Apostila - Técnicas de Negociação

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FACULDADE ÚNICA
DE IPATINGA
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Carla Cristina Souza Balbino Gomes
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Com o intuito de facilitar o seu estudo e uma melhor compreensão do conteúdo
aplicado ao longo da apostila, você irá encontrar ícones ao lado dos textos. Elas são
para chamar a sua atenção para determinado trecho do conteúdo, cada uma com
uma função especifica, mostradas a seguir:
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Sumário
A BASE DAS NEGOCIAÇÕES DE SUCESSO ............................................ 11
A BASE DAS NEGOCIAÇÕES DE SUCESSO.......................................................... 11
1.1.1 A oportunidade........................................................................................... 12
1.1.2 A informação............................................................................................... 12
1.1.3 Informação é poder. .................................................................................. 13
1.1.4 O poder........................................................................................................ 13
1.1.5 A importância da capacitação ............................................................... 15
1.1.6 A necessidade de clareza dos processos ................................................ 15
FIXANDO O CONTEÚDO............................................................................................... 17
PERSUASÃO ........................................................................................... 20
PERSUASÃO........................................................................................................... 20
HABILIDADE DE PERSUASÃO EM 3 TIPOS DE ABORDAGENS .............................. 21
ARMAS DA PERSUASÃO ....................................................................................... 22
STORYTELLING ....................................................................................................... 25
FIXANDO O CONTEÚDO............................................................................................... 31
ESTILO DE NEGOCIAÇÃO ...................................................................... 35
ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO................................................................................... 35
3.1.1 Estilo de negociador predominante ......................................................... 36
FIXANDO O CONTEÚDO............................................................................................... 41
TIPOS DE NEGOCIAÇÃO ........................................................................ 45
TIPOS DE NEGOCIAÇÃO...................................................................................... 46
NEGOCIAÇÕES GLOBAIS .................................................................................... 53
FIXANDO O CONTEÚDO............................................................................................... 55
PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS..... 58
PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO............................................................................. 58
CHECK LIST DE NEGOCIAÇÃO ............................................................................ 58
ADMINISTRANDO OS CONFLITOS........................................................................ 61
FIXANDO O CONTEÚDO............................................................................................... 65
NEGOCIAÇÃO ETICA E LEGAL............................................................... 69
NEGOCIAÇÃO ETICA E LEGAL ............................................................................ 69
COMPORTAMENTOS ÉTICOS E LEGAIS ................................................................ 69
FIXANDO O CONTEÚDO ......................................................................... 74
RESPOSTA DO FIXANDO O CONTEÚDO ................................................. 77
UNIDADE
01
UNIDADE
02
UNIDADE
03
UNIDADE
04
UNIDADE
05
UNIDADE
06
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CONFIRA NO LIVRO
A unidade aborda a Base das Negociações: características de um
bom negociador; 7 ingredientes fundamentais de uma negocia-
ção; a fórmula do sucesso em uma negociação: oportunidade, in-
formação e poder; modelo de competências de um negociador;
como não perder o timig e garantir o fechamento de uma negoci-
ação.
Nesta unidade será abordado a Persuasão: conceituação; habili-
dades de persuasão em 3 tipos de abordagens; armas da persua-
são, storytelling.
Já na unidade 3 se vê os Estilos de Negociação, sendo eles: formal,
informal, dominante, condescendente, além de características, tá-
ticas e plano de mudança.
Nesta unidade será abordado os Tipos de Negociação: classifica-
ção quanto à divisão do objeto; classificação quanto à concorrên-
cia das partes; classificação quanto à comunicação das partes;
classificação quanto à reciprocidade dos ganhos; e por fim as ne-
gociações globais
Já a unidade 5 traz cada etapa do Processo de Negociação de
negociação: planejamento, abertura da negociação, fase teste/in-
teresse, convicção, ação final/fechamento, avaliação e controle. E
por fim a Administração de Conflitos.
Na última unidade, e não menos importante se tem a Negociação
Ética e Legal: conceituação, tipos de comportamentos éticos; ati-
tudes éticas; táticas.
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INTRODUÇÃO
Em negociação você não obtém o que merece, mas aquilo pelo qual
negocia”. Chester Karras
A negociação está presente no dia a dia das pessoas. Os seres humanos são
influenciados pelas relações pessoais, e quase sempre se envolvem em algum tipo
de negociação.
Segundo Herb Cohen, um dos mais destacados autores sobre negociação, “A
maneira como você encara estes encontros determinará não somente se irá prospe-
rar, mas também se gozará ou não de uma vida cheia de prazer e satisfação”.
O processo de negociação acontece, muitas vezes, sem nos darmos conta de
que ele está acontecendo, por exemplo: - Que tal uma corrida no parque? – Estou
desanimado hoje. E logo se desenrola uma negociação. Ou seja, não é necessário
que se esteja em uma grande mesa de reunião, com vários executivos ao redor dis-
cutindo um contrato de milhões para que se inicie um processo de negociação.
Ao longo da história da humanidade, grandes negociadores se tornaram co-
nhecidos pelos seus feitos, tenham eles ocorrido durante uma batalha, em meio a um
conflito social, em um tribunal do júri ou em uma disputa pelo comércio bilateral entre
nações.
Mais recentemente muitos estudos sobre o processo de negociação têm sido
realizados por universidades, empresas, pesquisadores e várias obras sobre o assunto
tem sido publicada. Entre autores que mais se destacaram estão Roger Fisher e Wil-
liam Ury que escreveram vários livros, entre eles:- “Como chegar ao sim; A negocia-
ção de acordos sem concessão”, que foi resultado de um projeto sobre negociação
patrocinado pela Harvard University.
O que é Negociação?
Coehn (2000) Fisher , Ury e Patton (1994)e Acuff (1993)definem negociação
como um método de comunicação, utilizando o conhecimento e o domínio, a fim
de influenciar uma decisão conjunta.
Em suma, a negociação é um processo de aproximações sucessivas, para criar
uma convergência entre interesses contrários para uma posição comum. A própria
individualidade das pessoas pressupõe - por princípio - interesses diferentes em termos
de conjunto. No fundo, toda negociação visa satisfazer necessidades
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A BASE DAS NEGOCIAÇÕES DE
SUCESSO
“Que nunca negociemos com medo, mas que nunca tenhamos
medo de negociar”. John F. Kennedy
A BASE DAS NEGOCIAÇÕES DE SUCESSO
Um bom negociador deve ser firme e amistoso, além de criativo. Precisa ser
uma figura franca e persuasiva sem ser agressiva, saber ouvir o ponto de vista do
outro com interesse, sem se preocupar em falar o tempo todo, mas fazendo com que
sua ideia seja entendida.
Quando o bom negociador encontra a outra parte um pouco irredutível, de-
verá descobrir o porquê disso, se está ocorrendo algum problema, qual a razão da
postura da outra. Com isso, conhecerá seu interesse mais afundo. No caso do conflitose exacerbar muito, o ideal é realmente fazer uma pausa e repensar o que está ha-
vendo e qual a estratégia a ser seguida.
