Aula 09_TPM_2020_03052020

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 CEDERJ - CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR A DISTÂNCIA 
DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO 
 
Curso: Engenharia de Produção 
Disciplina: Gestão da Manutenção 
Conteudistas: José Antonio Assunção Peixoto e 
 Leydervan de Souza Xavier 
 
 
“Todo fazer é um conhecer e todo conhecer é um fazer” 
 
“Tudo que é dito é dito por alguém”. 
Humberto R. Maturana e Francisco Varela 
 
Aula 9: TPM - MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 
 
Meta 
Apresentar a concepção filosófica da TPM, destacando elementos de sua estruturação 
e integração de ações da manutenção à produção e a outras funções operacionais no 
escopo total de organização dos sistemas de produção. 
Objetivos 
Esperamos que, ao final desta aula, você seja capaz de: 
 
1. Reconhecer as interfaces conceituais de alinhamento da Gestão da Manutenção 
com os requisitos de controle total da qualidade e confiabilidade, sob uma 
perspectiva de aprendizagem organizacional. 
2. Distinguir o papel da TPM na correção e prevenção de ocorrência de perdas 
devidas a falhas na infraestrutura de operação, com alcance a todo pessoal 
envolvido com sua implantação e seu aperfeiçoamento. 
3. Elencar elementos do planejamento para implantação, monitoramento e realização 
de ações de melhorias baseadas na gestão indicadores de performances 
operacionais. 
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1. INTRODUÇÃO 
Nesta disciplina, procura-se compreender e discutir a perspectiva de 
planejamento de ações, controle/avaliação e realização de melhorias 
operacionais, na lógica de aperfeiçoamento contínuo dos processos de 
integração da função manutenção e funções produção e, destas duas funções 
a outras, no escopo total de organização de sistemas produtivos. Nesta 
perspectiva, considera-se, também, a organização e o desenvolvimento da 
aprendizagem organizacional, que permitem explorar o potencial de 
conhecimento e de competências desenvolvidas, com destaque ao que serve à 
padronização de processos de trabalho. Para isto é preciso que os sujeitos das 
ações desenvolvidas tenham autonomia institucionalizada para contribuir com a 
determinação de falhas e de perdas, contribuindo com a integração das 
funções organizacionais visando ao controle da qualidade. 
Busca-se, ainda, desenvolver uma visão mais ampla dos sistemas de 
produção, em sintonia com as expectativas sociais atuais, que exigem 
melhorias de produtividade, competitividade e da qualidade de vida, bem como 
maior proteção do meio ambiente em geral. 
A iniciativa leva em conta, fundamentalmente, que as funções produção e 
manutenção operam realizando transformações de matéria, energia e 
informação, tanto localmente, quando abordadas nas operações primárias 
nomeadas como produção e manutenção propriamente ditas, ou enquanto 
“partes” do funcionamento de outras unidades operacionais. 
Por exemplo, nas realizações dos trabalhos de produção e manutenção das 
atividades de RH, marketing, suprimento e venda dentre outras. Isto, 
independentemente, do modo como estas unidades funcionais servem de 
suportes umas às outras e como “contabilizam” suas contribuições às 
performances do todo. 
Contudo, muitas vezes, quando essas outras unidades funcionais são 
observadas em seus contextos funcionais primários de operação, elas podem 
estar desajustadas ou desacopladas, com respeito ao modo de integração 
desejado em toda a organização produtiva. Neste caso podem ocorrer desvios 
de efetividade das performances alcançadas, com respeito ao conjunto dos 
processos configurados nas operações. Isto, por sua vez, pode ocasionar 
eventuais prejuízos à eficiência e ao equilíbrio dos sistemas sociais, bem como 
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à harmonia psicossocial, em que estão inseridas. Esses prejuízos, muitas 
vezes, podem ser traduzidos em perdas sociais, representados, tanto por 
medidas de eficiência socioeconômica, quanto à luz de exigências de eficiência 
socioambiental no desenvolvimento sustentável, que hoje se destaca 
sobremaneira como reação às demandas de atenção decorrentes de 
mudanças de valores sociais. 
No século XXI, a visão de gestão, restrita à estruturação estritamente técnica 
da produção, conforme discutido na Aula 4, não parece ser suficiente para 
integração das funções da organização de modo a satisfazer as demandas 
sociais em vários escopos de observação. 
Entendemos esse aspecto como bastante relevante ao atendimento das 
demandas de atualização do conhecimento e dos requisitos de 
institucionalização de padrões de materialização e “informacionalização” de 
fatores produtivos a serem aplicados à Indústria 4.0. 
Isto porque a ordenação dos sistemas sociotécnicos impõe maior atenção ao 
acoplamento das ações de transformação de massa, energia e informação e 
sua integração à jornada de desenvolvimento sustentável. Como consequência 
impõem-se uma reestruturação mais ampla dos aspectos e valores 
socioeconômicos e socioambientais dos sistemas produtivos, amplamente 
direcionados à proteção da vida, em sentido ecológico. 
Tal visão é, potencialmente, interessante devido às semelhanças de 
funcionamento que ambas as funções de produção e de manutenção 
apresentam quanto à finalidade de atendimento a necessidades básicas, nos 
sistemas sociais. A mesma consideração de pode fazer em relação aos efeitos 
de geração de perdas, atribuídos física e metaforicamente a elas, com 
analogias feitas ao conceito de entropia e entropia negativa desenvolvido na 
termodinâmica clássica e ciências da informação e comunicação. 
 
1.1 SOBRE O DESPERTAR PARA A QUALIDADE E CONFIABILIDADE 
É recorrente, em leituras sobre gestão da manutenção, a demarcação de que os 
problemas de qualidade observados no período da Segunda Guerra Mundial 
estimularam a realização de grandes revisões nas abordagens do controle de 
qualidade e, por extensão, de aprofundamento dos estudos de confiabilidade, como 
questões fundamentais a serem integradas à administração das relações entre as 
função manutenção e a função produção, até então praticadas, predominantemente, 
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por equipes que mantinham pouco contato formal entre seus membros. Sem 
enveredar em maiores justificativas, faz sentido corroborar com essa narrativa de “falta 
de comunicação”, quase sempre presente nos discursos de profissionais, isto, por 
conta da facilidade de se constatar que foram as condições operacionais de guerra 
que deram mais clareza à compreensão da importância do desenvolvimento dos dois 
campos de saberes integrados, por mecanismos de retroalimentação, aos objetivos 
mais amplos da organização do trabalho nos sistemas de produção em sua totalidade. 
 
