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GESTÃO DE CARREIRAS 
 
Katsue Miriam Ávila Watanabe 
Anna Carolina Oliveira Moreira 
FACULDADE ÚNICA 
DE IPATINGA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Menu de Ícones 
Com o intuito de facilitar o seu estudo e uma melhor compreensão do conteúdo 
aplicado ao longo do livro didático, você irá encontrar ícones ao lado dos textos. Eles 
são para chamar a sua atenção para determinado trecho do conteúdo, cada um 
com uma função específica, mostradas a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São sugestões de links para vídeos, documentos 
científico (artigos, monografias, dissertações e teses), 
sites ou links das Bibliotecas Virtuais (Minha Biblioteca e 
Biblioteca Pearson) relacionados com o conteúdo 
abordado. 
 
Trata-se dos conceitos, definições ou afirmações 
importantes nas quais você deve ter um maior grau de 
atenção! 
 
São exercícios de fixação do conteúdo abordado em 
cada unidade do livro. 
 
São para o esclarecimento do significado de 
determinados termos/palavras mostradas ao longo do 
livro. 
 
Este espaço é destinado para a reflexão sobre 
questões citadas em cada unidade, associando-o a 
suas ações, seja no ambiente profissional ou em seu 
cotidiano. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
GESTÃO DE CARREIRA ............................................................................. 6 
1.1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 6 
1.2 A EVOLUÇÃO DAS NOÇÕES DE CARREIRA ....................................................... 7 
1.3 MACRO E MICRO CENÁRIO E COMPOSTO DE GESTÃO DE CARREIRA .......... 10 
1.4 TENDÊNCIAS E TRAJETÓRIAS DE CARREIRAS. DIVERSIDADE E GERAÇÕES ..... 11 
1.5 DIVERSAS ABORDAGENS DA GESTÃO DE CARREIRA ...................................... 14 
FIXANDO O CONTEÚDO ............................................................................................... 16 
O PAPEL DAS PESSOAS E DA ORGANIZAÇÃO NA GESTÃO DE 
CARREIRA ............................................................................................... 20 
2.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 20 
2.2 AS ATUAIS DEMANDAS DAS ORGANIZAÇÕES PARA CONTRATAÇÃO E 
MANUTENÇÃO DOS PROFISSIONAIS ................................................................ 22 
2.3 COMPETÊNCIA, TRAJETÓRIA DE CARREIRA E COMPLEXIDADES .................... 23 
2.4 AS DIMENSÕES CONTEMPORÂNEAS DO TRABALHO - COMPETITIVIDADE E 
ESPÍRITO EMPREENDEDOR ................................................................................. 24 
2.5 VISÃO GLOBAL SOBRE PLANEJAMENTO E GESTÃO DE CARREIRAS ............... 26 
FIXANDO O CONTEÚDO ............................................................................................... 31 
AS TÉCNICAS PARA O ESTABELECIMENTO DE UM PROFISSIONAL ........ 35 
3.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 35 
3.2 FASES E CICLOS DE CARREIRA; DETERMINANTES DA ESCOLHA E OS PILARES DE 
UMA CARREIRA BEM SUCEDIDA; ...................................................................... 35 
3.3 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS. 
COMPETÊNCIAS COLETIVAS. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS.............. 40 
3.4 CARREIRA E REMUNERAÇÃO ............................................................................ 43 
FIXANDO O CONTEÚDO ............................................................................................... 45 
PROCESSO DE ORIENTAÇÃO PROFISSIONAL ......................................... 49 
4.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 49 
4.2 ORGANIZAÇÕES E TIPOS DE CARREIRAS, CARREIRA SEM FRONTEIRAS; 
CARREIRA EM Y; PARALELAS ENTRE OUTRAS .................................................... 51 
4.3 INSUMOS PARA O PLANEJAMENTO DA CARREIRA: O AUTOCONHECIMENTO, 
MERCADO DE TRABALHO E O PLANO DE AÇÃO ............................................. 57 
4.4 A ESTRATÉGIA E AS FERRAMENTAS DE BUSCA DE TRABALHO: CURRÍCULO, 
ENTREVISTA DE SELEÇÃO, REDE DE CONTATOS ............................................... 59 
4.5 IMPACTO DA LIDERANÇA SOBRE A CARREIRA ................................................ 62 
FIXANDO O CONTEÚDO ............................................................................................... 65 
O DIFERENCIAL NA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DE CARRREIRA ......... 69 
5.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 69 
5.2 OBJETIVOS DA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA ............................................. 69 
5.3 VANTAGENS PARA IMPLANTAR A GESTÃO DE CARREIRA .............................. 72 
5.4 DESVANTAGENS AO SE IMPLANTAR GESTÃO DE CARREIRA ........................... 73 
FIXANDO O CONTEÚDO ............................................................................................... 76 
 
 
UNIDADE 
01 
UNIDADE 
02 
UNIDADE 
03 
UNIDADE 
04 
UNIDADE 
05 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
 
 
VARIÁVEIS, FERRAMENTAS, INSTRUMENTOS DE GESTÃO E PREPARAÇÃO 
PARA APOSENTADORIA .......................................................................... 81 
6.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 81 
6.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E PROGRAMA DE SUCESSÃO ........................ 81 
6.3 DOWNSINZINIG E FUSÕES ................................................................................. 86 
6.4 APOSENTADORIA E CARREIRAS PARALELAS .................................................... 88 
FIXANDO O CONTEÚDO ............................................................................................... 91 
 
RESPOSTAS DO FIXANDO O CONTEÚDO ................................................ 95 
 
REFERÊNCIAS ............................................................................................ 96 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE 
06 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 
 
CONFIRA NO LIVRO 
 
Serão apresentados o histórico de evolução da Gestão de carreira, 
os conceitos-chave que possibilitam o acesso ao tema, bem como 
o Macro e Micro cenários que norteiam um bom Planejamento e 
Gestão de Carreira, as tendências e abordagens. 
Nesta unidade o papel das pessoas e das organizações ganham 
destaque, para uma melhor compreensão serão apresentadas as 
demandas de mercado tanto para contratação quanto para 
manutenção de talentos. A competitividade e o 
empreendedorismo serão trabalhados com temas da atualidade. 
 
 
Técnicas para o estabelecimento de um bom profissional, os 
determinantes de escolha, o composto de Gestão do 
conhecimento e educação corporativa merecem destaque nesta 
unidade. A remuneração merece destaque pois é um fator 
determinante de escolha profissional. 
Serão abordados os ciclos do processo de escolha de uma carreira, 
organizações e carreiras sem fronteiras; carreira em Y; Carreiras 
paralelas e os elementos para o planejamento da carreira: o 
autoconhecimento, mercado de trabalho e o plano de ação. A 
estratégia e as ferramentas de busca de trabalho: currículo, 
entrevista de seleção, rede de contatos são abordadas bem com o 
impacto da liderança sobre a carreira. 
 
 
O diferencial na implantação da Gestão de Carreira está em seus 
objetivos, planejamento e no envolvimento de todos. Mas ao 
estudarmos este tema devemos deixar claro as vantagens, 
desvantagens e de um programa e é isso que verá visto nesta 
unidade. 
Nesta unidade serão apresentados os princípios da aposentadoria, 
e os nortes para mudanças de plano. Serão abordados os aspectos 
das ferramentas de gestão, sucessão, percorrendo o caminho da 
admissão a uma aposentadoria assistida e as carreiras paralelas que 
o mercado pode oferecer. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
 
 
GESTÃO DE CARREIRA 
 
 
 
1.1 INTRODUÇÃOA evolução histórica nos faz entender que a tipologia do negócio, o porte da 
empresa, seu Planejamento estratégico, Missão, Visão, Valores, percepção sobre 
pessoas, formas de remunerar e até mesmo o mercado servem de base para 
fundamentar um ótimo programa de Gestão de Carreira. Entretanto entendemos 
que nem todas as organizações têm um RH bem estruturado, não tem um 
planejamento do negócio bem claro, assim sendo inúmeros problemas podem 
impactar na implantação dele. 
Globalização, mercados de livre concorrência, exigiram e exigem um novo 
posicionamento das pessoas e das organizações, principalmente quando 
conhecimento e competências precisam ser fortalecidos e desenvolvidos 
continuamente visando ser fidelizados os indivíduos para o desenvolvimento 
contínuo. 
Mudanças na visão de tradicional para atual, ideias chave de Pressão do lado 
dos colaboradores e Pressão do lado das empresas, quesitos legais, a ênfase em uma 
visão mais humana, a percepção filosófica de “gestão coletiva” e “quantitativa” 
para uma “gestão individualizada” e “qualitativa” embasam e norteiam nosso 
material. 
Este material não tem a pretensão de ser um único material de referência do 
aluno. Existem macro contextos e micro contextos que precisam ser investigados e 
trabalhados de forma criteriosa. Bom estudo e que o desafio de conhecer a Gestão 
de Carreira seja interessante, intrigante e desafiadora. 
A Gestão de Carreira sofre mudanças em sua estrutura constantemente, na 
atualidade este tema torna-se fundamental, uma vez que as organizações precisam 
de profissionais extremamente competente em seu quadro de colaboradores. Se 
liderança é fundamental, formar bons líderes e retê-lo se torna essencial. Um 
planejamento estratégico que contempla um olhar diferenciado sobre pessoas e 
sobre as necessidades da organização traz transparência a gestão, norteando ações 
UNIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
 
 
e traçando metas de sucessão, competência e resultados. 
Globalização, produção, legislação, tecnologia, mercado são alguns dos 
fatores que fazem com que a Gestão de Pessoas se torne mais sofisticada. 
Parâmetros antigos da ARH já não servem mais e hoje existe a necessidade de se ter 
um repertorio de condutas e ferramentas diferenciadas para assumir novos desafios 
 