Capacidade estrutural de um negociador é proporcional ao quanto ele
aguenta tensão.
A fórmula do sucesso em uma negociação.
Herb Cohen, um dos mais reconhecidos estudiosos sobre negociação, criou
uma formula para sintetizar os fatores que influenciam o sucesso de uma negociação:
UNIDADE
01
UNI-
DADE0
1
12
Success = T x I x P
Onde;
T = Timing = Oportunidade
I = Information = Informação
P = Power = Poder
Observe que a fórmula é “T” vezes “I” vezes “P”. Isto significa se algum dos
fatores for zero, o resultado será o fracasso na negociação.
Assim, o sucesso em uma negociação, segundo Cohen, é resultado de um cui-
dadoso preparo que deve levar o negociador a estar no lugar certo, na hora certa
(Oportunidade), provido da Informação certa, dotado do poder necessário para de-
cidir e também tendo como negociador na outra parte, a pessoa que tem o poder
de decidir.
1.1.1 A oportunidade
Quando o presidente Nixon nomeou Averell Harriman para negociar a paz
com o Vietnan, Harriman reservou um hotel, em Paris, por uma semana. Os vietnami-
tas alugaram uma casa por dois anos e meio.
O tempo é um componente de qualquer negociação.
É de se esperar que as concessões mais importantes em uma negociação
aconteçam na última hora. Assim, se eu sei qual é o seu limite de tempo e você não
sabe qual é o meu, quem está em maior vantagem?
Seja paciente. A paciência recompensa.
1.1.2 A informação
A informação é a questão central. Ela pode abrir a porta do sucesso e afetar
a avaliação da realidade e as decisões a serem tomadas.
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Durante o evento da negociação, é uma estratégia comum uma das partes
ou ambas ocultarem informações. A explicação para isto:
1.1.3 Informação é poder.
Como colher as informações necessárias? Comece cedo. Pesquise, converse,
relacione fatos, crie o maior portfólio de informações possíveis sobre quem é a outra
parte, procure identificar quais são suas necessidades pessoais e profissionais. Procure
descobrir quais são seus limitantes e quais suas flexibilidades.
Durante o estágio preliminar da negociação revele algumas informações com
o objetivo de criar um clima de confiança mútua.
1.1.4 O poder
Segundo Cohen, o poder é a capacidade de fazer com que as coisas sejam
realizadas.
O poder é um meio e não um fim e se baseia na percepção:
- Se você acha que tem, então tem.
- Se você acha que não tem, mesmo que tenha, não terá.
“Dentro de limites razoáveis, você é capaz de conseguir tudo aquilo que de-
sejar, se estiver ciente de suas opções, se testar suas suposições, se corre os riscos
calculados e baseados em informações sólidas e acreditar que tem poder”.
Disponível em:
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Entrar em contato com o cliente na hora certa pode ser o diferencial para o
fechamento de um contrato, certo? Por isso, é essencial que o time de corretores
esteja sempre focado no timing das negociações. Também é importante que os pro-
cessos da imobiliária sejam rápidos, de maneira que atrasos não atrapalhem a con-
clusão de uma venda ou de uma locação.
Entretanto, como garantir que tudo flua a favor do fechamento do negócio?
Contamos a seguir. Acompanhe!
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Qual a importância do timing na negociação imobiliária?
Saber a hora certa de fazer uma nova proposta ou de apresentar um imóvel
a um cliente é algo que garante melhores resultados na imobiliária. Esse é o cha-
mado timing: a arte de fazer determinada coisa no momento mais oportuno. Não é
difícil entender a sua importância no mercado imobiliário. Se um cliente ainda não
está pronto para comprar um imóvel e o corretor oferece um contrato para que ele
assine, a resposta será negativa.
O contrário também é válido: se o potencial comprador ou locatário está
pronto para fechar negócio, mas o corretor falha em apresentar uma proposta ou
contrato, a imobiliária tem grandes chances de perder um cliente. Por isso, é funda-
mental que os profissionais saibam avaliar o timing para fechamento, o momento
certo de usar cada estratégia de venda e que tenham o suporte necessário para
isso.
Como não perder o timing e garantir o fechamento do negócio?
1.1.5 A importância da capacitação
Primeiro, é preciso capacitar os corretores da imobiliária para garantir que eles
saibam quais são as etapas envolvidas em uma negociação e para que aprendam
a identificar em qual dela cada um dos seus clientes está. Ter timing para fecha-
mento pode ser um talento natural, mas também pode ser uma característica desen-
volvida com prática e experiência.
Uma forma eficaz de evitar a perda do timing é criar um guia com os estágios
de uma negociação, com dicas de como identificar quando o potencial comprador
está em uma ou outra etapa. Também é interessante deixar claro nesse guia qual é
a ação esperada do corretor em cada estágio. Isso é especialmente importante
para dar apoio aos profissionais que estão começando na área.
1.1.6 A necessidade de clareza dos processos
Além disso, é essencial que os processos da imobiliária sejam rápidos e preci-
sos. Assim, evita-se o risco de que o corretor perca o momento da negociação por
causa de um atraso ou da demora em conseguir um documento. Isso também pode
resultar em perda dos clientes e do fechamento de contrato. É preciso, portanto,
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avaliar os processos e fazer melhorias quando necessário.
Um exemplo prático é o processo de vistoria: ele já é tão eficiente quanto po-
deria? Atrasos ou falhas na vistoria podem fazer com que a liberação do imóvel de-
more mais do que o necessário. Se há um cliente querendo locá-lo, o atraso pode
fazer com que o interesse desapareça. Assim, a imobiliária perde o timing para fe-
chamento do negócio.
Processos bem organizados e corretores preparados são elementos funda-
mentais que o timing não seja perdido durante a negociação. Treinamentos com os
profissionais da imobiliária — inclusive em relação aos argumentos que devem ser uti-
lizados em cada momento da venda — e a análise de gargalos no fluxo de processos
são algumas das ações necessárias para garantir mais contratos fechados e clientes
satisfeitos.
Acesso em 05 set. de 2020
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FIXANDO O CONTEÚDO
1. As negociações são constantes no mundo dos negócios, nos relacionamentos di-
ários e em tantas outras situações que nem se percebe a importância desse pro-
cesso. Identifique a melhor alternativa que conceitue negociação:
a) é o uso da informação e do poder com o fim de persuadir a outra parte.
b) é um processo de aproximações sucessivas, para criar uma convergência entre
interesses contrários para uma posição comum.
c) é o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo favorável a
uma das partes.
d) pressupõe que a busca pelo atendimento das necessidades e desejos de uma
das partes, deve sobrepor aos interesses coletivos.
e) é um processo de interação entre as partes, na defesa dos objetivos individuais.
2. Herb Cohen, um dos mais reconhecidos estudiosos sobre negociação, criou uma
formula para sintetizar os fatores que influenciam o sucesso de uma negociação,
que consiste em:
a) informação, Oportunidade e Poder.
b) informação, Oportunidade e Persuasão.
c) informação, Tempo e Persuasão.
d) articulação, Tempo e Poder.
e) articulação, Oportunidade e Persuasão.