Como um panorama geral, pode-se resumir que, devido às circunstâncias atípicas dos 
cenários de guerra, foram as dificuldades de comunicação e de interação entre os 
profissionais atuando em “unidades isoladas”: de requisição, produção, distribuição e 
uso, dentre outras funções envolvidas na logística de suprimentos dos materiais 
bélicos, que colocaram em evidência as ineficiência e ineficácias observadas nos usos 
dos produtos e serviços, com referência às finalidades desejadas, bem como quanto 
às perdas materiais e de vidas humanas contabilizadas. Acrescente-se a isto, as 
inadequações verificadas nas normas e métodos de controle disponíveis, com 
destaque, às falhas observadas no uso dos equipamentos bélicos quando as 
necessidades de reposição de peças evidenciaram, em muito, os problemas de 
confiabilidade estrutural e de dependência de indicadores de desempenho para 
otimização dos processos administrativos de controle e coordenação do pessoal. 
 
Comenta-se que, talvez nunca, os problemas de confiabilidade metrológica, 
relacionados às incertezas observadas nos de sistemas de medição, ajustes e 
disponibilização de equipamentos, bem como de logística, de correção de deficiências 
nos métodos de padronização de trabalho, de adaptação física das facilidadesao meio 
ambiente, custo, etc., tivessem sido evidenciados com tanta clareza. 
 
Enfim, faltava, em termos mais amplos, desenvolver novas abordagens, que 
tratassem, de uma forma mais efetiva, das interações dos recursos físicos com os 
requisitos organizacionais, intrinsecamente relacionados às funções de produção e 
manutenção orientadas ao desenvolvimento dos métodos de avaliação da qualidade e 
confiabilidade de produtos e serviços, bem como da necessidade de realização de 
mudanças culturais identificadas. 
 
Desse cenário, é fácil deduzir que, também, as percepções de perigos, riscos e 
impactos à segurança física humana e patrimonial já contavam com todo um histórico 
acumulado demandando desenvolvimento científico e tecnológico para referenciar os 
esforços a serem feitos ainda no curso da própria guerra e posteriormente, em 
particular, sob a intensa pressão de preocupação com a sobrevivência das futuras 
gerações. Em suma, havia uma demanda bastante diferenciada de reflexão e 
racionalização dos problemas a serem enfrentados. 
 
Mas faltava, ainda, resolver muitos problemas de flexibilização dos processos de 
comunicação interpessoal, que “pareciam” antever o intenso desenvolvimento das 
Tecnologias de Informação e Comunicação e da Informática que viriam mais adiante. 
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Assim, hoje, tem-se a impressão que, naquela época, essa história teria encontrado 
um estágio razoável de compreensão para justificar a busca de equilíbrio e harmonia 
no funcionamento das organizações dos sistemas produtivos em geral. Primeiro entre 
os problemas de produção e de controle da qualidade, e um pouco mais tarde, com a 
manutenção sendo reconhecidas em suas necessidades de integração, o que 
refletiria, por exemplo, na realização do intenso esforço pós-guerra de reconstrução do 
Japão e, em especial, no contexto de desenvolvimento da Manutenção Produtiva Total 
(TPM). 
 
Enfim, as duas funções produção e manutenção, que até então pareciam viver com 
conflitos frequentes, finalmente haviam encontrado uma boa oportunidade, apoiadas 
pela filosofia de qualidade total e pelos estudos em confiabilidade, para resolver o 
problema de integração para adaptação dos seus papeis e estreitamento dos seus 
laços essenciais. 
 
Mas, não acabava aí, pois, após essa experiência, foi preciso intensificar as reflexões, 
lá pelos idos dos anos 70, em níveis mais amplos de interação dos sistemas sociais, 
principalmente para entender o que acontecia de diferente entre os comportamentos 
interculturais e multiculturais nas configurações dos grupos de trabalho humano 
visando resolver problemas de diferenças entre os resultados de produtividade e 
competitividade que se verificavam, comparativamente, entre as características de 
desenvolvimento das nações. 
 
Por exemplo, atribuindo-se a diferenças observadas entre as culturas do Japão e dos 
países ocidentais, em face das comparações de performances que apresentam. Em 
particular, com respeito a forma como o Japão teria se apropriado do grande potencial 
de conhecimento de estatística aplicável, não apenas, para controle das rotinas 
operacionais, mas, por exemplo, para resolução de problemas mais complexos como, 
em geral, os de aplicação a estudos de confiabilidade e nos projetos de delineamento 
de experimentos, dentre outros, nos contextos de desenvolvimento do sistema 
produtivo da Toyota. 
 
Interessante notar que as próprias forças armadas americanas haviam contribuído 
bastante com o desenvolvimento teórico nessa área de conhecimento durante a 
guerra, pois, por exemplo, elas próprias desenvolveram seus próprios procedimentos 
de inspeção por amostragem e publicaram também normas para o emprego do 
Controle Estatístico de Processos, ambos com procedimentos para aplicação, na 
busca de soluções para seus problemas de controle da qualidade de produtos e 
processos de manufaturados. A transferência de todo esse conhecimento, fez parte 
dos programas de ajuda à reconstrução do Japão. Mas, muitas explicações de 
sucesso maior na adoção prática das técnicas pelo Japão comparado aos países 
ocidentais, em particular, os EUA, só seriam encontradas em justificativas envolvendo 
diferenças culturais identificadas. 
 
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Criou-se então, uma espécie de parceria conceitual para o desenvolvimento de 
aplicações da estatística, não somente em problemas de controle da qualidade, mas 
em outras áreas de pesquisa operacional. Estas ferramentas avançaram, rapidamente 
e em mão dupla, repercutindo amplamente na realização dos trabalhos de 
manutenção. Tal avanço, encontraria, mais tarde, nas demandas de desmaterialização 
e informatização de procedimentos e processamentos de cálculos, grandes 
oportunidades de aplicação, no desenvolvimento de artefatos de HW menores e mais 
velozes como de mentefatos de SW para estruturação de sistemas de processamento 
de gestão de informação, para análise e coordenação e otimização dos processos de 
trabalho. Essas novas possibilidades deram materialidade às teias de relacionamento 
espaço-tempo, em realizações de encaixes e desencaixes de localizações de 
operações, processos de transformação e de gestão da produção, controle da 
qualidade, e manutenção, por exemplo, em tempo real, das organizações em redes. 
 
