Artigo LEAN TOC

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INVESTIGANDO OS MODELOS DE MELHORIA QUE 
INTEGRAM A TEORIA DAS RESTRIÇÕES E O LEAN 
MANUFACTURING: A ANÁLISE DOS PONTOS 
FORTES E OPORTUNIDADES DE 
APERFEIÇOAMENTO 
 
DIEGO AUGUSTO DE JESUS PACHECO - PROFDAJP@GMAIL.COM 
FACCAT-FTEC-CESUCA 
 
ISAAC PERGHER - eng.isaac@hotmail.com 
* 
 
DANIEL FONSECA DA LUZ - danielfonsecaluz@ig.com.br 
UNISINOS 
 
TITO ARMANDO ROSSI FILHO - rossitito@hotmail.com 
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS 
 
JOSÉ ANTONIO VALLE ANTUNES JÚNIOR - junico@produttare.com.br 
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS 
 
Resumo: O PRINCIPAL OBJETIVO DESSE ARTIGO É INVESTIGAR AS VIRTUDES E 
LACUNAS EXISTENTES ENTRE OS MODELOS DE MELHORIA CONTÍNUA 
DA LITERATURA DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO QUE INTEGRAM A 
TEORIA DAS RESTRIÇÕES E O LEAN MANUFACTURING. A PARTIR DA 
REVISÃO DDA LITERATURA, IDENTIFICOU-SE OS MODELOS DE 
REFERÊNCIA QUE DISCUTEM O USO SINÉRGICO DA TEORIA DAS 
RESTRIÇÕES E DO LEAN MANUFACTURING. ESSE ARTIGO FEZ UMA 
ANÁLISE CRÍTICA E COMPARATIVA ENTRE TAIS MODELOS E 
APONTOU SUAS FORÇAS E FRAQUEZAS. O RESULTADOS DA 
PRESENTE DISCUSSÃO PERMITIRAM EVIDENCIAR QUE AS DUAS 
ABORDAGENS SÃO COMPLEMENTARES DE FORMA QUE SUAS 
LACUNAS SÃO CONTRABALANCEADAS PELAS VIRTUDES DA OUTRA 
ABORDAGEM. OS ACHADOS RESULTANTES DA ANÁLISE 
COMPARATIVA PODEM CONTRIBUIR PARA O DESENVOLVIMENTO DE 
NOVOS MODELOS MAIS ROBUSTOS NO CAMPO DA ENGENHARIA DE 
PRODUÇÃO, VISANDO A MELHORIA OPERACIONAL DE SISTEMAS 
PRODUTIVOS. 
 
Palavras-chaves: TEORIA DAS RESTRIÇÕES; LEAN MANUFACTURING; MELHORIA 
OPERACIONAL 
 
Área: 1 - GESTÃO DA PRODUÇÃO 
Sub-Área: 1.1 - GESTÃO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
 
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INVESTIGATING THE IMPROVEMENT MODELS 
THAT INTEGRATE THE THEORY OF CONSTRAINTS 
AND LEAN MANUFACTURING: ANALYSIS OF 
STRENGTHS AND IMPROVEMENT OPPORTUNITIES 
 
 
Abstract: THE MAIN OBJECTIVE OF THIS PAPER IS TO INVESTIGATE THE 
STRENGTHS AND GAPS BETWEEN THE MODELS OF CONTINUOUS 
QUALITY IMPROVEMENT LITERATURE OF PRODUCTION 
ENGINEERING COMPRISING THE THEORY OF CONSTRAINTS AND 
LEAN MANUFACTURING. FROM THE LITERAATURE REVIEW, WE 
IDENTIFIED THE REFERENCE MODELS THAT DISCUSS THE 
SYNERGISTIC USE OF THEORY OF CONSTRAINTS AND LEAN 
MANUFACTURING. THIS ARTICLE MADE ​​A CRITICAL 
AND COMPARATIVE ANALYSIS BETWEEN THESE MODELS AND 
IDENTIFIED THEIR STRENGTHS AND WEAKNESSES. THE RESULTS OF 
THIS DISCUSSION HAVE HIGHLIGHTED THAT THE TWO APPROACHES 
ARE COMPLEMENTARY SO THAT ITS SHORTCOMINGS ARE 
COUNTERBALANCED BY THE VIRTUES OF ANOTHER APPROACH. THE 
FINDINGS FROM COMPARATIVE ANALYSIS MAY CONTRIBUTE TO THE 
DEVELOPMENT OF NEW MODELS MORE ROBUST IN THE FIELD OF 
PRODUCTION ENGINEERING, AIMING AT IMPROVING THE 
PERFORMANCE OF PRODUCTION SYSTEMS. 
 
