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AULA 2 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS Prof. Thiago Ayres 02 CONVERSA INICIAL O primeiro passo de uma boa gestão de riscos é planejar como ela deve acontecer. Quanto de esforço, tempo, recursos e energia devemos investir? Será que a gestão de riscos realizada para a reforma de um apartamento será idêntica àquela realizada para a construção de uma plataforma de petróleo? Esta aula aborda o planejamento da gestão de riscos, com direcionamentos e boas práticas. É hora de reunir a equipe e planejar! Vamos conhecer as principais circunstâncias do planejamento de riscos, aprender como desenvolver plano de riscos e realizar adequações necessárias, além de ver aplicações sobre como adaptar o plano de gerenciamento de riscos a diferentes realidades. CONTEXTUALIZANDO Você saberia planejar uma boa gestão de riscos para seu projeto ou negócio? Os profissionais bem-sucedidos sabem aplicar o gerenciamento de riscos nas suas iniciativas de mudança, aumentando drasticamente suas chances de sucesso. Seja no lançamento de um livro, numa reforma, num evento ou num novo negócio, quais são as boas práticas para que possamos antever os riscos e estar preparados para eles? Vale lembrar que não existe a gestão de riscos padrão. Muito menos a ideal. Um processo de gestão de riscos adequado é sempre desenhado de maneira customizada para cada situação. Quando você se depara com uma nova necessidade – um projeto, por exemplo –, é preciso analisar as particularidades dela e construir a gestão de riscos baseada nessas particularidades. Vamos aprender a fazer isso juntos? TEMA 1 – IDENTIFICANDO CENÁRIO E CONTEXTO ORGANIZACIONAL O processo de planejamento da gestão de riscos visa decidir como abordar e conduzir atividades de gestão de risco em um projeto ou negócio. Para cada nova necessidade (um projeto, por exemplo), precisamos analisar as particularidades e desenhar um plano que as atenda. Deve-se considerar: importância do projeto e risco para a organização; recursos apropriados e tempo para atividades de gestão de risco. 03 O processo de planejar a gestão de riscos deve começar quando um projeto é concebido e ser completado no início do planejamento do projeto. Assim, a recomendação é que, antes de iniciar o plano, possamos responder às seguintes perguntas: Qual a relevância do projeto ou da iniciativa para os envolvidos? É um projeto altamente estratégico e importante (que merece mais atenção e recursos) ou apenas mais um entre vários outros? Quanto tempo temos para investir na gestão de riscos? Qual é a frequência ideal para a execução das atividades relacionadas? Em projetos curtos, há pouco tempo disponível para a execução das atividades. Nesses casos, a gestão de riscos precisa ser altamente efetiva, implicando menos tempo disponível para identificação, análise, preparação de respostas e monitoramento dos riscos. O cenário é diferente em projetos de longa duração. Nesses tipos de projetos, o tempo investido, bem como a frequência das reuniões, deve ser adaptado de acordo com o cronograma. Quanto recurso financeiro temos à disposição? Algumas organizações têm como padrão reservar uma porcentagem do orçamento de determinada área ou projeto para dedicar aos riscos. Se você tem essa limitação clara, ou seja, conhece esse valor, fica mais fácil adaptar a gestão de riscos a ela. Caso contrário, cabe ao líder da iniciativa estimar e aprovar um recurso financeiro para a gestão de riscos. Quais outros recursos temos à nossa disposição? Há uma área centralizada de gestão de riscos na empresa? Há uma base de dados dos riscos mais comuns? Há histórico de projetos anteriores? Podemos contar com o apoio de alguma consultoria já contratada para auxiliar esse processo? Estudo de caso Leia o estudo de caso a seguir e identifique alguns elementos do cenário e do contexto da organização quanto ao gerenciamento de riscos. Durante a análise, reflita sobre a relevância do projeto ou da iniciativa para os envolvidos e sobre a estrutura organizacional e processual voltada à gestão de riscos da empresa. Quais são os pontos positivos e os pontos negativos? A MAHLE tem presença local em todos os principais mercados do mundo. Aproximadamente 64.000 colaboradores trabalham em mais de 140 plantas produtivas e em sete centros de pesquisa e