Mas, em meio a tanta mecanização invadindo o cotidiano, muitos sentimentos de 
desumanização surgiram e continuam surgindo de uma forma muito semelhante ao 
que aconteceu em outros períodos de transformação acelerados e precisam ser 
enfrentados. 
Atividade 1 – Atende ao objetivo 1 
Antes de prosseguir com a leitura desta aula, convidamos você a reler e fazer uma 
lista de 10 frases curtas sintetizando o que foi desenvolvido nas Seções 3.1 Marcos no 
domínio da técnica de produção, 3.2 Marcos no domínio da técnica de manutenção e 
3.3 Marcos no domínio da organização, da Aula 4 “fertilizando” suas reflexões sobre a 
narrativa que foi apresentada, anteriormente, sem perder de vista o desenvolvimentos 
da Helicoidal de conhecimento apresentada. 
FIM 
2- MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 
 
A Manutenção Produtiva Total, em inglês Total Productive Maintenance (TPM) é 
um conceito de manutenção introduzido no Japão, no início da década de 70, como 
uma marca registrada do Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM). De acordo com 
Saraiva Cabral (2011) e Palmeira e Tenório (2002), o seu aspecto mais distintivo é o 
envolvimento participativo do pessoal da produção na função manutenção explorando 
o fato do operador ser aquele que melhor conhece a máquina e detém posição 
soberana para lhe criar as melhores condições de funcionamento e operação em 
geral. 
 
Pereira (2011, p.29) registra a origem da TPM, nos Estados Unidos, para demarcar 
a herança histórica deixada ao Japão pelos consultores americanos que participaram 
dos esforços de reconstrução da economia daquele país, após o fim da Segunda 
Guerra Mundial. A herança foi configurada por via da difusão de uma mudança de 
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abordagem da Manutenção Corretiva para Manutenção Preventiva, que fez parte de 
uma primeira iniciativa, também chamada PM (Preventive Maintenance) na empresa 
Toa Nenryo Kogo, em 1951. Desde então, passou-se a discutir mais intensamente a 
importância da Mantenabilidade e suas consequências para o trabalho de 
manutenção, bem como as relações com outros conceitos como Confiabilidade, 
operando como fatores chave de sucesso para melhoria de eficiência na função 
manutenção e na função produção e nos impactos em resultados de produtividade, 
qualidade e custos, dentre outros. É nesse percurso, de mudança de abordagem da 
Gestão da Manutenção, que a TPM ganha corpo comoMetodologia de Gestão e 
configura-se como um sistema “fundamentado no respeito individual e na total 
participação dos empregados”. 
 
Nota: Na Norma ABNT NBR 5462-1994, a mantenabilidade é definida como: “a capacidade de um 
item ser mantido ou recolocado em condições de executar suas funções requeridas, sob condições de 
uso especificadas, quando a manutenção é executada sob condições determinadas e mediante 
procedimentos e meios prescritos.” A confiabilidade de um sistema pode ser definida como “a capacidade 
de um item desempenhar uma função requerida sob condições especificadas, durante um intervalo de 
tempo”. Uma nota acrescenta: “O termo “confiabilidade” também é usado como uma medida de 
desempenho de confiabilidade”. 
 
A TPM, em todas as suas versões se destaca pelo foco de aplicação prática, que 
preconiza ser sempre de orientação à participação de todos nas organizações do 
trabalho. Contudo, estratégica e operacionalmente e em termos metodológicos, a 
TPM, na forma como hoje é conhecida, tem seu ponto alto de desenvolvimento 
baseado na associação de duas vertentes principais de evolução da gestão da 
qualidade, exploradas a seguir. 
 
As vertentes da Gestão da Qualidade 
 
O chamado “modelo japonês” de Controle Total da Qualidade (Total Quality 
Control - TQC) estabelece um conjunto de princípios e ações básicas para 
implantação com aplicação de “ferramentas” de apoio ao controle da qualidade. Esta 
concepção que tem ênfase especial no uso do Ciclo PDCA e métodos de controle 
estatístico de processos (CEP), foi difundida naquele país, particularmente, pelo 
estatístico americano Wiliam Eduards Deming. Esta iniciativa que visava à gestão da 
qualidade na solução de problemas mais específicos, difundiu, também, seus 14 
princípios de administração da qualidade em associação com outras técnicas de 
matemática e estatística aplicadas em sintonia com o modelo. 
 
 
Exemplo 
Na forma de difusão mais simples, fazia-se com que as famosas 7 (sete) 
ferramentas básicas do controle da qualidade fossem ensinadas e usadas por todos 
nas empresas e, pelo menos, outras 7 (sete), de maior complexidade, fossem também 
ensinadas aos gerentes (Ishikawa, 1993), em todos os níveis hierárquicos. Outras 
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metodologias com Kamban, Manufatura Enxuta (Lean Manufacture), Kaizen, Círculo 
de Controle da Qualidade (CQC), 5S, etc. também foram associadas a essa vertente 
de treinamento provendo um amplo suporte de apoio técnico às experiências da TPM, 
para aplicação geral. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 9.1 – Sete ferramentas da qualidade 
 
Disponível em: 
https://www.google.com/search?q=ferramentas+da+qualidade&source=lnms&tbm=
isch&sa=X&ved=2ahUKEwidy4zw-
43pAhX2D7kGHXfyACYQ_AUoAXoECA8QAw&biw=1366&bih=695#imgrc=CzcLxTtpy
TXzrM 
 
O chamado modelo de Gestão da Qualidade Total dos EUA (Em inglês, Total 
Quality Management – TQM) tem sua origem muito identificada com as obras dos 
conhecidos como gurus da qualidade. Estes profissionais, que, inicialmente, 
desenvolveram suas carreiras bastante influenciadas pelo desenvolvimento do modelo 
funcionalista estrutural, fizeram revisões significativas de suas abordagens, em 
decorrência das experiências de sucesso observadas no modelo japonês. 
Destaca-se, nesse contexto, as mesmas contribuições dadas por Deming ao 
Japão. Mas, sua perspectiva maior, de alcance total, foi estabelecida na obra de 
Armand V. Feigenbaum (1986), que formulou os princípios do que também denominou 
TQC. Essa perspectiva foi, aos poucos, assimilando lições aprendidas com o modelo 
japonês, buscando reproduzir alguns dos seus pontos fortes. Também, para o que nos 
interessa, vale destacar a obra de Joseph Juran, guru que ficou conhecido como o pai 
da qualidade. Juran exerceu muita influência tanto na formulação inicial do TQM 
quanto nos seus desenvolvimentos posteriores. Registre-se ainda que, no ano de 
1989, com a publicação do livro “Juran na Liderança pela Qualidade”, esse autor 
realizou uma profunda revisão na sua obra, que ajudou a estabelecer um diálogo 
muito satisfatório entre as culturas administrativas da qualidade do modelo japonês e 
dos países ocidentais. A trilogia Juran, contemplando: planejamento, controle e 
melhoria, sendo aplicada como alternativa ao PDCA, assim como o “mapa rodoviário” 
de planejamento da qualidade, entre outras contribuições, se tornaram no pensamento 
administrativo contemporâneo. Como consequência, hoje bastante comemorada, para 
integração do TQC e TQM, destacam-se os redirecionamentos estratégicos que viriam 
a acontecer nas organizações dos Sistemas de Gestão da Qualidade orientados pelos 
https://www.google.com/search?q=ferramentas+da+qualidade&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwidy4zw-43pAhX2D7kGHXfyACYQ_AUoAXoECA8QAw&biw=1366&bih=695#imgrc=CzcLxTtpyTXzrM
https://www.google.com/search?q=ferramentas+da+qualidade&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwidy4zw-43pAhX2D7kGHXfyACYQ_AUoAXoECA8QAw&biw=1366&bih=695#imgrc=CzcLxTtpyTXzrM
https://www.google.com/search?q=ferramentas+da+qualidade&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwidy4zw-43pAhX2D7kGHXfyACYQ_AUoAXoECA8QAw&biw=1366&bih=695#imgrc=CzcLxTtpyTXzrM
https://www.google.com/search?q=ferramentas+da+qualidade&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwidy4zw-43pAhX2D7kGHXfyACYQ_AUoAXoECA8QAw&biw=1366&bih=695#imgrc=CzcLxTtpyTXzrM
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padrões da ISO9000, particularmente, na padronização de emprego do PDCA e 
focalização nos processos, como princípio administrativo. 
 