1.2 A EVOLUÇÃO DAS NOÇÕES DE CARREIRA 
 
O conceito de Carreira perpassa complexas estruturas individuais, 
organizacionais e sociais, carecendo de amparo nos fundamentos da Psicologia, da 
Sociologia e da Administração (BENDASSOLLI, 2009). 
É preciso compreender que tal conceito envolve o sistema social vigente, a 
evolução da sociedade, dos padrões culturais, econômicos e outros aspectos, uma 
vez que tais fatores sempre provocam impactos nas organizações e nas pessoas. 
(CHANLAT, 1995 ; CHANLAT, 1996; BENDASSOLLI, 2009). 
França (2007)ao analisar a evolução das práticas de gestão de pessoas 
considera os seguintes períodos: pré-jurídico (1930); burocrático (1930-1950); 
tecnicista (1950-1960); abordagem sistêmica (1960-1980); relações industriais 
integradas (1980-1990). A partir dos anos 1990, a autora destaca que, diante das 
mudanças estruturais profundas, com vetores que envolvem alta velocidade, 
qualidade e produtividade, qualificação contínua e emprego com vínculos de 
fidelidade transitória, surge um novo período. 
Segundo Bendassolli (2009) atendo-se apenas ao campo de estudo da 
Administração, é possível encontrar diversas abordagens de carreira que 
contemplam os focos de análise: 
1. da organização: suas estruturas, rotinas, padrões de carreira; 
2. e o nível individual: aspectos subjetivos e estratégicos da pessoa. 
Carreira sempre foi vista como a ascensão consecutiva de cargos, implicando 
em novos desafios, mais responsabilidade, melhores remunerações e o desafio da 
liderança. 
Já na perspectiva das pessoas, destaca-se a responsabilidade pela gestão do 
próprio desenvolvimento e competitividade profissional (DUTRA, 1996). 
O fato é que essas análises são um norte para nossas análises uma vez que 
iremos conduzir nosso trabalho seguindo essas referências. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
 
 
 
 
Arthur, Hall e Lawrence (1989)afirmam que, no início dos anos 1970, ainda não 
existia um campo estabelecido para a análise das carreiras nos estudos das 
organizações e da gestão. Porém, na segunda metade dessa década, observações 
de estudantes sustentaram novas iniciativas e surgiram três livros chave que ajudaram 
a ampliar o foco em carreiras: Career in organizations (HALL, 1976)Career dynamics 
(SCHEIN, 1996) e Organizational careers (VAN MAANER, 1977). 
No início dos anos 80 pesquisas dessa década envolviam, segundo Hall (HALL, 
1986), planos de sucessão, avaliação e desenvolvimento do potencial de gerência, 
além de treinamento de gerentes em forma de coaching e counseling. Surgia 
também a atenção aos movimentos não tradicionais de carreira, que favoreciam o 
desenvolvimento profissional das mulheres e das minorias. Hall (1996)explica que essa 
fase representa o auge das carreiras organizacionais. O Handbook of career theory 
(ARTHUR; HALL; LAWRENCE, 1989) foi editado no final dessa década e anunciava que 
os esforços de construção do campo de estudo de carreira, iniciados na década de 
1970, estavam se consolidando. 
No início Carreira era associada ao espaço ocupacional e à profissão, com 
ascensão e promoções ao longo do tempo. Já na perspectiva tradicional capitalista 
essa trajetória remete ao sucesso e ascensão social. Essas perspectivas são ligadas 
ao desenvolvimento humano e são analisadas desde o processo de recrutamento e 
seleção até a aposentadoria. 
Chanlat (1996)levanta o paradoxo relacionado a complexidade no contexto 
atual, enquanto Ianni (1994) considera carreira uma possibilidade para poucos, por 
possuir muitos elementos e estilos de gestão conforme explicado na imagem abaixo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
 
 
Figura 1: elementos e estilos de gestão 
 
 
Hall (1996) tinha proposto a reflexão sobre a carreira proteana – onde a 
carreira é gerenciada pela pessoa e não pela organização nos anos 1970, mas 
somente nos anos 1990 essa tipologia de carreira se consolidou. Nesse período as 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
 
 
pessoas já não têm o foco em carreiras de longo prazo em uma mesma organização. 
No Brasil, até a metade dos anos 1990 não havia nenhuma literatura relevante 
até o lançamento do livro Administração de carreiras (DUTRA, 1996). 
Carreira é um tema na atualidade bastante subjetivo, uma vez que propõe 
escolhas em uma gama de possibilidades ofertadas pela Gestão de Pessoas das 
organizações. Essas possibilidades estão ligadas a estratégias, planejamento e 
competências diversas. Saímos de um ambiente estável para um ambiente instável, 
de um modelo de eficiência para um modelo de competência. E assim sendo 
algumas carreiras com o passar do tempo se tornam obsoletas. 
 
1.3 MACRO E MICRO CENÁRIO E COMPOSTO DE GESTÃO DE CARREIRA 
Etimologicamente, a palavra carreira se origina do latim via carraria, estrada 
para carros, um caminho estruturado. 
Pode-se utilizar carreira para se referir à mobilidade ocupacional, como, por 
exemplo, o caminho a ser trilhado por um executivo em sua carreira de negócios ou 
para referir-se à estabilidade ocupacional, ou seja, a carreira como uma profissão, 
como, por exemplo, a carreira militar (HALL, 1976) 
Baseado nos conceitos acima conseguimos identificar alguns componentes 
da Gestão de Carreira, é logico que se analisarmos enfoques diferentes teremos 
também elementos diferentes. 
Nos ateremos aos conceitos mais atuais, e assim poderemos conciliar 
perspectivas e práticas. 
Em uma Gestão de Carreira devemos analisar internamente e externamente 
elementos básicos como tipologia de negócio, segmento de mercado, porte da 
empresa, região onde está localizada, missão, visão e valores, políticas, práticase 
processos, cultura organizacional, clima organizacional, percepção sobre os 
funcionários, percepção dos funcionários 
Sobre lideranças, produtos e serviços, relações com clientes, economia, 
politica, empreendedorismo, globalização, tecnologia, competitividade, entre 
outros. 
Analisamos a médio e longo prazo duas visões essenciais que compõe carreira. 
De um lado temos a visão da organização e suas necessidades, que é 
composto de algumas perguntas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
 
 
Como consequência desses questionamentos entenderemos como os 
funcionários estão se desenvolvendo de maneira a que junte sua eficácia e 
satisfação com o alcance dos objetivos estratégicos da organização. 
A cada fase do processo de Gestão de Pessoas encontramos novos 
ingredientes que fazem aumentar a complexidade do processo de Gestão de 
Carreira. 
“Se tratadas como recursos, as pessoas precisam ser administradas, para 
obter-se delas o máximo rendimento possível. Consequentemente, tendem a ser 
consideradas parte do patrimônio da organização. Propõem, então, os críticos que 
as pessoas sejam tratadas como parceiros da organização. Como tais passariam a 
ser reconhecidas como fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades 
e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência. 
Entendidas desse modo, as pessoas constituiriam o capital intelectual da 
organização, devendo, portanto, tratar seus empregados como parceiros do 
negócio e não mais como simples empregados contratados” (Chiavenato apud Gil, 
2001, p.23) esse conceito incrementa a nova percepção de Pessoas e Carreira, 
fornecendo a estrutura que irá ditar as novas ferramentas e ações do RH. 
 
1.4 TENDÊNCIAS E TRAJETÓRIAS DE CARREIRAS. DIVERSIDADE E GERAÇÕES 
 
A seguir vamos identificar as razões da crescente importância da gestão de 
carreiras, explicar a evolução da noção de carreira, suas causas e efeitos, 
comparando a “visão tradicional” com a “visão moderna”, enunciar as vantagens 
de se ter um sistema de gestão de carreiras, enunciar os pressupostos para o sucesso 
de um sistema de gestão de carreiras, identificar as principais dificuldades na gestão 
de carreiras. 
Hoje é essencial falar de Planejamento Estratégico de RH (Recursos Humanos) 
para falarmos de Carreira, porque no Planejamento assim como na Gestão de 
Carreiras estão em busca de captar, desenvolver e manter competências. 
Assegurar a constante qualidade de profissionais é um desafio, é básico 
contratar gente competente, devemos trabalhar o contínuo desenvolvimento e 
conhecimento do negócio, e temos que nos preocupar em manter esses profissionais 
na organização, indo contra uma turnover auto, mudanças no perfil das gerações, 
mudanças na concorrência, lideranças tudo adequado ao momento da empresa e 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
 
 
suas aspirações de futuro. 
 Tal tema tem dois enfoques para abordarmos, de um lado os 
colaboradores e de outro a empresa. 
Por parte dos colaboradores existe um desejo de ser bem remunerado, ter um 
sentido e significado para o que fazem e estes desejam a evolução na carreira, com 
o desejo de reconhecimento e valorização, em um momento de constantes 
mudanças, flexibilidade, desregulamentação. 
Estamos vivenciando a passagem de uma filosofia de “gestão coletiva” e 
“quantitativa” para uma “gestão individualizada” e “qualitativa”; 
Vemos surgir também técnicas conducentes à redução de efetivos 
(downsizing, outsourcing etc.,) resultado de crises económicas sucessivas; 
Nesse cenário precisamos de ferramentas e mecanismos que valorizem 
pessoas, fidelize as organizações e em contrapartida as empresas precisam de novas 
atitudes frente aos colaboradores. 
 As organizações por sua vez têm necessidade de dar continuidade a 
processos e programas, fazer gestão do conhecimento, pôr em prática o que foi 
planejado em suas estratégias. Manter profissionais é interessante uma vez que esse 
já se encontra aculturado, tem conhecimentos de toda a rotina e ambições da 
empresa, e esse colaborador se estimulado da forma correta, dá retorno por ser 
profissional com competências essenciais a organização. 
A tipologia da visão sobre Carreira nos conduz a um olhar crítico sobre 
mudanças e ações. Vamos detalhar um pouco sobre cada uma delas. 
 