desenvolvimento, localizados em Stuttgart, Northampton, Detroit 04 (Farmington Hills), Tóquio (Kawagoe, Okegawa), Shangai e São Paulo (Jundiaí). Em todo o mundo, cerca de 2.400 engenheiros e técnicos de desenvolvimento estão trabalhando em conceitos, produtos e sistemas inovadores para o desenvolvimento contínuo do trem de força dos veículos (MAHLE, 2014a). [...] A MAHLE Metal Leve S/A possui uma filosofia de gestão que prima por: fornecer produtos com excelência em Qualidade por meio da melhoria contínua de seus processos e tecnologias, desenvolver práticas sustentáveis para a preservação do meio-ambiente, adotar práticas de gestão que visem pela [sic] transparência, ética, cumprimento de leis e regulamentações e o melhor interesse de seus investidores. [...] O manual de gestão corporativo destaca os objetivos da gestão de riscos da companhia: garantir a realização das metas estratégicas e operacionais da empresa; evitar riscos potenciais e reduzir os custos de riscos (MAHLE, 2013b). Este manual ressalta, ainda, que o ponto de partida para a Gestão de Risco é a identificação e avaliação sistemática de todos os riscos que afetam a Empresa. A conformidade com os requisitos e os riscos potenciais é avaliada em processos de auditorias internas ou externas. Em caso de ações corretivas, sua eficácia deve ser monitorada pelos responsáveis das áreas auditadas (MAHLE, 2013b). Com relação a papéis e responsabilidades, seu manual de gestão ressalta que o responsável por cada unidade organizacional é responsável pela execução do processo de Gestão de Riscos. Já a otimização do processo de Gestão de Risco é coordenada pelo responsável pelo departamento Financeiro e de Contabilidade (MAHLE, 2013b). Já as demonstrações financeiras da companhia destacam que a Diretoria Executiva é responsável por supervisionar o ambiente de controles internos, compliance e risco corporativo da Companhia, de modo a promover um processo sustentável de criação de valor para os seus acionistas (PRADO, 2014). Prado (2014), durante a análise do estudo de caso apresentado, identifica que a estrutura de gerenciamento de riscos é de alta relevância para os envolvidos. A existência de um manual de gestão corporativo corrobora a relevância identificada, juntamente com boas práticas como a análise e o monitoramento sistemático dos riscos que podem afetar objetivos estratégicos da organização. Quanto à estrutura organizacional e processual, o autor sinaliza que há uma variedade significativa de normas e processos de negócios voltados ao gerenciamento de riscos, aspectos que são positivos. Entretanto, considera que o fato de cada unidade organizacional ser responsável pela execução do processo de gerenciamento de riscos é um ponto a ser aperfeiçoado, tendo em vista a ampliação da padronização processual. 05 TEMA 2 – IDENTIFICANDO O APETITE POR RISCO Uma das variáveis mais importantes que deve ser levada em conta na hora de fazer um bom plano de gerenciamento de riscos é o apetite por risco dos envolvidos. Essa expressão representa o nível de exposição ao risco que cada um dos envolvidos no projetoou negócio deseja ou aceita. É importante dizer que cada pessoa enxerga os mesmos riscos – sejam oportunidades ou ameaças – de maneira diferente. Há diversos elementos que entram nessa equação complexa que altera nossa percepção do risco, por exemplo: Homem x mulher; Inexperiência x experiência; Jovens x idosos; Diferenças raciais e culturais; Solteiros x casados; Número maior ou menor de filhos; Situação financeira. Como as empresas são feitas de pessoas, a mesma diferença nesse apetite pode ser percebida nas empresas. Pare e pense: você consegue identificar, entre as empresas que conhece, duas que representam apetites diferente por risco? Uma empresa que seja bastante conservadora e outra que seja bastante arrojada, por exemplo? Isso é perceptível para você porque as práticas de gestão do risco nas empresas refletem a aversão ao risco tanto de seus gestores quanto de seus proprietários: avesso a riscos é alguém que prefere não correr riscos. disposto a riscos é alguém que aceita maior nível de risco por uma maior recompensa. tolerâncias são áreas de risco que são aceitáveis ou inaceitáveis. a aversão pode ser tangível ou intangível. Assim, para se desenhar um bom plano de gerenciamento de riscos, é essencial conhecer esse perfil de