Keyword: THEORY OF CONSTRAINTS; LEAN MANUFACTURING;OPERATIONAL 
IMPROVEMENT 
 
 
 
 
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1. Introdução 
Partindo das décadas iniciais da Revolução Industrial, onde a produção dos bens 
ocorria de modo artesanal, até os atuais dias, em que o mercado consumidor mostra-se 
exigente quanto a requisitos de qualidade, preço, prazo de entrega, diversificação do mix de 
produtos, serviços de pós-venda, entre outros fatores, é possível observar o surgimento de 
diferentes abordagens voltadas ao ambiente produtivo no campo da Administração ou 
Engenharia da Produção. Neste sentido podem ser destacados a Administração Cientifica de 
Taylor (TAYLOR, 1992), a Linha de Produção de Ford (FORD, 1927), Sistema Toyota de 
Produção (OHNO, 1997; SHINGO, 1996) e a Teoria das Restrições (GOLDRATT, 1986). 
Essas abordagens tinham entre outros aspectos, contribuir para o aumento da 
competitividade das organizações por meio da melhoria da qualidade, redução das perdas 
ocorridas no ambiente produtivo, otimização do recurso restritivo e eliminação de defeitos, 
falhas e erros. Ao focalizar exclusivamente nas abordagens Sistema Toyota de Produção 
(atualmente conhecido como Sistema Lean Manufacturing) e na Teoria das Restrições 
(Theory of Constraints - TOC), alguns autores como Antunes (1998), Gusmão (1998) e 
Dettmer (2001) propõem modelos que sugerem a utilização sinérgica e complementar destas 
técnicas, tendo como base, uma tendência para a busca de melhorias contínuas e radicais nos 
processos de produção, por meio da unificação da TOC + Lean. 
Neste sentido, este artigo tem por finalidade apresentar uma análise teórica e 
comparativa focada nos modelos sinérgicos TOC+ Lean propostos por Antunes (1998), 
Gusmão (1998) e Dettmer (2001), bem como, ressaltar os possíveis pontos divergentes entre 
essas abordagens. O artigo é concluído, sugerindo como possível estudo para o futuro a 
possibilidade de desenvolvimento de um modelo híbrido focalizado na melhoria contínua por 
meio das abordagens TOC + Lean + Seis Sigma. 
As demais seções desta pesquisa estão formadas do seguinte modo: a seção 2 
apresenta um extrato do referencial teórico; a seção 3 destaca os aspectos metodológicos 
empregados na pesquisa; na seção 4 é descrito a discussão a cerca dos modelos TOC e Lean; e 
na seção 5, as conclusões e considerações sobre a pesquisa. 
2. Referencial Teórico 
2.1 Teoria das Restrições (TOC) 
Para Inman (2009) a TOC é definida como uma filosofia de gestão que proporciona 
um foco de melhoria contínua resultando na melhoria do desempenho organizacional. Boyd e 
Gupta (2004) definiram a TOC como uma teoria, identificando claramente uma ‘orientação ao 
ganho’ juntamente com suas três dimensões: modelos mentais, medidas e metodologia. 
Segundo a visão de Antunes (1998) e Cox e Spencer (2002) a TOC pode ser entendida a partir 
dos seguintes componentes: 
a) uma abordagem logística e de operações, que envolve os seguintes métodos: 
cinco passos focalizados na melhoria dos processos; programação da produção 
via TPC (Tambor, Pulmão e Corda); e a análise dos sistemas produtivos pela 
lógica V-A-T (UMBLE; UMBLE, 1999); 
b) um sistema de indicadores de desempenho, que passa pela definição dos Ganhos, 
Inventários e Despesas Operacionais da Empresa; definição do mix de produtos 
 