 Visão tradicional de carreira 
 Mudança no papel das empresas na gestão de carreiras 
 Poucas práticas empresariais mudaram tanto nos últimos 20 anos quanto 
o papel da organização na gestão da carreira do indivíduo. 
 Nas carreiras tradicionais – Existia um paternalismo extremo, quando a 
empresa se responsabilizava totalmente pela gestão da carreira do 
colaborador. 
 Cumpria ao empregador dar formação e criar oportunidades e os 
colaboradores respondiam com trabalho árduo e lealdade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
 
 
 Visão atual de carreira 
 As crescentes incertezas tornam difícil às empresas preverem com precisão 
as suas necessidades futuras, a necessidade de estabilidade foi substituída 
pela necessidade de flexibilidade. 
 O achatamento das estruturas hierárquicas também provocou uma 
redução nas oportunidades de promoção, como consequência surge um 
novo conceito de carreira. 
 A organização tem um papel de apoiar indivíduos que assumem a 
responsabilidade pelo seu futuro. 
 
 A Noção Tradicional de Carreira 
 Modelo de crescimento vertical, com um aumento gradual da 
remuneração, autoridade, status e estabilidade. 
 A carreira tradicional desenvolve-se dentro do contexto de uma ou duas 
organizações e progride em estágios lineares (Sullivan, 2000). 
 O sucesso é medido pela organização e mensurado em termos de 
promoções e aumento de remuneração. 
 Este modelo era adequado a um mundo estável e previsível, dominado por 
organizações grandes e burocráticas, em que as mesmas ofereciam uma 
rota de previsões sucessivas para os que tivesse, mas competências 
corretas e motivação para o efeito. 
 Esta visão tradicional também pode ser definida como uma sequência de 
cargos, categorias e salários que um empregado obterá em condições 
normais, tendo em conta a área da empresa em que está colocado, 
sendo o ritmo marcado pela antiguidade. 
 
 A Noção Moderna de Carreira 
 A visão atual de carreira aponta, segundo De Fillipi e Arthur (1995), para 
uma sequência de oportunidades profissionais que extravasam os limites 
de um único lugar de trabalho. 
 Atualmente a carreira tende a incluir o trabalho em funções diversas, 
movimentação lateral sem aumento de responsabilidade e/ou 
remuneração, além de períodos de trabalho autónomo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
 
 
 Então, na visão moderna, a carreira não é um percurso pré-estabelecido, 
mas antes um conjunto de possibilidades, umas mais difíceis que outras, 
umas mais rápidas outras mais lentas, umas com maiores riscos outras com 
menores riscos. Cada um, consoante as suas capacidades, oportunidades 
e respostas que for dando, vai construir o seu trajeto. 
 
São consequências da Visão Tradicional de Carreira resistência à mudança, 
desmotivação e dificuldades na gestão. São consequências Visão Moderna de 
Carreira sentimento de Insegurança nos empregados, responsabilidade 
compartilhada, motivação e autogestão. 
As dificuldades que encontramos são: Não existência dos pressupostos 
referidos; Não existência de possibilidade de progressão ou de progressão 
relativamente rápida; Falta de um bom sistema de informação; Falta de flexibilidade 
nas linhas de carreira; Demasiada focalização em funções e tarefas em vez de áreas 
funcionais ou na organização global; Existência de sistemas compensatórios 
exclusivamente centrados na remuneração. 
 
1.5 DIVERSAS ABORDAGENS DA GESTÃO DE CARREIRA 
 
As abordagens também evoluem e se modificam com o tempo. Chanlat (1995 
) salienta que os tipos de carreira estão diretamente relacionados ao tipo de 
sociedade. Na sociedadedo final do século XX e neste início de século identificam-
se dois modelos de carreira: o tradicional e o moderno. O modelo tradicional, que 
tem sido predominante, é caracterizado pela estabilidade, pela ascensão linear 
vertical e reproduz a divisão sexual do trabalho. O modelo moderno ainda tem um 
caráter emergente, que surge no bojo das mudanças sociais e apresenta 
características aparentemente contrárias ao modelo anterior: diversificação de 
carreiras, instabilidade, menor linearidade, descontinuidade e horizontalidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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16 
 
 
 
FIXANDO O CONTEÚDO 
1. Parâmetros antigos da ARH já não servem mais e hoje existe a necessidade de se 
ter um repertorio de condutas e ferramentas diferenciadas para assumir novos 
desafios. Sobre os impactos na gestão de carreira responda: 
 
I. A globalização é um dos fatores que interferem na gestão de carreira. 
II. Mudanças na visão de tradicional para atual, ideias chave de Pressão do lado 
dos colaboradores e Pressão do lado das empresas, quesitos legais, a ênfase em 
uma visão mais humana, a percepção filosófica de “gestão coletiva” e 
“quantitativa” para uma “gestão individualizada” e “qualitativa”. 
III. Um planejamento estratégico que contempla um olhar diferenciado sobre 
pessoas e sobre as necessidades da organização não traz transparência a gestão, 
norteando ações e traçando metas de sucessão, competência e resultados. 
 
Estão corretas apenas: 
a) Apenas I, 
b) Questão I e II, 
c) Questão II e III. 
d) Questão I e III. 
e) Todas estão corretas. 
 
2. Em uma Gestão de Carreira devemos analisar internamente e externamente 
elementos básicos. Dessa forma, analise as assertivas abaixo e marque V para as 
verdadeiras e F para as falsas. 
 
( ) Mercado de trabalho 
( ) Marketing 
( ) Logística 
( ) Políticas e práticas da empresa 
 
a) F; F; V; V. 
b) F; V; F; F. 
c) V; F; F; V. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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d) V; F; V; V. 
e) V; F; V; F 
 
3. A visão atual de carreira aponta, segundo De Fillipi e Arthur (1995), para uma 
sequência de oportunidades profissionais que extravasam os limites de um único 
lugar de trabalho. Assinale a opção correta sobre carreira atual. 
a) Atualmente a carreira tende a incluir o trabalho em funções diversas, 
movimentação lateral sem aumento de responsabilidade e/ou remuneração, 
além de períodos de trabalho autónomo. 
b) Modelo de crescimento vertical, com um aumento gradual da remuneração, 
autoridade, status e estabilidade. 
c) A carreira tradicional desenvolve-se dentro do contexto de uma ou duas 
organizações e progride em estágios lineares (Sullivan, 2000). 
d) O sucesso é medido pela organização e mensurado em termos de promoções e 
aumento de remuneração. 
e) Este modelo era adequado a um mundo estável e previsível, dominado por 
organizações grandes e burocráticas, em que as mesmas ofereciam uma rota de 
previsões sucessivas para os que tivesse, mas competências corretas e motivação 
para o efeito. 
 
4. O modelo moderno ainda tem um caráter emergente, que surge no bojo das 
mudanças sociais e apresenta características aparentemente contrárias ao 
modelo anterior. Analisando o modelo tradicional, que tem sido predominante, 
marque a característica que o representa: 
 
a) Caracterizado pela estabilidade 
b) Ascensão linear horizontal 
c) Diversificação de carreiras 
d) Menor linearidade 
e) Descontinuidade 
 
5. Esta visão tradicional também pode ser definida como uma sequência de cargos, 
categorias e salários que um empregado obterá em condições normais, tendo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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em conta a área da empresa em que está colocado, sendo o ritmo marcado 
pela antiguidade. 
 
São consequências da Visão Tradicional: 
a) Motivação 
b) Resistência à mudança 
c) Autogestão 
d) Insegurança nos empregados, 
e) Responsabilidade compartilhada 
 
6. É papel da área de RH pensar no delineamento de um plano de carreiras, ou seja, 
em uma sequência de cargos que mostre o desenvolvimento gradativo da 
complexidade do cargo. A existência desse plano pode facilitar o planejamento 
de sucessão em determinados cargos. Sabendo disto, assinale a alternativa 
correta. 
a) Os programas de trainee servem para alocar estagiários nas organizações e se 
configuram como atividade desvinculada do plano de carreiras. 
b) O plano de carreiras aumenta a ansiedade dos funcionários porque eles ficam 
sabendo quais são os critérios para demissão. 
c) Seguir um plano de carreiras é responsabilidade do próprio empregado, que 
deve buscar empresas que garantam sua estabilidade no cargo. 
d) O plano de carreiras não existe em empresas com estruturas achatadas, porque 
não há possibilidades de movimentação horizontal. 
e) Um plano de carreiras auxilia o planejamento da sucessão porque define os 
critérios para progressão na carreira. 
 
7. As dificuldades que encontramos na gestão atual de carreiras, são: 
 
a) Existência dos pressupostos referidos; 
b) Existência de possibilidade de progressão ou de progressão relativamente rápida; 
c) Flexibilidade nas linhas de carreira; 
d) Pouca focalização em funções e tarefas em vez de áreas funcionais ou na 
organização global; 
e) Existência de sistemas compensatórios exclusivamente centrados na 
remuneração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
 
 
8. Uma temática relativa aos recursos humanos e que vem sendo muito pautada 
nos últimos anos é o chamado Desenvolvimento de Carreira. Analise as assertivas 
abaixo com base no entendimento da temática, identificando-as com V ou F, 
conforme sejam verdadeiras ou falsas. 
 
( ) Os funcionários devem ter a oportunidade de passar por experiências novas e 
interessantes, motivando seu trabalho. 
( ) A organização não deve se envolver nos aspectos financeiros das despesas 
com educação dos funcionários, notadamente aquelas da pós-graduação. 
( ) O recente “achatamento” das estruturas organizacionais levou, em algumas 
organizações, a uma redução de oportunidades de promoção. 
( ) Os funcionários devem administrar suas carreiras com o carinho de quem cuida 
de um pequeno negócio. 
 