ATIVIDADE (Atende ao objetivo 2) 
 
Convidamos você a fazer uma leitura do artigo “Aplicação das Ferramentas da 
Qualidade em uma panificadora como método de melhoria do processo produtivo: 
Estudo de caso”, de autoria de Freitas et.al. (2014), localizado no endereço a seguir. 
Observe, criteriosamente, o potencial de aplicação do conteúdo apresentado para 
aplicação nas atividades de manutenção em geral. 
 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_TN_STO_196_109_26161.pdf 
 
Ao final da leitura, descreva, resumidamente, as relações que você identifica entre 
parâmetros indicativos de volumes, tempos e velocidades e indicadores, em geral, 
observáveis no processo produtivo. Descreva, também, os indicadores relacionados a 
perdas de qualidade, que podem ser mapeadas nos ciclos de produção de lotes de 
pães com apoio das ferramentas de qualidade. 
 
FIM 
 
Resumo: Considerando as influências das duas vertentes sobre a TPM e seus 
encontros na literatura pertinente, pode-se afirmar que, atualmente, a TPM, como 
metodologia, vem se realimentando das perspectivas Japonesa e Ocidental. Além 
disto as duas abordagens se realimentam da evolução da TPM, que tem hoje um 
grande desafio para adaptação às demandas de alinhamento com, por exemplo, o 
desenvolvimento da Indústria 4.0, dentre outros. Por ora, maiores detalhamentos das 
características e demandas de adaptação e integração das vertentes aqui 
apresentadas, fogem ao escopo deste curso. 
Adicionalmente, recomendamos visitar os links a seguir para familiarização ou 
recordação de ensinamento sobre Gestão de Qualidade. 
 
Machado, Simone Silva M149g Gestão da qualidade / Simone Silva Machado. – – 
Inhumas: IFG; Santa Maria: Universidade Federal de Santa Maria, 2012. 92 p. :il. 
http://redeetec.mec.gov.br/images/stories/pdf/eixo_prd_industr/tec_acucar_alcool/1610
12_gest_qual.pdf 
 
2.1 DEFINIÇÃO DE TPM 
 
Segundo Slack, N.al (1995, p.790), num enunciado focalizado em ocorrências de 
falhas em equipamentos e estrito senso quanto ao modo de se pensar em facilidades 
da infraestrutura de transformação física, enuncia que “Manutenção é o termo usado 
para cobrir o modo no qual as organizações tentam evitar falhas tomando cuidado das 
suas facilidades físicas”. 
 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_TN_STO_196_109_26161.pdfhttp://redeetec.mec.gov.br/images/stories/pdf/eixo_prd_industr/tec_acucar_alcool/161012_gest_qual.pdf
http://redeetec.mec.gov.br/images/stories/pdf/eixo_prd_industr/tec_acucar_alcool/161012_gest_qual.pdf
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Com base na diferenciação funcional, que o autor faz/produz, das atividades de 
manutenção e, apoiado em (Nakajima, S (1988) apud Slack, N et al (1995) 
 
a TPM, na visão dos autores, fica definida como: 
 
“a manutenção produtiva conduzida por todos os empregados e atividades de 
pequenos grupos” 
 
Em que a manutenção produtiva é a: 
“...gestão da manutenção que reconhece a importância de confiabilidade, 
manutenção e eficiência econômica no projeto da planta” 
 
Como resultado, expondo-se conceitual e pragmaticamente, um campo de 
definição bastante amplo e aberto para o pensamento em gestão da manutenção e 
sua integração à gestão das operações em geral. 
 
Complementando o enunciado, os autores esclarecem ainda que no Japão, a TPM 
é vista como extensão natural da evolução da Manutenção Corretiva para Manutenção 
Preventiva, conforme descrito em aulas anteriores, tendo cinco (5) objetivos principais: 
 
1- Melhorar a eficácia do equipamento; 
2- Alcançar a manutenção autônoma; 
3- Fazer o plano de manutenção; 
4- Treinar todo pessoal (staff) em habilidades relevantes em para manutenção; e 
5- Estabelecer um gerenciamento inicial do equipamento. 
 
Atenção! 
 
Convidamos você a refletir sobre o que foi dito por esses autores e a frase 
tantas vezes dita e ouvida apresentada em outras aulas: 
 
“O todo é “maior”/ “diferente” das somas das partes”. 
 
 
De acordo com Saraiva Cabral (2006), o perfil geral da TPM, que faz jus à 
intencionalidade de alcance Total do modelo, caracteriza-se pela: 
 
1- Busca da maximização da eficiência global dos equipamentos. Em ingles OEE- 
Overall Equipment Efficiency; [voltaremos a este indicador] 
2- Sistema total que englobe todo o ciclo de vida útil do equipamento; 
3- Sistema em que participam os quadros técnicos da produção e da 
manutenção; 
4- Sistema que congrega a participação de todos os da alta direção até aos 
últimos operacionais das organizações; e 
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5- Movimento motivacional, na forma de trabalho de grupo, através da condução 
de atividades voluntárias. 
 