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que deverá ser produzido visando maximizar os resultados; e da lógica dos 
Ganhos por dia e dos Inventários por dia; 
c) um processo de pensamento visando à solução de problemas, que envolve as 
seguintes técnicas: Árvore da Realidade Atual, o método da Evaporação das 
Nuvens, Árvore da Realidade Futura, Árvore dos Pré-Requisitos e Árvore de 
Transição. 
Segundo Goldratt, (1991) a meta de uma empresa é ganhar dinheiro hoje e no futuro. 
Com base neste propósito, a TOC apresenta um conjunto de indicadores que tem como 
objetivo, monitorar o resultado da organização. Paralelamente aos indicadores, cinco etapas 
de focalização são descritas, onde a principal questão é o gerenciamento das restrições do 
sistema. O termo ‘restrição’ é caracterizado como qualquer elemento que impede a 
organização de alcançar a sua respectiva meta. O principal foco da TOC é identificar o 
conjunto de restrições e gerenciá-las de forma eficaz (MISHRA et al., 2005). Para isso, 
Goldratt, (1991) apresenta as cinco etapas do processo de focalização: 
1. Identificar as restrições do sistema. Esta etapa relata a necessidade de identificar 
as possíveis restrições que impendem à empresa de atingir a sua meta. 
2. Decidir como explorar as restrições do sistema. Aqui ocorre a necessidade de 
promover a otimização do uso da restrição. 
3. Subordinar qualquer coisa à decisão anterior. As atividades de todo o sistema 
devem ser subordinado à restrição encontrada no primeiro passo.4. Elevar a restrição do sistema. Nesta etapa, é necessário concentrar esforços com 
o intuído de aumentar a capacidade de geração de saída da restrição. 
5. Se nos passo anterior uma restrição for quebrada, volte ao primeiro passo, mas 
não deixa que a inércia se torne uma restrição do sistema. O último passo relata 
a importância de reavaliar todo sistema, quando ocorre o aumento da capacidade 
da restrição. Isto porque, com esse aumento, a restrição do sistema agora pode ser 
outro recurso que anteriormente não era a restrição. Outro ponto principal diz 
respeito a melhoria contínua do sistema, não permitindo que as melhores práticas 
da situação anterior sejam necessariamente mantidas. 
Outro aspecto que compõe a TOC são os indicadores de resultados. A TOC propõe a 
utilização de seis indicadores, que determinam se a empresa está em direção ou não, de sua 
meta divididos em duas classes: i) os indicadores globais; e ii) indicadores locais. Para medir 
o impacto de qualquer decisão gerencial, Kendall (2007) relata a utilização dos seguintes 
indicadores locais: Ganho, Investimento e Despesa Operacional. Um melhor entendimento 
sobre cada um desses medidores pode ser obtido em Corbett (1997). 
2.2 Lean Manufacturing 
Conforme Ghinato (1996) o Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System 
– STP) tem sido atualmente, referenciado como “Sistema de Produção Enxuta” (ou Lean 
Manufacturing). Segundo Antunes et al. (2008), os princípios básicos de construção do 
Sistema Toyota de Produção são: (i) Mecanismo da Função Produção; (ii) o princípio do não 
custo; e (iii) as perdas nos sistemas produtivos. No Mecanismo da Função Produção (Figura 
1), Shingo (1996) define o sistema de produção como uma rede funcional de processos e 
operações. Os processos são caracterizados como a transformação de matérias-primas em 
produtos e as operações são as ações que executam essas transformações. A análise do 
processo examina o fluxo de material ou produto, durante a transformação da matéria-prima 
 
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no sistema de produção; a análise das operações examina o trabalho realizado sobre os 
produtos pelo trabalhador e pelas máquinas. 
 