A sequência CORRETA, de cima para baixo, é: 
a) F; F; V; V. 
b) F; V; F; F. 
c) V; V; V; F. 
d) V; F; V; V. 
e) V; F; V; F 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
 
 
O PAPEL DAS PESSOAS E DA 
ORGANIZAÇÃO NA GESTÃO DE 
CARREIRA 
 
 
 
2.1 INTRODUÇÃO 
As pessoas numa visão antiga do Departamento de RH eram vistas como 
recursos, hoje após um olhar mais humano e criterioso são tidas como ativos de 
Capital Intelectual e dotadas de sentimentos e percepções que contribuem com o 
planejamento estratégico de toda organização. 
Ao falarmos do papel das pessoas na Carreira devemos deixar claro que 
quando um profissional tem foco em Carreira ele tem uma Visão ampla das 
possibilidades, e quando não tem um bom projeto de desenvolvimento sua visão se 
torna restrita. 
Entre os elementos estáveis na gestão de pessoas estão: competências, 
trajetórias de carreira e degraus de complexidade. 
Fazer um planejamento de carreira depende de tantos fatores e o indivíduo 
deve se preparar para escolher onde quer trabalhar, para não ter suas expectativas 
frustradas, para não ser surpreendido por uma demissão, para ampliar competências 
essenciais, para alcançar cargos com mais responsabilidades e desafiadores. 
 “Não perguntes o que a tua empresa pode fazer pela tua carreira. Pergunta 
o que podes tu fazer por ela. “Oliveira, M., Oliveira, S., Peixoto, M., (2011). Com essa 
frase veremos que a organização tem responsabilidades, mas cabe ao profissional 
desenvolver competências essenciais para alcançar a tão sonhada carreira. 
 Entretanto seria incoerente não citar a contribuição de ambas as partes, o 
que faremos a seguir. 
O queé que a empresa pode e deve fazer pela carreira do colaborador é 
assumir a responsabilidade da organização no desenvolvimento de carreira, 
comunicação clara dos objetivos e estratégias futuras da organização, criação de 
oportunidades de crescimento, assistência financeira, oferecer o tempo necessário 
ao funcionário para a formação. 
UNIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
 
 
E o colaborador o que ele pode e deve fazer pela sua carreira, ele deve ter a 
responsabilidade individual no desenvolvimento de carreira, assumir a 
responsabilidade pela gestão da sua própria carreira, conhecer-se a si mesmo, ter 
compromisso com a aprendizagem continua, buscar um equilíbrio entre 
competências específicas e generalistas, desenvolvimento habilidade de 
comunicação, cuidar do Marketing pessoal, se ver como um produto, manter sempre 
as opções em aberto. 
A gestão de carreira pressupõe, segundo Costa e Campos (2010), o 
planejamento, a ação, o controle e a avaliação da carreira, partindo, se necessário, 
para as adequações. Conforme Dutra (2011), da perspectiva do indivíduo, engloba 
o entendimento e avaliação de sua experiência profissional, enquanto, da 
perspectiva da organização, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a 
espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de 
pessoas. 
Dutra (1996) já havia apontado que a visão contemporânea de gestão de 
carreira evidencia que há uma crescente necessidade de comprometer as pessoas 
com seu desenvolvimento profissional, ao passo que à organização cabe o papel de 
gerenciamento de oportunidades. É necessário que as pessoas conheçam a si 
mesmas, suas aptidões e habilidades, para que possam realizar adequadamente a 
escolha e o planejamento de suas carreiras. Às organizações cabem a identificação 
das necessidades dos indivíduos e dela própria. A gestão compartilhada de carreira 
entre a empresa e a pessoa é, portanto, apontada como um aspecto fundamental 
para obtenção do sucesso do indivíduo e da empresa. 
Woode Picarelli (2004) ressaltam ainda que a carreira é a trajetória profissional 
percorrida por uma pessoa podendo ser realizada em uma empresa, em várias ou 
realizando projetos pessoais. A gestão de carreiras oferece, de um lado, “estímulo e 
instrumentaliza as pessoas para pensar suas carreiras e seu desenvolvimento 
profissional e pessoal” e também, por outro lado, “oferece à empresa os conceitos e 
o ferramental necessário para pensar a gestão de Recursos Humanos de forma 
estratégica e para integrar o conjunto das políticas e práticas de administrações de 
pessoas” (DUTRA, 2011, p. 7) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
 
 
 
 
2.2 AS ATUAIS DEMANDAS DAS ORGANIZAÇÕES PARA CONTRATAÇÃO E 
MANUTENÇÃO DOS PROFISSIONAIS 
A partir de 1990 (Era da Informação), as empresas começam a ver seus 
profissionais de forma diferente, os olhares mudam e deixam de ser apenas mão de 
obra para serem colaboradores, protagonistas e fonte de vantagem competitiva. 
O RH também evolui distribuindo responsabilidades aos líderes de área que 
antes eram apenas responsabilidade do departamento. Muitas mudanças 
impactam nas estratégias das organizações, no planejamento do Departamento de 
Recursos Humanos e em técnicas e ferramentas de Recrutamento e Seleção. 
Um dos desafios desses novos líderes é saber escolher e desenvolver 
profissionais. Ao tomar as decisões corretas, escolhemos colaboradores mais capazes 
e bem integrados a cultura organizacional. 
Na era da Informação, a partir de 1990, as empresas perceberam que seus 
colaboradores poderiam ser o principal diferencial para que elas alcançassem seus 
objetivos. Assim, as pessoas passam a ser principal fonte de investimento das 
empresas, e a relação que antes era perde-ganha, passa a ser de ganha-ganha, 
pois tanto as empresas quanto as pessoas percebem que um precisa do outro, as 
pessoas para atingir seus objetivos pessoais e as empresas para atingir seus objetivos 
organizacionais, prevalecendo uma relação de parceria entre as partes 
(CHIAVENATO, 2004). 
Quando a gestão de pessoas visa à estratégia organizacional a inovação é 
promovida, assim, determinadas características comportamentais são necessárias, 
tais como: alto nível de criatividade, foco no longo prazo, alto nível de cooperação 
e interdependência, preocupação moderada com a quantidade e qualidade, foco 
equilibrado em processo e em resultado, alto grau de propensão ao risco e alto grau 
de tolerância quanto à ambiguidade e imprevisibilidade (SCHULER; JACKSON, 1987). 
O segredo das organizações bem sucedidas é saber consolidar e reciclar o 
conhecimento entre seus funcionários, treinar, preparar e desenvolver os funcionários 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
 
 
que tenham condições permanentes de lidar com a mudança e inovação de 
proporcionar valor à organização e a cliente e sobre tudo, de mantê-la sempre eficaz 
e competitiva em um mundo globalizado e de intensa concorrência (CHIAVENATO, 
2009, p. 3). 
A abordagem estratégica envolve o entendimento das pessoas como recurso 
para a obtenção de vantagem competitiva como o uso práticas de emprego 
(alinhamento interno); integração de políticas e práticas de emprego com a 
estratégia de negócios (alinhamento externo), tais objetivos devem ser iniciados 
ainda nos processo de recrutamento e seleção, para garantir maior aderência as 
filosofias, políticas, diretrizes, e objetivos das organizações (SISSON; STOREY, 2000). 
Essa nova abordagem amplia a visão sobre o processo de recrutamento e 
seleção, faz com que ele seja mais critérios e valoroso, onde o colaborador já busca 
identificação com a organização desde a porta de entrada at-é os demais processos 
de desenvolvimento. 
 
2.3 COMPETÊNCIA, TRAJETÓRIA DE CARREIRA E COMPLEXIDADES 
Na atualidade os principais desafios que encontramos é integrar pessoas e 
fazer com que tenham boas relações com as empresas, suas estratégias, seu 
negócio, com outras pessoas, e trabalho. De tal forma que haja criação de 
identidade, satisfação e motivação com o trabalho, aprendizagem e 
desenvolvimento contínuo, além de desenvolvimento de liderança. 
Competências organizacionais, estratégias e competências individuais devem 
estar integradas de tal forma que o conhecimento possa oferecer vantagens 
competitivas a organização e a capacidade e competências individuais agreguem 
valor ao patrimônio organizacional e a carreira. 
Temos dois eixos em carreira, um gerencial e outro profissional segundo Dutra. 
O eixo gerencial prima pela Orientação Estratégica, Gestão de recursos, Liderança 
e Gestão do conhecimento, já o técnico enfoca na Inovação, Atuação em equipe, 
Gestão de recursos e prazos e Orientação à qualidade 
Quando analisamos as competências amplas podemos citar, comunicação 
eficaz, trabalho em equipe, facilidade de adaptação e capacitação. Ao 
analisarmos a nível mais técnico, podemos encontrar gestão de prazo, entrega de 
resultados, orientação para qualidade, interação de sistemas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
 
 
As competências quando analisadas de perto, percebemos diferenças 
quando se trata de gerencias para operacionais, ou seja, as competências gerencias 
são mais complexas e de mais exigência, exige-se principalmente liderança, 
comunicação e relacionamento, já as operacionais exigem gestão da prática, 
processos e qualidade. 
Ao focarmos num contexto organizacional, enquadrando atividades e 
trajetórias vimos que os destaques estão nos elementos estáveis – trajetórias de 
carreira e degraus de complexidade conforme podemos ver na figura abaixo, 
movimentação entre trajetórias de carreira em organização privada: 
 
Eixos de Carreira e Níveis de Complexidade: Organização Pública de 
Administração Indireta, critérios para movimentação e progressão salarial são 
diferenciados e precisamos conhecer. 
Para que haja haver carreira devemos nos atentar para complexidade do 
programae das competências, fluxo de gestão, as rotas de promoção e a 
velocidade dos programas entre outros detalhes destacados por Dutra no gráfico. 
 