3. Segundo Roger Fisher, “uma negociação possui sete ingredientes fundamentais”,
marque a alternativa que corresponde a um desses ingredientes.
a) Comunicação ineficaz.
b) Mal relacionamento.
c) Descobrir o interesse da outra parte.
d) Elaborar o acordo ideal e fechar neste acordo.
e) Não se importar em convencer a outra parte.
4. “Dentro de limites razoáveis, você é capaz de conseguir tudo aquilo que desejar,
se estiver ciente de suas opções, se testar suas suposições, se corre os riscos cal-
culados e baseados em informações sólidas e acreditar que tem poder”. O que
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representa o poder dentro das negociações?
a) capacidade de decidir.
b) liderara negociação.
c) conquistar resultado pela força
d) ser respeitado e ouvido pela postura.
e) gerar medo através da postura, fala e conduta.
5. A informação é a questão central. Ela pode abrir a porta do sucesso e afetar a
avaliação da realidade e as decisões a serem tomadas durante uma negocia-
ção. Informação é poder.
Identifique a afirmação que demostra que a informação é poder.
a) durante o estágio preliminar da negociação não é relevante revelar algumas in-
formações com o objetivo de criar um clima de confiança mútua.
b) pesquisar, conversar, relacionar fatos, criar o maior portfólio de informações pos-
síveis sobre quem é a outra parte, é essencial para que se apresente exatamente
o que ela deseja ou necessita.
c) a informação é importante para o alcance de melhores resultados, mas não é
determinante para gerar vantagem.
d) o oponente pode “blefar” e as informações que se tem a respeito dele serão co-
locadas em “xeque” e de nada valerá as informações adquiridas previamente.
e) durante o evento da negociação, é uma estratégia comum uma das partes ou
ambas ocultarem informações, a fim de revelar em um momento oportuno, ou
até mesmo não revelar, o que demonstra que não é essencial buscar informações
previamente.
6. Não existe um único modelo de competências do negociador, porém existem
habilidades decisivas para o sucesso das negociações, que sem elas a negocia-
ção pode ser fracassada. Marque a opção que contém as competências que
são essenciais a um bom negociador.
a) percepção, assertividade, tolerância, autocontrole, argumentação, persuasão.
b) percepção, assertividade, liderança, autocontrole, argumentação, persuasão.
c) percepção, assertividade, energia, autocontrole, argumentação, persuasão.
d) percepção, assertividade, criatividade, autocontrole, argumentação, persuasão.
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e) percepção, assertividade, iniciativa, autocontrole, argumentação, persuasão.
7. Durante uma negociação de compra e venda de um imóvel, o Sr. Antônio Brito
precisou ter uma boa desenvoltura para apresentação do objeto da negociação
a Sra. Ana Chaves, interessada na compra, pois ela era questionadora e deta-
lhista, além do imóvel não contar com uma localização privilegiada, que era um
dos anseios da possível compradora. Para convencê-la de que o imóvel era ideal
para sua família, e que possuía as características necessárias para conforto e se-
gurança dos seus filhos, o Sr. Antônio usou uma habilidade essencial no modelo
de competências do negociador capaz de influenciar na decisão da compra-
dora.
Marque qual a opção que apresenta essa habilidade.
a) assertividade.
b) autocontrole.
c) argumentação.
d) criatividade.
e) persuasão.
8. Capacidade estrutural de um negociador é proporcional ao quanto ele aguenta
tensão, para suportar tensão é necessário desenvolver uma habilidade que ajuda
a lidar com as emoções, qual é essa habilidade?
a) Percepção.
b) Autocontrole.
c) Argumentação.
d) Assertividade.
e) Tolerância.
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PERSUASÃO
“Uma negociação ocorre sempre que há uma troca de ideias com o
objetivo de influenciar comportamentos”. Chester Karras
PERSUASÃO
A persuasão é uma das ferramentas mais poderosas em uma negociação. É
uma forma de poder sutil, mas poderosa. Alvin Toffler, em seu livro Powershift, des-
creve como houve uma mudança na forma como é exercido o poder. “No começo
o poder era exercido pela força, depois pelo dinheiro, e mais modernamente pelo
conhecimento”.
Com isso a persuasão passou ser uma fonte de poder, a capacidade de influ-
enciar o comportamento de outras pessoas.
Um estudo científico sobre o processo de influência social está sendo anali-
sado a mais de meio século, tendo começado na verdade com o estudo da propa-
ganda e das informações públicas oficiais e dos programas de persuasão da Se-
gunda Guerra Mundial. Desde essa época, muitos cientistas sociais vêm investigando
o modo como cada indivíduo pode influenciar as atitudes e ações de outros indiví-
duos.
Persuasão é a tentativa de convencer uma ou mais pessoas a seguirem o seu
posicionamento, através de argumentos e exemplos fundamentados. Ser bem-suce-
dido na arte da persuasão resulta no convencimento sutil e não forçado, conver-
gindo à outra parte para o mesmo entendimento.
Persuadir é diferente de manipular. Na manipulação, a pessoa tenta influen-
ciar a outra parte a qualquer custo, mesmo que para isso seja necessário mentir, usar
informações falsas, chantagear, ou seja, não se leva em consideração a moral, os
valores e a ética.
Ferramentas de Persuasão mais utilizadas são o corpo e a voz.
UNIDADE
02
21
HABILIDADE DE PERSUASÃO EM 3 TIPOS DE ABORDAGENS
 Racional: aborde os benefícios práticos e as características concretas do pro-
jeto, mostre ao outro o que tem a ganhar, em quanto tempo terá resultado,
ofereça número, dados e simulações.
 Emocional: use recurso de linguagem que envolva a pessoa, que faça a sua
imaginação voar, que inspire e cause identificação, descrições são boas alter-
nativas, assim como adjetivos bem empregados e histórias bem contadas, des-
perte a crença do ouvinte.
 Moral: Lance mão de um discurso responsável, que deixe claro qual é sua mis-
são, quais são os princípios valorizados, a preocupação com o mercado e com
as necessidades sociais.
Para convencer, faz-se necessário ser gentil, agradável, chamar as pessoas
pelo nome, personalizar a abordagem.
Usar expressões do tipo: por favor, obrigado, com licença, tem um efeito má-
gico. Tratar com respeito e delicadeza estimula a colaboração alheia.
Segundo SBCOACHING (2019), os benefícios de ser uma pessoa persuasiva.
 Convencer do seu potencial e capacidade.
 Convencer a outra parte do seu posicionamento.
 Ter êxito em apresentações.
 Realizar vendas difíceis.
 Conquistar clientes.
 Influenciar pessoas.
 Ter sucesso em negociações.
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ARMAS DA PERSUASÃO
Agora você já sabe da importância das armas da persuasão. Se está curioso
para saber quais são, confira a lista a seguir, criada por Machado (2019)
 1ª arma da persuasão: Reciprocidade
O primeiro deles é a reciprocidade. Os estudos de Cialdini em “As armas de
persuasão” mostraram que quase todo mundo se sente na obrigação de retribuir o
que outra pessoa lhe proporcionou.