Esse autor vê ainda, como objetivo principal, “a eliminação das falhas, defeitos e 
outras formas de perdas e desperdícios”, assumindo também uma antiga visão de 
representação de falhas, que mostra a figura de um “iceberg” ou de uma “fábrica de 
defeitos/problemas” que acompanha um “fábrica de bons produtos/ soluções”, numa 
reflexão popularizada por Juran, para simbolizar duas partes distintas: uma “visível, a 
que realmente produz produtos com qualidade, e a outra invisível, que só produz 
perdas” à sociedade. 
 
Pereira (2011) acrescenta que: 
 
O objetivo global da metodologia TPM é criar um ambiente que propicie as 
melhorias contínuas na utilização dos ativos da empresa, como máquinas 
operatrizes, equipamentos em geral, ferramental, postos de trabalho, e 
unidades em geral. Nessa visão, com relação aos colaboradores, o aumento 
da capacitação profissional, por meio da aquisição de novos conhecimentos, 
habilidades e atitudes, é potencializado. 
 
Segundo Saraiva Cabral (2006), as grandes perdas são classificadas como sete (7) 
grandes perdas: 
 
1- Perdas por avaria/falha – paradas acidentais; 
2- Perdas por mudança de produto e ajuste – set-up; 
3- Perdas devido à ferramenta ou moldes; 
4- Perdas por pequenas paragens e funcionamento sem carga; 
5- Perdas por quebra de velocidade/aumento do ciclo de tempo; 
6- Produtos por produtos defeituosos e retrabalho; e 
7- Perdas no arranque/partida de máquinas. 
 
Pereira (2011) acrescenta que, sobre as perdas por paradas acidentais, pode-se 
pensar uma ideia de “perda zero” ou “zero defeito” associada à metáfora do iceberg, 
segundo a qual tem-se a imagem de que perdas e defeitos deixam de ser detectadas 
devido a motivos físicos e psicológicos: No primeiro caso, por não serem visíveis, por 
alguma razão, no segundo, devido à falta de interesse ou de capacitação dos 
operadores ou mantenedores. 
 
2.2 OS OITO PILARES DO TPM 
 
A literatura sobre TPM costuma mostrar 8 pilares sobre as quais os programas de 
TPM são desenvolvidos. Uma breve visita às imagens do endereço abaixo permite 
formar uma primeira visão da representação desses pilares: 
 
 
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Figura 9.2 Os oito pilares da TPM. (elaborado pelos autores) 
 
 
De acordo com Pereira (2011, p.31) Os pilares tradicionais da metodologia são: 
 
- Manutenção Autônoma; 
- Manutenção planejada; 
- Controle inicial; 
- Melhoria Específica; 
- Educação e Treinamento; 
- TPM Office - Em área administrativa; 
- Segurança e Meio ambiente; e 
- Qualidade. 
 
De acordo com Coneglian et.al (2017), a metodologia, muitas vezes, é 
entendida de forma errônea quando se compreende sua aplicação de forma restrita às 
atividades de manutenção do estado físico do equipamento. Por isso, para se alcançar 
os ganhos ao nível geral, deve-se iniciar pelo pilar de Manutenção Autônoma, a ser 
aplicado diretamente ao time principal, que é o das operações, pois os melhores 
resultados só deverão ser alcançados quando se adota a metodologia em toda sua 
abrangência em todas as esferas de ação dentro da planta. Por isso, idealmente, os 
operadores funcionais lato senso, que não estão nos níveis de maior contato com a 
obrigação de recuperação física de falhas em equipamentos (“de por a mão na 
massa), como, por exemplo, alguns operadores “gerentes”, também deverão, nos 
limites de suas participações nas atividades de execução (do fazer), de “por a mão na 
massa”, dar suas participações no cuidar, inspecionar, limpar, lubrificar ao seu 
alcance, independentemente de hierarquias, além disso, deverão colaborar para 
difundir essa atitude para todo pessoal. Trata-se, portanto, de adotar uma atitude 
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estreitamente alinhada com os mesmos princípios que demarcam muitos discursos em 
defesa da implantação do TQC ou TQM. 
 
2.3 OS RESULTADOS PROPOSTOS 
 
De acordo com Coneglian et.al (2017) os resultados propostos para a TPM são: 
 
“Dentro das metas da manutenção produtiva total, podem ser classificadas as 
perdas de acordo com alguns fatores e itens de controle, são eles: 
 
Qualidade – Q (Quality): Redução do nível de produtos defeituosos e redução do 
número de reclamações internas e externas; 
Produtividade – P (Productivity): Aumento do volume de produção por operadores, 
aumento da disponibilidade operacional das máquinas e redução de paradas 
acidentais das máquinas; 
Custo – C (Cost): Economia de energia, redução do custo de manutenção ao longo do 
tempo, simplificação do processo (redução de etapas), redução do volume estocado. 
Atendimento – D (Delivery): Aumento do cumprimento do prazo; 
Moral – M (Motivation): Aumento do número de sugestões, redução do absenteísmo, 
eliminação dos acidentes de trabalho, melhoria da qualificação e empregabilidade; e 
Meio Ambiente – S (Safety): Redução/eliminação de impactos ambientais e de gastos 
com tratamento de rejeitos e emergências.” 
A esses resultados, Palmeiras e Tenório (2002) acrescentam os exemplos de 
resultados intangíveis descritos como: 
 
- Autogestão plena – os operadores em suas funções assumem as 
responsabilidades pelos equipamentos. Recorrem menos aos Departamentos de 
Manutenção. 
- Confiança: pela eliminação de falhas e defeitos; 
- Ambiente de trabalho: limpo e agradável; e 
- Melhoria da imagem da empresa. 
 
A definição e monitoramento de indicadores, para acompanhamento de 
dimensões dos resultados propostos, devem servir à avaliação de evolução das 
performances organizacionais e das ações de melhoria da implantação do Programa 
TPM. De um modo geral, cada pilar em operação assumirá a “carga”de algumas 
perdas, que vão sendo eliminadas por meio da utilização de ferramentas e 
metodologias que as englobam. 
 
2.3.1 A MANUTENÇÃO AUTÔNOMA 
 
14 
 
De acordo com Kardec e Ribeiro (2002), a Manutenção Autônoma consiste em 
desenvolver, nos operadores, o sentimento de propriedade e zelo pelos equipamentos 
e a habilidade de inspecionar e detectar problemas em sua fase incipiente, e até 
realizar pequenos reparos ajustes e regulagens. Esta necessidade deve-se aos 
seguintes fatores: 
 
Com a introdução de equipamentos automatizados, cada operador tende a 
conviver com um número maior de equipamentos, de forma que o conhecimento das 
falhas passa a ser retardado; 
 
Com o equipamento gasto e a quantidade de pó e sujeira aumentando, a 
incidência de problemas e reclamações de qualidade aumenta; 
 
A produção em pequenas quantidades com grande variedade aumenta as perdas 
devido às mudanças de linha; 
 
Apesar dos avanços tecnológicos da atividade de controle a distância e 
computadorizados, e com a robotização os problemas de vazamento, derramamento, 
obstrução de linha e acessórios continuam existindo 
 
A sensibilidade e a habilidade dos operadores para evitar que isso ocorra ou 
detectar o problema na sua fase inicial são fundamentais para o combate a possíveis 
problemas futuros. Além disso, os problemas de segurança, os impactos no meio 
ambiente e o lucro cessante provocado por falhas aumentam a necessidade de uma 
atenção permanente sobre o equipamento, o qual, indiscutivelmente, só poderá ser 
dispensada pelo próprio operador. 
 