2.4 AS DIMENSÕES CONTEMPORÂNEAS DO TRABALHO - COMPETITIVIDADE E 
ESPÍRITO EMPREENDEDOR 
Em meio a mudanças, globalização, crises políticas e econômicas surgem dois 
temas que merecem destaque o primeiro diz respeito a competitividade que remete 
a concorrência, a desempenho, competências e exigências, do outro temos o 
empreendedorismo que surge como aposta para enfrentarmos a competitividade e 
desafios existentes no mercado de trabalho, e até por escolha própria. 
“De forma incomparavelmente mais intensa do que em qualquer outra época 
da História, vivemos hoje um momento de aceleradas transformações tecnológicas 
decorrentes de uma acumulação de conhecimentos sem precedentes - cujos limites 
são impossíveis de se visualizar. Por sua vez, esse processo está conduzindo a rápidas, 
contínuas e profundas mudanças econômicas, políticas e sociais. Tudo isso reflete 
como sucessivos choques no gerenciamento das organizações, em especial nas 
empresas que lidam em um ambiente competitivo. Novas estruturas, novos 
procedimentos administrativos, novas formas de liderança já estão se fazendo 
necessários e o serão muito mais no futuro imediato.” (ALENCAR, 1996) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
 
 
A competitividade pode ser guiada e medida por diversos fatores, como o 
desempenho, demanda, volume de exportações, eficiência na fabricação dos 
produtos etc. Assim, a competitividade tanto pode ser vista como um fenômeno “ex-
post”, quando se analisa o desempenho, como um fenômeno “ex-ante”, quando 
analisada como eficiência. (SILVA E FONSECA, 1996) 
 Falar em competitividade sem que se analise o que PORTER (1993) estudou 
sobre as vantagens competitivas das nações, não é aceitável nos nossos dias. No seu 
modelo, a qualidade permeia todos os elementos, é uma variável endógena do 
sistema e não tem predominância sobre as demais variáveis interdependentes: infra-
estrutura, educação, trabalho e recursos, dentre outras. 
 ALBUQUERQUE (1992) define a competitividade como “a capacidade da 
empresa de formular e implementar estratégias concorrenciais que lhe permitam 
obter e manter a longo prazo, posição sustentável no mercado”. Ainda pode-se 
considerar a competitividade de acordo com a adaptação organizacional, como 
um “fenômeno de natureza extrínseca, vinculado à situação concorrencial existente 
na indústria. Enquanto uma função da adequação das estratégias das empresas 
individuais ao padrão de concorrência vigente no mercado específico”, segundo 
KUPFER (1991). 
E em que a competitividade impacta na Gestão de Carreira? Simples, quando 
somos forçados a nos adequar constantemente precisamos ressignificar, ações, 
competências e estratégias de crescimento, a competitividade não exige mudança 
apenas das empresas, ela exige reposicionamento, velocidade, novos parâmetros e 
criatividade. É aí que entra um novo conceito, quero dizer o conceito em si não é 
novo, mas ele colabora com o ajuste as necessidades de mercado quanto pessoal. 
O chamado empreendedorismo. 
O empreendedorismo é uma opção para quem quer seguir uma carreira mais 
autônoma, logo a frente falaremos sobre escolhas e tipologia de carreira. 
O termo empreendedorismo não é exatamente novo. Ele foi criado em 1945 
pelo economista Joseph Schumpeter. Segundo ele, o empreendedorismo é algo 
desenvolvido por pessoas versáteis, com habilidades técnicas para produzir e 
organizar recursos financeiros e operações internas, além de lidar muito bem com 
vendas. 
Já o estudioso Robert D. Hisrich, porém, define empreendedorismo como um 
“processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e o esforço 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
 
 
necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e 
recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal”. 
Por fim, o autor Ronald Jean Degen definiu que empreendedor é um termo 
derivado do inglês entrepreneur, que, por sua vez, vem do termo do francês antigo 
“entreprendre“, um vocábulo formado pelas palavras entre – do latim inter, que 
significa reciprocidade – e preneur – do latim prehendre, que significa comprador. 
Dessa forma, “a combinação das duas palavras, entre e comprador, significa 
simplesmente intermediário”, afirma Degen. 
Esses conceitos e formas de enxergar o empreendedorismo propõe algumas 
características uteis para quem quer ser bem-sucedido. Busca de oportunidades e 
iniciativa, apto a correr riscos calculados, exige qualidade e eficiência, Persistência e 
Saber lidar com metas entre outras. Essas características hoje nas organizações são 
desejadas por qualquer líder de sucesso, assim o empreendedorismo tem dois 
caminhos o de carreira um uma empresa ou até uma carreira solo como autônomo. 
 
2.5 VISÃO GLOBAL SOBRE PLANEJAMENTO E GESTÃO DE CARREIRAS 
As organizações no início do século XX eram estruturadas através de um 
sistema hierárquico autoritário, com atividades padronizadas, as quais não permitiam 
o aperfeiçoamento e crescimento dos trabalhadores no ambiente de trabalho. Por 
esse motivo, a cultura estabelecida era de atividades repetitivas e rotineiras, com 
rigor no cumprimento de normas internas, o conformismo acontecia pelas imposições 
e pelo trabalho individualizado, que não despertava o interesse de crescimento. 
Nessa ocasião, segundo Dutra (2010), algumas pessoas percebiam o 
desenvolvimento de carreira como uma responsabilidade primária, exclusiva da 
empresa, ou ainda, alguns achavam que a ascensão na carreira era uma questão 
de sorte, bastando estar no lugar certo na hora certa. No entanto, pode-se perceber 
que não é sob esse ponto de vista que o sucesso na carreira é alcançado, pois à 
medida que as organizações se perpetuam no mercado passam a atrair e reter 
profissionais especializados e qualificados para compor o seu quadro de funcionários. 
Carreira hoje não é um caminho definido, está mais para possibilidades e escolhas. 
Logico que existe um conjunto de fatores que vão facilitar ou dificultar escolhas, 
sabemos que não é uma tarefa fácil, e que além de escolhas devemos observar 
oportunidades e estratégias das empresas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
 
 
Na atualidade carreira inclui desafios, responsabilidades, movimentações 
laterais com ou sem responsabilidades e remuneração, movimentação vertical com 
aumento de responsabilidade, mas as vezes também sem remuneração. Inclui 
também momentos de autonomia e busca de identidade. 
A visão atual de carreira aponta, segundo Arthur et al. (1995) para uma 
sequência de oportunidades profissionais que extravasam os limites de um único lugar 
de trabalho. 
O planejamento de carreira deve levar em conta interesses de seus 
colaboradores, permitindo uma evolução individual, partilhada e com o desafio de 
potencializar essa evolução. 
Esse plano é definido por um conjunto de ações programadas, cujo objetivo é 
permitir de um lado o desenvolvimento pessoal e profissional e de outro desenvolver 
capital intelectual com resultados mais eficazes para as organizações. Assim que um 
potencial fui detectado, cabe a organização oportunizar seu desenvolvimento para 
o surgimento de um cargo meta, ou cabe até mesmo uma reengenharia de cargos 
e a criação de um cargo que permita ao escolhido uma nova oportunidade mais 
desafiadora. 
O aspecto mais vantajoso de uma carreira é que ela se torna um fator 
motivante, formativo, gera desenvolvimento, previsível e gera clima positivo. 
O planejamento inclui uma análise criteriosa sobre o organograma da 
empresa, seu status atual, suas estratégias, sua condição financeira, sua performance 
por setor e individual, inclui análise estrutural para possível ampliação. 
Desta forma, podemos perceber que o ‘planejamento de carreira é um 
processo continuo de interaçãoentre o empregado e a organização visando 
atender aos objetivos e interesses de ambas as partes” (TACHIZAWA; FERREIRA; 
FORTUNA, 2001) de modo que a organização pode buscar seus talentos e aproveitá-
los, os quais também podem planejar as suas carreiras e lutar pela consecução desse 
objetivo. 
Para Lucena (1992) “o limite da carreira será o potencial do mesmo e as 
oportunidades oferecidas pela empresa”. Lucena também discorre a respeito de 
desenvolvimento e aplicação. A autora nos mostra que a organização, apesar de 
não ter o dever de definir plano individual, tem a responsabilidade de elaborar um 
plano de sucessão, no qual seu potencial é escolhido para ocupar posições de maior 
poder decisório, após determinado período preestabelecido pelas linhas de 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
 
 
sucessão. 
Vamos conhecer planos de carreira e ancoras que servem de embasamento 
teórico para o planejamento de carreira. 
Criatividade, motivação e envolvimento (a partir de uma grande identidade 
entre indivíduo e empresa) são peças chaves para produzir de acordo com as 
necessidades organizacionais” (IRISVIDEO, 1995). 
“O plano de carreira está relacionado com os objetivos profissionais do 
indivíduo e suas aspirações pessoais de carreira” (LUCENA, 1992). 
“Uma âncora da carreira é um auto-conceito que orienta, estabiliza e integra 
as experiências profissionais de uma pessoa” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2010). 
 
 
 
Âncoras de carreira: Competência técnica/funcional (SCHEIN, 1985): as 
pessoas se consideram conservadoras, evitando mudanças radicais, preferem 
prosseguir usufruindo e mantendo suas habilidades técnicas atuais; 
Competência de gestão (RYNES, TOLBERT e STRAUSSER, 1988): aqui as 
competências a serem desenvolvidas são as de gestão, vinculadas as relações inter-
pessoais; 
 Segurança: diz respeito ao receio que as pessoas têm de serem remanejadas, 
expatriadas ou de mudar de empresa; 
 Criatividade: encontramos os empreendedores, pessoas que buscam sempre 
a inovação, desenvolvendo as mais diversas ações de maneiras jamais 
realizadas; e 
 Autonomia/independência: trata da ideia de sair da formalização imposta 
pelo ambiente organizacional, evitando regras, normas e regulamentos na 
busca de uma certa liberdade. 
 