A regra diz que devemos tentar retribuir na mesma moeda o que outra pessoa
nos concedeu. Uma tática que comumente é utilizada por profissionais da persuasão
é dar algo antes de pedir um favor em troca.
Normalmente as pessoas se sentem mal quando não retribuem um favor. Faz
parte da nossa cultura, pois tememos, de certa forma, uma desaprovação social.
Então, ao invés de pedir um favor primeiro, um indivíduo pode fazer uma con-
cessão inicial que estimule uma concessão retribuidora.
 2ª arma da persuasão: Compromisso e coerência
A coerência é uma atitude baseada em reforço de uma mesma ideia que é
avaliada positivamente pela sociedade. Ela é um atalho, pois para ser coerente
basta recordar das decisões passadas.
Então, após fazermos uma escolha, nos sentimos pressionados a nos compor-
tarmos de maneira coerente com o compromisso assumido. Dessa forma, nos
Ou seja, explorar melhor esses fatores fazem que você possa obter uma melhor comuni-
cação e ainda consiga evoluir na escala do sim.
Esse tem sido um grande mistério da área comercial que, por anos, vem tentando conhe-
cer verdadeiramente seus clientes a fim de descobrir a melhor forma de interagir com
eles.
É muito importante aprender a conduzir esse pensamento, por isso, é relevante entender
o cérebro humano e como ativar os gatilhos mentais.
As pesquisas científicas sobre o assunto em “As armas da persuasão” renderam melhores
processos de venda, alinhados com os produtos e as estratégias de cada empresa.
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sentimos pressionados a continuar em determinada linha raciocínio para não nos
contradizer.
O segredo dessa regra é gerar perguntas de forma que o cliente assuma um
compromisso inicial que condiz com o que, posteriormente, você desejadele.
 3ª arma da persuasão: Aprovação Social
A aprovação social diz respeito ao reconhecimento e respeito das outras pes-
soas. Ela está diretamente ligada com a tomada de decisões, pois o que as pessoas
fazem para decidir, em que acreditar ou como agir numa situação é observar em
que as outras pessoas estão acreditando ou o que estão fazendo.
A aprovação social é mais influente sob duas condições:
 Incerteza: quando as pessoas estão inseguras ou em uma situação am-
bígua elas tendem a prestar mais atenção nos outros e aceitá-las como
corretas;
 Semelhança: as pessoas são mais influenciadas a seguir lideranças de
outras pessoas semelhantes. O princípio da aprovação social pode ser
usado para estimular o consentimento de uma pessoa a um pedido.
Você pode, por exemplo, informar ao seu cliente quantas outras pes-
soas já foram beneficiadas pelo seu produto ou como outras pessoas
obtiveram sucesso com ele.
 4ª arma da persuasão: Afeição
O comportamento humano indica que nós preferimos aceitar pedidos de pes-
soas que conhecemos e gostamos. As pessoas preferem dizer “sim” a indivíduos que
conhecem e gostam.
Sabendo dessa regra, os profissionais de vendas costumam aumentar sua efi-
cácia enfatizando diversos fatores que aumentam a sua atratividade e a sua aceita-
ção. Ela é subdividida em 4 outros fatores:
 Atratividade física: pessoas atraentes são mais persuasivas para conse-
guir o que querem e também influenciar nas decisões dos outros. Pes-
quisas mostram que a aparência se sobrepõe à gentileza e até à inteli-
gência;
 Semelhança: tendemos a dizer sim para pessoas parecidas conosco.
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Esse gatilho faz com que se tome decisões por associação, muitas vezes
de forma impensada;
 Elogios: mais raro que ouro e diamante, adoramos ser elogiados. Com
um uso correto, o elogio melhora a conexão com o cliente e faz com
que ele aumente a afeição;
 Familiaridade: temos propensão a gostar mais de quem já tivemos con-
tato. Estamos condicionados a fazer decisões pelo contato repetido no
passado, principalmente se foi uma experiência positiva.
 5ª arma da persuasão: Autoridade
Essa arma da persuasão trabalha técnicas que exploram melhor nossa tendên-
cia de obedecer às autoridades. Se o especialista aprova, geralmente aceitamos,
evitamos longas pesquisas e acabamos comprando. A autoridade pode ser um pro-
fessor, um cientista ou especialista da área.
Temos uma tendência natural de aceitar como certo as opiniões e reagimos
automaticamente sem pensar muito a respeito. Ou seja, em vez de refletir sobre a
argumentação do especialista e nos convencermos (ou não), costumamos ignorar
os fatos e nos deixamos levar apenas pelo fato de se tratar de um “expert”.
Você pode aprender com eles e aplicar esse conhecimento no seu processo
de venda. Exemplos de fatores que influenciam na autoridade:
 Roupa que se veste: condizente com o local de trabalho;
 Modo como se fala: comunicação assertiva e objetiva;
 O padrão de voz adequado: numa tonalidade pausada e grave;
 Demonstração de conhecimento: deixe claro tudo sobre o produto.
Vale lembrar que não se deve usar nenhum desses recursos de forma artificial
ou pretensiosa, pois isso pode prejudicar e muito a impressão do cliente sobre o aten-
dimento.
 6ª arma da persuasão: Escassez
“O modo para se amar qualquer coisa é perceber que ela pode ser perdida.”
G. K. Chesterton
As pessoas tendem a atribuir mais valor para as oportunidades quando elas
estão menos disponíveis, ou seja, são escassas. Essa é mais uma arma da persuasão
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que pode ser aplicada no cotidiano.
Duas táticas são frequentemente utilizadas: “quantidade limitada” e “prazo”
nas quais tentamos convencer o cliente que o acesso ao que oferecem é restrito
pela quantidade ou pelo tempo.
Esse princípio é válido por dois motivos: valorizamos as coisas que se tornaram
recentemente limitadas mais do que as que sempre foram limitadas. Segundo, somos
mais atraídos por produtos escassos quando, de certa forma, competimos por eles.
STORYTELLING
Storytelling é a arte de contar, desenvolver e adaptar histórias utilizando ele-
mentos específicos: personagem, ambiente, conflito e uma mensagem, em eventos
com começo, meio e fim, para transmitir uma mensagem de forma inesquecível ao
conectar-se com o ouvinte, o leitor no nível emocional.
As pessoas podem ter as melhores ideias, uma excelente mensagem, mas se
não souberem passar isso de forma inteligente e persuasiva, possivelmente não terão
êxito. As técnicas de Storytelling são de grande valia para uma negociação, con-
forme (VIEIRA, 2019).
 A importância do storytelling;
 Histórias levam o ouvinte ou leitor a uma jornada;
 Histórias geram identificação;
 Histórias despertam emoção;
 Histórias seduzem com facilidade;
 Principais elementos do storytelling
 Mensagem
O storytelling é separado em duas partes:
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 story: a história e a mensagem a serem transmitidas;
 telling: a forma como essa mensagem é apresentada.
