Práticas de gestão pedagógica aplicada

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PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU 
	
PRÁTICAS	DE	GESTÃO	
PEDAGÓGICA	APLICADA	
MÓDULO SEMI PRESENCIAL 
 
C I R C U L A Ç Ã O I N T E R N A 
	
 
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Unidade	I	
Teorias	da	Administração	aplicadas	à	gestão	escolar		
 
Introdução:	gestor	ou	administrador?	
Para iniciar a nossa aula, vamos conceituar os termos gestão e administração. 
Ambos têm origem latina (gerere e administrare). O primeiro termo (gerere) tem o 
sentido de governar, conduzir, dirigir. O segundo termo (administrare), tem um 
significado mais restrito - gerir um bem, defendendo os interesses daquele que o 
possui - constituindo-se em uma aplicação do gerir. Para outros autores, como 
Wittmann e Franco, no entanto “como uma instância inerente à prática educativa, 
que abrange o conjunto de normas/diretrizes e práticas/atividades que garantem, de 
um lado, o significado ou o sentido histórico do que se faz e, de outro lado, a 
unidade do conjunto na diversidade de sua concretização. A administração da 
educação engloba as políticas, o planejamento, a gestão e a avaliação da educação.” 
(1998, p. 27) 
Assim, entendida como uma ampla coordenação de esforços para realizar a 
implementação de políticas e planos, a Gestão passa a ser uma parte da 
administração. 
Sem pretender aprofundar essa polêmica, quando falamos em Gestão Escolar trata-
se, numa visão atual, do conjunto de funções desempenhadas pelos “atores 
institucionais” da escola (ou seja, toda a comunidade escolar), com diferentes graus 
de complexidade e responsabilidade, coordenadas pela equipe técnico-pedagógica, 
encabeçada pelo diretor da escola. Já fica claro, portanto, que desvinculamos da 
figura do diretor da escola todas as características de autoridade máxima, 
unipessoalidade, centralização, linha hierárquica, ênfase e relevo único - e às vezes 
onipotência - que lhe eram atribuídas há alguns anos (em especial na década de 70). 
Na década de 80, com a redemocratização da sociedade brasileira, isso começa a ser 
questionado e a direção colegiada surge nas escolas - falaremos dela em uma 
próxima aula. 
O termo “Gestor”, amplamente utilizado na atualidade, amplia as competências 
exigidas deste profissional, demandando uma visão ampla, dinâmica e articulada, 
conjugando decisão e avaliação constantes. Seja qual for a concepção utilizada, 
entendemos que o conhecimento histórico das Teorias da Administração, aplicando-
as à realidade escolar, é fundamental para a formação do gestor. 
Teorias	da	Administração	-	evolução	histórica	e	características	
 
	
 
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A feição do nosso curso pede que, em vez de apresentarmos uma sucessão de 
teorias, com seus vários autores de destaque, falemos de grandes paradigmas que 
dominaram o cenário da Administração, em ordem cronológica, discutindo- os 
brevemente e verificando, na próxima aula, alguns dos seus impactos no cenário da 
escola. 
Antes, porém, uma pergunta: 
Você sabe o que é um Paradigma? 
Kuhn (1992, p. 29) afirmou que paradigmas são “realizações reconhecidas durante 
algum tempo por uma comunidade científica específica, proporcionando os 
fundamentos para sua prática posterior”. Não é, portanto, um simples modelo, mas 
uma explicação da realidade em constante reformulação, buscando fazê-lo de forma 
cada vez mais clara e completa. É a evolução histórica de paradigmas que faz a 
Ciência evoluir. 
Então, vamos conhecer alguns desses paradigmas, expressos nas Teorias da 
Administração que lhes foram contemporâneas? Optamos por apresentar três 
grandes blocos históricos, como o fazem Ferreira et al. (2000). Embora eles se 
refiram à Administração de Empresas, podemos adaptar estes blocos teóricos à 
Gestão da Escola: 
· Teorias tradicionais de Gestão; 
· Teorias modernas de Gestão; 
· Teorias emergentes de Gestão. 
Além do mais, a escola é uma organização e, como as demais, tem as 
carac¬terísticas destacadas por Schein (1982): 
· objetivos comuns, cujo atingimento é meta de todos os que transitam na 
organização; 
· divisão de trabalho, por meio da diferenciação de funções; 
· integração, por meio de um esquema de atribuições que define a esfera de 
responsabilidade de cada um; 
· coordenação dos esforços e meios disponíveis, no sentido da ajuda mútua e 
do atingimento dos objetivos comuns. Aqui incide, fundamentalmente, a 
Gestão. 
Teorias	tradicionais	de	gestão	
A origem deste conjunto teórico coincide com as enormes transformações trazidas 
pela Revolução Industrial. O aparecimento das fábricas fez surgir um primeiro 
paradigma, que defendia a produção racionalizada, a supervisão estreita e contínua, 
a obediência hierarquicamente estruturada e a divisão de tarefas. Tais teorias 
tiveram enorme importância histórica e ganharam destaque até a década de 60. 
	
 
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Sobre elas nos debruçaremos, nesta primeira aula sobre Teorias da Admi¬nistração 
aplicadas à Gestão Escolar. 
No início do século XX, dois engenheiros desenvolveram trabalhos 
revolu¬cionários em relação à Administração. Um deles era o americano Frederick 
Wins- low Taylor, criador da Escola de Administração Científica; o outro era o 
francês Henri Fayol, criador da Escola Clássica de Administração. 
Vamos conhecer um pouco da teoria de cada um? 
Taylor	e	a	Administração	Científica 	
Nascido em 1856, na Filadélfia, Estados Unidos, a obra de Taylor é usual¬mente 
dividida em duas partes. A primeira corresponde ao período de trabalho na empresa 
Midvale Steel, com estudos sobre a racionalização do trabalho dos operários, por 
meio do “estudo de tempos e movimentos”. Ele analisava deta¬lhadamente as 
tarefas dos operários, decompondo-as nos menores movimentos e processos, 
aperfeiçoando-as e racionalizando-as. A segunda corresponde à publi¬cação da 
obra clássica Princípios de Administração Científica (1911), em que afir¬mava que 
a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada de uma 
reestruturação geral da empresa, de acordo com os princípios por ele propostos. 
Criticava as empresas em três pontos: a vadiagem sistemática dos trabalha¬dores, o 
desconhecimento pela gerência, das rotinas do trabalho desenvolvido e a falta de 
uniformidade das técnicas e métodos de trabalho. 
Assim Taylor falava da Administração Científica: 
a administração é uma Ciência que não encerra, necessariamente, invenção, 
nem desco¬bertas de fatos novos ou surpreendentes. Consiste, entretanto, 
em certa combinação de elementos que não fora antes realizada, isto é, 
conhecimentos coletados, analisados, agru¬pados e classificados, para efeito 
de leis e normas que constituem uma Ciência, seguida de completa mudança 
na atitude mental dos trabalhadores e da direção, quer reciprocamente, quer 
nas respectivas atribuições e responsabilidades... (1962, p. 126). 
Fica claro que, neste enfoque, a improvisação dá origem ao planejamento e o 
empirismo, à Ciência. O objetivo desta forma de administração seria contemplar a 
identidade de interesses entre patrão e empregado (o máximo de prosperidade), 
conjugando o baixo custo da produção, desejado pelo empregador, aos altos 
salá¬rios, anseio dos empregados. 
Taylor separou as atividades de planejamento e supervisão (Administração) das 
atividades de execução (operários), propondo uma “Organização Racional do 
Trabalho” (ORT), cujos princípios eram: 
	
 
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· seleção científica do trabalhador: é necessário colocar o homem para 
de¬sempenhar a tarefa mais adequada ao seu perfil de aptidões e interesses; 
· estabelecimento de um tempo: padrão para a execução de cada tarefa, isto é 
obtido por meio da minuciosa análise do trabalho (desenho de cargos e 
tarefas) e do estudo de tempo, movimentos e da fadiga humana; 
· plano de incentivos salariais: a remuneração do trabalhador deve ser 
com¬patível com a sua produção, estabelecendo-se prêmios por produção; 
· divisão do trabalho: cada tarefa deve ser dividida no maior número possível 
de subtarefas, pois assim o trabalhador seespecializará ao máximo, 
aumentando a eficiência da sua produção; 
· O supervisão funcional: também especializada - por áreas - a supervisão 
significa controle rígido do trabalho dos funcionários; 
· padronização das tarefas com ênfase na eficiência: existe uma única maneira 
de executar uma tarefa (the best way) e ela deve ser descoberta e imposta 
aos trabalhadores; 
· estabelecimento de boas condições físicas de trabalho: isto influi 
diretamente na produtividade e na eficiência, em virtude do bem-estar físico 
e da diminuição da fadiga do trabalhador. 
Fica claro perceber que esta abordagem, embora revolucionária, sofreu inúmeras 
críticas. Procuramos sintetizá-las abaixo. 
o Utilização da visão do Homo economicus: - visão estreita do homem como 
movido apenas por interesses econômicos, preguiçoso, limitado e 
mesquinho, que precisa ser controlado por meio da racionalização de tarefas 
e do tempo, e vigiado pela supervisão. 
o Enfoque mecanicista do homem: a organização de trabalho é vista como 
uma máquina, que deve funcionar de maneira ótima, o homem constitui-se, 
assim, apenas em uma engrenagem desta máquina, sendo desvirtuado da sua 
condição humana. 
o Exploração dos trabalhadores: a Administração Científica contribui para 
legitimar a exploração dos trabalhadores, enfatizando decisiva¬mente os 
interesses dos patrões. 
o Superespecialização do trabalhador: a fragmentação da tarefa reduz a 
demanda de qualificação do trabalhador, tornando o trabalho monóto¬no e 
repetitivo e alienando cada vez mais o homem ao seu trabalho. 
o Abordagem fechada: desconhece o ambiente da empresa (tanto interno 
quanto externo) e as influências que ele tem sobre todo o processo de 
produção. 
A Administração Científica de Taylor teve muitos seguidores, destacando- se 
Gilbreth, Gantt e Henry Ford, lançador do primeiro carro popular americano 
produzido em escala industrial (o Ford T, em 1908). 
Fayol	e	a	Teoria	Clássica 	da	Administração 	
	
