra na marcenaria ele escolhe a combinação desejada e então o marceneiro monta a mesa para entregá-la. Por que esse sistema é um meio termo? Comparativamente, o sistema modularizado permite maior flexibilidade que o sistema para estoque, mas não é tão flexível quando o sistema contra pedido. Também será mais rápido que o sistema contra pedido, mas não será tão rápido quanto o sistema para estoque. Concorda? 
E uma fábrica de móveis ainda pode ser classificada como sendo de fluxo intermitente, pois produz diversos produtos em lotes. Primeiro faz um lote de mesa, depois de cadeira, depois de armário e assim por diante. 
Projeto de processos, produto e serviços 
Nós sabemos que uma empresa, antes de qualquer decisão, precisa definir a sua estratégia corporativa, que é como a empresa irá se diferenciar dos seus concorrentes. Depois de analisar o mercado ela definirá as prioridades competitivas, seus objetivos de desempenho, e por meio deles definir a sua estratégia de produção, o que inclui definir seu tipo de sistema de produção. Quando ela começa a produzir ou a prestar o serviço, ela perceberá naturalmente que para continuar a ser competitiva ela precisa introduzir novos produtos, novos serviços ou mudar os já existentes. Tudo isto visando aumentar ou até mesmo manter os níveis de demanda! 
Quem será responsável por desenvolver o novo produto não é necessariamente a área de produção. Porém tem um papel importante neste processo. Isto porque é esta área que será responsável por fazer o produto e, portanto, precisa se preparar para os novos produtos, “criando ou revendo os métodos de trabalho onde for necessário, definindo as especificações de novos equipamentos e participando do processo de seleção e escolha, definindo sequências de novas operações, treinando os funcionários para as novas situações etc.” (MOREIRA, 2011, p. 207). 
Como começa este processo de desenvolver um novo produto ou serviço? A resposta é simples: com um grande número de ideias! Desenvolver um produto é um processo de filtragem. Observe a Figura 5. 
Figura 5 – Processo de filtragem de ideias para novos produtos 
 
Fonte: Slack (2002) apud Corrêa; Corrêa (2013, p. 237). 
Reparou que para selecionar o projeto de um novo produto/serviço primeiramente preciso testar uma grande variedade de ideias? O processo envolve decisões do tipo go – no go (prossegue – não prossegue) para cada uma das ideias, e algumas ideias são descartadas ao longo do caminho. As fases desse processo iniciam com o desenvolvimento do conceito, o que envolve a arquitetura do produto,o projeto conceitual e o mercado-alvo que visa. Após o desenvolvimento do conceito é realizado um planejamento do produto (teste, investimento/finanças) para depois partir para a engenharia, com a construção do projeto detalhado e do protótipo. Após liberação final da engenharia é feito um teste de produção (produção piloto) e se inicia a produção dentro da empresa. Após introdução no mercado, com o crescimento das vendas aumenta-se o volume de produção. 
Reparou que neste processo final temos a introdução do produto no mercado e o crescimento do mesmo? Quando lançamos um produto novo passamos primeiramente por uma fase de aceitação do mercado, que chamamos em marketing de introdução. Quando o produto começa a ser mais aceito temos o crescimento das vendas, mas há um momento em que as vendas não crescem mais tão rapidamente como antes, pior, às vezes podem cair muito! Isso se chama ciclo de vida do produto! Veja a figura 6. 
Figura 6 – Ciclo de vida do Produto 
 
Fonte: Corrêa; Corrêa (2006) apud Lélis (2014, p.34) 
Será que este ciclo de vida de produto realmente existe? Pense comigo, existe algum produto que você lembre de ter usado muito em sua infância e hoje não encontra mais? E vou além! Existe algum produto que você comprou no ano passado que hoje não atende mais a sua necessidade, como um computador ou celular? 
Já parou para analisar que temos a impressão de que as coisas não duram tanto quanto antigamente? Que por isto estamos sempre comprando novos produtos? Na verdade, não é que não duram, apenas passam pelas fases de ciclo de vida com mais rapidez que no passado. Isto se deve até mesmo pelo avanço da tecnologia! O marketing tem um papel importante neste sentido! O marketing desperta seu desejo de necessidade e faz você comprar um produto novo que nem é tão diferente do que você já tem, não é verdade? Podemos perceber que o marketing, a produção e a área de desenvolvimento de produtos e serviços precisam trabalhar juntos! 
Todas estas áreas precisam se preocupar com as fases do ciclo de vida do produto. 
Que para Lélis (2014, p. 234) envolve: 
· A introdução: início da fabricação do produto e seu lançamento no mercado. Nessa fase, enquanto alguns consumidores ainda não captaram bem o produto, outros estão apenas esperando passar a “loucura” do lançamento, para depois comprar mais barato. 
· O crescimento: o produto já é conhecido, graças à intensa publicidade, e começa a disputar o mercado. 
· A maturidade: o produto já é bem conhecido, as vendas atingem determinado nível e ali param, estabilizando-se. 
· O declínio: as vendas despencam, o produto começa a encalhar nas lojas e o fabricante vai produzindo cada vez menos ou, então, em uma última tentativa, tenta modificá-lo radicalmente para relançá-lo com uma nova embalagem. 
A fase de introdução deste ciclo só acontece, portanto, depois de um longo processo de parceria entre marketing, produção e desenvolvimento de novos produtos (Figura 7). 
Figura 7 – Fases de desenvolvimento de projetos de produtos 
 
Fonte: Corrêa e Corrêa (2013, p.237) 
Ao longo dessas fases apresentadas da Figura 6, marketing, produção e desenvolvimento do produto participam ativamente! Por exemplo, enquanto marketing analisa o mercado trazendo informações sobre ele, o desenvolvimento de produto propõe novas tecnologias e ideias, ainda constrói modelos e executa simulações. E o que faz produção? Analisa o processo e investiga a viabilidade do conceito. Em todas as fases essas três áreas participam ativamente. Observe o Quadro 3 com o pape de cada área ao longo do projeto. 
Quadro 3 – Áreas envolvidas no desenvolvimento do produto 
 
Fonte: Corrêa e Corrêa (2006) apud Lélis (2014, p. 36-37) Percebeu que produção tem como função analisar processo de fabricação? Para ajudar nesta tarefa é possível fazer uso da Matriz produto-processo que auxilia a tomada de decisão. Observa a figura 8. 
Figura 8 – Matriz produto-processo para operações fabris 
 