Caso a mensagem seja forte, é possível que ela surta efeito mesmo com
um telling fraco. Mas, caso ela seja fraca, dificilmente você conseguirá salvar o seu
conteúdo com técnicas para contá-la.
A ideia passada é o que pode transformar e marcar a vida das pessoas.
Durante uma negociação é possível envolver e encantar as pessoas, de forma
a ser beneficiado na negociação e também criar um relacionamento que levarão a
outras negociações.
 Ambiente
O ambiente por onde se passa a história e também o ambiente em que se
conta a história, facilita ou não para que o público embarque na jornada.
 Personagem
O personagem é quem percorre toda a jornada e sofre uma transformação
que leva à transmissão da mensagem.
Mas, para passar por essa transformação, ele deve superar o próximo ele-
mento:
 Conflito
O principal fator que deixa a audiência interessada na história é o conflito: o
desafio que surge para o personagem a fim de motivá-lo a percorrer toda a jornada.
Um conflito muito simples não desperta interesse, pois não gera identificação.
Afinal, conquistas muito fáceis não costumam ser valorizadas.
Ele deve ser mais elaborado e também não pode ser facilmente superado.
Nesse caso, teríamos uma história romantizada, que pode até despertar emoções,
mas dificilmente gera identificação.
Portanto, o conflito deve ser de difícil superação, a ponto de exigir a transfor-
mação do personagem para que seja superado.
27
Bruno Romano passou a maior parte de sua carreira no mundo da publici-
dade. Após quase 10 anos na área, decidiu empreender. Hoje, dedica-se a shows de
stand-up, palestras e a uma startup de educação criada em conjunto com o come-
diante Murilo Gun. Por causa da década trabalhada com anúncios, Romano diz
acreditar que "convencer é uma arte". E isso não implica manipular ou enganar as
pessoas. "Você só vai convencer alguém a fazer algo que ele ou ela já quer fazer",
defende. Ele compartilhou os segredos dessa arte com os participantes da Campus
Party, em São Paulo.
1. Seja uma autoridade.
Sabe quando as fabricantes de creme dental dizem na TV que são "a marca
mais usada pelos dentistas"? Pois bem, querem mostrar autoridade. "É o gatilho de
persuasão mais usado da publicidade", afirma Romano. Basicamente, segundo ele,
trata-se de tentar "mostrar que você não é um Zé Ninguém". Em uma ligação telefô-
nica com a pessoa com que você quer estabelecer uma relação, é o equivalente a
se apresentar adequadamente e mencionar quem o indicou.
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2. Conte histórias.
Pense nos comerciais que mais chamaram sua atenção no último ano. Prova-
velmente eram aqueles que apresentavam uma história — como uma espécie de
pequeno filme, sempre muito bem feito. "Desde crianças somos acostumados a ouvir
histórias", explica o empreendedor. Histórias criam conexões com as pessoas. Inclusive
a sua própria história de vida. Romano recomenda escrevê-la para identificar possí-
veis pontos de conexão com as pessoas que você quer convencer. Em seguida,é só
saber contar de um jeito rápido e atraente.
3. Provoque curiosidade.
E falando em histórias atraentes, esse é outro ponto fundamental. É como na-
queles anúncios do YouTube que, se não conseguirem prender o espectador em
cinco segundos, já era. O vídeo precisa gerar curiosidade para que continue sendo
assistido. Aplique isso ao mundo profissional. Muitas vezes, um bom profissional pode
pecar por ser muito prolixo na hora de falar. Fuja disso, comece com algo que chame
atenção, preocupe-se com os primeiros instantes da abordagem. "Ser persuasivo é
ser atraente, sexy."
4. Conheça a tribo.
"Significa saber com quem está falando", diz Romano. Como em uma campa-
nha, as pessoas precisam se sentir parte daquilo que você está dizendo — sentir que
é só para elas. Não é fácil, exige muita pesquisa. É necessário estudar profundamente
a pessoa que você quer persuadir.
5. Dê algo de graça.
E não é qualquer brindezinho. Você precisa gerar valor. No Canadá, o aplica-
tivo Uber já chegou a dar corridas grátis para quem estivesse alcoolizado. Quando
você é muito bem atendido em uma loja, sem pagar nada por isso, não se sente na
obrigação de comprar algo? Esse é o raciocínio — reciprocidade. Gentileza resulta
em gentileza. Romano diz que não se pode ficar "mendigando". Se for estratégico,
gere valor para outra pessoa.
29
6. Mate as objeções.
É mostrar que você conhece os obstáculos e quer derrubá-los logo de cara.
Você cerca o interlocutor e ele não tem como negar o que você está pedindo. Exem-
plo: "Sei que o senhor está atrasado, mas só vai levar um minuto". Dizer não fica mais
difícil.
7. Comprove.
Muito parecido com o que fazem os comerciais de produtos de limpeza, com
testes. Trazendo isso para a persuasão: se você vai tentar convencer alguém, certifi-
que-se de que aquilo vai funcionar para a outra pessoa. E se possível, com evidên-
cias.
8. Mostre seus cases.
Sabe aquelas propagandas que mostram entrevistas com consumidores? É
isso. Uma prática comum no caso dos remédios de emagrecimento, por exemplo.
Reúna pessoas que já fizeram o que você está tentando comprovar. "Tira de você a
responsabilidade de vender, é uma coisa muito poderosa." É o efeito manada - as
pessoas tendem a fazer o que as outras já estão fazendo.
9. Não seja abundante.
"É só amanhã!" Quantas vezes você já ouviu essa frase em comerciais de mó-
veis e carros? Até as companhias aéreas adotaram a prática. Na hora de escolher a
passagem online, você vê que há poucos assentos nos voos. Torna aquilo mais impor-
tante e, ao mesmo tempo, força uma decisão rápida. Trata-se de "ser escasso", diz
Romano. Tem mais valor.
10. Valorize sua oferta.
A publicidade chama isso de "ancoragem". É quando você vê na etiqueta o
seguinte: "de R$ 299 mil por R$ 199". Primeiro você fala o mais difícil, depois dá o mais
fácil. Uma nova perspectiva.
11. Entregue mais do que prometeu.
Como nesta lista, que deveria ter somente 10 itens. Quando um cliente já pa-
gou o valor que deveria e você dá algo a mais, fideliza o consumidor. A regra de não
30
ser um brindezinho sem graça vale aqui também, viu?
Acesso em 05 set. de 2020
31
FIXANDO O CONTEÚDO
1. Persuasão é a capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas, e
muito utilizado no processo de negociação. Sobre os tipos de abordagens da ha-
bilidade de persuasão.
Analise as afirmativas a seguir:
I - Na abordagem racional, se utiliza os benefícios práticos e as características
concretas do objeto, o que ao outro o que tem a ganhar, em quanto tempo terá
resultado, além de números, dados e simulações.