Segundo (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001)– a finalidade de um 
planejamento de carreira facilita a tomada de decisões: dos gestores e das pessoas, 
visualização das oportunidades de crescimento existentes na organização; auxilia o 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
 
 
desenvolvimento: pessoal e profissional das pessoas e da organização de forma 
global; funciona como alicerce: para as demais atividades pertinentes à gestão de 
pessoas, como R&S e T&D; e assegura o dinamismo e a transparência: para quem 
está seguindo as exigências de um dado plano de carreira, saber os requisitos de 
forma transparente funciona como um forte estimulante. 
Vantagens da utilização retenção de talentos fazendo com que as pessoas se 
sinta mais motivadas, tenham perspectivas e se tenha a diminuição do turnover, 
movimentação de pessoal eficaz e eficiente para que seja possível a promoção e o 
deslocamento de profissionais capacitados e identificação de perfil necessário, 
sendo possível assegurar necessidades presentes e futuras com dinamismo e 
transparência. 
Como em programa o planejamento também tem suas limitações, que inibem 
a aplicação e dificultam o processo, entre elas temos a limitações da utilização 
através de pré-requisitos rigorosos: podem vetar pessoas capacitadas que não se 
enquadrem em algumas das fortes exigências requeridas; e de limite de ocupação: 
as pessoas deverão procurar se enquadrar a esta nova realidade ou procurar outra 
organização que melhor se adapte à sua competência; e limitações da utilização 
em que é necessidade de permanente atualização do processo: para que os 
requisitos de cada posição estejam condizentes com a realidade mutante da 
organização. 
São pré-requisitos para a implementação: ter políticas e normas direcionadas 
para o planejamento de carreira, o plano de carreira pode ser reelaborado, o que 
sugere a revisão de políticas e normas; e ter um sistema de administração de 
carreiras, uma estrutura de carreira responsável pela solidez do sistema; e ter meios 
e modos de gerir orientados para o crescimento mútuo: “criar e utilizar instrumentos 
de avaliação de potencial e desempenho das pessoas, para se alcançar o objetivo 
de promover pessoas certas para os lugares certos” (RESENDE, 1991). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
 
 
FIXANDO O CONTEÚDO 
1. O que é que a empresa não pode e nem deve fazer pela carreira do colaborador 
é: 
a) Assumir a responsabilidade sozinha no desenvolvimento de carreira, 
b) Comunicação clara dos objetivos 
c) Ter estratégias futuras da organização 
d) Criação de oportunidades de crescimento 
e) Oferecer o tempo necessário ao funcionário para a formação 
 
2. E o colaborador o que ele pode e deve fazer pela sua carreira, ele deve ter a 
responsabilidade individual no desenvolvimento de carreira, assumir a 
responsabilidade pela gestão da sua própria carreira e para isso deve: 
a) Não conhecer-se a si mesmo, 
b) Ter compromisso apenas com aprendizagem individual 
c) Buscar um equilíbrio entre competências específicas apenas 
d) Desenvolvimento habilidade de comunicação, 
e) Descuidar do Marketing pessoal 
 
3. A partir de 1990 (Era da Informação), as empresas começam a ver seus 
profissionais de forma diferente, os olhares mudam e deixam de ser apenas mão 
de obra para serem colaboradores, protagonistas e fonte de vantagem 
competitiva. Sobre a era da informação e carreira responda: 
 
I. O RH também evolui distribuindo responsabilidades aos líderes de área que 
antes eram apenas responsabilidade do departamento. 
II. Na era da Informação, a partir de 1990, as empresas perceberam que seus 
colaboradores poderiam ser o principal diferencial para que elas alcançassem 
seus objetivos. 
III. Essa nova abordagem amplia a visão sobre o processo de recrutamento e 
seleção, faz com que ele seja mais critérios e valoroso, onde o colaborador já 
busca identificação com a organização desde a porta de entrada até os 
demais processos de desenvolvimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
 
 
Estão corretas apenas: 
a) Apenas I, 
b) Questão I e II, 
c) Questão II e III. 
d) Questão I e III. 
e) Todas estão corretas. 
 
4. “Competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, 
habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, no âmbito de 
determinado contexto ou estratégia organizacional” (Carbone et al., 2005; 
Durand, 2000; Nisembaum, 2000) 
 
São competências amplas podemos citar: 
a) Comunicação eficaz 
b) Podemos encontrar gestão de prazo 
c) Entrega de resultados 
d) Orientação para qualidade 
e) Interação de sistemas. 
 
5. Em meio a mudanças, globalização, crises políticas e econômicas surgem dois 
temas que merecem destaque o primeiro diz respeito a competitividade que 
remete a concorrência, a desempenho, competências e exigências, do outro 
temos o empreendedorismo que surge como aposta para enfrentarmos a 
competitividade e desafios existentes no mercado de trabalho, e até por escolha 
própria. A respeito de competitividade responda: 
 
“De forma incomparavelmente mais intensa do que em qualquer outra época da 
História, vivemos hoje um momento de aceleradas transformações tecnológicas 
decorrentes de uma acumulação de conhecimentos sem precedentes - cujos 
limites são impossíveis de se visualizar. 
“Porque” 
Esse processo está conduzindo a rápidas, contínuas e profundas mudanças 
econômicas, políticas e sociais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
 
 
 A respeito dessas asserções, escolha a alternativacorreta: 
a) As duas estão certas, e a II justifica a I; 
b) As duas estão certas, mas a II não é justificativa da I; 
c) A I é verdadeira e a II é falsa; 
d) A I é falsa e a II é verdadeira. 
e) I e II são falsas. 
 
6. O termo empreendedorismo não é exatamente novo. Ele foi criado em 1945 pelo 
economista Joseph Schumpeter. Segundo ele, o empreendedorismo é algo 
desenvolvido por pessoas versáteis, com habilidades técnicas para produzir e 
organizar recursos financeiros e operações internas, além de lidar muito bem com 
vendas. Sobre empreendedorismo coloque V (verdadeiro) ou F (falso) para as 
afirmações. 
 
( ) Busca de oportunidades e iniciativa 
( ) O empreendedor deve estar apto a correr riscos calculados, 
( ) Exige qualidade mas não eficiência, 
( ) É necessário ao empreendedor persistência e saber lidar com metas entre 
outras. 
 
A sequência CORRETA, de cima para baixo, é: 
a) F; F; V; V. 
b) F; V; F; F. 
c) V; V; F; V. 
d) V; F; V; V. 
e) V; F; V; F 
 
7. Esse plano é definido por um conjunto de ações programadas, cujo objetivo é 
permitir de um lado o desenvolvimento pessoal e profissional e de outro 
desenvolver capital intelectual com resultados mais eficazes para as 
organizações. Assim que um potencial fui detectado, cabe a organização 
oportunizar seu desenvolvimento para o surgimento de um cargo meta, ou cabe 
até mesmo uma reengenharia de cargos e a criação de um cargo que permita 
ao escolhido uma nova oportunidade mais desafiadora. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
 
 
O aspecto mais desvantajoso de uma carreira é: 
a) É um fator motivante, 
b) É formativo, 
c) Gera desenvolvimento, 
d) É previsível 
e) Gera clima negativo. 
 
8. O ..............................é um processo continuo de interação entre o empregado e a 
organização visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes” 
(TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001), de modo que a organização pode 
buscar seus talentos e aproveitá-los, os quais também podem planejar as suas 
carreiras e lutar pela consecução desse objetivo. Complete com a palavra 
correta: 
a) Empreendedor 
b) Competidor 
c) Planejamento 
d) Programa 
e) Esquema 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
 
 
AS TÉCNICAS PARA O 
ESTABELECIMENTO DE UM 
PROFISSIONAL 
 
 
 
3.1 INTRODUÇÃO 
 
Como profissionais estamos sujeitos a diversas variaveis, internas e externas. As 
internas são autoconhecimento, sonhos, habilidades, aptidões, competencias, 
conhecimentos as externas são globalização, tecnologia, economia, e dentro das 
empresas somos impactados pela cultura organizacional, politicas e praticas de RH. 
O auto conhecimento é a busca pelo conhecimento de aspectos positivos e 
negativos, do conhecimento de si próprio, da analise de desejos e de competencias. 
Esse conhecimento interfere na formação academica, na vida profissional, e na 
busca de perspectivas. 
Hoje são varias as ferramentas de auto conhecimento, podemos citar terapias, 
coach, avaliação de desempenho, questionarios feitos com profissionais. 
Ao longo de sua vida profissional o profissional é analisado, a gestão de 
pessoas através de diversos processos estabelece as competências básicas e 
necessárias aos cargos, realizando o processo seletivo, através da analise de 
currículos, seja através da aplicação de teses e dinâmicas de grupo e claro que 
durante o trabalho em ser aplicadas avaliação de desempenho. Tudo isso acontece 
para que aja alinhamento entre função e o colaborador, porque alocar o 
colaborador certo, no lugar certo, com o conhecimento certo não garantirá que ele 
esteja motivado e focado para produzir seu máximo. 
 