 
FIGURA 1 – Estrutura da Produção. Fonte: Shingo (1996). 
Referente ao principio do ‘não custo’ Shingo (1996) relata que os produtores devem 
deixar que o mercado determine o preço dos produtos. Assim sendo, a principal maneira de 
aumentar os lucros neste contexto, ocorre através da redução dos custos e, para se alcançar a 
redução dos custos, é necessária a eliminação total das perdas do sistema de produção 
(SHINGO, 1996). Ao focalizar exclusivamente as perdas, segundo Antunes et al. (2008) e 
Bornia (2002), perdas são conceituadas como operações ou movimentos desnecessários que 
geram custos e não agregam valor e, portanto, devem ser eliminados do sistema, tais como: 
esperas, transportes de materiais para locais intermediários, estocagem de material em 
processo, entre outros. 
O STP identifica sete tipos de perdas a seguir apresentadas que são: Perda por super-
produção; Perda por espera; Perda por transporte; Perda no processamento em si; Perda por 
estoque; Perda por movimentação; e Perda por fabricação de produtos defeituosos. Sob este 
enfoque, Liker (2005) apresenta um tipo de perda denominada ‘desperdício da criatividade 
dos funcionários’ que diz respeito à perda de tempo, idéias, habilidades, melhorias e 
oportunidades de aprendizagem por não envolver de maneira participativa ou então, escutar as 
sugestões dos funcionários. Roother e Shook (1998) sugerem adicionar a perda referente ao 
não aproveitamento das pessoas e das suas capacidades intelectuais e técnicas. Por fim, 
Pergher, Rodrigues e Lacerda (2011) apresentam o conceito ‘Pergas’ o qual faz referência à 
perda de Ganho Global (Teoria das Restrições) ocorrido pela má definição do mix de 
produtos. 
2.3 Modelo TOC + Lean de Antunes (1998) 
Antunes (1998) sugere um modelo orientado para Indústrias de Forma. Os pré-
requisitos para implantação do modelo são os seguintes: (i) antes de aplicar a lógica do 
modelo, faz-se mister, como pré-requisito fundamental, realizar melhorias no macro layout do 
ambiente de manufatura; (ii) em seguida, pressupõe-se que sejam tomadas medidas para o 
funcionamento efetivo do novo layout de forma a estabilizá-lo. Nesse ínterim, o autor sugere 
algumas ações ligadas a alguns elementos enxutos: melhoria de setup, Operação-Padrão, 
Autonomação, Poka-Yoke e Manutenção. O modelo proposto está apresentado na Figura 2. 
 
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FIGURA 2 – Modelo integrando TOC e Lean de Antunes (1998). Fonte: Antunes (1998). 
A primeira parte do modelo permite realizar a gestão da rotina da fábrica, envolvendo 
nas etapas 1-2 (planejamento), 3 (execução), 8-9 (controle): (i) uma ferramenta de modelagem 
determinística da fábrica com capacidade de, partindo da identificação do(s) gargalo(s) de 
produção (levando em conta uma série de restrições do sistema), determina um plano 
agregado estratégico de produção que maximize os indicadores de desempenho da fábrica; 
(ii) ferramenta(s) que, a partir da definição do plano estratégico de produção, permitam fazer 
uma gestão sistêmica efetiva da programação da produção. 
A segunda parte do modelo envolve o gerenciamento das melhorias, realizado pelas 
etapas 1-2-4 (planejamento), 5 (execução) e 6-7 (controle). Essa etapa exige uma composição 
mais complexa que envolve software e ações físicas no chão-de-fábrica, que são: (i) definição, 
via software de determinação do plano agregado estratégico de produção, do(s) gargalo(s); (ii) 
proposição de soluções para elevar a capacidade dos gargalos, podendo envolver a redução de 
setup, aumentar o rendimento global da manutenção da(s) máquina(s) gargalo(s), alterações 
no layout, utilização de horas-extras, aquisição de novos equipamentos 
(mecanização/automação), modificações amplas nos processos de fabricação, etc. Já a etapa 
final do modelo compreende o inter-relacionamento dos dois subsistemas anteriormente 
descritos com a lógica da Gestão da Inovação. Do ponto de vista amplo a Gestão da Inovação, 
através das alterações nos produtos e nos processos, alterará as variáveis de entrada dos 
elementos que constituem a Gestão das Melhorias e a Gestão da Rotina (ANTUNES, 
1998). 
2.4 Modelo TOC + Lean de Gusmão (1998) 
Gusmão (1998) elaborou um modelo conceitual baseado no modelo de Monden (1984) 
integrando o Lean e TOC direcionado para pequenas e médias empresas. Na visão do autor, o 
modelo deve ser efetivado diretamente nas restrições e depois ser ampliado gradativamente 
até abranger toda a empresa. Outro pressuposto do modelo, é que, segundo Gusmão (1998) 
permite que a empresa alcance um padrão de produção enxuta, sobretudo a partir das suas 
ferramentas (redução de setup, operação padrão, etc) e pelos ciclos de aplicação do modelo. O 
modelo conceitual está apresentado na Figura 3. 
 