Fonte: Krajewski et al (2009, p.108) 
Note que se o novo produto é altamente padronizado com baixa variedade e ainda haverá um alto volume de produção, é preciso pensar em um processo de fluxo contínuo! Caso o produto seja muito personalizado e volume muito baixo, o ideal é um processo por tarefa. 
O processo por tarefa se caracteriza pela produção de “pequenos lotes, de uma grande variedade de produto, com variados roteiros de fabricação (sequência de etapas do processo produtivo), em geral associados com arranjos físicos funcionais, em que os equipamentos são agrupados por função, para permitir que os fluxos percorram qualquer roteiro que seja eventualmente necessário; não há conexão entre os centros produtivos. Em geral, os grupos de trabalho ou trabalhadores ficam a cargo de produzir o produto todo, necessitando para isso ser polivalentes” (CORRÊA; CORRÊA; 2013, p. 247) 
Mas não podemos esquecer de algo importante. Não são apenas indústrias que precisam se preocupar com desenvolvimento de novos produtos. Empresas prestadoras de serviços também precisam se renovar constantemente para permanecerem competitivas! Em serviços, desenvolver processos inovadores e eficientes é condição sine qua non, ou seja, é indispensável. Quase que prerrogativa para permanência no mercado! 
Você, por exemplo, iria a um dentista que usa ainda os mesmos processos e procedimentos que usava há 50 anos? Não há dúvida que este profissional com 50 anos de carreira tem muita experiência, mas se os processos e o material usado ainda são os mesmos, você confiaria? Você manteria ainda uma conta corrente em algum banco que não fizesse uso de tecnologia e que todo e qualquer serviço tivesse que ser feito diretamente no caixa do banco? Todo prestador de serviço precisa se atualizar com técnicas e materiais novos que possam trazer mais benefícios para seus clientes, não importa qual a área. Seja dentista, pedreiro, um banco ou qualquer outro tipo de prestação de serviço! 
Isto quer dizer que se a empresa ficar estagnada, seu futuro já é visível! Ela terá um desempenho operacional muito inferior que os seus concorrentes e isso se refletirá nos resultados financeiros, que serão cada vez piores! 
Uma das formas de repensar um processo de serviço é também a utilização da matriz produto-processo, identificando o tipo de processo em relação ao volume produzido, a padronização e a variedade (Figura 9), bem como a matriz de contato com o cliente para processos de serviço (Figura 10). 
Figura 9 – Matriz produto-processo para serviços. 
 
 
Fonte: Corrêa e Corrêa (2006) apud Lélis (2014). 
 
Figura 10 – Matriz de contato com o cliente para processos de serviço 
 
Fonte: Krajewski et al (2009, p.108) 
Na figura podemos ver três estruturas de processo: front office (linha de frente), hybrid office (linha híbrida) e back office (linha de retaguarda). O que é cada um destes? 
· Front Office – este processo possui muito contato com o cliente. Quem atua no front office sabe que o processo é mais complexo e muitas etapas variam devido à personalização do serviço ao cliente. Cada cliente será atendido de forma diferenciada para atender à sua necessidade específica. 
· Hybrid Office – este processo possui moderado contato com o cliente e serviços mais padronizados, mas com algumas possibilidades de escolha para quem contrata. O trabalho é pouco complexo e a personalização se encontra no modo como o processo é realizado. 
· Back Office – neste processo o contato com o cliente é bem menor e há pouca personalização de serviços. Trata-se de um processo padronizado e rotineiro. 
A figura 11 apresenta uma estrutura do processo de serviço no setor de serviços financeiros. 
Figura 11 - Estrutura do processo de serviço no setor de serviços financeiros 
 
Fonte: Krajewski et al (2009, p.106) 
Identificar o tipo de contato com o cliente é uma importante ferramenta no projeto de serviços. Mas você sabe dizer como projetos de serviços são desenvolvidos? Se pararmos para analisar, na maioria das vezes é por tentativa e erro, ou seja, com grandes problemas de qualidade e uniformidade.Moreira (2011, p.224-225) sugere que é preciso uma série de ações para nortear o estudo de um serviço que precisa ser melhorado ou implantado, sendo estas: 
· Identificar os processos – mapeamento de todos os processos que fazem parte do serviço, identificando as atividades e sua respectiva sequência. 
· Identificar os pontos de falha real e potencial – existem algumas atividades que são mais suscetíveis a falhas, estas precisam ser identificadas para poder traçar ações preventivas e corretivas. 
· Estabelecer tempos de execução – tempo em serviços é um fator que eleva os custos, por isto, é importante definir um tempo padrão para execução das atividades. 
· Analisar a rentabilidade/produtividade – caso haja demoras nas execuções, haverá um preço por isso e consequentemente uma redução no lucro. Neste sentido, acompanhar a produtividade é essencial. Produtividade é uma das maneiras de medir o desempenho e controlar a qualidade do serviço. 
O aumento da produtividade pode estar diretamente relacionado ao próprio layout, ao arranjo físico. O que isto quer dizer? Creio que já tenha ido em uma lanchonete do tipo fast food, certo? Já reparou na disposição dos equipamentos? Por que será que ela é com é? Teve algum estudo em relação a ela? A resposta a estas questões está relacionada ao estudo do arranjo físico, mas antes de tudo você sabe o que é arranjo físico? 
Damos o nome de arranjo físico à maneira em que se encontram dispostos os equipamentos, os postos de trabalhos, e todos os recursos físicos que estão ocupando espaço dentro da empresa (fábrica ou prestação de serviços). Analisar o arranjo físico permite inclusive eliminar atividades que não agregam valor ao produto ou ao processo, permitem minimizar cursos de movimentação e manuseio, aumentar a produtividade e a eficiência, facilitar a movimentação dos recursos e aumentar a qualidade. A decisão do arranjo físico é parte importante da estratégia da produção e de operações! 
Quando falamos em arranjo físico podemos fazer relação com os três tipos de sistema de produção quanto ao fluxo de produto, mas estes não são os únicos tipos de arranjos possíveis nas organizações: 
· Arranjo físico por produto, que corresponde ao sistema de fluxo em linha; 
· Arranjo físico por processo (ou funcional), que corresponde ao sistema de produção de fluxo intermitente; 
· Arranjo físico de posição fixa, que corresponder ao sistema de produção em projetos; 
· Arranjo físico celular; e  Arranjos mistos. 
No arranjo físico por produto, os recursos, maquinários, pessoas etc. são disposto em uma sequência linear, de acordo com as etapas de fabricação do produto, sendo ideal para empresas que processam um volume grande de produção, semelhando ao sistema de produção em linha. 
Já no arranjo físico por processo ou funcional, o objetivo é agrupar os recursos com função ou processos iguais ou similares. Em uma ferramentaria ou um supermercado, por exemplo, os fluxos podem ser diferentes para cada tipo de cliente que a empresa deseja atender (observe fluxo X e Y distintos na Figura 12). Na ferramentaria, o objetivo é acomodar os fluxos de materiais e nos supermercados, é o fluxo de clientes. Não podemos esquecer que neste tipo de arranjo pode ocorrer um aumento no tempo de atravessamento e uma queda de eficiência quando os fluxos ficam intensos. Pense assim, qual o melhor horário para ir ao mercado? De madrugada ou durante o horário comercial do final de semana? A resposta a esta questão está relacionada ao tempo de atravessamento. Do momento em que você chega para fazer as compras até o momento em que você finaliza no caixa, em qual horário é mais rápido? Com certeza de madrugada, isto porque neste horário o fluxo é menos intenso, pois tem menos clientes na loja realizando as compras, não é mesmo? 
Figura 12 – Exemplo de arranjo físico funcional 
 
Fonte: Corrêa e Corrêa (2013, p.313) 
Reparou que esses dois arranjos são bem distintos? Eles possuem características opostas! Observe o Quadro 4. 
Quadro 4 – Comparação entre arranjos físicos por processo e por produto. 
 