cada um dos envolvidos no projeto ou negócio. O plano deve estar alinhado com o perfil dominante e responder a ele. 06 Por exemplo, em um projeto cheio de envolvidos que sejam conversadores, é natural encontrar um plano de gestão de riscos mais conservador, que investe mais recursos contra as ameaças e não explora tanto as oportunidades – um plano que privilegia previsibilidade. Já no caso de um projeto com envolvidos arrojados, o plano aceita maiores incertezas, buscando maiores resultados. Tudo tem a ver com o nível de tolerância, que será ajustado de acordo com o perfil dos envolvidos. TEMA 3 – FAZENDO O PLANO Agora é hora de redigir o plano. Com base nos itens levantados nos Temas 1 e 2, redige-se o Plano de Gerenciamento de Riscos, que contém: Metodologia: vamos utilizar um método já existente? Há algum método preconizado pela empresa? Papéis e responsabilidades: quem é responsável pelo quê na gestão de riscos? Quem (pessoas ou áreas) deve ser envolvido nesse processo? Orçamento: há um orçamento dedicado? Como esse valor é/será estimado? Tempo: qual o total de tempo e frequência das reuniões e atividades? Tolerâncias dos envolvidos: qual o perfil de tolerância a riscos dos envolvidos? Formatos de relatórios: como vamos comunicar as decisões, os principais riscos e outros itens relacionados? Acompanhamento: como os riscos (e o próprio processo) serão monitorados para garantir melhor desempenho? Como não existe um modelo único de plano, é possível que sejam inseridas outras informações de acordo com a necessidade da organização, como categorias de riscos, ferramentas a serem utilizadas, entre outras. Algumas dicas e recomendações: Faça esse plano “a várias mãos”, ou seja, envolva as outras pessoas ou áreas para que as decisões tenham a opinião de todos os envolvidos. Pesquise, se houver, Planos de Gerenciamento de Riscos de iniciativas anteriores, para verificar se há boas práticas que podem ser usadas. 07 Pesquise o histórico de lições aprendidas, que inclui erros e acertos de projetos anteriores, bem como riscos que se manifestaram naquelas ocasiões. Isso ajudará a aumentar a assertividade dos seus planos. As questões apresentadas nesta seção são orientadoras para o processo de elaboração do plano de gerenciamento de riscos. É relevante, também, preparar ferramentas de trabalho com a equipe para fins de execução de um planejamento colaborativo. Calil (2009) ilustra algumas técnicas e ferramentas que foram utilizadas em seu estudo e aplicadas durante a fase denominada fase do delineamento informacional. A Figura 1 mostra o quadro esquemático elaborado pelo autor: Figura 1 – Algumas das técnicas e ferramentas utilizadas na fase do delineamento informacional do projeto MITISF6 Fonte: Calil, 2009. TEMA 4 – ADEQUANDO O PLANO COM TAILORING Uma das práticas mais utilizadas pelos bons profissionais de gestão é o tailoring. Muitas vezes acabamos utilizando o nome inglês pela falta de uma tradução “ideal”, mas em português isso significaria adequação ou ajuste. Em outras palavras, um bom plano gerencial (de gestão de riscos ou de qualquer outra área) é sempre customizado conforme a necessidade. 08 O que isso significa? Por definição, um projeto é um empreendimento único e executado por uma organização que tem princípios e valores próprios. Além disso, existem vários contextos externos que influenciam diretamente sua governança. É por esse motivo que o Project Management Institute (PMI) define o Guia PMBOK® como sendo um guia de boas práticas que as organizações podem utilizar total ou parcialmente, o qual também não é colocado como o único guia em Gestão de Projetos, deixando-se claro que existem outras metodologias que podem e devem ser utilizadas. O tailoring nada mais é do que uma expressão utilizada para descrever a customização de métodos e ferramentas para que melhor se adaptem à organização. A 6ª edição do Guia PMBOK® apresenta algumas considerações que devemos estar atentos no momento da elaboração do plano de riscos: Porte do Projeto: o projeto é pequeno o suficiente para justificar um processo mais simplificado de gestão de riscos? Complexidade do projeto: o nível de inovação do projeto é tão grande que exige uma gestão de risco mais detalhada? Importância do Projeto: a importância estratégica do projeto é fundamental para a organização? O seu objetivo é produzir