Aos iniciantes no tema, muitas vezes a Manutenção Autônoma é confundida com 
“manutenção automatizada”. Ao tratarmos da TPM, esta é uma primeira dúvida que 
deve ser superada. 
 
Os objetivos da Manutenção Autônoma, portanto são: 
 
- Treinar operadores para detectar falhas; 
- Capacitar operadores para entenderem os objetivos, funções e estruturas dos 
equipamentos nas melhores condições (uso do equipamento em suas capacidades 
limites; 
-Disciplinar operadores a seguirem os procedimentos operacionais. 
 
O ponto alto da integração das equipes de produção é o compartilhamento de 
tarefa que produz um processo de “ganha-ganha”, além de ambos os lados tenderem 
a ter suas funções enriquecidas. 
 
2.3.2 A MANUTENÇÃO PLANEJADA 
 
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Para serem eliminadas as perdas de quebras de equipamentos provenientes de 
falhas, pequenas paradas, e tratar as anormalidades, devem ser utilizadas algumas 
estratégias provenientes do TPM que estão incluídas no pilar de manutenção 
planejada, além de transformar todo o método de manutenção corretiva em 
manutenção planejada, a fim de tratar os problemas antes das ocorrências. 
2.4 DESENVOLVIMENTOS DE INDICADORES 
A primeira estratégia é definir e implementar todos os indicadores necessários 
aos controles e avaliações, com base em uma representação adequada das estruturas 
organizacionais, físicas e normativas e, também, com mapeamentos dos produtos, 
operações e processos do sistema produtivo. 
 
2.4.1 – INDICADORES GERAIS 
Alguns exemplos de indicadores são: 
KAI’s (Key Activities Indicator) e KPI’s (Key Performance Indicator) dentro do 
pilar de manutenção planejada, que conectam diretamente a missão e a visão da 
companhia. 
Os indicadores são representados por gráficos, números, planilhas, geralmente 
quantitativos, que permitem que a companhia possa fazer um gerenciamento e tornar 
visíveis esses dados, ou seja, implementar uma gestão visual para indicar a saúde de 
determinado processo, ferramenta ou metodologia. 
Segundo Coneglian, B. O.et al (2017), pelos indicadores, a empresa pode obter 
o monitoramento dos processos produtivos, o gerenciamento das atividades, o 
acompanhamento das metas e dos objetivos. Além disso, também é possível mostrar 
tendências, identificar fatores de risco, focalizar ações de melhorias e validar ações 
implementadas. 
“Key Activities Indicator” (KAI): são indicadores de atividades ou de ferramentas que 
são utilizados para fazer a gestão de processos no dia a dia e, que vão ajudar a 
entrega da performance, em busca da high performance de uma organização. 
“Key Performance Indicator” (KPI): são indicadores, geralmente, chamados de 
“macros”, porque, por meio do monitoramento de pequenas atividades (KAI’s), 
consegue-se entregar o resultado da melhor performance e, para medir a saúde dessa 
melhor performance, há esses indicadores, que se conectam diretamente com a 
missão e a visão da companhia. 
 
Alguns indicadores de performance (KPI’s) e indicadores de atividades (KAI’s) a 
serem gerenciados pela manutenção planejada são: 
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MTBF (Medium Time Between Failure); 
MTBB (Medium Time Between Breakdowns); 
MTTR (Medium Time to Repair); 
RCM (Reliability-Centered Maintenance); e 
Gestão de Partes Sobressalentes. 
As definições destes indicadores podem ser encontradas na NBR5462 e na Aula 7. 
 
2.4.2 CONTROLE DO RENDIMENTO DAS MÁQUINAS 
Saraiva Cabral (2006) afirma ser a preocupação com o controle de eficiência do 
rendimento das máquinas operatrizes constitui-se como a primeira característica de 
distinção da TPM, na medida em que, da busca de maximização do OEE, há sempre a 
exigência de se alcançar “e a perfeita clarificação do indicador, para um período de 
tempo” determinado. 
Usando a mesma nomenclatura do autor, o indicador OEE é definido pelo produto de 
quatro fatores de acordo com a expressão: 
 
OEE = DOP x ID x TQU x 100 
em que: 
 OEE = Overall Equipament Efficiency 
 DOP = Disponibilidade operacional 
 ID = Indicador de desempenho 
 TQU = Taxa de qualidade 
 
O autor alerta que a ideia básica é atribuir, ao próprio operador da máquina, a 
responsabilidade primeira de controlar este indicador de TPM. 
 
Disponibilidade operacional (DOP) 
 
DOP = (TEO/JTR) x 100 ou DOP = [(JTR – Tpar) / JTR] x 100 
 
JTR = Jornada de trabalho = (Tempo total disponível do equipamento) – (tempos de 
paragem planejadas, repouso ou qualquer intervenção planejada) 
 
TEO = Tempo efetivo de operação = JTR - Tpar 
Tpar = Somatório dos tempos de paragem não programadas (avaria, mudanças de 
ferramentas por avaria, ajustes e outras temporárias) 
 
Indicador de velocidade (VEL) 
 
O indicador de velocidade exprime a relação entre a velocidade efetiva da produção e 
a velocidade nominal da máquina. É dado pela expressão: 
 
17 
 
 VEL = (TC nominal / TC efetivo) x 100 
 
TCnominal = Tempo do ciclo nominal, igual ao tempo necessário para produzir uma 
unidade, ou conjunto, com a máquina funcionando na sua capacidade 
nominal. 
 
 
TCefetivo = Tempo do ciclo efetivo, igual ao tempo efetivamente necessário para 
produzir a mesma unidade. 
 
 
Indicador de tempo efetivo de operação (ITE) 
 
O ITE exprime o tempo em que a máquina funcionou, efetivamente, e é dado pela 
expressão 
 
 ITE = Qe x TCe / JTR 
em que: 
 
Qe = Quantidade produzida TCe = Tempo do ciclo efetivo da Qe JTR = Jornada de 
Trabalho 
 
Atenção! Note-se que o ITE não exprime se o equipamento está 
produzindo menos que a quantidade possível. Observe que mesmo 
sendo as horas de produção reduzidas, com elas, apenas, verifica-se 
se o equipamento está ou não operando a 100% da sua capacidade 
nominal durante JTR. 
 