Fonte: Corrêa e Corrêa (2013, p.315) 
 
Em uma tentativa de aumentar a eficiência do processo funcional e, ao mesmo tempo, não perder a flexibilidade, muitas empresas optam pelo arranjo celular, que vem do conceito de tecnologia de grupo. Segundo Corrêa e Corrêa (2013, p. 316), este arranjo é desenvolvido em etapas: 
1. Identificar família de itens produzidos que tenham, agregadamente, volume suficiente e similar conjunto de recursos para serem processados – deve-se estar preparado para que “sobrem” determinados itens de grande variedade que não conseguem ser colocados em nenhuma célula – estes continuarão, em geral, a ser processados num setor com arranjo físico funcional; 
2. Identificar e agrupar recursos (máquinas, pessoas) de forma que consigam, com suficiência, processar as famílias de itens identificadas, definindo células; 
3. Para cada célula, arranjar os recursos, usando os princípios gerais do arranjo por produto, estabelecendo uma pequena operação dentro da operação, de forma que a movimentação e os fluxos daquelas famílias identificadas na etapa 1 sejam mais ordeiros simples e ágeis; 
4. Localizar máquinas grandes ou que não possam ser divididas para fazerem parte de células específicas. 
Feito isso, teremos muitos resultados segundo o autor: 
· Não se perde flexibilidade, pois o mesmo conjunto original de itens continua sendo processado; 
· Ganham-se velocidade e eficiência de fluxo, pois os recursos da particular célula estão próximos numa “pequena operação”; 
· As distâncias percorridas pelos fluxos dentro das células são muito menores; 
· Simplificam-se os fluxos no restante da operação, que fica “aliviada” das famílias de itens que conseguem ser processadas pelas células estabelecidas; 
· Tempos de preparação dos equipamentos nas células tendem a ser menores, já que processam itens de forma e dimensões similares; 
· Melhora-se a qualidade, já que o grupo de funcionários a cargo de gerenciar e operar os recursos das células tende a desenvolver mais a sensação de “propriedade” e responsabilidade por uma família inteira de itens e não apenas por uma etapa produtiva. 
Observe a Figura 13 com uma ilustração deste tipo de arranjo. 
 
Figura 13 – Arranjo físico celular 
 
Por fim, temos o arranjo físico de posição fixa, que é semelhante ao fluxo de produção de grandes projetos. Aqui, o produto não passa pelas diversas etapas de produção ao longo da fábrica, pois o produto fica parado e são os equipamentos, as pessoas, todos os recursos que se movem em torno do produto. 
Para finalizar, não podemos esquecer que muitas vezes, dentro de uma instalação fabril, não há necessariamente apenas um tipo de arranjo físico. Muitas vezes pode acontecer de ter dentro de mesma instalação um arranjo em linha no início do processo e ao final das etapas produtivas, dependendo da personalização do cliente, termos arranjo funcional, por exemplo. A estes casos damos nome de arranjos mistos! A combinação de um ou mais arranjos dentro de uma mesma planta fabril é um arranjo combinado, um arranjo misto. E por que o arranjo físico faz diferença? Para otimizar o fluxo de recursos dentro da empresa, e estes recursos devem e precisam sempre ser muito bem administrados! Vamos falar um pouco sobre isso? 
Conceito de administração de materiais 
Ao longa desta unidade falamos muito de recursos. Você sabe definir recursos? 
Chiavenato (2014b, p. 4), diz que “recursos são conjuntos de riquezas que podem ser exploradas economicamente pela empresa. São ativos de propriedade da empresa ou alugados por ela para garantir o processo produtivo. Na verdade, os recursos constituem a plataforma que a empresa utiliza para produzir algo (indústria) ou para prestar um serviço ao cliente (serviços). Sem recursos não há o que produzir. Contudo, os recursos são estáticos e inertes, não tem vida própria e precisam ser administrados para que, no conjunto, ajudem a produzir algo para a sociedade. Assim, os recursos precisam de competências organizacionaispara que sejam realmente produtivos”. 
Mas recurso é tudo igual? Na verdade, não. Podemos encontrar na empresa vários tipos de recursos, como os materiais (ferramentas, matéria-prima, equipamentos entre outros), bem como recursos financeiros, recursos humanos, mercadológicos 
(propaganda, assistência técnica etc.), recursos administrativos (o esquema gerencial da empresa, diretores, gestores etc.) e recursos tecnológicos (tecnologia do produto, do processo, da informação e da gestão). 
A área de administração de materiais faz parte da gestão da produção e operações das organizações. Isto envolve não apenas gerenciar materiais, mas também recursos patrimoniais! Tal como prédios, edifícios, equipamentos, ferramentas, veículos, todos estes fazendo parte do conjunto de bens, valores, direitos e obrigações da empresa. Observe a Figura 14 com uma visão geral da administração destes recursos. Figura 14 – Visão geral da administração de recursos materiais e tecnológicos 
 
Fonte: Martins e Alt (2009, p. 9) 
E por que é importante administrar materiais e recursos patrimoniais? Para responder isso precisamos primeiramente lembrar o que é um sistema de produção. 
Sistema de produção é um processo de entradas que são transformadas em saídas. O que são as entradas? Os recursos! Envolve materiais e matérias-primas, peças e componentes, máquinas e equipamentos, instalações, energia, informação, mão de obra, entre outros. Todos estes recursos precisam sem bem administrados para garantir eficiência e eficácia do sistema de produção. 
Independente se o tipo de sistema de produção é em linha, ou lote, é voltado para estoque ou para encomenda, o que é certo? Ele é um sistema que precisa de recursos de entrada! 
Isto quer dizer que do ponto de vista da administração dos materiais, dependo destes recursos para conseguir fazer meu produto ou prestar meu serviço! Isto ainda quer dizer que preciso implantar um programa de administração de materiais que envolve uma série de atividades (Figura 15). 
Figura 15 – Atividades da Administração de Materiais 
 
Fonte: Francischini e Gurgel (2010, p. 5) 
 
E que tipos de atividade poderíamos ter para economia dos materiais? 
Segundo Francischini e Gurgel (2010, p. 8), podemos ter economia dos materiais com: 
· Simplificação do projeto do produto e padronização de seus componentes. 
· Utilização de técnicas como engenharias do valor, geração de alternativas e seleção da melhor alternativa. 
· Utilização de novas tecnologias, ainda não dominadas integralmente pela empresa.  Visão abrangente de source marketing. 
· Abertura no tratamento com os fornecedores e uma negociação sistemática para aprimoramento do fornecimento. 
· Compras eficientes, gerando abastecimento com qualidade, pontualidade, condições financeiras e preço baixo. 
· Decisões adequadas no que diz respeito a fabricar internamente ou comprar fora. 
· Planejar a reutilização de todas as embalagens de fornecimento e controlar perdas nas embalagens de produtos acabados. 
· Facilitar a reciclagem de todos os materiais de maneira seletiva e proveitosa. Recuperar todos os solventes utilizados no processo. 
· Não permitir a deterioração dos materiais e combater sem tréguas a obsolescência.  Manter atenção especial para detectar desperdícios mínimos, mas repetitivos. 
· Parcimônia: não fornecer às atividades produtivas mais do que determina a utilização-padrão de materiais. 
· Recebimento bem equipado e bem informado, para somente receber o material adequado à empresa. 
· Sistema econômico de transporte. 
Nas próximas unidades, nós veremos mais detalhes de como realizar cada uma dessas atividades acima. 
SÍNTESE 
Chegamos ao final desta unidade. Aprofundamos nossos conhecimentos sobre administração da produção. Vimos que toda empresa precisa definir primeiramente a sua estratégia corporativa, pois ela será a base para a definição de todas as demais estratégias da empresa, como a estratégia de marketing, de desenvolvimento de novos produtos e de produção. 
Neste capítulo você teve a oportunidade de: 
· Entender o que é administrar produção e seu papel estratégico nas organizações.  Compreender as diferenças entre produtos e serviços. 
· Conhecer as prioridades competitivas para a definição da estratégia de produção. 
· Compreender que um sistema de produção é um conjunto de entradas que são transformadas em produto e serviço. 
· Identificar os diversos tipos de sistema de produção: em linha, intermitente, de projeto, orientado para encomenda, orientado para estoque, modularizado. 
· Perceber a importância do projeto de um produto e serviço. E ainda perceber que é preciso primeiramente entender o ciclo de vida do produto para realizar um bom projeto. 
· Compreender como o arranjo físico é importante para os diversos tipos de sistema de produção. 
· Reconhecer os tipos de arranjos: em linha, funcional, posição fixa, celular e misto. 
· Entender que gerir recursos materiais e patrimoniais faz parte de uma boa administração da produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração da 
Produção e de Materiais 
 