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FIGURA 3 – Modelo integrando TOC e Lean de Gusmão (1998). Fonte: Gusmão (1998). 
O modelo inicia pela etapa de Treinamento e comprometimento com a metodologia 
que contempla o envolvimento de todos nos níveis organizacionais. Depois, é feito o 
mapeamento dos processos visando suprir a falta de informações em pequenas e médias 
empresas. E os dados de entrada para realizar essa etapa são os fluxogramas, estudos de 
tempo, roteiros, indicadores, etc. Na etapa 3 do modelo a restrição do sistema é identificada 
conforme passo 1 do processo de focalização da TOC, usandoos dados do mapeamento feito 
anteriormente. Na etapa 4 é feita a exploração ao máximo das restrições, a partir da aplicação 
das ferramentas enxutas como redução de setup, operação padrão, melhorias de leiaute, 
capacitação, TPM, Garantia da qualidade e a consolidação da relação com os fornecedores 
para evitar problemas de atendimento. A etapa 5 compreende a subordinação dos demais 
recursos à restrição e o autor reforça o importância da área de PCP da empresa. A etapa 6 de 
revisão das novas capacidades, contempla os passo 4 de focalização de elevar a capacidade da 
restrição, caso necessário, e o passo de 5 voltar o início do modelo para evitar a inércia. 
2.5 Modelo TOC + Lean de Dettmer (2001)
 
O modelo conceitual proposto por Dettmer (2001) pressupõe, antes de iniciar a 
aplicação do framework propriamente dito, os seguintes fatores: (i) a organização deve adotar 
uma perspectiva de ganho do sistema, melhorando seus controles internos e definir as 
fronteiras deste sistema, determinando sua proposta e analisando como essa proposta será 
medida; (ii) após ampliado o controle sobre o sistema, espera-se como resultado a melhoria da 
estabilidade, e nesse aspecto, ferramentas de qualidade e do Lean são úteis; o mapa de fluxo 
 
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de valor por exemplo pode sugerir etapas desnecessárias no sistema (as perdas); espera-se 
assim, reduzir as dependências da “corrente” da empresa; (iii) adicionar capacidade protetiva 
para suportar o ganho, permitir baixos níveis de buffers e melhorar o fluxo. Uma vez que a 
perspectiva de ganho interno foi estabelecida e o sistema definido, os cinco passos de 
focalização podem ser aplicados tendo com apoio as práticas Lean. A Figura 4 expressa o 
modelo sugerido por Dettmer (2001). 
 
Identificar o fluxo de valor (Lean )
Mapeamento de Processos (Lean )
Análise da rotina (Lean )
Determinação da capacidade (TOC)
Leiaute celular (Lean )
Trabalho padrão (Lean )
Regras e responsabilidades (Lean ) 
Kanban (Lean )
Dimensionamento dos lotes de transferência
One piece flow (Lean )
Dimensionamento dos lotes de processo (TOC)
Planejamento para trás (TOC)
Foco no gargalo (Troca rápida, Poka-Yoke, Kaizen , Intruções de 
trabalho)
Kanban (Lean )
Pulmão (TOC)
Foco nos CCRs (5S housekeeping , Troca rápida,TPM, Kaizen , 
Treinamento sobre Lean e TOC)
4. Elevar a restrição (TOC)
5. Voltar ao passo 1 (TOC)
1. Identificar a restrição (TOC)
2. Explorar a restrição do sistema 
(TOC)
3. Subordinar (TOC)
 
FIGURA 4 – Modelo integrando TOC e Lean de Dettmer (2001). Fonte: Dettmer (2001). 
A etapa 1 do modelo de identificar a restrição pressupõe aceitar as relações de 
dependência da corrente, com ajuda o mapa de fluxo de valor para estabelecer o elo mais 
fraco. Na etapa 2 de explorar a restrição, naturalmente as técnicas Lean são aplicadas com o 
objetivo geral de reduzir perdas; espera-se nessa etapa aumentar o Ganho do sistema, pela 
exploração da restrição. A etapa 3 de subordinar todo o sistema à restrição, implica manter 
capacidade protetiva nos recursos não-restritivos, para que possam sempre alimentar a 
restrição. O que significa que as não-restrições não serão totalmente eficientes, pois 
incrementos de eficiência em não gargalos é uma ilusão. Outra ação importante para 
maximizar a eficiência da restrição, é evitar o balanceamento de capacidade com carga de 
trabalho no sistema, pois implica em caos (Murphy). Segundo Dettmer (2001) o conceito de 
Kanban do Lean é comparável com a idéia de subordinação da TOC, ao limitar a taxa de 
matéria prima que alimenta a restrição. A etapa 4 de elevar a restrição implica 
invariavelmente em gastar mais dinheiro para gerar mais dinheiro e deve ser realizada para 
melhorar a eficiência global do sistema garantindo capacidade protetiva para responder a 
variações internas e incertezas externa. O passo 5, por fim, pressupõe a idéia de melhoria 
contínua a reanalisar o sistema. 
3. Metodologia 
Vergara (2000) sugere a caracterização da pesquisa à luz dos seguintes aspectos: ‘os 
fins, ou objetivos’ e ‘os meios, ou procedimentos’. Quanto aos fins (ou objetivos), o presente 
 