 
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Enquanto, nos Estados Unidos, Taylor desenvolvia os estudos da Administração 
Científica, centrada nas tarefas, o engenheiro francês Henri Fayol defendia 
princípios bastante semelhantes, mas com uma ênfase maior na estrutura. 
Segundo Chiavenato (1998, p. 87), 
a preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem 
dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da Teoria Geral da 
Administração (com relação à abordagem Taylorista das tarefas). Fayol, um 
engenheiro francês, partiu de uma aborda¬gem sintética, global e universal 
da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural, que 
rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor. 
Fayol postulou quatorze princípios gerais da Administração. Vejam como se 
assemelham, em muitos aspectos, às idéias enunciadas por Taylor. 
1. Divisão do trabalho: a especialização das tarefas e das pessoas conduz a 
uma maior eficiência e ao aumento da produtividade. 
2. Autoridade e responsabilidade: o direito de dar ordens e ser obedecido 
(autoridade) pertence aos supervisores, enquanto a obrigação de obede¬cer 
compete aos trabalhadores de escalões hierarquicamente inferiores. Existe 
uma reciprocidade, pois quanto maior é a autoridade, maior a 
res¬ponsabilidade. 
3. Disciplina: existe a necessidade da existência de normas de conduta e de 
trabalho, válidas para todos os trabalhadores, que devem ser obedecidas, 
para que a empresa não mergulhe no caos. 
4. Unidade de comando: é necessário que o trabalhador receba ordens de uma 
autoridade única, evitando a existência de contra-ordens. 
5. Unidade de direção: deve haver a aplicação de um plano único para cada 
grupo de atividades com os mesmos objetivos. 
6. Prevalência dos interesses gerais: deve haver a subordinação dos interes¬ses 
individuais aos interesses coletivos. 
7. Remuneração de pessoal: deve ser justa, para garantir a satisfação dos 
empregados e da organização. 
8. Centralização: deve haver a concentração da autoridade nas funções mais 
elevadas da organização. 
9. Cadeia escalar ou hierarquia: a linha de autoridade deve estabelecer-se do 
nível mais alto ao mais baixo da estrutura hierárquica. 
10. Ordem: mantida em toda a organização, deve ser material e humana “um 
lugar para cada coisa ou pessoa e cada coisa ou pessoa em seu lugar”. 
11. Eqüidade: na empresa deve prevalecer a justiça, pois esta traz a lealdade dos 
empregados; 
12. Estabilidade e duração do pessoal: quanto mais tempo as pessoas forem 
mantidas em seus cargos, melhor, pois a rotação (turn over) possui efeito 
negativo. 
	
 
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13. Iniciativa: deve-se estabelecer um plano e cumpri-lo, assegurando o seu 
sucesso. 
14. Espírito de equipe (sprit de corps): a comunicação entre as equipes deve ser 
facilitada, garantindo um clima organizacional de harmonia e união. 
Coube a Fayol enunciar as funções da gerência administrativa, como ele mes¬mo 
chamou. Elas possuem bastante atualidade embora, como já dissemos, a década de 
80 tenha trazido profundas mudanças no que concerne às funções do gestor. 
São cinco essas funções, a saber: 
1. Oplanejar ou prever - estabelecer os objetivos e as formas de consecução 
dos mesmos, visualizando o futuro e traçando os programas de ação; 
2. organizar - coordenar todos os recursos da organização, em função dos 
objetivos definidos; 
3. comandar - fazer com que as pessoas executem as tarefas que lhes são 
atribuídas, respeitando a hierarquia existente; 
4. coordenar - articulação de atitudes e esforços de toda a organização, tendo 
em vista os objetivos traçados; 
5. controlar - estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam 
verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e com as 
ordens dadas. 
Henri Fayol também teve seguidores, como Elton Mayo, Argirys e Likert. 
Da mesma forma que a Administração Científica, a Teoria Clássica recebeu críticas 
bastante pertinentes: 
o obsessão pelo comando - a visão da organização pela ótica gerencial levou 
à centralização no comando, na autoridade e na responsabilidade; 
o empresa como sistema fechado - trata-se da mesma crítica atribuída a 
Taylor, por desconhecer o contexto interno e externo à organização, o que 
inviabilizaria qualquer planejamento; 
o manipulação dos trabalhadores - é outra crítica comum à Administração 
Científica e à Teoria Clássica, a tendenciosidade favorável aos patrões. 
Elton	Mayo	e	a	Escola	de	Relações	Humanas	
Os estudos de Kurt Lewin sobre o comportamento dos grupos sociais e as 
experiências realizadas por Elton Mayo e sua equipe na fábrica da Western Electric 
Company (Hawthorne, Chicago) marcaram, na década de 1930, o início da 
preocupação com o fator humano na administração. 
Ao tentar determinar a relação existente entre a intensidade da iluminação e a 
eficiência dos operários (produtividade), Elton Mayo desmentiu alguns 
pres¬supostos da Administração Científica e estudou as relações entre a 
organização informal dos operários e a organização formal da fábrica. As 
	
 
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conclusões do experimento definiram os princípios da chamada “Escola de 
Relações Humanas” da Administração. São eles: 
o nível de produção como resultante da integração social - o nível de 
competência e eficiência do trabalhador é estabelecido pela capacidade 
social do trabalhador e não pela sua capacidade de executar movimentos 
eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido. O homem não age 
individualmente, mas integrado socialmente ao grupo de trabalho, e isto 
amplia a sua disposição para o mesmo. A Teoria Clássica não percebeu que 
não são os trabalhadores que definem sua capacidade máxima de produção, 
mas os grupos com os quais eles estabelecem interação. Desvios de 
comportamento do indivíduo provocam retaliações simbólicas, por parte do 
grupo do qual faz parte; 
o recompensas e sanções sociais - as pessoas são avaliadas pelos grupos de 
que participam, de acordo com normas que o próprio grupo cria para si. São 
consideradasboas companheiras e colegas, se o seu comportamento se 
ajusta a essas normas e padrões de comportamento e são avaliadas como 
más, se o seu comportamento transgride tais normas e padrões. Embora 
essas recompensas sejam simbólicas e não-materiais, influenciam 
fortemente a motivação e a felicidade do trabalhador. 
o Grupos informais - a empresa passou a ser concebida como uma 
organização social composta por grupos sociais informais, cuja estrutura 
nem sempre coincide com a organização formal da empresa. Esses grupos 
informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em 
contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Os grupos 
informais definem as suas regras de comportamento, as formas de 
recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores 
sociais, crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e 
integrando às suas atitudes e comportamentos. 
o Relações humanas - para explicar e justificar o comportamento das pessoas 
na organização, a Teoria das Relações Humanas estudou as interações 
sociais surgidas dentro da mesma, em face do grande número de grupos e de 
interações necessariamente resultantes; a compreensão da natureza dessas 
relações humanas permite ao administrador obter melhores resultados de 
seus subordinados. 
o A importância do conteúdo do trabalho - a maior especialização (e 
fragmentação) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão desse 
trabalho, pois não cria, necessariamente, a organização mais eficiente. O 
conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do 
trabalhador. 
o Ênfase nos aspectos emocionais - os teóricos das Relações Humanas 
atri¬buem grande atenção aos aspectos emocionais do comportamento 
humano. 
	
 
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o Participação nas decisões - embora dependa da situação envolvida e da 
posição na estrutura hierárquica, a participação de todos os trabalhadores no 
processo decisório da organização estimula a produtividade e a iniciativa 
dos mesmos. 
Alguns teóricos importantes das Relações Humanas são Sheldon, Marrow, Tead e 
Follett. 
Sistematizando as principais críticas sofridas por este enfoque temos: 
o Negação do conflito entre o trabalhador e a empresa - a teoria superficializa 
o tratamento do problema negando a existência de conflitos que surgem da 
diferença das metas e objetivos da empresa e do trabalhador. 
o Ausência de critérios inovadores de gestão - falta a esta teoria a indicação de 
estratégias para o alcance de melhores resultados para a empresa e para o 
trabalhador. 
o Excesso de ênfase nos grupos informais - este enfoque trata como ilimitada 
a influência dos grupos, supervalorizando-as. 
o Concepção utópica do trabalhador - apresenta uma visão idealizada do 
trabalhador (plenamente satisfeito e integrado ao ambiente de trabalho). 
o Restrição das variáveis e da amostra - esta teoria trabalhou com poucas 
variáveis e com uma pequena amostra de organizações, o que torna os seus 
resultados discutíveis. 
O Estabelecimento de procedimentos de “espionagem“ - a abertura de um espaço 
para a participação dos trabalhadores foi utilizada, com freqüência, como uma 
forma de saber das idéias e insatisfações dos trabalhadores, para uso da 
administração. 
 