Unidade 2 – Gestão de Materiais 
 
Profa. Ms. Viviane Szabo 
 
 
Introdução 
Iniciamos a última unidade falando um pouco sobre uma atividade muito corriqueira: compras no supermercado. Se eu perguntar para um grupo de pessoas se eles gostam de fazer compras no mercado, será que a opinião é unânime? É bem provável que no grupo haja pessoas que gostam de ir ao mercado e outras que não. Por que algumas pessoas não gostam desta atividade tão rotineira? 
Fazer compras de mercado é um processo demorado, em que se perde muito tempo! Só o fato de se deslocar até o mercado já é um tempo em que poderíamos fazer outras coisas. Mas além do transporte ainda temos a perda de tempo na movimentação dentro do mercado para colocar todos os itens que precisamos dentro do carrinho e aí teremos que tirar tudo do carrinho, colocar na esteira do caixa para registrar a compra, ensacar os produtos e os colocar no carrinho novamente. Após realizamos o pagamento temos que nos preparar para tirar tudo novamente do carrinho e armazenar as compras no carro. O processo acabou? Não! Ainda temos que tirar tudo do carro e levar para a residência para armazenar tudo nos seus respectivos locais. 
Você provavelmente deve ter uma política de movimentação dentro do supermercado, outra para colocar as compras no carrinho e no carro, além de uma política de armazenamento na sua casa. Talvez seja tão intuitivo que você nem a percebe. 
Por exemplo, quais itens você pega primeiro para colocar no carrinho de mercado? Você pegaria o sorvete sabendo que ele ficará fora da geladeira durante todo o processo de compra e transporte até em casa ou você o deixaria para o final? Provavelmente você deixaria o sorvete e todos os itens frios e congelados para o final, não é mesmo? Você com certeza ainda analisa quais produtos você pode colocar por cima de outro, está correto? Empilhar corretamente os produtos mais pesados por baixo e os mais leves por cima é o que garantirá que seu ovo não chegue quebrado e que suas frutas, verduras e pães não fiquem amassados. 
Ao passar seu produto no caixa e o colocar em saquinhos você também deve ter algumas regrinhas certo? Você colocaria um frango assado ou outro prato quente da rotisseria junto com o sorvete? E a água sanitária ficaria junto com o pão? E quando finalmente você chega em casa, você tem alguma política para dizer quais produtos você começa a guardar? Provavelmente os itens de geladeira e congelador são sempre os primeiros a serem guardados. Afinal, o restante pode esperar! 
Por que tantas regrinhas para uma simples atividade de fazer compras no mercado? Tudo para ter a melhor gestão dos materiais! 
Você pode estar se perguntando: mas minhas compras são materiais? São sim! Não importa qual será o processo em que será usado a mercadoria comprada, eles serão recursos materiais do processo! Veja, se você comprou itens para fazer uma refeição, estes itens podem ser vistos como matéria-prima deste processo. Se é um itemde limpeza ou higiene, estes são materiais auxiliares destes processos! 
Quando falamos de materiais, podemos estar falando de classificações diversas. Este tem relação direta com os tipos de estoques que nós temos tanto em casa quanto nas organizações. 
Não importa se é uma empresa ou é sua casa, a gestão de materiais e políticas e técnicas de gestão de estoques são muito importante, não é mesmo? Nesta unidade falaremos justamente sobre estes aspectos relacionados à gestão de materiais. 
 
2.1 Classificação dos materiais 
Vimos anteriormente que uma empresa pode adotar diferentes tipos de arranjos físicos e escolher trabalhar com diferentes tipos de processo de transformação (linha, lote, para estoque ou encomenda), tudo pensando em focar uma prioridade competitiva, um objetivo de desempenho específico (rapidez, flexibilidade, custo, qualidade ou confiabilidade). Todos estes aspectos são pensados na estratégia de produção e estão alinhados à estratégia competitiva da empresa. 
O que todas as empresas têm em comum, mesmo que tenham arranjos diferentes? Todas são um processo de transformação de recursos em produto ou serviço. Nestas entradas temos os recursos materiais! 
Chiavenato (2014, p. 38) diz que, no caso das indústrias, todas podem ser vistas como um “fluxo contínuo de materiais que são processados ao longo de várias atividades no sistema produtivo. Essa dinâmica requer muito cuidado para manter seu ritmo, sua fluência e sua cadência, te tal maneira que não haja paralizações ou esperas imprevistas. A busca de maior produtividade está na base desse cuidado. A preocupação com máquinas, equipamentos e tecnologia deve antes passar pela preocupação com os materiais que passam por elas. A redução de custos começa por aí, em termos de quantidades disponíveis, tempo de movimentação, qualidade etc.”. 
Isto quer dizer que os materiais são os insumos básicos para que possamos ter um produto acabado e estes podem ser de diversos tipos: líquido, sólido, plasma ou gases. Se analisarmos suas propriedades químicas elas ainda serão vistas com classificações diferentes e requerem formas diferentes não só de acondicionamento como também de transporte, estocagem e processamento. Classificar materiais é a atividade de agrupar ou aglutinar características semelhantes dos materiais. Pode parecer uma tarefa simples, mas nem tanto. Em engenharia, os materiais sólidos podem ser agrupados em seis categorias. Observe o quadro 1. 
Quadro 1 – Propriedades dos materiais sólidos para agrupamento. 
	Propriedade 
	Descrição 
	Mecânicas 
	Relacionam o comportamento do material quando submetido a esforços mecânicos. Esse comportamento está normalmente associado a algum tipo de deformação. 
	Elétricas 
	Condutividade elétrica e constante dielétrica como resposta a estímulos de campo elétrico. 
	Térmicas 
	Em função da quantidade de calor fornecida a um corpo e a variação de temperatura, temos a capacidades calorífica, já a habilidade de conduzir calor é a condutividade térmica. 
	Magnéticas 
	Resposta de um material ao ser submetido a um campo magnético. 
	Ópticas 
	O índice de refração ou refletividade são exemplo de propriedades ópticas geradas a partir de estímulos eletromagnético ou irradiação de luz. 
	Deteriorativas 
	Referem-se à reatividade química do material. 
Fonte: Pavanati (2015, p. 4) 
Será que algumas destas características vindas da engenharia você não as aplicou na gestão de materiais da sua casa? Você se preocupou com propriedade degenerativas, por exemplo, ao guardar primeiramente os materiais frios antes de guardar os demais itens de sua compra de mercado? 
Não importa qual o item que você tenha comprado, se é um iogurte ou uma lata de leite condensado. O que é certo? Ambos precisam ser bem transportados e acomodados de forma cuidadosa se preocupando com a deterioração, a validade do produto. Uma vez que existe deterioração, o que é certo? Preciso me preocupar com o giro daquele material! 
 