II - Na abordagem emocional, se utiliza recursos de linguagem que envolva a pes-
soa, que faça a sua imaginação voar, que inspire e cause identificação, descri-
ções são boas alternativas, assim como adjetivos bem empregados e histórias
bem contadas, desperte a crença do ouvinte.
III - Na abordagem moral, se lance mão de um discurso responsável, que deixe
claro qual é sua missão, quais são os princípios valorizados, a preocupação com
o mercado e com as necessidades sociais.
IV - Na abordagem convencional, é necessário ser gentil, agradável, chamar as
pessoas pelo nome, personalizar a abordagem.
É correto afirmar:
a) apenas as afirmativas I e II são verdadeiras.
b) apenas as afirmativas I, II e III são verdadeiras.
c) apenas as afirmativas III e IV são verdadeiras.
d) apenas as afirmativas I e IV são verdadeiras.
e) apenas as afirmativas II e III são verdadeiras.
2. São benefícios de ser uma pessoa persuasiva.
I - Convencer do seu potencial e capacidade.
II - Convencer a outra parte do seu posicionamento.
III - Ter êxito em apresentações.
IV - Influenciar pessoas.
É correto afirmar:
32
a) apenas as afirmativas I e II são verdadeiras.
b) apenas as afirmativas I, II e III são verdadeiras.
c) apenas as afirmativas III e IV são verdadeiras.
d) apenas as afirmativas I e IV são verdadeiras.
e) todas as afirmativas são verdadeiras.
3. Storytelling é a arte de contar, desenvolver e adaptar histórias utilizando elemen-
tos específicos: personagem, ambiente, conflito e uma mensagem, em eventos
com começo, meio e fim, para transmitir uma mensagem de forma inesquecível
ao conectar-se com o ouvinte, o leitor no nível emocional.
Quanto à importância do storytelling, analise:
I - Histórias levam o ouvinte ou leitor a uma jornada.
II - Histórias geram identificação;
III - Histórias despertam emoção;
IV - Histórias geram interpretação equivocadas;
V - Histórias seduzem com facilidade.
É correto afirmar:
a) apenas as afirmativas I e II são verdadeiras.
b) penas as afirmativas I, II e III são verdadeiras.
c) apenas as afirmativas III e IV são verdadeiras.
d) apenas as afirmativas I, II, III e V são verdadeiras.
e) todas as afirmativas são verdadeiras.
4. Principais elementos do storytelling são:
a) mensagem, ambiente, personagem e conflito.
b) mensagem, ambiente, jornada do herói e conflito.
c) mensagem, ambiente, jornada do herói e ressurgimento.
d) mensagem, ambiente, personagem e ressurgimento.
e) mensagem, ambiente, personagem e retorno.
33
5. No que diz respeito à abordagem racional utilizada na persuasão, analise as afir-
mativas:
I – Usa recurso de linguagem que envolva a pessoa, que faça a sua imaginação
voar, que inspira e causa identificação.
II – Aborda os benefícios práticos e as características concretas do objeto, mostra
ao outro o que tem a ganhar, em quanto tempo terá resultado, apresenta núme-
ros, dados e simulações.
III – Lança mão de um discurso responsável, que deixe claro qual é sua missão,
quais são os princípios valorizados, a preocupação com o mercado e com as ne-
cessidades sociais.
E correto afirmar:
a) apenas a afirmativa I é verdadeira.
b) todas as afirmativas são verdadeiras.
c) apenas as afirmativas I e III são verdadeiras.
d) apenas a afirmativa II é verdadeira.
e) apenas a afirmativa III é verdadeira.
6. A pessoa tenta influenciar a outra parte a qualquer custo, mesmo que para isso
seja necessário mentir, usar informações falsas, chantagear, ou seja, não se leva
em consideração a moral, os valores e a ética.
Trata-se de:
a) persuasão.
b) manipulação.
c) enganação.
d) convencimento.
e) indução.
7. Uma das ferramentas mais poderosas em uma negociação. É uma forma de po-
der sutil, mas poderosa.
Estamos falando de:
34
a) metas.
b) manipulação.
c) táticas.
d) estratégias.
e) persuasão.
8. Um estudo científico sobre o processo de influência social está sendo analisado a
mais de meio século, tendo começado na verdade com o estudo da propa-
ganda e das informações públicas oficiais e dos programas de persuasão da Se-
gunda Guerra Mundial. Desde essa época, muitos cientistas sociais vêm investi-
gando o modo como cada indivíduo pode influenciar as atitudes e ações de ou-
tros indivíduos. A persuasão é fundamental para o negociador, no atingimento
dos objetivos propostos, por que:
I - Objetiva convencer uma ou mais pessoas a seguirem o seuposicionamento,
através de argumentos e exemplos fundamentados.
II - Permite influenciar a outra parte a qualquer custo, mesmo que para isso seja
necessário mentir, usar informações falsas.
III - se utiliza de recursos de linguagem que envolve a pessoa, que faz a imagina-
ção voar, que inspira e causa identificação.
É correto afirmar que:
a) apenas a afirmativa I é verdadeira.
b) todas as afirmativas são verdadeiras.
c) apenas as afirmativas I e III são verdadeiras.
d) apenas a afirmativa II é verdadeira.
e) apenas a afirmativa III é verdadeira.
35
ESTILO DE NEGOCIAÇÃO
Julgue um homem pelas suas perguntas mais do que pelas suas res-
postas. Provérbio Árabe
ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
As pessoas possuem quatro necessidades em maior ou menor grau: o que va-
ria de individuo para indivíduo (ou de estilo para estilo) é a sua hierarquização, ou
seja, o grau de importância que cada um dá a cada uma delas, o que caracteriza
os diferentes estilos.
Entender este fato e conhecer os motivadores e as características de cada
pessoa é fundamental para negociar muito melhor.
As pessoas podem ser agrupadas (de forma simplificada) em quatro estilos,
definidos a partir de dois pares de características:
Formal X Informal
Dominante X Condescendente
UNIDADE
03
36
3.1.1 Estilo de negociador predominante
Conheça o seu estilo de negociador predominante, através do teste a seguir:
• Descobrindo o seu Estilo
Responda aos questionários a seguir, marcando nos quadros I e II a opção que
mais se encaixa com você, entre formal e informal no quadro I e dominante e con-
descendente no quadro II, sendo apenas uma opção por linha.
Posteriormente some a quantidade de opções marcadas na última coluna dos
dois quadros e marque no quadrante a seguir, descubra o seu estilo de negociador
predominante.
Procure ser totalmente sincero e analise sob o aspecto mais geral possível, não
considerando apenas as situações vivenciadas no ambiente de trabalho. Não exis-
tem respostas melhores ou piores – todas são igualmente aceitáveis, não existindo
características positivas ou negativas.
As características de comportamento podem ser comparadas a cores: não
existem cores “boas” ou “ruins”, existem sim, cores diferentes.