As	Teorias	X	e	Y	de	McGregor	
Chegamos, nesta viagem cronológica, à década de 30. Douglas McGregor, 
insatisfeito com a inadequação do modelo de relações humanas à realidade em-
presarial e influenciado pela Teoria Comportamental - ou Behaviorismo - focou 
seus estudos na relação entre o sucesso de uma organização e a capacidade que ela 
tem para prever e controlar o comportamento. 
Ele construiu duas teorias constrastantes: a Teoria X, em que a autoridade 
determina a direção e o controle, e que ele considera inadequada, e a Teoria Y, em 
que é a integração que legitima a autoridade e busca-se a integração entre os 
objetivos pessoais e os organizacionais. 
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico, 
extremamente democrático, por meio do qual administrar é um processo de criar 
	
 
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oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento 
individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. 
Segundo McGregor, a teoria Y é geralmente aplicada nas empresas com um estilo 
de direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas, dentre as 
quais salienta as seguintes: 
o Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades. 
o Ampliação das funções inerentes a cada cargo, para atribuir maior 
significado ao trabalho. 
o Participação nas decisões mais altas e administração consultiva. 
o Auto-avaliação do desempenho do trabalhador. 
Teoria	Sistêmica	
A Teoria Sistêmica, que teve destaque na década de 60, parte do estabele-
cimento de um paralelo entre os organismos vivos e as organizações. Trata-se de 
uma teoria interdisciplinar, elaborada inicialmente pelo biólogo alemão Ludwig von 
Bertalanffy, buscando transcender os problemas exclusivos de cada ciência e 
proporcionar princípios e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de 
modo que as descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser utilizadas pelas 
demais. 
Os sistemas podem ser fechados ou abertos. 
1. Sistemas fechados: são os sistemas que não apresentam intercâmbio com 
o meio ambiente que os circunda, pois são herméticos a qualquer influ-
ência ambiental. 
2. Sistemas abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio 
com o ambiente, através de entradas e saídas. 
As organizações são sistemas do segundo tipo e compostas por cinco parâmetros: 
a) Entrada, insumo ou impulso (input) - é o conjunto de insumos que o sistema 
extrai do ambiente fornecendo o material ou energia para a operação do sistema. 
b) Saída, produto ou resultado (output) - são os produtos, serviços ou 
informações que o sistema retorna ao ambiente, como resultado do processamento. 
c) Processamento - competências, procedimentos e tecnologia empregados pela 
organização para a transformação do input; 
d) Retroação, retroalimentação ou retroinformação feedback) - retorno das 
informações para alimentar o sistema. 
e) Ambiente - é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto 
recebe entradas do ambiente, processa-as e efetua saídas nova-mente ao ambiente, 
de tal forma que existe entre ambos - sistema e ambiente - uma constante interação. 
	
 
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A Teoria de Sistemas baseia-se no conceito do “homem funcional”, que 
desempenha um papel dentro das organizações, relacionando-se com os demais 
indivíduos como um sistema aberto. 
A perspectiva sistêmica trouxe uma nova maneira de ver as coisas, não somente em 
termos de abrangência, mas principalmente quanto ao enfoque do todo e das partes, 
do dentro e do fora, do total e da especialização, da integração interna e da 
adaptação externa, da eficiência e da eficácia. Esta visão gestáltica e global das 
coisas privilegia a totalidade e as suas partes componentes, sem desprezar o que 
chamamos de emergente sistêmico (as propriedades do todo que não apare¬cem em 
nenhuma de suas partes). 
Antes de concluirmos , vamos responder a uma pergunta que os alunos sempre 
fazem, quando tratamos de Teorias da Administração: 
O que é burocracia? 
Na linguagem corrente, burocracia é sinônimo de emperramento, de lentidão no 
processo administrativo. Na sua origem, no entanto, o significado era 
completamente diferente. A burocracia constitui uma forma de associação humana 
que se baseia na racionalidade, ou seja, na adequação dos meios aos fins, para se 
alcançar com a máxima eficiência os objetivos de uma organização. 
Historicamente, a “ideologia da burocracia” nasceu de um novo conjunto de normas 
de comportamento e produção, que Max Weber denominou de “ética protestante”: 
trabalho duro, ascetismo, poupança e objetividade (sem vaidade). Essas idéias 
surgiram junto com o capitalismo, principalmente na Holanda e na Inglaterra.Os princípios da burocracia incluem a visão do “homem funcional” (flexível ao 
desempenho de vários papéis simultâneos na organização); racionalização, com 
economia de esforços; divisão do trabalho e hierarquia; promoção e seleção por 
competência técnica; separação entre propriedade e administração; e 
indesejabilidade das organizações informais, porque imprevistas e pouco racionais. 
O modelo burocrático de organização, quando aplicado de forma correta, mostrou- 
se bastante adequado, pois facilita a supervisão do trabalhador, previamente in-
formado sobre a tarefa e sobre a expectativa em relação ao seu desempenho. 
Segundo Ferreira et al (2000, p.37): 
Provavelmente nada revoltaria mais os defensores da verdadeira burocracia, 
do que prever que seus pressupostos seriam tão amplamente deturpados. 
Afinal, a defesa do desempe¬nho das tarefas da forma mais poupadora 
possível de esforços não é muito compatível com a visão que se faz hoje de 
uma organização burocratizada. Afinal, os princípios da burocracia 
defendem o cumprimento dos objetivos organizacionais de forma não 
apenas eficaz, mas eficiente. 
	
 
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Unidade	II	
Teorias	modernas	de	gestão	
 
Este corpo teórico ganhou tal complexidade, que não estamos tratando mais 
de modelos de organização - com a sua conseqüente forma de gestão - mas de 
conhecimentos consistentes e muito abrangentes, envolvendo aspectos técnicos, 
humanos e estratégicos das organizações. Muitos tomam por marco inicial desta 
fase a publicação da obra A Prática da Administração de Empresas, de Peter 
Drucker, em 1954. Ela inaugura um novo aporte teórico: a Administração por 
Objetivos. 
 
Administração por objetivos (APO) 
A APO tem sete princípios fundamentais: 
1. Mudanças ambientais - provocam intensa necessidade de mudanças não só 
na organiza¬ção, mas também no comportamento dos gestores. 
2. Definição e multiplicidade dos objetivos - talvez o mais importante 
princípio, determina que os objetivos da organização devem ser ampliados, 
claramente identificados e conhecidos por todos os envolvidos no processo. 
Devem ter, além do mais, definidas claramente as suas formas de medida e 
avaliação. 
3. Criação de oportunidades - considera a gestão como uma tarefa criativa, e 
não apenas adaptada ao que já existe e está definido. 
4. Desenvolvimento pessoal - enfatiza a ampliação e o aprimoramento dos 
recursos humanos da empresa. 
5. Descentralização administrativa - promove o aperfeiçoamento da 
organização, mas deve partir de uma rigorosa avaliação diagnóstica. 
6. Autocontrole - “um dos maiores benefícios da administração por objetivos 
foi o fato de ela ter permitido substituir a administração através da 
dominação pela admi¬nistração através do autocontrole.” (DRUCKER, 
1981, p. 123-124). 
7. Autoridade e liderança - a gerência não é o único grupo de liderança, pois 
ela deve ser descentralizada. 
Embora bastante rica, a Administração por Objetivos foi muito criticada pela falta 
de embasamento experimental e por desconsiderar que existe um confli¬to 
fundamental entre os objetivos do trabalhador e da organização. 
Administração contingencial 
	
 
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Surgiu como um aprofundamento dos estudos sobre a Teoria Sistêmica, que vimos 
na aula anterior. A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode 
suceder ou não. A abordagem contingencial enfatiza que não é possível atingir a 
eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organi¬zacional, ou 
seja, não existe uma forma única para alcançar os objetivos altamente variados das 
organizações, inseridas em um ambiente também altamente variado. 
Recentes estudos sobre as organizações complexas levaram a uma nova perspectiva 
teórica: a estrutura de uma organização e seu funcionamento são dependentes da 
interface com o ambiente externo. 
A mais notável contribuição da abordagem contingencial consiste em ve¬rificar as 
variáveis que produzem maior impacto sobre a organização, como o ambiente e a 
tecnologia, para então predizer as diferenças produzidas na estrutura e no 
funcionamento das organizações. Esta abordagem marca uma nova etapa no estudo 
da administração das organizações, assumindo uma abordagem eclética, 
comparando as demais teorias administrativas existentes à luz dessas variáveis e 
aplicando seus diversos princípios em cada situação específica da organização. 
Algumas dessas variáveis são: 
a) relativas ao ambiente geral (o macroambiente, ou seja, o ambiente gené¬rico 
e comum a todas as organizações): 
condições tecnológicas; 
condições econômicas; 
condições políticas; 
condições legais; 
condições demográficas; 
condições ecológicas; 
condições culturais. 
b) relativas ao ambiente da tarefa (o ambiente mais próximo e imediato de cada 
organização): 
fornecedores de entradas; 
clientes ou usuários; 
concorrentes; entidades reguladoras. 
Talvez o seu maior mérito seja tratar-se de uma abordagem eclética e inte- grativa, 
absorvendo conceitos das diversas teorias administrativas, ampliando ho¬rizontes e 
	
 
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mostrando que nada é absoluto. Alguns a criticam por não ter atingido um 
desenvolvimento que a diferencie verdadeiramente da Teoria Sistêmica. 
Administração estratégica 
Quem de nós nunca ouviu falar em planejamento estratégico? Ele surgiu na década 
de 60, e tomou de assalto o cenário da administração na década de 80. É um 
processo de planejamento de longo alcance, formalizado, próprio para a definição e 
a consecução dos objetivos organizacionais. 
A Administração Estratégica é um processo contínuo e interativo, voltado para a 
manutenção da organização como um todo, integrado apropriadamente ao seu 
ambiente. Envolve a realização de uma análise do ambiente, o estabelecimento de 
diretrizes organizacionais, a formulação de estratégias organizacionais, a 
implementação das mesmas e a aplicação do controle estratégico. 
Nunca é demais lembrar que os planejamentos estratégico, administrativo e 
operacional devem ser integrados, e que o gestor deve ter papel ativo em todos eles. 
O planejamento estratégico de uma organização envolve nove etapas: definição dos 
objetivos; 
· identificação dos objetivos e das estratégias atuais; 
· análise do ambiente; 
· análise dos recursos disponíveis; 
· identificação das oportunidades e das ameaças à organização; 
· definição do grau de mudança necessário; 
· escolha da estratégia a ser utilizada; 
· implantação da estratégia; 
· mensuração e controle dos resultados obtidos. 
As críticas mais freqüentes a essa teoria referem-se à dificuldade da previsão de 
estratégias a mais longo prazo, em um ambiente que normalmente se apresenta 
turbulento e em constante mudança, e às dificuldades no processo de 
estabelecimento de uma cultura organizacional e de competências para a realização 
do planejamento estratégico. 
Administração participativa 
A participação dos trabalhadores nas decisões da empresa vem sendo um ponto 
extremamente discutido nas últimas duas décadas. Este modelo de administração 
consolidou-se como um catalisador da produtividade e do avanço tecnológico de 
alguns países orientais. 
Uma boa definição deste tipo de administração é dada por Maximiano (1995, p. 19-
20): 
	