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trabalho pode ser considerado uma pesquisa é descritiva, pois visa estabelecer relações entre 
os modelos TOC + Lean, considerando unicamente os modelos propostos pelos autores 
Antunes (1998), Gusmão (1998) e Dettmer (2001). Segundo Cervo e Bervian (2002) e 
Dencker (2001) a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou 
fenômenos (variáveis). 
Quanto aos meios, a pesquisa pode ser entendida como bibliográfica, visto que para a 
fundamentação teórica foi efetivada uma pesquisa bibliográfica, tendo por designo, obter uma 
melhor compreensão sobre o tema em estudo. Gil (2002) conceitua a pesquisa bibliográfica 
como a pesquisa que é desenvolvida a partir de materiais já elaborados, constituído 
principalmente de livros e artigos científicos. Segundo o mesmo autor, a principal vantagem 
da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao pesquisador, a abrangência de uma 
gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. 
4. Discussão e conclusões acerca dos modelos TOC + Lean 
A análise crítica dos três modelos supracitados evidencia os seguintes pontos: os três 
modelos partem da perspectiva de que a restrição é interna á organização e está 
fundamentalmente posicionada em um recurso produtivo com capacidade inferior a demanda. 
No entanto, um recurso gargalo é originado devido a um conjunto de restrições, que a partir 
do seu inter-relacionamento, afetam a totalidade do sistema produtivo em estudo, de tal 
maneira que dessas relações surgirá um recurso produtivo interno que será o mais crítico. 
Deste modo, no conjunto de restrições pode haver algumas restrições que não estão 
localizadas internamente na empresa (como por exemplo, uma restrição de consumo, oferta de 
mão de obra especializada, ou de fornecimento de matéria-prima). Neste sentido, a eficiência 
no alcance da meta pode depender do modo pelo qual é gerenciado o conjunto de restrições. 
No que tange a programação da produção, o conjunto de restrições internas e externas pode 
causar influência no processo de decisão ‘do que’, ‘quando’, ‘onde’ e ‘quanto’ produzir. Sob 
este enfoque, ao considerar o mercado consumidor como um gargalo, pode ocorrer maior 
preocupação por porte da empresa em definir o mix de produtos, visando minimizar as perdas 
ocasionadas pela má definição do mix de produtos. 
Conforme Pergher, Rodrigues e Lacerda (2011) o conceito ‘Perdas originadas pela má 
definição do mix de produtos’ refere-se a utilização de metodologias inadequadas no 
dimensionamento e definição do mix de produtos, as quais não consideram questões como: a) 
capacidade produtiva dos recursos críticos do sistema, definidos como restrições internas; b) 
lucratividade de cada produto; c) demanda de cada produto, em que é possível observar a 
existência de restrições externas no consumo; e d) outras restrições de processo e externas à 
empresa (fornecimento, logística, etc.). A capacidade produtiva dos recursos críticos do 
sistema é o elemento que limita o Ganho de dinheiro da organização, logo, a quantidade de 
cada tipo de produto que este recurso deve produzir deve buscar o equilíbrio entre a satisfação 
da demanda do mercado e o atendimento dos objetivos da organização, que é ganhar dinheiro 
hoje e no futuro. 
Antunes (1998) e Dettmer (2001) concordam que a estabilidade do sistema é pré-
requisito importante para a implantação dos modelos TOC+ Lean. Uma crítica necessária a se 
fazer nesse ponto, na visão do presente autor, é que estabilizar o sistema,a priori, é uma 
ilusão, e o que os autores propõem são na verdade ações de melhorias para antes de aplicar o 
modelo, tentar “dar ordem ao caos”, dado que cada sistema produtivo é específico. Conforme 
apontado no início desta seção, o inter-relacionamento do conjunto de restrições provoca 
influências no sistema produtivo de modo a originar um recurso gargalo (capacidade inferior a 
 