 
Indicador de desempenho (ID) 
 
O indicador de desempenho exprime o comportamento produtivo do equipamento e é 
dado pela expressão: 
 
 ID = VEL x ITE 
Em que VEL e ITE são, respectivamente, os indicadores de velocidade e de tempo 
efetivo de operação anteriormente definidos. 
 
Taxa de qualidade (TQU) 
 
O índice da taxa de qualidade exprime a proporção de produtos aprovados em relação 
à quantidade total produzida. 
 
TQU = [(QT produzida – QT defeituosa)/ QT produzida] x 100 
 
18 
 
 
ESCLARECIMENTOS 
 
Na TPM, os indicadores anteriormente associados à apresentação do OEE, para 
determinar o nível de aproveitamento dos equipamentos, permitem quantificar as 
perdas operacionais do equipamento segundo vários aspectos operacionais e critérios 
de medição e avaliação dos “desempenhos” monitorados. 
 
Por exemplo, Saraiva Cabral (2006) informa que: 
1 – “Cabe observar que cada ponto percentual ganho no rendimento global terá, 
obrigatoriamente, que traduzir-se num aumento proporcional dos produtos produzidos 
com qualidade”, portanto, tornando o “controle da qualidade” do trabalho de 
manutenção um desafio de tomada de decisão multiobjetivo a ser abordado pelos 
gestores em todos os níveis hierárquicos. 
2 – Como ilustração dessa demanda de gestão, de acordo com o indicador, por 
exemplo, “se os três componentes: Disponibilidade operacional, Desempenho e 
Qualidade apresentarem o percentual de 80%, teria um rendimento operacional de 
51%. Portanto, produzindo com quase 50% de sua capacidade e com praticamente os 
mesmos custos em pessoal e energia”. 
3 – A respeito do modo como as empresas de classe mundial costumam operar, 
afirma o autor que estas procuram alcançar: DOP > 90% VEL > 95% e TQU > 99% 
em busca de alcançar o OEE superior a 85%. 
 
 
2.5 AS ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DA TPM 
 
De acordo com Palmeira e Tenório (2002, p,103), normalmente a TPM é 
implantada em quatro fases: 
 
1) Preparação; 
2) Introdução; 
3) Implantação; e 
4) Consolidação. 
A preparação compreende: 
1) Declaração da decisão de implantação da TPM pela alta administração; 
2) Educação, treinamento e divulgação da TPM para implantação; 
3) Organização da promoção da TPM e estabelecimento de um modelo; 
4) Estabelecimento de diretrizes básicas e objetivos da TPM; 
5) Identificação de grandes perdas; 
6) Definição de índices relativos aos resultados propostos; e 
7) Elaboração do plano mestre para desenvolvimento da TPM. 
19 
 
 
A Introdução compreende: 
1.1 Lançamento do projeto empresarial. 
 
A Implantação compreende: 
3.1 Sistematização para elevação do rendimento produtivo. 
3.2 Melhorias específicas; 
3.3 Manutenção autônoma; 
3.4 Manutenção Planejada; e 
3.5 Educação e treinamento. 
3.6 Gestão antecipada. 
3.7 Manutenção da qualidade. 
3.8 Melhoria dos processos administrativos. 
3.9 Segurança, saúde e meio ambiente. 
 
A consolidação compreende: 
4.1 Execução plena da TPM. 
 
Recomendações: 
Primeira 
Dado que, em termos de gestão da implantação do programa, a previsão 
temporal dos momentos e recursos materiais e financeiros para 
abordagem de cada pilar deva escolher estratégicas anteriores aos ciclos 
de implantação inicial e de melhorias do programa e ser, de preferência, 
feita a tomada de decisão estratégica antes de se iniciar. 
Segunda 
Recomenda-se que, dependendo da estratégia de abordagem e das 
especificidades da implantação de cada pilar, os ciclos de 
desenvolvimento do Programa TPM devem seguir modelos 
administrativos consagrados tais como, por exemplo, Modelo Interativo 
de Gestão “natural’ de Monchy, observando-se sempre a importância da 
adoção e aplicação sistemática do Ciclo PDCA e/ou Trilogia Juran, ou 
similar, associados com todo o aparato de “ferramentas” disponíveis na 
literatura consagrada, sempre na busca de aperfeiçoamento contínuo, em 
todos os níveis de abordagem dos processos de estruturação física e 
institucionalização para sistematização das ações organizacionais 
estratégicas e operacionais. 
20 
 
 
ATIVIDADE 3 (Atende ao objetivo 3) 
A exemplo da atividade anterior, convidamos você a fazer uma leitura do artigo “A 
Total Productive Maintenance (TPM) Approach to Improve Overall Equipament 
Efficiency”, de autoria de Shingh Rajput, Hemant et. al. (2012), localizado no endereço 
a seguir. 
http://www.ijmer.com/papers/Vol2_Issue6/CV2643834386.pdf 
 
Analise, criteriosamente, as fórmulas e a memória de cálculo apresentada e 
verifique a equivalência dos parâmetros calculados com as fórmulas apresentadas, 
nesta aula. 
No curso da análise, observe: 
a) Que há um erro de montagem da expressão no cálculo do indicador 
Performance efficiency (PE) = 2,72 x 11000/627,5 x 100 = 79,4 %. Contudo, 
fornecendo o resultado de 79,4 %, que está correto. 
 
b) Observe, ainda, que há, no texto indicado, a alternativa de se desenvolver o 
calculo de PE usando a expressão: 
 
Performance efficiency (PE) = Speed efficiency x Rate efficiency 
Em que: 
Speed Efficiency = ICT/ACT e 
Rate Efficiency = (PA x AT)/OT 
 
Que, a nosso ver, precisaria ser melhor explicada. 
Questões: 
Observados os dois pontos acima 
1 – Com base no que antecedeu à apresentação do cálculo em (a), 
descubra e descreva o motivo do erro cometido; 
2 – Compare o desenvolvimento das fórmulas apresentadas no texto 
indicado tomando como referência o desenvolvimento das fórmulas 
apropriadas de Saraiva Cabral (2006) e apresentadas nesta aula. Observe 
as diferenças e aproximações terminológicas entre ambas as notações 
usadas e justifique suas equivalências: 
 
PE = Speed efficiency x Rate efficiency 
e 
ID = VEL x ITE 
 
FIM 
 
Soluções: 
Questão 1: Resposta 
Colocar o primeiro membro da expressão entre parênteses, dividir por 627,5 x 60 e 
multiplicar o resultado dessa divisão por 100. 
http://www.ijmer.com/papers/Vol2_Issue6/CV2643834386.pdf
21 
 
 
Questão 2: Resposta – As equivalências podem ser justificadas. 
 