 
 
 
 
Saiba mais: Giro de estoques é um dos indicadores mais conhecidos na gestão de estoque e representa o número de vezes que os estoques se renovam ou giram em um determinado período (normalmente ano). Giro é “quantas vezes todo o material comprado ou produzido sai e dá lugar a um novo lote, movimentando o material” (SZABO, 2015, p. 40). 
 
Gerenciar os materiais e os classificar não é uma tarefa muito simples. Por exemplo, você sabe que o leite deve ter um controle de giro por se tratar de um produto que se deteriora, certo? Mas em se tratando de classificar o leite, você o consideraria uma matéria-prima ou um produto acabado pronto para consumo? Percebeu que um mesmo produto pode ser classificado de formas diferentes, por vezes dependendo de sua finalidade? 
Segundo Viana (2002, p. 51-52) existem infinitas classificações, por isso é importante considerar alguns atributos para uma boa classificação: 
· Abrangência – deve tratar de uma gama de características em vez de reunir apenas materiais para serem classificados; 
· Flexibilidade – deve permitir interfaces entre os diversos tipos de classificação, de modo que se obtenha ampla visão do gerenciamento de estoques; 
· Praticidade – a classificação deve ser direta e simples. 
Para o autor, empresas diferentes usam classificações diferentes, mas muitas organizações tendem a classificar por tipo de demanda, que pode ser de materiais de estoque ou materiais não de estoque (Figura 1). 
 
Figura 1 – Classificação por tipo de demanda 
 
Fonte: Adaptado deViana (2002, p. 53) 
Materiais de não estoque, como o autor classifica, são aqueles que não possuem parâmetro exato para um ressuprimento automático. Isto ocorre devido ao consumo irregular para aquele material em específico. Por exemplo, você tem anchovas estocadas em sua casa? Muito provavelmente este item não possui um consumo regular, por este motivo você somente o compra quando houver um pedido especial ou você desejar fazer um prato atípico em sua casa. Quando você o comprar ficará estocado por um tempo ou será utilizado de maneira quase que imediata? 
Esta é uma característica de materiais não de estoque: ser comprado para utilização imediata ou serem estocados por um período temporário no almoxarifado. 
Notou que na figura os materiais de estoque têm um certo destaque? Eles podem ser classificados por ordem de importância operacional (método XYZ) ou pelo valor do consumo anual (Curva ABC). 
Estas metodologias são muito importantes para uma boa gestão de materiais, mas antes precisamos entender um pouco mais sobre materiais de estoque. 
 
2.2 Materiais de Estoque 	 
Quando falamos de estoque, precisamos entender qual a sua função principal: evitar parada na produção! Mas quanto devemos estocar? A resposta para esta questão nunca é tão simples, pois estocar demais leva a um custo alto e risco de obsolescência ou deterioração, entretanto, se estocarmos pouco, correremos o risco de não conseguir atender uma demanda. 
A função dos materiais de estoque é justamente essa! Garantir que haja material suficiente por meio de um ressuprimento automático, com base em uma estimativa da demanda e na importância para a empresa. Isto quer dizer que, com base em uma previsão da demanda, o material será adquirido de forma automática sem a participação do usuário. 
Isto é possível com parcerias com fornecedores e com sistemas interligados (EDI – Eletronic Data Interchange). Falaremos na próxima unidade mais detalhes sobre compras, fornecedores e negociação e tecnologias disponíveis. 
Mas antes de tudo, o que é preciso ter em mente para ter materiais em estoque é uma previsão da demanda. Existem inúmeros métodos de previsão de demanda, tanto qualitativos quanto quantitativos, mas para saber qual é o melhor método para a sua empresa, primeiramente é preciso identificar o tipo de demanda. 
Você pode estar se perguntando: mas demanda não é tudo igual? E, na verdade, não é. Veja, por exemplo, o arroz e o feijão. Estes são itens de consumo regular no Brasil, certo? Você pode imaginar que a quantidade vendida aolongo de um ano é relativamente igual parar estes produtos, não é mesmo? Não existe nenhuma época ao longo de um ano aqui no Brasil que faça as vendas despencarem ou aumentarem drasticamente. Quando isso ocorre, podemos dizer que a demanda é constante. 
Embora o nome possa sugerir que a demanda é igual todo mês, não é bem assim. Demanda constante é aquela que ao longo do tempo não existe uma variação muito expressiva, mas pode ter uma certa variação! Por exemplo, você compra arroz sempre na mesma quantidade todo mês? É possível que sim, mas para algumas famílias pode haver uma certa flutuação. Se naquele mês você não ficou muito em casa e acabou comendo mais na rua, seus estoques durarão um pouco mais. Da mesma forma se você ficou mais em casa e também recebeu muitos amigos e parentes para almoçar e jantar, isto se refletirá nos seus estoques, pois acabarão um pouco antes, não? 
Se olharmos pela ótica dos fabricantes destes produtos, podemos então entender que há uma variação, mas não é tão gritante. Por isso chamamos de demanda constante. 
Este tipo de demanda é diferente de outros produtos como o sorvete. Para entendermos melhor o tipo de demanda para este produto responda: existe uma época do ano em que você compra mais sorvete? Provavelmente sua resposta será: sim, no verão! Não só você, mas uma grande parte da população tende a consumir mais sorvete quando o clima está quente. Isto quer dizer que ao longo de um ano, haverá alguns meses em que a demanda subirá consideravelmente, neste caso então a demanda não é constante, será uma demanda sazonal. 
Ainda há produtos em que a demanda ocorre sob uma tendência, como, por exemplo, celulares, tablets, notebooks. Quando um produto de tecnologia é lançado no mercado ele tem uma demanda crescente muito acentuada, mas depois de um tempo, se algum concorrente ou até a própria empresa lançar alguma versão superior, as vendas do produto anterior despencarão. Quando este tipo de comportamento ocorre, chamamos de demanda por tendência. 
 
 
Saiba mais: Para calcular a previsão da demanda é preciso primeiramente saber se a demanda é constante, sazonal ou por tendência. Isto porque há métodos de previsão da demanda que são ideais para cada uma destas especificidades. Os métodos de previsão podem ser divididos em qualitativos e quantitativos. São métodos qualitativos: método Delphi; opinião dos executivos; pesquisa de mercado; estimativas da força de vendas; e analogia histórica. Já os métodos quantitativos podem ser: método do último período; método da média aritmética; método da média ponderada; método da suavização exponencial; e o método dos mínimos quadrados – que por trabalhar com regressão linear é o único método quantitativo recomendável para demanda por tendência. Os demais métodos são apenas indicados para demandas constantes. 
 