 
16 
A administração participativa é uma filosofia ou política de administração 
de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver 
problemas. A administração parti¬cipativa aprimora a satisfação e a 
motivação no trabalho. A administração participativa contribui para o 
melhor desempenho e a competitividade das organizações. 
A administração participativa tem como objetivos, segundo Mendonça (1987): 
ampliar a responsabilidade social das empresas; equilibrar os interesses dos vários 
setores envolvidos; desenvolver uma cultura organizacional democrática; reduzir a 
alienação; 
utilizar totalmente o potencial humano; diminuir os conflitos, estimulando a 
cooperação; aumentar a satisfação das pessoas; obter maior competitividade da 
organização. 
A participaçãopode ser de dois tipos: 
a) Participação direta - dirigida à pessoa, considerada individualmente, em um 
estilo de gerência participativa. 
b) Participação indireta - neste caso, a participação se dá por meio de 
re¬presentantes escolhidos pelos trabalhadores dos diversos setores da empresa. 
Pode assumir várias modalidades: comitês, negociações coletivas, co-gestão, até a 
autogestão, forma plena de exercício coletivo do poder. 
Sobre a Administração Participativa incidem críticas relativas à acomodação 
provocada nos trabalhadores, à possibilidade de manipulação por parte dos patrões 
e à dificuldade da criação de uma cultura propícia para a sua implementação. 
Administração japonesa 
Fortemente alicerçada na participação direta dos trabalhadores, esse modelo tomou 
conta do cenário da administração na década de 70. A preocupação com a qualidade 
fez com que os programas e iniciativas que visavam a busca da “qualidade total” 
virassem moda, muitas vezes sem o cuidado da adaptação necessária, pois haviam 
sido gerados em um contexto cultural bastante diferente do nosso. 
Além da administração participativa e da preocupação com a qualidade total, em 
relação a qual é referência a obra de Ishikawa (1981), são características da 
Administração Japonesa: 
· a ênfase no planejamento estratégico; 
· a visão sistêmica; 
· a supremacia do coletivo sobre os objetivos individuai; a busca intensiva da 
produtividade; a flexibilidade dos planos e estratégias; 
· o incentivo ao aprimoramento dos recursos humanos e ao trabalho em 
grupo; 
	
 
17 
· a sofisticação tecnológica; a busca da padronização no trabalho; 
· o uso constante de mecanismos de manutenção, limpeza e arrumação do 
ambiente de trabalho; 
· o estabelecimento de uma cultura organizacional de confiança e 
responsabilidade. 
As críticas incidem, no caso da Administração Japonesa, sobre alguns pon¬tos 
bem-definidos: 
· a dificuldade da adaptação às culturas ocidentais; 
· a dependência da cooperação quase irrestrita das pessoas, o que 
normalmente não se obtém na empresa; 
· o risco de cair na lentidão e na burocratização dos processos decisórios; 
· a dificuldade do desenvolvimento de processos administrativos eficientes, 
para apoiar a produção; 
· o estabelecimento de uma visão “romântica” da administração; 
· e os resultados recessivos que vêm sendo obtidos pelos países orientais que 
têm utilizado essa forma de administração. 
Teorias	emergentes	de	gestão	
Trata-se do paradigma mais recente, correspondente às duas últimas décadas, e que, 
em alguns casos, ainda se encontra mais no universo das pesquisas sobre 
administração do que na prática cotidiana das empresas. Merece destaque a 
influência, sobre ele, do enorme desenvolvimento tecnológico, vivenciado pela 
humanidade neste período. Costuma-se tomar como marco referencial deste 
paradigma a publicação, em 1982, da obra O Ponto de Mutação, de Fritjof Capra, 
que preconizava o Holismo ou Totalidade na Ciência. 
 
Reengenharia	
A velocidade com que as tecnologias de informação se desenvolveram, provocou a 
necessidade de adaptações aceleradas da empresa ao ambiente. 
Para Hammer e Champy (1994, p. 21-22), reengenharia consiste em: 
... abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário 
para criar os produtos e serviços de uma empresa e proporcionar valor aos 
clientes. (...) é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos 
processos empresariais, que visam alcançar drásticas melhorias em 
indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, 
qualidade, atendimento e velocidade. 
	
 
18 
O próprio termo (reengineering) significa “começar de novo”, mostrando que 
consiste em uma mudança radical, buscando resultados organizacionais visíveis e 
drásticos. 
Segundo Abreu (1994), a Reengenharia é implementada em quatro fases: 
1. Estratégia: elaboração do planejamento estratégico da empresa, 
considerando as condições e os recursos existentes. 
2. Ativação: ênfase nos ganhos obtidos com a reengenharia dos processos (em 
termos de melhoria da qualidade, incremento da produtividade e redução 
dos custos). 
3. Melhoria: é o momento da agregação de valor aos processos e aos serviços 
oferecidos, pela empresa, aos clientes. 
4. Redefinição: formação de novas unidades de negócios / serviços, em função 
da reengenharia. 
Entre as mudanças profundas provocadas pela reengenharia, podemos citar como 
exemplos: os papéis dos trabalhadores ganham maior autonomia; o enfoque de 
mero treinamento para as tarefas, muda para educação; as estruturas da organização 
mudam de hierárquicas para niveladas; os gerentes mudam de supervisores para 
capacitadores; os critérios de promoção mudam de desempenho para habilidade ou 
competência. (FERREIRA et al, 1997, p. 213). 
Tudo acaba, portanto, na construção coletiva de uma “cultura empreendedora” É 
justamente sobre a dificuldade de se chegar a esta cultura, que incidem críticas à 
Reengenharia. Outras críticas se voltam para a radicalidade das mudan¬ças exigidas 
por ela e para as demissões realizadas. 
Administração	virtual	
Este modelo revolucionário está ligado à verdadeira “revolução da informação”, 
ocorrida nos anos 90. 
A Administração Virtual é realizada por pessoas reais, que dominam a informação 
em tempo real e estabelecem relacionamentos confiáveis. Requer uma preparação 
mais aprimorada dos trabalhadores e o entendimento de que o contro¬le não deixa 
de existir, apenas muda de configuração (realiza-se on-line). 
Ferreira et al (1997, p. 205) dizem, sobre a Administração Virtual: “A virtu alidade 
deve ser entendida sob pelo menos dois pontos de vista distintos. O cliente percebe 
como um atendimento instantâneo aos seus desejos. A empresa parece existir a 
qualquer hora, em qualquer lugar, potencialmente pronta para atendê-lo.” 
Essa forma de administrar sofre três críticas principais: o aumento do stress das 
pessoas, pela rapidez com que as coisas acontecem, a tendência à impessoalidade 
das relações e a desvalorização do trabalho humano. 
	
 
19 
Bem, apresentados os três grandes paradigmas teóricos - Teorias Tradicionais, 
Modernas e Emergentes de Gestão - vamos situar algumas aplicações das mesmas à 
gestão escolar. Vocês devem estar lembrados que, na aula anterior, afirmamos que a 
escola também é uma organização. Há, portanto, características que aproximam a 
gestão escolar da administração das empresas. 
Não vamos fazer uma correspondência unívoca entre cada uma das doze escolas de 
Administração que apresentamos e a evolução da gestão na instituição escolar. 
Podemos, no entanto, traçar algumas analogias entre os três grandes paradigmas - 
Administração Tradicional, Moderna e Emergente - e os seus impactos nos 
processos gestionários da escola. Comecemos com uma situação histórica dos 
paradigmas e das escolas que abordamos, para que vocês se situem. 
Assim como temos um paradigma tradicional nas Teorias da Administra¬ção, 
temos um modelo pedagógico tradicional, que exige um perfil de gestão e ações 
correspondentes, que a ele se associam. 
Se observarmos com atenção a conceituação do papel do diretor de escola 
enunciado por Luck (1998, p. 16-17), veremos claramente a centralização 
hierár¬quica de autoridade e de decisão, características de uma abordagem 
tradicional. 
É do diretor da escola a responsabilidade máxima quanto à consecução 
eficaz da política educacional do sistema e desenvolvimento pleno dos 
objetivos educacionais, organizan¬do, dinamizando e coordenando todos os 
esforços nesse sentido, e controlando todos os recursos para tal. Devido à 
sua posição central na escola, o desempenho de seu papel exerce forte 
influência (tanto positiva como negativa) sobre todos os setores e pessoas da 
escola. E do seu desempenho e de sua habilidade em influenciar o ambiente 
que depende, em grande parte, da qualidade do ambiente e clima escolar, do 
desempenho do seu pessoal e da qualidadedo processo ensino-
aprendizagem. 
Tomemos como ilustração os relatos de professores, sobre um fato bastante comum: 
a ação de controle do diretor da escola, ao exigir os planos de aulas dos professores, 
para examinar e avaliar. Enquanto em algumas escolas os diretores utilizavam essa 
prática de forma autoritária e até arbitrária, em outras o diretor tentava orientar e 
subsidiar os professores, para o aprimoramento das aulas. 
Estas e outras práticas provocaram muitas críticas como a de Antunes (2003), que 
indaga em um artigo: “Você trabalha em uma grande ou pequena escola?”. 
A escola foi influenciada, em um momento posterior, pela Escola de Relações 
Humanas de Fayol e pela Teoria Y de McGregor, surgindo uma gestão preocupada 
com a integração social, com aspectos ligados à criatividade e motivação e com os 
grupos informais existentes na escola, enfatizando aspectos emocionais em 
	