Quadro 1: Comportamento Informal e Formal
Comportamento
FORMAL
Comportamento
INFORMAL
Organizado Improvisador
Auto controlado Espontâneo
Oculta sentimentos Expressa sentimentos
Visão micro Visão macro
Frio (racional) Caloroso (emocional)
Voltado para resultados Voltado para pessoas
Voltado para si (introvertido) Voltado para fora (extrovertido)
Mantém distância Aproxima-se
Realista Sonhador (Idealista)
Difícil de conhecer Fácil de conhecer
SOMA DE PONTOS
Fonte: Elaborado pelo Autor (2020)
37
Quadro 2: Comportamento Dominante e Condescendente
Comportamento
DOMINANTE
Comportamento
CONDESCENDENTE
Faz afirmações Faz perguntas
Direto Sutil
Ostensivo Ponderado (reservado)
Age Reflete
Toma iniciativa Espera ser solicitado
Objetivo Subjetivo
Competitivo Não competitivo
Decisões rápidas Decisões analisadas
Sentido de urgência Sentido de paciência
Desafiador Encorajador
SOMA DE PONTOS
Fonte: Elaborado pelo Autor (2020)
• Os quatro estilos de negociação
Todos têm características dos quatro estilos de negociação, mas temos estilo
predominante que é característico e difícil ou mesmo impossível de ser modificado.
Já que os estilos são considerados praticamente imutáveis, qual a finalidade de co-
nhecê-los?
O estilo não muda, mas pode-se adaptar os nossos argumentos ao estilo do
outro negociador, obtendo com isso muito mais chance de sucesso. Por outro lado,
a certeza de que negociadores diferentes devem ser tratados de forma diferente e
como deve ser este tratamento para cada estilo vai nos conduzir a negociações
muito mais produtivas, eficientes e gratificantes. A seguir está descrito os quatro esti-
los:
• INOVADOR (Dominante + Informal)
Pessoas com estilo inovador valorizam a liberdade, a criatividade e tem gosto
por coisas novas, diferentes e únicas necessitando ser reconhecido pelos outros como
“ótimo”, “único” em alguma coisa. Normalmente, apreciam riscos e apostas, não
apreciam trabalhos rotineiros e não costumam se preocupar com o futuro.
No lado positivo o inovador é otimista, entusiasta, persuasivo, emotivo e confi-
ante, orientado para ideias e pessoas. Tem personalidade animada e costuma ser
agradável e interessante. É criativo, empreendedor e espontâneo.
No lado negativo é superficial, exclusivista, impulsivo, pouco confiável e in-
constante. Tende a ser generalista (não gosta de análises detalhadas), a não cumprir
38
o que promete, traçar metas impossíveis e vender a si mesmo em demasia. Sob ten-
são, fala alto, se agita e explode.
A principal necessidade desse estilo é reconhecimento, as secundárias são re-
alização e associação e a menos importante é a segurança.
 Táticas para negociar com um inovador
O inovador tem alta necessidade de reconhecimento e valoriza os aspectos
como novidade, exclusividade, grandiosidade, rapidez e facilidade. Negociando
com um inovador demonstre interesse pela pessoa, apoie suas opiniões, ideias e so-
nhos, deixe-a falar e use exemplos relacionados a pessoas famosas. Tente mostrar
que, se o inovador aceitar a sua proposta obterá benefícios compatíveis com esses
aspectos.
• APOIADOR (Informal + Condescendente)
Os apoiadores valorizam o ser humano em primeiro lugar (são orientados para
relacionamento). Tem a tendência de confiar muito nos outros, aprecia comentários
favoráveis de outras pessoas e muitas vezes pensa que está sempre em dívida com
as pessoas.
No lado positivo, o apoiador é cordial, ponderado, paciente, agradável e mo-
derado. Aprecia o contato com outras pessoas, trabalho em equipe, é leal e de con-
fiança. Não gosta de conflitos, de ferir ou magoar as outras pessoas. Convive bem
com as diferenças individuais (aceita quem é diferente dele), sabe ouvir e se relaci-
onar bem com quase todas as pessoas.
No lado negativo o apoiador é agradável em demasia, não diz exatamente o
que pensa ou sente, é dissimulado, tem dificuldade em dizer não e pode ser enga-
nado por excesso de credulidade. Sob tensão, concorda, mas depois pode não
cumprir.
A principal necessidade do apoiador é a associação, ser amigo de todos e se
bem aceito pelo grupo. As secundárias são reconhecimento e segurança e por úl-
tima realização.
 Táticas para negociar com um apoiador
Para negociar com um apoiador tenha em vista a necessidade de associação
39
e aceitação: para ele, é fundamental se sentir querido, fazer parte do grupo. Use
argumentos que mostrem harmonia, benefícios para os seres humanos, ausência de
conflitos.
Negociando com um apoiador desenvolva a confiança e a credibilidade, seja
amigável, porém profissional, demonstre que você ouve com atenção, seja sincero
e cordial e não despreze o lado emocional: tudo será levado para o lado pessoal.
• ANALÍTICO (Formal + Condescendente)
O analítico valoriza a segurança, a estabilidade e a discrição. É orientado para
tarefas, pontual em seus compromissos, pensa a longo prazo e só corre riscos calcu-
lados ou nem isso. Normalmente é organizado e metódico, gosta de estabilidade e
de rotina e faz contas até do último centavo. Dificilmente compra por impulso.
No lado positivo são precisos, detalhistas, caprichosos, organizados, sérios, cui-
dadosos e com alta capacidade crítica. Tende a cumprir o que promete, fazer o que
diz e têm habilidade para avaliar pessoas e situações. Para decidir necessita aumen-
tar o grau de segurança, o nível de certeza e minimizar riscos.
No lado negativo são detalhistas em excesso, teimosos, maçantes, escondem
o jogo, são sutis e procrastinadores (adiam tudo). Sob tensões calam e se retiram.
A principal necessidade é a segurança, a secundaristas são realização e asso-
ciação e por último vem o reconhecimento.
 Táticas para negociar com um analítico
Com o analítico tem em vista que sua necessidade é segurança, de correrpoucos riscos, não se expor e somente tomar decisões seguras. É importante estar
bem preparado, oferecer muitos dados e documentos que comprovem os seus ar-
gumentos e tentar evitar que ele adie a decisão.
Ao negociar com um analítico, vá devagar, evite surpresas de última hora, tra-
balhe com números e não seja muito emocional, seja formal e discreto.
• DOMINADOR (Formal + Dominante)
É orientado para resultados. Valoriza poder, liderança, metas e o “dever cum-
prido”. Objetiva atingir posições de comando e normalmente não se preocupa com
as pessoas. Normalmente prefere trabalhar sozinho.
40
No lado positivo é direto, objetivo, rápido, enérgico, autoconfiante, exigente,
eficiente, decidido e responsável. Assume riscos calculados e dá mais importância
aos resultados do que os relacionamentos.
No lado negativo é intolerante, arrogante, impaciente e insensível. Tem baixa
competência interpessoal não estando preocupado com as pessoas (que são mais
um tipo de recurso para atingir resultados). Diz o que pensa e sente e tem dificuldade
de conviver com as diferenças individuais. Sob tensão torna-se tirânico e faz amea-
ças.