Saber identificar a demanda e escolher o método mais apropriado é muito importante para uma boa gestão de materiais de estoque. Mas ainda é preciso lembrar que os materiais de estoque também não são todos iguais. Para Viana (2002), os materiais de estoque podem ser classificados quanto à sua aplicação, quanto ao valor de consumo anual ou quanto à importância operacional. 
No que trata de aplicação, podemos dividir em materiais produtivos, matérias-primas, produtos em fabricação, produtos acabados, materiais de manutenção, materiais improdutivos e materiais de consumo geral. Observe o Quadro 2. 
Quadro 2 – Classificação dos estoques quanto à aplicação 
	Aplicação 
	Descrição 
	Materiais produtivos 
	Compreendem todo e qualquer material ligado direta ou indiretamente ao processo de fabricação: matérias-primas, produtos em fabricação e produtos 
	
	acabados. 
	Matériasprimas 
	Materiais básicos e insumos que constituem os itens iniciais e fazem parte do processo produtivo da empresa. 
	Produtos em fabricação 
	Também conhecidos como materiais em processamento, são os que estão sendo processados ao longo do processo produtivo da empresa. Não se encontram no almoxarifado porque já não são matérias-primas iniciais, nem podem estar na expedição porque ainda não são produtos acabados. 
	Produtos acabados 
	São os produtos constituintes do estágio final do processo produtivo; portanto já estão prontos. 
	Materiais de manutenção 
	Materiais de consumo, com utilização repetitiva, aplicados em manutenção. 
	Materiais improdutivos 
	Compreende todo e qualquer material não incorporado às características do produto fabricado. Exemplo: materiais de limpeza, de escritório etc. 
	Materiais de 
consumo 
geral 
	Materiais de consumo, com utilização repetitiva, aplicados em diversos setores da empresa, para fins que não sejam de manutenção. 
Fonte: Viana (2002, p. 53) 
Embora estas definições sejam úteis, elas não são as únicas que podemos encontrar na literatura. Szabo (2015, p. 18-22) apresenta estas diversas classificações, algumas já, inclusive, são conhecidas: matéria-prima, materiais em processo, produto acabado e material de manutenção, mas existem vários outros que são apresentados no quadro 3. 
Quadro 3 – Tipos e classificações de materiais de estoque. 
	Classificação 	Descrição 
	Componentes 
	São peças menores que fazem parte de conjuntos ou subconjuntos. Também são fundamentais para o processo de fabricação. Podemos dizer que são um tipo específico de matéria-prima, já que farão parte do produto final, mas são de peso menor no produto final. Porcas, parafusos, arruelas, diodos, resistências, fios, são exemplos clássicos de alguns componentes que existem na montagem de peças. Veja que são tão importantes quanto a matéria-prima, mas normalmente são mais facilmente substituídos por outro tipo de produto e têm um custo menor no produto final. 
	Materiais diretos 
	Essa subclassificação é muito importante para fins fiscais. Os materiais 
diretos são aqueles que, de acordo com Martins e Alt (2009, p. 171), vão agregar valor ao produto final. São as matérias-primas e componentes. Alguns exemplos são os pneus de automóveis, parafusos de uma cadeira etc. Uma característica importante desses produtos é que, por fazerem parte do produto final, recebem um incentivo fiscal de crédito de ICMS, IPI e, mais recentemente, PIS e Cofins. Isso quer dizer que o ICMS pago na matéria-prima será descontado do imposto que 
	
	seria pago no produto final. Ou seja, há uma redução do imposto a pagar. 
	Materiais indiretos 
	Os materiais indiretos são os que não são diretos. Óbvio, não é? De acordo 
com Martins e Alt (2009, p. 171), são denominados auxiliares e não produtivos e não fazem parte do produto final. Há muita polêmica em relação a alguns itens que não gozam de alguns benefícios fiscais, como catalizadores, por exemplo, e óleos de corte das máquinas/ferramentas que são utilizados na usinagem de um material direto. 
	Materiais para expediente 
	Também conhecidos como itens improdutivos, segundo Nogueira (2009, p. 101), são os materiais utilizados para a rotina administrativa da empresa. Trata-se dos materiais de escritório: papel, caneta, toner, tinta para impressora, formulário contínuo para nota fiscal, fita adesiva, grampeador, clips etc. Parecem ser pouco significativos, mas, muitas vezes, são volumosos e, se mal administrados, tendem a ocupar muito espaço e destinar muito esforço de pessoal. Em alguns casos, esses materiais são utilizados também em rotinas de apoio ao processo produtivo. 
	Ferramentas 
	As ferramentas, segundo Nogueira (2009, p. 101) são itens importantes para o material produtivo ou manutenção. Como exemplos, temos as brocas, alicates, martelos, chaves combinadas etc. Em alguns casos, podem ser pequenos equipamentos, como trituradores, macacos hidráulicos ou outros itens que servem tanto para a manutenção dos equipamentos quanto até mesmo para a própria produção. 
	Mercadorias 
	No comércio, são os materiais disponibilizados para venda no varejo, em 
lojas, supermercados, shoppings centers, farmácias, redes de conveniência etc., como livros, CDs, alimentos e computadores, por exemplo. São produtos acabadosdas empresas, mas como são voltados especificamente para o varejo, precisam de uma gestão específica. É na gestão desses estoques que os varejistas mais se concentram, sejam os grandes varejistas aos botequins de bairro. É desses materiais que os varejistas produzem seu sustento. 
	Estoque em trânsito 
	Estes são os produtos acabados que já foram despachados de uma fábrica 
para outra ou para o consumidor, mas que não chegaram ainda ao destino final. Se você pediu um par de tênis pela Internet e ele ainda não chegou, é um material em trânsito. Agora, imagine quantos materiais em trânsito existem diariamente em uma grande montadora de veículos. Com a logística enxuta, a gestão e o acompanhamento desses materiais têm ficado cada vez mais importantes. 
	Estoque em consignação 
	Esses estoques são aqueles que ainda pertencem ao fornecedor, mesmo estando em suas instalações. Alguns fabricantes entregam o material em sua fábrica e deixam o estoque com você sem qualquer custo, até o momento da utilização. Somente na hora que precisa do produto (ou que o revende), é que você vai contabilizar a compra. Essa estratégia tem tido muito sucesso em empresas que precisam de caixa (dinheiro) para movimentar sua operação, para produtos que vendem mais facilmente quando estão disponíveis para acesso rápido. 
Fonte: adaptado de Szabo (2015, p. 18-22) 
Acho que você conseguiu perceber a quantidade diferentes de materiais de estoques que precisam ser gerenciados nas empresas. Será que todos eles são usados nas empresas? A resposta é não, nem todas as empresas vão trabalhar com cada um deles. Estoque de mercadoria, por exemplo, somente é um tipo de material que se refere exclusivamente para comércio. Precisamos saber e decorar todos estes tipos? Não necessariamente, pois o que precisamos de fato compreender são as particularidades de cada tipo de material e o papel que cada uma dessas classificações desempenha. Somente depois de entender o porquê destes materiais de estoque, para que cada um serve, conseguimos fazer uma gestão eficiente e eficaz de nossos materiais. 
E como fazer uma boa gestão destes materiais? Para auxiliar esta tarefa, podemos associar a classificação dos materiais a métodos que dispõe os materiais quanto ao valor de consumo anual (método que separa os materiais essenciais dos demais, de modo a concentrar sua atenção no que importa, também conhecido como curva ABC) e quanto à importância operacional (classificação XYZ de importância). Vamos conhecer estes a seguir. 
2.3 Curva ABC 
Em 1897, Vilfredo Pareto, resolveu estudar a distribuição de renda entre a população em que vivia. O objetivo era identificar uma “certa regularidade na distribuição da renda nos países capitalistas e também naqueles onde imperavam relações feudais ou de capitalismo nascente, estabelecendo um princípio”. Sua descoberta foi de grande importância, pois ficou evidente um princípio que vemos muito nos dias de hoje: poucos com muito dinheiro e muitos com pouco dinheiro. “Com base em estatísticas de diferentes países, Pareto anotou uma série de dados sobre o número de pessoas correspondentes a diferentes faixas de renda recebida”. Isto permitiu traçar um gráfico com as diferentes faixas de renda e o número de pessoas que recebiam valores iguais ou superiores a cada uma destas faixas (VIANA, 2002, p. 64). Assim surgiu o Diagrama de Pareto. Observe a Figura 2. 
Figura 2 – Adaptado de Diagrama de Pareto 
 