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demanda). Neste sentido tornar-se complexo a efetivação de procedimentos para estabilizar o 
sistema, considerando as restrições internas e externas à organização, visto que inicialmente, 
faz-se necessário entender a dinâmica do relacionamento das restrições, para posteriormente, 
planejar e efetivar as ações. Contudo, dependendo do contexto sob estudo, as ações podem 
inviabilizar em termos de custos, a intenção de estabilizar o sistema como um todo. 
Os modelos de Dettmer (2001) e Gusmão (1998) estão ancorados nos cinco passos de 
focalização da TOC e adotam a identificação da restrição como pré-requisito. Nesse ponto o 
modelo de Antunes (1998) se diferencia dos demais ao explicitar uma nova variável: 
determinar o plano agregado estratégico de produção para maximizar os indicadores de 
desempenho. Compete observar que um dos aspectos apontados pela TOC para otimizar o 
recurso crítico trata da definição do mix de produtos, por meio da priorização da produção dos 
bens que fornecem um maior valor de Ganho unitário por tempo no recurso gargalo. Neste 
sentido, os modelos de Dettmer (2001) e Gusmão (1998) focam na otimização do recurso 
gargalo por meio da aplicação das técnicas Lean, não sendo considerados, aspectos referentes 
à determinação do mix de bens a ser produzido, visando contribuir para o alcance da meta. 
É possível observar que a etapa de exploração da restrição é basicamente a mesma nos 
três modelos, pois contemplam aplicar as técnicas do Lean para explorar a restrição antes de 
investir na aquisição de capacidade adicional. A etapa de subordinar não está claramente 
explicitada no modelo de Antunes (1998) e está mais elucidada nos modelos de Dettmer 
(2001) e Gusmão (1998). Nesse sentido, apenas Dettmer (2001) é específico ao determinar as 
práticas Lean que devem ser aplicadas nos recursos não gargalos, enquanto que os modelos de 
Antunes (1998) e Gusmão (1998) não explicitam essa idéia. No que diz respeito a elevar a 
capacidade da restrição e reavaliá-la é uma etapa comum aos três modelos. Nesse sentido, 
Antunes (1998) propõe interligar os dois subsistemas do modelo pela lógica da Gestão da 
Inovação de produtos e processos, enquanto que os demais modelos não determinam uma 
lógica específica de retro-alimentação dos modelos e sim apenas a identificação da nova 
restrição. 
5. Considerações finais e trabalhos futuros 
Desde as décadas iniciais da Revolução Industrial até os atuais dias, é possível 
observar o surgimento de diferentes abordagens voltadas ao ambiente produtivo no campo da 
Administração ou Engenharia da Produção. Neste sentido podem ser destacados a 
Administração Cientifica de Taylor (TAYLOR, 1992), a Linha de Produção de Ford (FORD, 
1927), Sistema Toyota de Produção (OHNO, 1997; SHINGO, 1996) e a Teoria das Restrições 
(GOLDRATT, 1986). 
Ao focalizar exclusivamente nas abordagens Sistema Toyota de Produção (atualmente 
conhecido como Sistema Lean Manufacturing) e na Teoria das Restrições (TOC), alguns 
autores como Antunes (1998), Gusmão (1998) e Dettmer (2001) propõem modelos que 
sugerem a utilização sinérgica e complementar destas técnicas, tendo como base, uma 
tendência para a busca de melhorias contínuas e radicais nos processos de produção, por meio 
da unificação da TOC + Lean. 
Neste sentido, este artigo apresentou uma análise teórica e comparativa focada nos 
modelos sinérgicos TOC + Lean propostos por Antunes (1998), Gusmão (1998) e Dettmer 
(2001), bem como, ressaltou os possíveis pontos divergentes entre essas abordagens. Os 
achados resultantes da análise comparativa podem contribuir para o desenvolvimento de 
novos modelos mais robustos no campo da Engenharia de Produção, visando a melhoria 
operacional. Como forma de extensão do presente trabalhos, esta pesquisa sugere a 
 
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possibilidade de desenvolvimento de um modelo híbrido focalizado na melhoria contínua por 
meio das abordagens TOC + Lean + Seis Sigma. Sugere-se o seis Sigma por ser uma 
abordagem amplamente usa no campo da engenharia de Produção visando a melhoria de 
processos. 
 
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