 
20 
detrimento de outros, puramente objetivos. Neste modelo temos, por exemplo, uma 
cultura de confraternizações e dinâmicas integradoras dos grupos, envolvendo 
técnicas de sensibilização. O diretor busca apoio na ação do Orientador 
Educacional, valorizando o que era chamado, na época, “aulas de SOE” (Serviço de 
Orientação Educacional). 
A década de 70 e o tecnicismo, que dominou o cenário educacional brasileiro, 
marcaram a influência da Teoria Sistêmica sobre a gestão escolar. Utilizava-se 
fartamente planilhas sofisticadas para a elaboração dos planejamentos, e nestas 
abundavam a citação dos inputs, outputs (comportamentos de saída) e dofeedback 
obtido por meio da avaliação. 
Infelizmente, isto não tornou a gestão escolar mais dinâmica, eficaz e democrática. 
Ao contrário, o diretor tornou-se mais impessoal e friamente técnico, às vezes, 
perdido em uma infinidade de fluxogramas e papéis que pouco aprimoraram a 
qualidade da educação no Brasil. 
Uma outra vertente do tecnicismo, no entanto, apontou para uma mudança 
paradigmática na gestão escolar. Trata-se da ênfase nos objetivos, na sua 
formu¬lação e hierarquia. Estas questões taxonômicas perpassaram a escola e a sua 
gestão, embora de uma maneira não tão significativa. Merece destaque, no entanto, 
pelos indícios de descentralização administrativa e de autoridade que permitiu 
prenunciar. 
Já em plena vivência do Paradigma Moderno de Gestão, os meados da década de 70 
demarcaram uma forte ênfase na ação gestora sobre o planejamento. Ela está 
presente na Administração Estratégica, que acentuou alguns aspectos da 
Administração por Objetivos, agora falando de estratégias institucionais. 
Oliveira (2002) fala de três níveis de planejamento na organização: o operacional, o 
tático e o estratégico. Destes, é o terceiro que abrange a organização como um todo 
e, embora esteja apoiado nos outros dois níveis - responsáveis pela 
operacionalização/execução - fica afeito aos escalões mais elevados da empresa. 
Assim define o planejamento estratégico: 
...é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica 
para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao 
otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e 
diferenciada. (...) diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à 
seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando 
em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução 
esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa , como um 
todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e 
sustentação decisória. (p. 47-48). 
	
 
21 
Quanto à Administração Participativa, teve um forte impacto no cenário 
educacional brasileiro e nas características da gestão escolar. O movimento de 
retomada democrática no país fortaleceu os processos de delegação e participação, 
assim como o saudável hábito de discutir e decidir democraticamente, há tantos 
anos impedido. Com isto, a gestão precisou adaptar-se a ações como colegiar e 
delegar, praticamente incompatíveis com os modelos componentes do Paradigma 
Tradicional de Gestão. 
Entre as características destacadas por Guiomar Namo de Mello (1993) para as 
“escolas que dão certo“, temos o compartilhamento de decisões entre os agen¬tes 
internos da escola e a comunidade. 
Silva (2001), após constatar que “as teorias, com o passar do tempo, vão cedendo 
lugar a novas teorias sempre que a realidade histórica exige...” (p. 161), afirma: 
Dentro desta tendência de mudança nos padrões gerenciais, situa-se o 
esforço generalizado de adoção de técnicas oriundas do chamado “modelo 
japonês”, no Brasil, com ênfase nos programas de gerência da qualidade 
total. (...) A tentativa de implantar formas de gerenciamento mais flexíveis 
no Brasil e, por decorrência, a adoção de técnicas que favoreçam a 
participação na gestão tem sido feita pelos chamados programas de 
qualidade total. (p. 162). 
Isso nos permite ver, portanto, um entrelaçamento entre as duas últimas 
modalidades emergentes de gestão - a Administração Participativa e a Japonesa. 
Esta última trouxe os já conhecidos Programas de Controle da Qualidade, com 
ênfase na Qualidade Total. 
Esse gestor voltado para qualidade, coordenando a realização dos rituais do CQT 
(Controle de Qualidade Total) nascidos do sistema japonês de produção da Toyota 
Motor Co, não é encontrado na Educação. Temos, na verdade, a apropriação, muitas 
vezes oportunista, de alguns conceitos da Administração Japonesa e dos resultados 
da avaliação da qualidade (chancela ISO). Isso acontece principal¬mente por parte 
de instituições particulares de ensino, desejosas de atrair alunos. 
Finalizando, falemos dos modelos de gestão ligados ao Paradigma Emergente de 
Gestão. Já dissemos que, por serem extremamente recentes, ainda não temos 
impactos significativos destes modelos sobre a gestão escolar. Começamos a ouvir 
falar, por exemplo, em uma “reengenharia do Projeto Pedagógico”, expressão que 
se refere a mudanças aceleradas e profundas neste projeto, permitindo à escola uma 
adaptação ativa e rápida ao ambiente que a cerca. 
Outros termos como “mapeamento da instituição escolar”, “mudança da cultura 
organizacional”, “racionalização organizacional” e “reengenharia psicossocial” 
também vêm associar a moderna administração das empresas à gestão escolar. 
	
 
22 
A verdadeira revolução causada pelo desenvolvimento da Tecnologia de In-
formação e Comunicação (TIC) é outro fator que afeta fortemente tudo que foi 
historicamente estabelecido quanto à gestão da escola, mesmo que não tenhamos, 
ainda, a “administração virtual”. Não falamos apenas da informatização dos 
pro¬cessos, mas ao fluxo de inovação e informação que invadiu as nossas escolas. 
Concluindo, podemos afirmar que a gestão escolar evoluiu historicamente ao longo 
destes últimos cem anos - como tentamos mostrar nestas duas primeiras aulas - 
assumindo variadas formas, algumas mais semelhantes e outras totalmente opostas. 
Esperamos que vocês consigam agora detectar, na gestão das escolas que 
conheceram até hoje, traços e características dos paradigmas de que falamos, 
assumindo posicionamento crítico em relação a elas. 
 
DICA DE LEITURA: 
Acesse, na internet, a página <http://novaescola.abril.uol.com.br>. Você vai 
encontrar, no índice de temas, o link Gestão Escolar. Acesse o texto de Heloísa 
Luck intitulado: A evolução da mudança educacional, a partir da mudança 
paradigmática. 
A autora fala sobre as mudanças de paradigma na gestão escolar, destacando cinco 
aspectos de evolução. Observando estes cinco aspectos, procure fazer uma análise 
do paradigma em que se encontra a sua escola, ou alguma escola que você conhece. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
	
 
23 
Unidade	III	
A	escola	como	instituição	aprendente:	a	busca	da	qualidade	da	
educação	
 
Agora, nosso ponto de partida é a constatação de que a maioria da população não se 
sente atendida pelo ensino que lhe é fornecido pelas instituições de ensino, ainda 
que os princípioseducacionais pontuados na Lei n° 9394/96 em seu título II, artigos 
2.° e 3.° enfatizem, dentre outros: a igualdade de condições para o acesso e a 
permanência na escola, a gestão democrática do ensino e a garantia do padrão de 
qualidade. A Lei assinala ainda, como fins da educação: o pleno desenvolvimento 
do educando; o seu preparo para o exercício da cidadania e a sua qualificação para o 
trabalho. 
Sustentando o fato da ineficiência dos aspectos relacionados à política e à 
organização do sistema educacional, e agregando-se a ele os dados de qualidade de 
vida da população, a moldura do cotidiano brasileiro, então, passa a contornar o 
seguinte cenário: 
· o desvio de verbas públicas, o prejuízo e a redução dos percentuais 
destinados à educação, à saúde e aos bens básicos da população; 
· atribuir-se ao descaso com a educação a dificuldade de inserção do país na 
economia global; 
· a falta de investimento em pesquisa e no desenvolvimento de novas 
tecnologias; 
· a concentração de renda: o PIB per capita dos 20% (US$18.563) mais ricos, 
trinta e duas vezes maior, do que o dos 20% mais pobres (US$578), de 
acordo com o PNUD (Programa das Nações Unidas para o 
Desenvolvimento 2000); 
· um dos piores índices de desigualdade de renda atribuído ao Brasil, com 
20% da população mais pobre ficando com 2,5% da renda, enquanto os 20% 
da população mais rica detendo 63,4% (PNUD, 2000); 
· o desprezo das autoridades pelo meio ambiente e o uso inadequado dos 
recursos naturais; 
· o poder estar ainda centralizado “nas mãos” de políticos populistas e de 
doutrinas oportunistas; 
· a força do corporativismo de determinados segmentos sociais sobrepujar “a 
qualquer custo” os demais, em benefício próprio; 
· os índices de desemprego, jamais alcançados, disseminado pelas diversas 
classes sociais. A este respeito, ocorre-nos a frase do sociólogo e professor 
José Pastore, da Faculdade de Economia e Administração (FEA) e Fundação 
	