3.2 FASES E CICLOS DE CARREIRA; DETERMINANTES DA ESCOLHA E OS PILARES 
DE UMA CARREIRA BEM SUCEDIDA; 
A carreira profissional é composta por fases. Essas fases equivalem a toda a 
experiência de vida que uma pessoa tem, bem como da característica individual de 
cada um, como sua capacidade intelectual, vitalidade e personalidade. 
Vamos citar as fases segundo Schein (1996) e depois detalharemos os ciclos 
UNIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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de carreira. O profissional durante sua vida profissional passa por fases. A primeira 
segundo o autor é anterior a vida profissional, diz respeito ao crescimento, fantasias, 
exploração do mundo e da descoberta de característica individuais, personalidade. 
A segunda fase é a fase da educação, treinamento onde o individuo começa a 
aprender na escola conceitos e conteúdos mais formais. A terceira fase é a fase do 
ingresso no mundo profissional, o primeiro emprego, o ajuste as regras e normas 
organizacionais. A quarta fase é a do treinamento básico, socialização é a fase de 
ajuste aos colegas de trabalho, a missão organizacional e ao cargo propriamente 
dito. A quinta é a fase de admissão como membro onde ajustado ao cargo o 
colaborador pode aplicar competências e se ajustar as atividades mostrando seu 
potencial, a sexta fase é a de estabilização no emprego, da permanecia como 
membro, é o momento onde já com domínio da função se pode garantir um pouco 
de segurança. A sétima fase é a crise em meio da carreira, fase onde o indivíduo 
começa a questionar seu percurso profissional, essa crise representa um momento de 
reavaliação. A oitava fase, é a fase do avanço, recomeço ou estabilização, 
enquanto profissionais não podemos parar no tempo devemos sempre fazer escolhas 
e essa é essa fase, ou nos adequamos às mudanças e exigências e avançamos, ou 
recomeçamos um novo ciclo. Cabe aqui a opção de estabilizar no trabalho com 
muita maturidade. A nona fase é o desligamento pode acontecer quando a uma 
saturação, pode ocorrer por falta de ajuste, interesse, políticas, mudanças ou por 
escolha do colaborador. A décima fase é a aposentadoria, para muitos é a fase de 
descanso, de liberdade, de se fazer o que se gosta para outro é um sacrifício, uma 
inutilidade, vale se reencontrar para que seja mais satisfatória. 
Muitos indivíduos terão dificuldade em escolher uma carreira, seja por que não 
tem orientação de carreira, opção de escolha profissional ou por falta de condições 
de aptidões, escolaridade e oportunidade. No entanto, a pessoa somente terá a 
certeza de que fez a melhor escolha após ter entrado e fazer parte da carreira, 
encontrando nela uma perspectiva de constante crescimento, desde o seu ingresso 
até sua aposentadoria. (DE CENZO e ROBBINS, 2001). 
Assim como a vida tem ciclos a carreita também. Cenzo e Robbins (2001) 
descrevem o ciclo de carreira formado por 5 fases, também atrelados à idade, com 
início na infância e término na aposentadoria: fase 1 – exploração (donascimento 
aos 25 anos); fase 2 – consolidação (dos 25 aos 35 anos); fase 3 – meio da carreira 
(dos 35 aos 50 anos); fase 4 – fim de carreira (dos 50 aos 70 anos); fase 5 – declínio 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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(dos 70 anos em diante). 
Varios outros autores falam sobre o tema, vale a pena pesquisar e precisamos 
enteder que algumas pessoas precisam de aconcoras para alavancar suas carreiras. 
As âncoras de carreira refletem o autoconceito de uma pessoa, que é formado pelas 
suas habilidades e experiências, funcionando como uma força estabilizadora, que 
pode ser vista como as motivações e valores dos quais o indivíduo não desiste 
quando é forçado a fazer uma escolha. (TECHIMA, TSUJIMOTO e SILVA, 2005) 
Nosso intuito agora é conhecer carreiras e como estas se estruturam dentro de 
uma evolução. Segundo Dutra (1996) podemos ter três tipos basicos: 
 
 Estrutura de linha: conhecidas por se apresentar de forma simples e facilmente 
identificada, é composta de cargos sobrepostos. É até hoje uma das mais 
utilizadas nas organizações por ser mais simples. 
 
Figura 2: Estrututra de linha 
 
Fonte: Dutra (1996) 
 
 Estruturas em rede: São estruturas que consiste em dispor alternativas as 
pessoas da organização em relaçãoas posições que deverão ser ocupadas 
por elas. Diferenciam se da de linha por apresentar uma certa flexibilidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 3: Estruturas em rede 
 
Fonte: Dutra (1996) 
 
 Estruturas paralelas: Servem para auxiliar profissionais de áreas técnicas 
interessados em gestão. Os individuos se movimentam horizontalmente, 
migrando do cargo técnico de uma estrtura para o de gestão ou gerencial da 
outra. 
 
Figura 4: Estruturas paralelas 
 
Fonte: Dutra (1996) 
 
 Estruturas paralelas em Y: São o posicionamento de duas estruturas em linha (uma 
técnica e outra gerencial) de forma paralela. Após subirem gradativamente de 
cargos, se encontram niveladas, daí ppartem para caminhos distintos, um braço 
gerecial e outro tecnico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 5: Estrutura paralela em Y 
 
Fonte: Dutra (1996) 
 
É importante endender que estes são os tipos mais basicos. E com a evolução 
de carreira muitos outros vão surguir. 
Sabendo mais sobre a estrutura uma pergunta deve ser feita, que fatores vão 
ser determinates na escolha profissional? Varios são os fatores que influenciam na 
decisão, como caracteristicas individuais, convicções politica, religiosas, crenças, 
valores, família, historia de vida e dinheiro. 
Lemos (2002) salienta que estamos vivendo numa época em que a tradição 
perdeu sua força enquanto modo de organização da vida e da experiência das 
pessoas. Antigamente, eram os pais que escolhiam a profissão de seus filhos, para 
não sair da tradição da família. Hoje, cada vez mais, temos que decidir quem somos 
e como agimos e até mesmo a forma que mostramos a aparência aos outros. Os 
adolescentes precisam ter uma referência para que possam ter um posicionamento 
de construção na vida profissional. Eles querem, hoje, uma profissão que traga boa 
remuneração, não importa qual seja. Para Lemos (2002), o excesso de informações 
disponíveis traz dúvidas aos jovens para a tomada de decisão sobre a escolha de sua 
profissão. 
Depois de escolhermos qual carreira seguir precisamos pensar em o que fazer 
para ter uma carreira bem sucedida. É natural que tenhamos sonhos ou objetivos na 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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vida de preferencia com sucesso profissional. Ter vontade de crescer, conquistar 
novas oportunidades, promoções nos impulsionam. 
A primeira dica é planejar a carreira, se questionando sobre, qual cargo desejo 
ocupar? Pretendo trabalhar em uma organização ou por conta própria? Como? 
Onde? Porque? 
A segunda é tenha produtividade sempre. Busque se atualizar com frequencia, 
de preferencia buscando um diferencial competitivo. 
Terceiro não tenha medo de assumir resposabilidades. Aceitar assumir 
desafios, gera aprendizado e novas competencias. 
Tenha humildade sempres, pessoas humildes são melhores em 
relacionamentos e esse hoje é um grande desafio. Seja muito organizado, com 
tarefas, prazos e recurso pois esses auxiliam numa carreira. 
 
3.3 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS. 
COMPETÊNCIAS COLETIVAS. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 
Quando pensamos em competência estamos falando de um conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes que são capazes de produzir resultados para 
pessoas e organizações. "Conhecimentos, habilidades e atitudes que são os 
diferenciais de cada pessoa e tem impacto em seu desempenho e 
consequentemente nos resultados atingidos" (RABAGLIO, 2006, p.23). 
O bom desempenho, conforme Rabaglio (2006) está intimamente relacionado 
ao fato de se possuir os conhecimentos adequados e necessários às situações, ter 
bem desenvolvidas as habilidades ideais para cada desafio e, por fim, um proceder 
marcado por atitudes que concretizem este conjunto de fatores. Assim, o 
conhecimento técnico deve ser praticado com a atitude correta. As atitudes devem 
demonstrar iniciativa ao se aplicar técnicas novas, devem ser flexíveis adaptando-se 
a cada cenário, devem demonstrar criatividade buscando soluções inovadoras e, 
acima de tudo, empreendedoras por tentar sempre formas mais eficientes de 
melhorar os resultados (RABAGLIO, 2006). 
As mudanças nos mundos do trabalho tornaram evidente que a empresa não 
podia se sustentar na cabeça de uns poucos (os planejadores) e no corpo do 
restante (a maioria), mas precisava da inteligência e da subjetividade do conjunto. 
Segundo Zarifian (1999) passava-se, assim, da solicitação do corpo à solicitação do 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
41 
 