Como pode ser observado na figura, 20% dos itens ou da população já representa um montante de 80% do valor. Este princípio 80/20n foi adaptado a realidade dos materiais e dos estoques. No âmbito empresarial, o princípio foi primeiramente usado por F. Dixie na General Eletric (GE), mas nos últimos anos se tornou uma importante ferramenta no controle dos materiais justamente por ser de fácil aplicação. 
 
 
Você quer ver? Vilfredo Pareto foi um ilustre economista, sociólogo e engenheiro do final do século 19 que, por meio dos estudos sobre distribuição de renda desenvolveu o princípio 80/20. Isto porque ficou evidente que cerca de 20% (uma pequena parcela da população) possuía 80% (uma grande parcela) da renda total na época. Esta distribuição de 80% e 20%) ficou conhecida como distribuição ou gráfico de Pareto, e se tornou um princípio com muitas aplicações, inclusive na produtividade das pessoas. Quer ver? Acesse: 
https://www.youtube.com/watch?v=BsgMxLaCPXI&t=10s 
 
A aplicação do princípio de Pareto é chamada de Curva ABC quando aplicada aos estoques. Trata-se de uma proposta de divisão dos materiais em três grupos por ordem de importância: classe A, classe B e classe C. 
Se nós fossemos fazer um levantamento de todos os itens que estão na nossa despensa, suas respectivas quantidade e valores, é possível que encontremos o mesmo princípio fundamental da maioria dos estoques: 20/30/50. Isto quer dizer que, se se analisarmos financeiramente o montante que temos nas prateleiras, veremos que 20% dos itens podem ser considerados como sendo de classe A e eles representam cerca de 80% de todo o valor investido em estoque. Observe o quadro 4 com a descrição destes itens. 
Quadro 4 – Classificação ABC aplicada aos estoques 
	Classe 
	Descrição 
	A 
	É constituída de poucos itens (de 15 a 20% do total), que são responsáveis pela maior parte (aproximadamente 80%) do valor monetário dos estoques. São os poucos itens mais importantes e que merecem uma atenção individualizada, por seu enorme volume ou valor monetário. O número de itens de classe A é pequeno, mas o seu peso no investimento em estoques é alto. 
	B 
	É constituída de uma quantidade média de estoque (35 a 40% do total) que representam aproximadamente 15% do valor dos estoques. São os itens intermediários, que têm relativa importância no valor global dos estoques. 
	C 
	É constituída de uma enorme quantidade de itens (40 a 50% do total) de pequeno volume e que representa um valor minoritário (5 a 10 %) dos estoques. São os itens mais numerosos e menos importantes, pois respondem com pouca importância ao valor global dos estoques. 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 101) 
 
Embora estes sejam os percentuais mais recorrentes, é importante ressaltar que eles não são exatos em toda organização e é comum variar de empresa para empresa. 
Mas, ao analisar os estoques, é possível perceber o mesmo que Pareto percebeu! Da mesma forma que havia uma certa concentração de renda na não de uma pequena parte da população, nos estoques o efeito é o mesmo: alguns poucos itens já representam a maior parte do valor investido em estoque. 
 
Se nos concentrarmos em alguns poucos materiais, conseguiremos economias e resultados muito mais significativos e com menor esforço do que se tentarmos gerenciar todos os itens com o mesmo grau de atenção. (SZABO, 2015, p. 136) 
 
Existem muitos autores que abordam a aplicação da Curva ABC e todos falam de como pode ser benéfica a sua aplicação. Veja: 
· Nogueira (2012, p. 104) – muitas empresas ainda mantêm vários itens em estoque por medo de que os mesmos faltem em sua linha de produção ou no estoque do centro de distribuição, comprometendo assim a entrega do produto ao cliente. Para manter um controle melhor do estoque e reduzir seu custo, sem comprometer o nível de atendimento, é importante classificar os itens de acordo com sua importância relativa no estoque. 
· Moura (2004, p. 5) – a classificação por valor (curva ABC) consiste no agrupamento de todos os materiais em 3 categorias, de acordo com o valor atualizado ou corrigido de cada item, de forma a permitir um tratamento seletivo aos mais representativos. O valor atualizado ou corrigido de cada item pode ser considerado em relação ao seu saldo em estoques e/ou valor de sua demanda. 
· Martins e Alt (2009, 0. 211) – a análise ABC é uma das formas mais usuais de examinar estoques. Essa análise consiste na verificação, em certo espaço de tempo (normalmente 6 meses a 1 ano), do consumo, em valor monetário ou quantidade, dos itens em estoque, para que eles possam ser classificados em ordem crescentede importância. 
· Pozo (2009, p. 93) - a utilização da curva ABC é extremamente vantajosa, porque pode reduzir as imobilizações em estoques sem prejudicar a segurança, pois ela controla mais rigidamente os itens de classe A e, mais superficialmente, os de classe C. A classificação ABC é usada em relação a várias unidades de medidas como peso, tempo, volume, custo unitário etc. 
O que todos estes autores concordam? Que por meio da classificação ABC é possível identificar quais materiais precisarão de mais atenção e de um inventário e controle mais frequente. Você pode adotar políticas de gestão de estoque diferentes para cada classificação. Veja o Quadro 5. 
Quadro 5 – Políticas de estoque para classificação ABC. 
	Classe 
	Políticas 
	A 
	· Aquisição baseada em necessidades calculadas 
· Controle rígido de entradas, saídas e saldos 
· Manutenção de baixos estoques de segurança 
· Negociação de garantia de entrega com fornecedor 
	B 
	· Manutenção de controle moderado, evitando falta 
· Aquisição de quantidades maiores para ter vantagem no frete (carga completa) • 	Manutenção de estoque de segurança elevado 
	C 
	· Controle com menor frequência 
· Estoques maiores 
Fonte: Albertin e Pontes (2016, p. 83) 
Sabemos então que a Curva ABC é uma importante ferramenta para gerenciar materiais, mas como montar o gráfico e identificar quais itens pertencem a cada classe? Para isso precisaremos seguir quatro passos: 
1. Listar todos os materiais estocados em uma tabela, com a descrição do material, o valor por peça, o número de peças em estoque e o valor total. 
2. Ordenar esta tabela pelo item de maior valor total para o de menor valor total. 
3. Criar uma coluna de valor acumulado. Deve-se somar o valor total do item com todos os itens anteriores com valor maior, começando do primeiro item. 
4. Dividir a tabela em faixas percentuais que mais se aproximam da classificação ABC (20/30/50). 
Identificar cada classe correspondente nos permitirá dar um tratamento diferenciado para cada um, isto porque os itens de classe A são imprescindíveis e sua falta interromperá a produção. Os itens de classe B possuem um grau de importância um pouco menor, mas ainda mantém relevância, ainda que sua falta não impacte a produção no curto prazo. Por fim, temos os itens de classe C, que não possuem um elevado grau de importância e posso ter um controle de estoques menos frequente sobre eles. 
 