 
24 
Instituto de Pesquisas Econômicas da USP (FIPE), especialista em relações 
do trabalho e desenvolvimento institucional: 
O desemprego no Brasil está sendo menos motivado pelo avanço tecnológico e 
mais pelo atraso educacional. O desafio é também da escola, não apenas da 
empresa. Para competir e ter sucesso, ou educamos mais e melhor, ou convencemos 
nossos concorrentes a deseducar os filhos e os profissionais deles! 
· O o crescimento percentual pouco significativo - de 0,2% em dois anos - no 
índice de vida dos brasileiros; 
· a instituição definitiva da economia informal; 
· a invasão crescente dos centros urbanos pela população de rua; 
· o aumento da insegurança e da violência; 
· a queda vertiginosa da renda dos brasileiros pelo sexto ano consecutivo, 
como publicou O Globo de 11 out. 2003. 
No entanto, segundo o cientista político Sérgio Abranches, o país tem ainda bons 
motivos para encarar o novo século com otimismo. A criatividade e a capacidade de 
trabalho da população brasileira estão entre as principais razões que colocam o 
Brasil na trilha de uma grande potência e o deixam confortável diante dos países 
para os quais perdeu posição, pois fecharam o século com desempenho melhor que 
o brasileiro. O Brasil é hoje a 15a nação mais rica do mundo. 
Viram? Nós vivemos mesmo em um país de contrastes... 
Por outro lado, há de ressalvar-se também, a nova postura assumida pelo Brasil em 
diversos projetos internacionais sobre o papel estratégico da produção das 
informações, culminando em 1998, quando o país passou a utilizar os indicadores 
educacionais. Tais indicadores, com tratamento sério e relevante, são fundamentais 
hoje para a avaliação da eficiência e da eqüidade do nosso sistema educacional. 
Estes são responsáveis, ainda, pela transparência das ações realizadas na divulgação 
dos seus resultados e na contribuição inestimável à formulação de políticas 
educacionais mais adequadas e eficazes. 
Em recente participação na 32.a Conferência Geral da Organização das Nações 
Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (UNESCO) realizada em Paris, o 
Exmo. Sr. Ministro da Educação, Cristovam Buarque, sugeriu a criação de um 
fundo para financiar e apoiar o Programa Educação para Todos, oriundo do valor a 
ser pago pelos países pobres para saldar a dívida externa. O dinheiro do fundo, 
conforme a proposta do Ministro, seria aplicado no financiamento de três ações: na 
alfabetização dos jovens e adultos, na implantação e expansão do Programa Bolsa-
Escola na América Latina e na África e na continuidade dos estudos de indicadores 
educacionais como, por exemplo, as taxas de alfabetização, o desempenho escolar 
dos alunos, a formação e dedicação dos professores. 
 
	
 
25 
Podemos assim, a partir dos indicadores já instituídos, correlacionar alguns traços 
marcantes da Educação Nacional à qualidade da educação. São eles: 
 Alfabetização e taxas de analfabetismo - Segundo o relatório do Programa 
das Nações Unidas para o Desenvolvimento, o Brasil ocupa o 79° lugar 
entre cento e setenta e quatro países analisados, quanto ao IDH (Índice de 
Desenvolvimento Humano). Este índice mede a qualidade de vida dos 
países, a partir de indicadores de educação. Apesar do índice de educação 
ter crescido baseado na pequena redução do analfabetismo (16,7% para 
16%) e no aumento da taxa de matrícula combinada (72% para 80%), vinte 
e seis milhões de brasileiros não têm acesso às condi¬ções mínimas de 
educação, saúde e serviços básicos. 
 Universalização do Ensino - Após a criação do Fundo de Manutenção e 
Desenvolvimento do Ensino Fundamental e Valorização do Magistério 
(FUNDEF), mesmo em regiões menos favorecidas o problema atual do 
Ensino Fundamental não se situa somente no acesso à escola. Os fatores 
extra e intra-escolares tornaram-se preponderantes, sobre estes e outros, na 
dificuldade de permanência do aluno na escola. 
 Acentuada distorção série/idade - A repetência e a evasão escolares são os 
principais responsáveis pela “gordura” do número de matrículas. Há, ainda, 
um número significativo de alunos em idade cronológica superior à 
correspondente esperada a cada série. Portanto, a alternativa mais evidente é 
o investimento, cada vez maior, no projeto pedagógico das escolas, na 
avaliação interna de sua metodologia e de seus procedimentos educativos, 
na reorganização do espaço escolar, na capacitação de seus professores, em 
busca da aceleração da aprendizagem. Este pro¬grama tem chances de 
sucesso, se desenvolvido com a seriedade e o rigor que o assunto exige. O 
Programa de Aceleração da Aprendizagem foi criado e desenvolvido a partir 
dos resultados do Censo Escolar. 
 Taxas de promoção e repetência - Observa-se que as duas taxas vêm 
melhorando, o que retrata a melhoria do fluxo escolar. Desse modo, temos 
como conseqüência a melhoria da auto-estima do aluno e a diminuição dos 
custos escolares per capita. 
 Carga horária de aulas reduzida - A meta a ser alcançada pela LDB, no que 
diz respeito ao número de horas/aula, ainda está longe de ser atingida. No 
entanto precisamos, primeiramente, assegurar o cumprimento da jornada 
escolar de, pelo menos, quatro horas de trabalho efetivo em sala de aula e a 
carga mínima anual de 800 horas. Após esta conquista, o regime de escolas 
de tempo integral, conforme preconiza a lei, deverá ser a próxima meta a ser 
alcançada. 
 Democratização de acesso ao Ensino Médio - A matrícula neste nível de 
ensino dobrou, conforme os resultados do último Censo Escolar. Haverá, 
assim, demanda por novas vagas neste segmento que agora, menos elitista, 
concentrará a sua procura na Rede Pública Estadual. Logo, os cursos pós-
	
 
26 
médios deverão não só expandir-se para atender a evolução do processo de 
escolaridade destes estudantes, como também deverão repensar os seus 
currículos, com práticas educativas capazes de intru mentalizar e atender a 
demanda desses jovens, ávidos pela inserção no mercado de trabalho. 
 Melhoria do perfil do Magistério - Muitos professores,mais preci¬samente 
820 mil, deverão complementar a sua formação, caso queiram permanecer 
no magistério, conforme exigência da LDB, incorporada ao Plano Nacional 
de Educação. Diante deste quadro, torna-se indispensável a valorização e o 
reconhecimento deste profissional, com a criação de políticas públicas que 
contemplem a formação de professores e a sua formação continuada em 
serviço. 
 Avaliações externas - A intenção destas avaliações é que os seus re¬sultados 
apontem para a importância dos processos internos da escola quanto à 
construção de um projeto pedagógico singular, que atenda às expectativas da 
comunidade escolar. Há, neste novo governo, perspectivas diferentes no 
encaminhamento destas avaliações. 
 Sistemas de Ensino Superior - À medida que o Ensino Básico tem recebido 
maior atenção e tem demonstrado indicadores de melhoria em sua eficiência 
e qualidade, espera-se a comprovação destes dados com um maior número 
de concluintes no Ensino Médio. Sendo assim, a médio prazo há a 
possibilidade de reflexos positivos no Sistema de Ensino Superior que, por 
sua vez, deverá organizar-se para recepcionar, com qualidade, uma 
quantidade maior de novos alunos. 
Dessa forma, a retratação do cenário de qualidade de vida dos brasileiros, que passa 
pela qualidade da educação, impressa pelo conjunto de políticas educacionais e 
posturas educativas, desafia, mais uma vez, a sociedade - e especialmente os 
educadores - à urgente necessidade da busca da qualidade da educação, levando-os 
a repensarem a Escola sob a ótica de um novo modelo de referência, ou seja, à luz 
de um novo paradigma. 
 
 
 
 
 
 
 
 
	
 
27 
Unidade	IV	
Mudança	institucional	
 
Agora o nosso assunto é mudança institucional, termo muito utilizado atualmente 
nos estudos sobre gestão. Quando vocês ouvem falar em mudança, o que lhes vem à 
cabeça? Apenas uma troca de coisas dos seus lugares originais, como quando 
mudamos os móveis de lugar por que não podemos, naquele momento, trocá-los por 
novos? Uma alteração maior de ambiente, como quando mudamos para uma nova 
casa, e precisamos decidir quais as coisas que colocaremos no caminhão, as que 
daremos a alguém, ou aquelas que jogaremos fora? As famosas “resoluções de ano 
novo”, famosas por habitualmente não serem realizadas? Ou uma alteração 
profunda de vida, de atitudes, de ambientes, de metodologias, que realmente 
transforma aquilo que existia anteriormente? 
Aliás, esta é a diferença fundamental entre transformação e reforma: a primeira 
refere-se à mu-dança profunda, de que falamos no parágrafo anterior, enquanto a 
reforma implica apenas mudanças superficiais, que não alteram a estrutura, o âmago 
dos processos. 
Este é o nosso objetivo principal da aula de hoje: discutir a importância da 
ocorrência de mudanças (transformações) na organização escolar, mostrando a 
importância da ação do gestor neste processo. 
Schein (1982, p 3-4), conhecido autor da área da Psicologia nas organizações, 
afirma que exis-tem seis coisas que cada gestor deve saber: 
... (1) o que, em essência, está tentando realizar; (2) como organizar o 
trabalho para atingir os objetivos esco¬lhidos; (3) como recrutar, treinar, 
distribuir o trabalho e gerir os recursos humanos (funcionários e dirigentes 
disponíveis para o trabalho); (4) como criar condições de trabalho e sistemas 
de recompensas e punições capazes de fazer com que os funcionários e os 
dirigentes mantenham elevada eficiência e um moral suficiente para se 
manterem eficientes por longos períodos de tempo; (5) como operar 
mudanças na organização em resposta a pressões que têm origem nas 
modificações tecnológicas e sociais ocorridas tanto no ambiente externo 
como dentro da própria organização; (6) como manejar a competição e 
outras forças que derivam de outras organizações, de unidades situadas 
dentro da organização, como os sindicatos de entidades reguladoras e, por 
fim, das suas próprias “dores de crescimento”. 
Quero pedir a atenção especial de vocês para dois aspectos citados por Schein: a 
quinta “competência” do gestor, focada na realização de mudanças institucionais, e 
	