 
 
cérebro. 
As pessoas devem desenvolver competências essências, mas cabe a 
organização traçar uma estratégia onde se possa ajustar as estratégias de negocio 
aos profissionais, para que seja possível atingir objetivos macro. "O modelo de gestão 
de pessoas é a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o 
comportamento humano no trabalho" (FISCHER, 2001). 
"[...] princípios, orientações de valor e crenças básicas, políticas, 
diretrizes de ação, que traduzem compromissos da organização com 
objetivos de médio e longo prazos para gestão de pessoas e processos 
e cursos de ação previamente determinados e operacionalizados por 
ferramentas de gestão" (DUTRA, 2004, p.55). 
O Recursos Humanos precisam traçar mecanismos para promover e motivar a 
cultura voltada a gestão do conhecimento. "participação efetiva das pessoas no 
processo de a aquisição e disseminação de conhecimento" (BITENCOURT, 2004, p.23) 
é fator determinante que estimula a busca pela qualificação - tanto no aspecto 
formal (cursos, graduação, especializações) quanto no aprimoramento de 
competências, ou seja, de conhecimentos, de habilidades e de atitudes (saber, 
saber fazer e fazer acontecer). 
De acordo com Dutra (2012, p. 17) "a mudança no padrão de exigência gerou 
a necessidade de cultura organizacional que estimulasse e apoiasse a iniciativa das 
pessoas, a criatividade e a busca autônoma de resultados para a empresa ou o 
negócio". O desenvolvimento passa a ser mútuo entre empresa e colaborador. Dutra 
(2012, p.17) salienta que "de um lado, a empresa, ao desenvolver-se, desenvolve as 
pessoas; de outro, as pessoas, ao desenvolverem-se, desenvolvem a empresa". Assim 
o colaborador pode ser considerado como próprio gestor da relação que tem com 
a organização, bem como de seu autodesenvolvimento e carreira (DUTRA, 2012). 
As pessoas através de seu potencial são capazes de interpretar os diferentes 
cenários que surgem e agir estrategicamente sobre eles. Dutra (2012, p.17) diz que 
isto é uma vantagem competitiva uma vez que "as pessoas são as depositárias do 
patrimônio intelectual da empresa, da capacidade e agilidade de resposta da 
empresa aos estímulos do ambiente e, ainda, da capacidade de visualização e 
exploração de oportunidades de negócio". Sendo assim, percebe-se que a 
organização que direciona seu modelo à gestão por competências ao passo que 
investe em seus colaboradores beneficia-se proporcionalmente em troca e torna-se 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
 
 
mais competitiva e estratégica. 
Dutra (2003) conclui que a gestão por competências vem impactando as 
organizações e as pessoas, pois exige modernização e desenvolvimento. 
Contribuindo para que a empresa atinja suas expectativas, mantendo a uma relação 
entre a organização e as pessoas. 
Pereira (2014) enumera e explicar sete motivos para ter competência: 
 
 Evitar a descontinuidade no processo de desenvolvimento do negócio da 
organização: baseado nas competências essenciais é possível identificar 
dentro do mercado quais empresas concorrentes não possui esse tipo de 
competências. 
 Unidades de negócio estruturadas de uma maneira pouco flexível: indivíduos 
com determinadas competências, alocados em lugares distintos. 
 Subdivisão das unidades de negócio em partes ainda menores: Diferenciando 
espaços ocupacionais que limitam o aprendizado dentro da organização, 
permitindo o aprendizado ligadoao aprimoramento. 
 Concentração de esforços limitada a participação do mercado: uma 
arriscada dependência dos fornecedores externos e assim colocando em 
perigo a competitividade da organização. 
 Foco exclusivamente em produtos finais compromete o crescimento futuro da 
empresa: O desenvolvimento das competências essenciais deve ser imediato 
e nunca deixado para uma ação futura. 
 Falta de definição clara das competências essenciais: tais competências 
apoiam-se na competitividade do setor e caso isso não seja bem definido, 
pode comprometer a empresa diante o mercado. 
 Perder habilidades importantes para seu negócio: Destruição de valor por falta 
de investimento da gestão por competência, ou seja, não conseguiram 
identificas suas próprias competências. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3.4 CARREIRA E REMUNERAÇÃO 
 
Competitividade, concorrencia, esse é o cenário encontrado pelas 
organizações. Hoje o diferencial não está somente no investimento em tecnologia e 
estrutura, mas também na gestão de pessoas, e para gerir deve ser levado em 
consideração que são as pessoas o diferencial competitivo das organizações. 
A organização e os gestores que compreendem que pessoas são 
profundamente diferentes entre si, com personalidade própria, com história pessoal, 
com objetivos reais e mensuráveis, não sendo mais consideradas como meros 
recursos da organização e as reconhecem como elementos que a impulsionam a 
busca de resultados, e não como agentes estáticos. (CHIAVENATO, 2008, p.288). 
Nesse contexto precisamos valorizar e reconhecer as entregas e resultados 
que as pessoas produzem. Cabe aqui falar sobre um bom plano de cargos e 
remuneração. 
Premissas básicas de um plano de cargos e remuneração, Segundo Wood Jr. 
E Picarelli Filho (1996), a questão central é transformar a visão usual da remuneração: 
 
Figura 6: Premissas básicas 
 
Fonte: Elaborado pelo Autor (2020) 
 
O momento de cada empresa, sua saúde financeira, o clima interno e sua 
competitividade junto ao mercado concorrente são pontos que fortalecem e 
justificam a implantação de um Plano de Cargos e Salários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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I. Um bom plano de Cargos e Salários é um conjunto de regras que estipulam 
como os colaboradores podem progredir na empresa com relação ao seu 
salário. Tem como objetivo deixar transparente para o colaborador as regras 
de ascensão e política salarial da empresa. Seu objetivo é, quando o 
colaborador entra na empresa, já saber qual sua perspectiva de carreira e 
possibilidades na empresa. 
II. Segundo Chiavenato (2004) recompensa é uma retribuição, prêmio ou 
reconhecimento pelos serviços de alguém. A recompensa mais comum é a 
remuneração. A remuneração total é o pacote de recompensas 
quantificáveis que uma pessoa recebe pelo seu trabalho e é constituída de 
remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. 
III. Compreender que a organização tem uma politica justa de cargos e 
remuneração motiva os colaboradores a buscar mais capacitação. E para 
que isso aconteça os objetivos devem ser: Estabelecer uma política salarial 
justa capaz de atrair, manter e motivar os colaboradores; Definir critérios para 
promoções, reenquadramentos, progressões, incentivos, entre outros; Permitir 
um tratamento interno adequado aos empregados, tendo em vista os níveis 
diferenciais de responsabilidade e competitividade de suas atividades; 
Possibilitar condições de desenvolvimento dos colaboradores por intermédio 
da instituição de sistemas de carreira; e Compatibilizar os salários pagos na 
empresa com os valores pagos no mercado de trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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FIXANDO O CONTEÚDO 
1. São várias as ferramentas de autoconhecimento, podemos citar terapias, coach, 
avaliação de desempenho, questionários feitos com profissionais, analisando as 
possíveis ferramentas de autoconhecimento responda: 
I. Processo seletivo 
II. Avaliação de desempenho 
III. Pesquisa de clima 
 
Estão corretas apenas: 
a) Apenas I, 
b) Questão I e II, 
c) Questão II e III. 
d) Questão I e III. 
e) Todas estão corretas. 
 
2. A carreira profissional é composta por fases. Essas fases equivalem a toda a 
experiência de vida que uma pessoa tem, bem como da característica individual 
de cada um, como sua capacidade intelectual, vitalidade e personalidade. 
Analisando as fases segundo Schein (1996) relacione a 2 coluna de acordo com 
a 1. 
 
1) Ingresso na vida profissional 
2) Admissão como membro 
3) Estabilização profissional 
4) Crise em meio a carreira 
5) Aposentadoria 
 
( ) é a fase onde o membro é ajustado ao cargo o colaborador pode aplicar 
competências e se ajustar as atividades mostrando seu potencial, 
( ) é a fase de descanso, de liberdade, de se fazer o que se gosta para outro é 
um sacrifício, uma inutilidade, vale se reencontrar para que seja mais satisfatória. 
( ) é o momento onde já com domínio da função se pode garantir um pouco de 
segurança. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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( ) é a fase do primeiro emprego, o ajuste as regras e normas organizacionais. 
( ) é a crise em meio da carreira, fase onde o indivíduo começa a questionar seu 
percurso profissional, essa crise representa um momento de reavaliação. 
 
Está correto em: 
a) 1,2,3,4,5 
b) 2,3,1,4,5 
c) 5,4,3,2,1 
d) 2,5,3,1,4 
e) 3,2,4,1,5 
 
3. Ancora de carreira é representam a combinação única de cada um em relação 
à percepção de competência de carreira, motivos e valores. Sabendo quais são 
as suas âncoras, fica mais fácil encontrar a melhor empresa para você trabalhar, 
em que seu perfil esteja alinhado com a cultura organizacional. São ancoras: 
 
a) Competência técnico apenas; 
b) Criatividade empreendedora; 
c) Economia 
d) Politica 
e) Globalização 
 
4. Nas organizações, a gestão de carreiras pode basear-se no conceito de cargos 
ou de competências. A respeito desse assunto, assinale a opção correta. 
 
a) Quando baseado em cargos, o planejamento de carreiras deve preparar os 
trabalhadores para postos mais bem remunerados; se for baseado em 
competências, deve prepará-los para postos de igual remuneração. 
b) À revelia das qualificações, do desempenho ou da produtividade, as carreiras 
baseadas em cargos estabelecem como critério de ascensão o tempo de 
exercício do cargo. 
c) No planejamento de carreiras por competências não se estabelecem critérios de 
mobilidade: os empregados devem ser continuamente treinados para futuras 
posições. 
d) Objetivos de longo prazo são próprios das carreiras baseadas em cargos; não 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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havendo critérios de mobilidade nas estruturas de carreiras por competências, os 
objetivos são de curto prazo. 
e) As determinações organizacionais sobre as carreiras baseadas em cargos e em 
competências incentivam os indivíduos à identificação com seus trabalhos: elas 
clarificam as oportunidades de posicionamento e de desenvolvimento profissional 
 
5. Assinale a alternativa que apresenta o departamento ou função da área de 
recursos humanos que tem o papel de definir oportunidades oferecidas pela 
empresa para as pessoas crescerem nessa empresa. 
 
a) Plano de carreira. 
b) Descrição de cargo. 
c) Estrutura hierárquica. 
d) Avaliação de desempenho. 
e) Competências e capacitação. 
 
6. Conhecendo carreiras e como estas se estruturam dentro de uma evolução. 
Segundo Dutra(1996), podemos ter três tipos básicos. Sobre as estruturas responda 
V (verdadeiro) e F ( falso): 
 
( ) Estrutura de linha: conhecidas por se apresentar de forma simples e facilmente 
identificada, é composta de cargos sobrepostos. É até hoje uma das mais 
utilizadas nas organizações por ser mais simples. 
( ) Estruturas em rede: São estruturas que consiste em dispor alternativas as pessoas 
da organização em relação as posições que deverão ser ocupadas por elas.