É importante observar que, nem sempre os itens de alto valor unitário farão parte da classe A, enquanto que os itens de baixo valor poderão o ser, em função do nível acumulado da demanda. Os itens A deverão ter seu estoque de reserva no menor nível possível. Os itens B deverão ter um estoque de reserva médio. Os itens C podem ter o seu estoque de serva com uma margem de segurança. Periodicamente, deve-se reavaliar a curva ABC traçada, pois a frequência na demanda para cada item varia com o tempo e, em consequência do desenvolvimento tecnológico crescente, os estoques tornam-se obsoletos. (RODRIGUES, 2003, p. 50) 
 
Embora os itens de classe C tenham um grau de importância menor, eles não devem ser ignorados! A falta de um simples prego pode comprometer toda a produção de uma mesa, por exemplo. Estes itens você pode comprar em maior quantidade e deixar nos estoques. Mas lembre-se que isso tem um efeito sobre o giro dos estoques. Ter mais peças estocadas significa que seus estoques vão ter um tempo maior de cobertura e você comprará menos vezes ao longo do ano. 
Nogueira (2012, p. 109) sugere uma cobertura de estoque para cada classe de itens: cobertura de 7 dias para itens de classe A; cobertura de 15 dias para itens de classe B; e cobertura de 30 dias para itens de classe C. O autor ainda faz ainda algumas recomendações quanto aos parâmetros para a classificação ABC. Veja o quadro 6. 
	Quadro 6 – Parâmetros para a classificação ABC 	 
	Parâmetro 	Descrição 
	Escopo 
	De preferência, devem-se elaborar duas classificações, separando os itens comprados dos itens fabricados pela empresa. 
	Critério de priorização 
	O mais comum é multiplicar o consumo de cada item pelo Custo Médio. Assim é possível levar em consideração tanto o volume de itens quanto o preço individual. 
	Sistemática de apuração 
	Pode ser manual, ou por meio de softwares. Com a disponibilidade de Tecnologia de Informação atualmente, praticamente inexiste o cálculo manual. Se até mesmo aparelhos celulares já suportam planilhas eletrônicas, o que mais vemos é o uso de planilhas (semiautomática) ou de softwares especializados (ERPs ou softwares específicos para gestão de estoques). 
	Horizonte de alcance 
	Recomenda-se 12 meses, para alcançar as eventuais sazonalidades que podem existir durante o ano. 
	Periodicidade 
	Depende muito do negócio, pois existem casos em que a migração de classes é mais comum. De início, sugerimos dois ou três meses para fazer uma nova classificação. 
	Responsabilidade 
	Normalmente a área de estoques ou de planejamento é quem faz este controle. 
	Ponto de corte 
	Não existe critério universal. Números como 80% para A e 95% para B são fáceis de memorizar, mas não é regra. 
Fonte: Nogueira (2012, p. 111) 
Pozo (2009, p. 96) concorda com Nogueira em relação ao Ponto de corte, pois não existe regra restrita ou fixa para delimitarmos os percentuais das classes. Para o autor, a classificação dependerá da prioridade exigida para tomar uma decisão e da disponibilidade de tempo. O que realmente conta é o bom senso e a sensibilidade do gestor, pois estas predominam. 
Embora a nomenclatura ABC seja a mais habitual, Nogueira (2012, p. 112) ressalta que em alguns casos, a empresa pode ainda adotar a nomenclatura D e E: D para itens sem consumo no ano anterior (conhecidos como material de baixa rotatividade ou slow moving); E para itens obsoletos, desativados ou descontinuados (que normalmente será retirado do estoque, como sucata ou com destinação para reciclagem). 
Agora que aprendemos sobre curva ABC, sua aplicação e vantagens, vamos treinar um pouco? Segue alguns exercícios. 
 
Exercício 1 
Uma empresa necessita identificar quais os itens em seu estoque possuem maior grau de importância. Você optou por fazer uma análise da Curva ABC (20/30/50) e levantou inicialmente os seguintes dados: 
 
	Código do Item 
	Custo/Unidade (R$) 
	Consumo mensal (em unidades) 
	Valor Total 
	A 
	R$1,00 
	1.000 
	1000 
	B 
	R$28,00 
	1.000 
	28000 
	C 
	R$3,00 
	700 
	2100 
	D 
	R$6,00 
	450 
	2700 
	E 
	R$23,00 
	700 
	16100 
	F 
	R$12,00 
	20 
	240 
	G 
	R$0,60 
	2.200 
	1320 
	H 
	R$3,80 
	800 
	3040 
	I 
	R$5,00 
	180 
	900 
	J 
	R$30,00 
	10 
	300 
 
Ao finalizar a curva ABC, quais itens você classificou como sendo de classe A e B? Quais são os seus respectivos percentuais? 
Resposta: 
	Classe 
	Itens 
	Percentual 
	A 
	B; E 
	79,17% 
	B 
	H; D; C 
	14,08% 
 
Exercício 2 
Uma empresa necessita identificar quais os itens em seu estoque possuem maior grau de importância. Você optou por fazer uma análise da Curva ABC (20/30/50) e levantou inicialmente os seguintes dados: 
	Código do Item 
	Custo/Unidade (R$) 
	Consumo unidades) 
	mensal 
	(em Valor Total 
	A 
	R$1,00 
	134 
	
	
	134 
	B 
	R$2,00 
	2.000 
	
	
	4000 
	C 
	R$2,50 
	342 
	
	
	855 
	D 
	R$3,00 
	450 
	
	
	1350 
	E 
	R$0,50 
	970 
	
	
	485 
	F 
	R$0,20 
	456 
	
	
	91,2 
	G 
	R$4,70 
	9.470 
	
	
	44509 
	H 
	R$9,00 
	1.823 
	
	
	16407 
	I 
	R$8,70 
	573 
	
	
	4985,1 
	J 
	R$30,00 
	100 
	
	
	3000 
 
Resposta: 
	Classe 
	Itens 
	Percentual 
	A 
	G; H 
	80,35% 
	B 
	H; D; C 
	15,81% 
 
Agora que você já sabe aplicar a curva ABC, você está apto para gerenciar os estoques separando o essencial do acessório, se preocupando com o que realmente é importante em termos de valor de consumo. 
Para gerenciar os estoques, também, podemos fazer uso da metodologia XYZ. Vamos conhecer um pouco mais? 
 
2.4 Método da Criticidade – XYZ 
Pense nos materiais diferentes que um hospital precisa ter tanto para atendimento ambulatorial quanto para procedimentos cirúrgicos, seria