oportunidades inovadoras? Abordagem de desenvolvimento: as atividades do projeto serão executadas utilizando uma abordagem sequencial e iterativa ou utilizará [sic] métodos ágeis de gestão? (PMI, 2017) TEMA 5 – PLANO AJUSTÁVEL: ADAPTANDO À REALIDADE Pronto, você tem em mãos um Plano de Gerenciamento de Riscos bem estruturado, claro que previsível, baseado em histórico e ajustado às necessidades de sua iniciativa. É suficiente? Não. Negócios e projetos são “entidades vivas”. Isso quer dizer que suas circunstâncias mudam: os clientes mudam, o mercado muda, os concorrentes mudam, nossas equipes mudam e nossas prioridades também. Assim, por mais que tentemos ter o máximo de previsibilidade ao traçar nosso plano, a grande realidade é que só veremos seu desempenho, de fato, quando ele estiver sendo executado. E aí também podemos identificar a postura dos bons profissionais, que monitoram constantemente se as decisões tomadas lá atrás (quando confeccionamos o plano) ainda são as melhores ou podem ser evoluídas. Veja alguns exemplos de melhoria do plano na Tabela 1: 09 Tabela 1 – Exemplos de melhoria do plano PLANO SITUAÇÃO IDENTIFICADA MELHORIA Os envolvidos na gestão de riscos são: - Área de compras - Cliente Ocorreu um atraso na entrega de um fornecedor, impactando a data de abertura do negócio Envolver o FORNECEDOR nas atividades de gestão de riscos Frequência das reuniões é semanal Percebeu-se que as reuniões se tornaram repetitivas e havia pouca pauta a tratar, fazendo com que alguns deixassem de participar Ajustar a frequência de reuniões, reduzindo-a O projeto, na época da aprovação, era o mais prioritário da empresa e conseguiu o compromisso de reuniões mensais com a Diretoria para acompanhamento dos riscos Outros projetos de maior prioridadeforam lançados e aprovados pela organização Ajustar as reuniões com a Diretoria de acordo com a nova relevância relativa do projeto Assim, devemos assumir que, por melhor que seja o plano montado, ele representa apenas “o conjunto de melhores decisões naquele momento, com as informações que estavam disponíveis”. Ou seja, reconhecemos que, à medida que o projeto/negócio entra em execução, novas variáveis são conhecidas, e, assim, colocamos seu desempenho à prova. Bons gestores sabem se alimentar dessas novas informações e fazem ajustes no plano, adequando sua performance às expectativas dos envolvidos. FINALIZANDO Chegamos ao fim da Aula 2 e, aqui, avançamos um pouco mais em nossa escalada! Discutimos como identificar as principais circunstâncias do planejamento de riscos, explicamos os elementos para o desenvolvimento do plano de riscos e adequações aplicáveis e também aplicamos alguns conhecimentos sobre planejamento de riscos, considerando necessidades de adaptações à realidade diferente de cada projeto. Com todos os direcionamentos e dicas dados aqui, estou certo de que você consegue montar o seu próprio Plano de Gerenciamento de Riscos, para qualquer tipo de projeto, negócio ou iniciativa. 010 REFERÊNCIAS ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. ISO 31000: Gestão de riscos – Princípios e diretrizes. Rio de Janeiro, 2009. Disponível em: <https://gestravp.files.wordpress.com/2013/06/iso31000-gestc3a3o-de- riscos.pdf>. Acesso em: 24 abr. 2018. CALIL, L. F. P. Metodologia para gerenciamento de risco: foco na segurança e na continuidade. 231 f. Tese (Doutorado em Engenharia Mecânica) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2009. Disponível em: <https://repositorio.ufsc.br/xmlui/handle/123456789/92211>. Acesso em: 24 abr. 2018. CHITTENDEN, J. Risk Management based on M.o.R. – A Management Guide. 1. ed. Van Haren Publishing, 2006. Disponível em: <http://www.vanharen.net/Samplefiles/9789087532116_risk-management-based- on-m_o_r-a-management-guide.pdf>. Acesso em: 24 abr. 2018. PMI – Project Management Institute. Guia PMBOK: um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos. 6. ed. Filadélfia: PMI, 2017. PRADO, E. V. Práticas de gerenciamento de riscos corporativos: um estudo de caso de uma indústria multinacional de autopeças. 150 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Metodista de Piracicaba, Piracicaba, 2014. Disponível em: <https://www.unimep.br/phpg/bibdig/pdfs/docs/18032016_143249_eduardovieirad oprado_ok.pdf>. Acesso em: 24 abr. 2018.
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