 Fazendo: 
O artigo calcula PE como sendo 
PE = ((TCT x PA) / OT) x 100 
Speed efficiency = ICT / ACT 
TCT é o tempo de ciclo teórico = 2, 72 min/MT, calculado com base na capacidade 
projetada para o processo. 
PA é a quantidade processada no mês. 
OT é o tempo de operação por mês. 
ICT é o ciclo de tempo ideal 
ACT é o ciclo de tempo real 
 
Saraiva Cabral (2006) informa que 
VEL = (TC nominal / TC efetivo) x 100 
e que, 
a ITE só informa se o equipamento está funcionando aquém da sua capacidade 
nominal. Logo, no artigo, se ITE = 1, assumindo-se que o equipamento estava 
operando com o ciclo de tempo efetivo igual ao nominal, pois, 
 
ITE = Qe x TCe / JTR = Qe = 100% 
Logo, para que 
Qe = PA, com ICT=TCT, foi considerado que 
ID = VEL, portanto, que 
PE=VEL=79,4% 
 
Com as perdas no Tempo real (AT) sendo “devido a máquina funcionar a uma 
velocidade mais baixa que a velocidade projetada por causa de vibração e de 
manutenção imprópria, também devido a ociosidade e menos interrupções etc.” 
conforme explicado no artigo. 
 
Observe que a referência básica para a realização dos cálculos é dada pela 
“capacidade alvo da máquina de granalhagem” correspondente a 22 MT/h, a partir da 
qual o cálculo do “ciclo de tempo teórico (TCT)” é determinado. 
 
Por fim, observar que, no artigo, o cálculo final de OEE será dado por: 
 
OEE = Disponibilidade x Eficiência da Performance x Taxa de Qualidade = 0,8715 
x 0,794 x 0,98 x 100 = 66,4 % 
 
Com a Disponibilidade e a Taxa de Qualidade sendo calculadas de uma maneira 
idêntica ao livro. 
 
 
22 
 
3.CONCLUSÃO 
 
TPM pode ser analisada, no contexto histórico em que surgiu e como se 
desenvolveu, desde então, com a representação da helicoidal do conhecimento, 
na sequência de estratégicas que integraram o domínio das técnicas de 
manutenção e de produção com as de organização. Na concepção de TMP, são 
exploradas novas interfaces entre as funções da organização (produção, 
manutenção e controle de qualidade) com foco em indicadores de confiabilidade. 
No caso da TPM, destaca-se a iniciativa de aperfeiçoamento de modelos de 
gestão da manutenção, com a integração de fundamentos do funcionalismo 
estrutural e de “ferramentas da qualidade” e outras técnicas específicas. A 
finalidade, perseguida em jornadas de aperfeiçoamento contínuo, é o aumento da 
produtividade, por meio da adoção das perspectivas de manutençãoautônoma, 
de redução e prevenção falhas e de perdas, em geral, com reflexos nos controles 
de custos, impactam a produtividade. A análise do indicador OEE permite 
compreender a teoria e prática vem sendo desenvolvidas em projetos/programas 
de implementação da TPM. 
 
4.0 RESUMO 
 
TPM constitui-se como um modelo de gestão que busca o alinhamento da função 
da manutenção, em todos os contextos operacionais, com a filosofia de gestão da 
qualidade total, que vai sendo estrategicamente desenvolvido com referência a 8 
pilares de sustentação 
A difusão da TPM visa alcançar, a partir do foco na missão da função manutenção, 
todo o escopo de operacionalidade das estruturas e ações organizacionais de 
todo o sistema de produtivo 
Há um foco no controle da eficiência, qualidade e confiabilidade influenciando a 
produtividade, no projeto, operação e manutenção total das instalações e 
equipamentos das plantas físicas. 
TPM tem como fundamento principal, a diferenciação da função produção, e com 
isto, a preocupação com a necessidade de prevenção de falhas e redução de 
perdas, em geral, de modo a, sempre que possível e viável, eliminar as ações 
corretivas em favor da introdução de ações preventivas. 
TPM dedica atenção especial aos fatores que impactam administração dos tempos 
de suas produções de serviços, por ser o consumo do tempo um dos fatores que 
mais afetam os custos operacionais das organizações produtivas. 
Na TPM, o acompanhamento dos OEEs, tanto em operações em separado, quanto 
conjunta dos equipamentos, bem como sob a os fundamentos dos princípios de 
gestão autônoma, constituem-se como estratégia fundamental de aprendizagem e 
aperfeiçoamento do modelo. 
 
23 
 
 
5.0 Informações sobre a próxima aula 
Na próxima aula, o tema é organização do trabalho de manutenção orientada pelo 
desdobramento de objetivos estratégicos, aos níveis operacionais. A intenção é 
discutir o alinhamento dos objetivos em cada nível de operação aos resultados de 
performances organizacionais. Isto se consegue com o desdobramento de ações de 
planejamento, controle e avaliação das rotinas, a operação e com os processos de 
melhoria e com atuações profissionais institucionalizadas. Pretende-se, de forma 
complementar, explorar algumas demandas de gestão alinhadas com as iniciativas 
oficiais de governança global da sustentabilidade e de compromissos de 
responsabilidade social corporativa com apoio da helicoidal de construção de 
conhecimento. 
6. Referências Bibliográficas 
Cabral, João Paulo, S. Organização e Gestão da Manutenção.6ª ed. Lisboa – Porto: 
Lidel Edições Técnicas, Lda, 2006. 
Coneglian, B. O.et al. TPM – Total Productive Maintenance: structuring of planned 
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método de melhoria do processo produtivo: Estudo de caso. Curitiba, PR, Brasil, 07 a 
10 de outubro de 2014. Disponível em: 
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IshiKawa, Kaori. Controle da Qualidade Total à maneira Japonesa, Rio de Janeiro: 
Campos, 1993. 
Kardec, Alan e Ribeiro, Haroldo – Gestão estratégica e manutenção autônoma. Rio de 
Janeiro: Qualitymark: ABRAMAN, 2002. 
 
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de Santa Maria, 2012. 
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Souza Neto, R. M. et al. Aplicação das sete ferramentas da qualidade em uma fábrica 
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manufatura aditiva e outras abordagens avançadas de produção” Joinville, SC, Brasil, 
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LEITURA RECOMENDADA 
 
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