 
28 
o fato citado no último item, de que não ocorrem mudanças sem algum 
“sofrimento”, ansiedade ou desconforto. 
Vale a pena lembrar, quanto à questão da ansiedade frente às mudanças, que 
ficamos tensos mesmo diante de expectativas positivas (uma festa ou diante de uma 
ascensão profissional, por exem-plo) e que o termo que o autor utilizou - “dores de 
crescimento” - é muito usado para falar da adolescência, período de grandes e 
férteis desenvolvimentos e transições para o futuro e o estado adulto. 
Para Boog (1994) as organizações, da mesma maneira que os seres vivos, 
apresentam duas tendências opostas: a conservação, que as leva a manter a sua 
cultura e tudo que dela faz parte, e a diferenciação, que pressupõe mudança e 
expansão. Estas duas tendências manifestam-se ao longo de toda a vida da 
organização e em todos os aspectos que dela fazem parte. 
O autor associa às mudanças o fenômeno da crise, que provoca o movimento e a 
desestabilização necessários à mudança. É importante compreender o termo crise, 
no entanto, fora do seu contexto de significado negativo. O que leva à “morte” da 
organização não é a crise, mas sim a crise que, não resolvida, se instala e torna-se 
crônica, minando os alicerces da instituição. 
Podemos falar, então, de uma crise normativa, necessária para criar uma tensão 
suficientemente forte para deflagrar o processo de mudança, mas impulsionadora do 
alcance de estratos mais elevados de desenvolvimento e de “normalidade”. 
Boog (op. cit.) realiza uma abordagem bastante aprofundada do processo de 
mudança institucional e apresenta o esquema que reproduzimos a seguir, e que 
comentaremos com mais detalhes. 
Nível dos recursos - Inclui tudo que tem uma existência física, material (o prédio, as 
instalações, equipamentos, recursos humanos e financeiros, por exemplo). 
Conseqüentemente, tudo que pertence a este nível é palpável, mensurável. 
 Nível dos processos - Trata-se dos fluxos vitais da organização, realizados por meio 
das metodologias escolhidas e práticas desenvolvidas na escola. Embora não tenha 
uma existência material, como o nível anterior, os processos são lógicos, 
calculáveis, previsíveis. 
Nível das relações - É constituído pelo chamado “clima” ou “ambiente” da 
instituição. Envolve interação entre pessoas, as suas expectativas, motivações, 
emoções, simpatias e antipatias. Neste nível estão os processos de comunicação, 
liderança, prestígio, poder. É, portanto, bastante mais complexo que os dois 
anteriores. 
 Nível da identidade - Não estamos falando, aqui, das identidades individuais das 
pessoas que transitam na organização, mas de uma “identidade institucional”, 
composta pela cultura, valores e missão da mesma. 
	
 
29 
Em cada um destes níveis, a mudança se processa de uma forma, em um ritmo e 
com intensidade de resistência diferentes. As mudanças quantitativas, que se situam 
muitas vezes como reformas, já comentadas anteriormente, são razoavelmente mais 
fáceis de serem implementadas. 
Afirma Boog (1994): 
A empresa que não logra sucesso nos seus processos de qualidade 
total ou de reengenharia não o faz porque só tem conceitos e 
ferramentas no nível dos recursos e dos processos. Não é que esses 
instrumentos estejam errados ou que lhes falte algo. É que não 
consideram na sua essência as qualidades dos níveis da identidade e 
das relações. Os processos de mudança eficazes têm como 
característica a atuação com ênfase simultânea e equilibrada no 
limiar da ciência e da arte. 
A partir disso, pode-se afirmar que a forma como é feita a gestão das mu-
danças indica três modelos diferentes de escola: 
1. A escola eficiente - dá atenção especial aos níveis dos recursos e dos 
processos, desenvolvendo mudanças no sentido da manutenção e da 
melhoria. 
2. A escola eficaz - cuida dos recursos e dosprocessos, mas também 
está voltada para as relações, desenvolvendo as pessoas e a própria 
instituição. 
3. A escola excelente - chega a trabalhar com o nível da identidade 
institucional, desencadeando o verdadeiro processo de 
transformação. 
Como as Teorias da Administração, o conceito de mudança institucional 
também evoluiu com o tempo. 
Até a década de 70, falar em mudança organizacional, significava falar em 
projeto ou desenho organizacional. A idéia de mudança estava centrada no 
conceito de alteração de organogramas, na criação, modificação ou extinção 
de cargos e funções. Nos anos 80, porém, esta abordagem vai ganhar uma 
nova forma. Isso decorreu, em grande parte, do fato de que, após operar 
vários tipos de mudanças em suas empresas, muitos administradores 
perceberam que ainda era necessário mudar os valores e as crenças dos 
grupos, para que os resultados surgissem. 
Segundo Herzog (Apud Wood, 1992), qualquer mudança no contexto or-
ganizacional engloba alterações fundamentais no comportamento humano, 
nos padrões de trabalho e nos valores vigentes, em resposta às modificações 
ocorridas 
- ou antecipando alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia. 
	
 
30 
Este autor afirma, ainda, que o segredo para enfrentar com sucesso o pro-
cesso de mudança é o gerenciamento das pessoas (nível das relações), 
mantendo elevado o nível de motivação e evitando frustrações e 
desapontamentos. Para ele, grande desafio não é a mudança tecnológica, 
mas mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores e 
“oxigenando as atitudes”. 
O’toole {Apud Wood, 1992) considera que há cinco fatores fundamentais 
para uma mudança cultural. São eles: 
o a mudança deve ser construída sobre as forças e os valores já 
existentes na organização; 
o deve haver participação intensa de todos os escalões hierárquicos; 
o a mudança deve ocorrer de forma holística, relacionando-se com a 
estrutura, com as estratégias organizacionais, com os sistemas de 
recompensa e de controle; 
o a alta gerência deve dar todo o apoio ao processo de mudança, e ele 
deve tornar-se contínuo; 
o deve ser planejada a longo prazo e executada em etapas. 
A cada nível de mudança está associada uma crise que a deflagra. Assim, a 
mudança no nível dos recursos é determinada por uma “crise de liquidez”, 
que mostra à organização que os meios físicos de que dispõe estão defasados 
ou insuficientes. Mudanças nos processos são antecedidas por uma “crise de 
resultados”, no nível das relações, por uma “crise estratégica” e no nível da 
identidade da organização, pela “crise espiritual”. 
A existência dessas crises é explicada por Derrida (1999). Ele afirma que, 
em período de crise “...a provocação para pensar reúne no mesmo instante o 
desejo de memória e a exposição do futuro, a fidelidade de um guardião 
bastante fiel para querer guardar até a sorte do futuro, em outros termos, a 
singular responsabilidade pelo que ele não tem e que ainda não existe”. (p. 
156). 
Além da busca da eficácia, da eficiência e da excelência institucional, o 
autor mostra que, até o nível da eficácia, relativo aos recursos e processos, a 
organização atua no nível da “ciência”. Já para o atingimento da excelência, 
que depende de mudanças nas relações e na própria identidade da 
instituição, chega-se à utilização do que o autor considera “arte”. 
Penso ter ficado claro que mudanças institucionais mais profundas e 
duradouras, aquelas que ocorrem nos níveis das relações e da identidade da 
organização, obrigatoriamente alteram o que nós chamamos de “cultura 
institucional”. 
	
 
31 
O ponto de partida para a análise de toda a mudança estratégica é a noção de 
que a formulação do conteúdo de qualquer nova estratégia implica controle 
do ambiente externo. Implica antes, no entanto, alterações no contexto 
interno, que é a própria cultura organizacional, por meio da qual as idéias de 
mudanças devem fluir. Quando uma organização deseja entender o seu 
ambiente, deve entender- se a si mesma, à sua própria cultura, uma vez que a 
compreensão do ambiente é sempre uma projeção de si própria. Criar um 
clima interno favorável à mudança é indispensável à consecução de 
mudanças de forma positiva. 
A cultura institucional consiste em um conjunto complexo de atitudes, va-
lores, crenças, pressupostos e formas de pensar e agir frente à realidade da 
instituição, que definem os modos pelos quais uma organização desenvolve 
as suas atividades. Esse núcleo de crenças e pressupostos são manifestos nas 
estruturas, sistemas, símbolos, mitos e padrões de recompensas dentro da 
organização. No entanto, qualquer estratégia para modificar a cultura 
organizacional terá de envolver pensamentos e ação tanto no nível das 
crenças básicas como no de suas manifestações. Ela pode apresentar-se 
favorável, desfavorável ou neutra quanto à realização de mudanças 
institucionais. 
A mudança organizacional envolve, portanto, mudanças de atitudes e valo-
res, nos processos cognitivos e na formação dos atores institucionais, na 
estrutura de poder, na gerência de recursos e de recompensas. Os envolvidos 
no processo de mudança vão se comportar de acordo com a forma como 
definem a nova realidade, rejeitando-a ou legitimando-a. 
Ela pode ser implementada de forma planejada (adaptativa), com ciclos de 
mudança realizados participativamente, ou de forma desordenada e 
precipitada (catastrófica), de forma imposta. 
Podemos afirmar, então, que a avaliação institucional pode constituir-se em 
importante instrumento para deflagrar as mudanças nas instituições. 
Coordenada pelo gestor, como veremos em uma próxima aula, ela fornece 
dados para o estabelecimento da visão do comportamento estratégico atual 
da instituição, primeiro momento do ciclo de mudança. 
As transformações desencadeiam, com freqüência, situações de preocupação 
e ameaça, gerando conflitos e resistências. Precisamos destacar, então, que 
uma das formas mais eficazes para minimizar estes efeitos é a comunicação. 
A resistência à mudança se intensifica quando as pessoas não recebem 
informações suficientes sobre o que está acontecendo e sobre qual será a sua 
situação futura. 
	
 
32 
A comunicação constitui-se em um recurso estratégico para revigorar a 
cultura institucional, possibilita discussões para a solução de conflitos, 
aumenta a participação do grupo - desejável em todo o processo de mudança 
organizacional 
- permite a administração democrática do conhecimento e o 
compartilhamento dos novos valores e atitudes construídos. 
Existem quatro quadrantes na mudança institucional. Não os chamamos de 
fases ou etapas, porque eles não são lineares. A organização pode evoluir em 
ritmos diferentes e até mesmo ter pequenas “regressões” na passagem de um 
quadrante ao outro. 
Da mesma forma, diferentes setores de uma mesma instituição podem 
evo¬luir de maneira diferente em relação à mudança, estando cada uma 
delas em quadrantes diferentes, em um mesmo momento histórico. 
O fluxo dos quadrantes de mudança institucional devem ser lidos no sentido 
horário, a partir do primeiro, que é a inércia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Percebe-se, desta forma, que qualquer mudança na instituição parte de um momento 
de inércia, que precisa ser avaliado como negativo pelos atores institucionais. Esta 
“tensão” - positiva, porque desencadeia a motivação para a mudança - é 
representada pelo sentimento de inadequação, de que há aspectos que precisam ser 
alterados. 
Logo, a seguir, dá-se um momento de indecisão quanto às estratégias e ritmos 
necessários, para que as modificações já detectadas sejam realizadas. 
 
INÉRCIA INADEQUAÇÃO 
ADAPTAÇÃO INDECISÃO 
	
 
33 
Finalmente, após a implementação do início do processo de mudança, o último 
quadrante do esquema mostra a etapa de adaptação institucional aos novos 
“cenários” gerados. 
Boog (op. cit., p. 60-61) apresenta um modelo esquemático de mudança que se 
estratifica em três níveis: 
1.A visão - como a escola pensa a Educação e a si mesma; como deseja re-
lacionar-se com a comunidade externa, com a prática social; que homem 
pretende formar, e para que mundo; como deseja ser vista (identificada) 
externamente. 
2. Os valores - em que esta escola acredita, o que pensa sobre qualidade na 
educação, ética, eqüidade, criatividade, poder, justiça social; que tipo de 
lideranças admite em seu interior. 
3. A missão - de que forma a escola define o seu objetivo maior; o que ela 
realmente quer; que serviços pretende prestar à comunidade e ao mundo que 
a envolve. 
Não devemos esquecer, portanto, que a escola não pode tornar-se estática e 
cristalizada, perdendo o que possui de mais dinâmico e potencialmente revigorador: 
o olhar para o futuro, já que acolhe as gerações jovens de um país. 
Não devemos desconhecer, também, a importante atuação do gestor, em qualquer 
processo de mudança. Ele pode ser o catalisador ou o empecilho à ad-missão, na 
escola em que atua, da inovação - indispensável à sobrevivência. 
 
 
ATIVIDADES DE FIXAÇÃO 
Redija um pequeno texto, observando os conceitos que estudamos sobre as 
mudanças nas instituições. 
 
 
 
 
 
 
	
 
34 
Unidade	V	
Autoridade	e	poder	do	gestor	escolar	
 
 Como este tema é de grande importância na formação do gestor escolar, vamos 
abordar a autoridade e o poder do gestor com mais profundidade. 
Naquela ocasião estabelecemos a diferença entre poder e autoridade: 
Os dois confluem, portanto, para a capacidade de influir no comportamento dos 
membros do grupo de que se faz parte. 
Um gestor escolar dispõe e pode exercer quatro tipos de poder social, que 
apresentamos abaixo, contextualizados por exemplos concretos. 
 De recompensa e coação: O gestor da instituição escolar, mesmo quando ela 
é pública e não pode manipular recompensas financeiras, sempre detém um 
poder social quanto a distribuição das recompensas (melhores horários, 
acesso a oportunidades de capacitação, por exemplo) e à aplicação de 
determinada sanções. 
 Legítimo: O gestor está situado no topo da estrutura hierárquica da escolar. 
Fica isolado nesta posição, Legítimo se não é praticada uma gestão 
colegiada ou participativa. Quando existe uma eleição para diretor da escola, 
esse poder legítimo é referendado pelo voto dos membros do grupo. 
 De referencia É comum - e desejável - que o diretor estabeleça boas relações 
interpessoais com os demais “atores institucionais” e com a comunidade 
externa à escola, exercendo uma liderança realmente referenciada pelo 
grupo 
 De especialistas ou de competências: Também bastante positivo, este poder 
social do gestor emana do seu reconhecimento, pelo grupo, como detentor 
de conhecimento sólido, como um educador com experiência ampla e bem 
sucedida em sala de aula (vindo do “chão da escola”, e não como alguém 
que desenvolveu apenas das experiências administrativas). 
A crítica mais forte ao poder social legítimo ou hierárquico, quando exercido de 
forma tradicional e autoritária - como acontece nas escolas muito tradicionais - é 
expressa pelo chamado “organograma dos corvos”: uma árvore de vários galhos, 
em que os corvos estão pousados em ramos de elevação diferente. Cada um 
representa um escalão hierárquico, mas eles não “conversam” entre si, denotando o 
exercício arbirtrário do poder, verticalmente estabelecido. 
Escolhemos duas abordagens teóricas de poder e autoridade, para apresentar na aula 
de hoje. A primeira é de Hannah Arendt. A autora destaca que, entre as instituições 
	
 
35 
sociais, a escola tem uma função fundamental: de articular as gerações em seus 
conceitos, valores e culturas, preparando-as para um mundo que possa melhor 
acolhê-las, pois são as novas gerações que têm o poder de mudança ou de 
manutenção do que vivemos em nossa sociedade. 
A educação é o ponto em que decidimos se amamos o mundo bastante para 
assumirmos a responsabilidade por ele e, com tal gesto, salvá-lo da ruína 
que seria inevitável não fosse a renovação e a vinda dos novos e dos jovens. 
A educação é, também, onde decidimos se amamos nossas crianças o 
bastante para não expulsá-las de nosso mundo e abandoná-las a seus 
próprios recursos, e tampouco de suas mãos a oportunidade de empreender 
alguma coisa nova e imprevista para nós, preparando-as em vez disso com 
antecedência para a tarefa de renovar um mundo comum. (ARENDT, 1997, 
p. 274.) 
As instituições escolares são constituídas por pessoas que se relacionam de forma 
hierárquica, ao menos entre os que detém o conhecimento universal, sistematizado, 
e os que recebem este mesmo saber. Esta hierarquia pressupõe posições, funções e 
tarefas desiguais, diferenciadas, e a existência e a prática da autoridade. As relações 
de autoridade atravessam os diversos níveis da escola: Secretaria de Educação e 
direção da escola, direção da escola e professores, pro¬fessores e alunos, entre 
outros. 
Modelo destas relações, estabelecidas de forma democrática, é a polis grega. Sobre 
ela, afirma Arendt: 
De fato, os gregos procuraram estabelecer um fundamento para a vida 
pública que não fosse apenas a argumentação ou a forca, mas tanto Platão 
quanto Aristóteles se utilizaram de conceitos pré-políticos para análise do 
problema ao transferirem, por analogia, para o campo da política as relações 
de pais e filhos, senhor e escravo, pastor e rebanho, etc. que não eram 
relações entre iguais como as que devem nortear a vida política. 
Após analisar a evolução da autoridade, através da história, a autora considera que 
ela está “desaparecendo” no mundo moderno. A crise da autoridade que 
desembocou em nosso século, perdendo os referenciais que denunciavam o seu 
conceito e a sua prática específica. 
Essa crise, manifesta desde o começo do século e política em sua origem e natureza. 
O ascenso de movimentos políticos com o intento de substituir o sistema partidário, 
e o desenvolvimento de uma nova forma totalitária de governo, tiveram lugar contra 
o pano de fundo de uma quebra mais ou menos geral e mais ou menos dramática de 
todas as autoridades tradicionais. 
(ARENDT, 1997, p. 128.) 
	
 
36 
Um sintoma característico dessa crise de autoridade é ela ter se espalhado para as 
áreas denominadas de pré-políticas, como a criação dos filhos nas famílias e na 
educação em geral. 
Arendt situa a perda da autoridade na sociedade moderna conectada com o 
crepúsculo da hegemonia da tradição e da religião. A perda da tradição acarretou 
um profundo corte com o passado, que nos guiou com segurança e nos conduziu ao 
presente com referenciais e dogmas. 
Vista por outro prisma, no entanto, essa crise de autoridade libertou as futuras 
gerações de um destino pré-estabelecido por parâmetros rígidos e autoritários. 
Segundo a análise de Hannah Arendt sobre a autoridade, as mais recentes e 
principais revoluções como a francesa, a independência americana ou a revolução 
soviética não concederam rupturas radicais com a tradição. Em todas elas, os 
homens se inspiraram na origem da tradição, terminando os seus processos 
revolucionários em restauração ou tirania. 
A autoridade tal como a conhecemos outrora, e que se desenvolveu a partir 
da experiência romana e foi entendida à luz da filosofia política grega, não 
se restabeleceu em lugar nenhum, quer por meio de revoluções ou pelos 
meios ainda menos promissores da restau¬ração, e muito menos através do 
clima e tendências conservadoras que vez por outra se apossam da opinião 
pública.(ARENDT, 1997, p. 187.) 
O segundo autor que queremos citar é Michel Foucault, conhecido filósofo francês. 
O tema poder é constante na obra do autor, e vamos abordá-lo sob três enfoques: 
A	diferença	entre	governo	e	governamento	
Alguns autores sugerem que o termo governo seja substituído, quando falamos de 
Foucault, pela palavra governamento, quando estivermos falando da ação ou ato de 
governar. 
Justificam isto, por exemplo, pelo uso dos conceitos que Foucault faz, ao falar da 
arte de governar: 
os governantes,