A principal necessidade é a realização, seguida de reconhecimento e segu-
rança, fincado por último a associação.
 Táticas para negociar com um dominador
Com o dominador, considere sua necessidade básica de realização. Use ar-
gumentos que mostrem ganho de tempo, possibilidade de cumprir o dever, atingir
metas e obter resultados. Ao negociar com um dominador, vá direto ao assunto e
seja rápido, organizado e efetivo. Descubra as metas do outro e não desperdice
tempo. Ofereça o máximo de opções.
Após a identificação de qual é o seu estilo de negociador predominante,
trace um plano de mudanças para aperfeiçoamento dos pontos de melhoria, utilize
o modelo a seguir.
P L A N O D E M U D A N Ç A S
1. Meu estilo:
2. Características mais fortes identificadas no meu estilo (positivas):
3. Comportamentos excessivos (características negativas) que trazem resultados
insatisfatórios, e que me prejudicam pessoalmente e/ou profissionalmente:
 Sob a minha ótica:
 Sob a ótica do outro (feedback):
4. O que posso fazer objetivamente para alterá-los?
5. Minhas metas:
 A curto prazo (hoje)
 A médio prazo (futuro próximo)
 A longo prazo (futuro programado)
41
FIXANDO O CONTEÚDO
42
1. Negociadores são pessoas e elas possuem motivações, prioridades e característi-
cas diferentes. O ser humano age sempre no sentido de satisfazer (ou evitar a
privação) de suas necessidades: a teoria dos estilos considera quatro dessas ne-
cessidades que são:
a) Reconhecimento, realização, associação, fisiológicas.
b) Reconhecimento, fisiológicas, associação, segurança.
c) Reconhecimento, realização, fisiológicas, segurança.
d) Reconhecimento, realização, associação, segurança.
e) Fisiológicas, realização, associação, segurança.
2. Considerando a teoria dos estilos, avalie as necessidades básicas a seguir:
I - Realização: a necessidade de atingir metas e obter resultados.
II - Associação: a necessidade de ser considerado pelos outros, de ser importante
para as outras pessoas.
III - Segurança: a necessidade de ter certeza de seus atos, de não se expor, de se
proteger.
É correto afirmar que:
a) apenas a afirmativa I é verdadeira.
b) todas as afirmativas são verdadeiras.
c) apenas as afirmativas I e III são verdadeiras.
d) apenas as afirmativas I e II são verdadeiras.
e) apenas a afirmativa III é verdadeira.
3. As pessoas podem ser agrupadas (de forma simplificada) em quatro estilos de
negociadores, definidos a partir de dois pares de características, que são:
I – Crescente X Decrescente
II - Dominante X Condescendente
III - Formal X Informal
É correto afirmar que:
a) apenas a afirmativa I é verdadeira.
b) todas as afirmativas são verdadeiras.
43
c) apenas as afirmativas II e III são verdadeiras.
d) apenas a afirmativa II é verdadeira.
e) apenas a afirmativa III é verdadeira.
4. O estilo INOVADOR possui predominantemente, comportamentos Dominante e
Informal, são caraterísticas do estilo de negociação inovador:
I - Pessoas com estilo inovador valorizam a liberdade, a criatividade e tem gosto
por coisas novas, diferentes e únicas necessitando ser reconhecido pelos outros
como “ótimo”, “único” em alguma coisa.
II - Pessoas com estilo inovador valorizam o ser humano em primeiro lugar (são
orientados para relacionamento).
III - Pessoas com estilo inovador apreciam riscos e apostas, não apreciam traba-
lhos rotineiros e não costumam se preocupar com o futuro.
É correto afirmar que:
a) apenas a afirmativa I é verdadeira.
b) apenas as afirmativas I e III são verdadeiras.
c) todas as afirmativas são verdadeiras.
d) apenas a afirmativa II é verdadeira.
e) Todas afirmativas são falsas.
5. Levando em consideração que a principal necessidade do estilo INOVADOR é
reconhecimento, as secundárias são realização e associação e a menos impor-
tante é a segurança. Identifique as táticas para negociar com esse estilo.
I - Negociando com um inovador vá devagar, evite surpresas de última hora, tra-
balhe com números e não seja muito emocional, seja formal e discreto.
II - Negociando com um inovador desenvolva a confiança e a credibilidade, seja
amigável, porém profissional, demonstre que você ouve com atenção.
III - Negociando com um inovador demonstre interesse pela pessoa, apoie suas
opiniões, ideias e sonhos, deixe-a falar e use exemplos relacionados a pessoas fa-
mosas.
44
É correto afirmar que:
a) apenas a afirmativa I é verdadeira.
b) apenas as afirmativas I e III são verdadeiras.
c) todas as afirmativas são verdadeiras.
d) apenas a afirmativa II é verdadeira.
e) apenas a afirmativa III é verdadeira.
6. O estilo APOIADOR possui predominantemente, comportamentos Informal e Con-
descendente, são caraterísticas do estilo de negociação apoiador:
I - Tem a tendência de confiar muito nos outros, aprecia comentários favoráveis
de outras pessoas e muitas vezes pensa que está sempre em dívida com as pes-
soas.
II - Aprecia o contato com outras pessoas, trabalho em equipe, é leal e de confi-
ança. Não gosta de conflitos, de ferir ou magoar as outras pessoas.
III - Normalmente é organizado e metódico, gosta de estabilidade e de rotina e
faz contas até do último centavo. Dificilmente compra por impulso.
É correto afirmar que:
a) apenas a afirmativa I é verdadeira.
b) apenas as afirmativas I e III são verdadeiras.
c) todas as afirmativas são verdadeiras.
d) apenas a afirmativa II é verdadeira.
e) apenas a afirmativa III é verdadeira.
7. Levando em consideração que principal necessidade do APOIADOR é a associ-
ação, ser amigo de todos e se bem aceito pelo grupo. As secundárias são reco-
nhecimento e segurança e por último, realização. Identifique as táticas para ne-
gociar com esse estilo.
I - Negociando com um apoiador desenvolva a confiança e a credibilidade, seja
amigável, porém profissional, demonstre que você ouve com atenção, seja sin-
cero e cordial e não despreze o lado emocional: tudo será levado para o lado
pessoal.
II - Negociando com um apoiador demonstre interesse pela pessoa, apoie suas
45
opiniões, ideias e sonhos, deixe-a falar e use exemplos relacionados a pessoas fa-
mosas.
III - Negociando com um apoiador vá devagar, evite surpresas de última hora,
trabalhe com números e não seja muito emocional, seja formal e discreto.
É correto afirmar que:
a) apenas a afirmativa I é verdadeira.
b) apenas as afirmativas I e III são verdadeiras.
c) todas as afirmativas são verdadeiras.
d) apenas a afirmativa II é verdadeira.
e) apenas a afirmativa III é verdadeira.
8. O estilo ANALÍTICO possui predominantemente, comportamentos Formal e Con-
descendente, são caraterísticas do estilo de negociação analítico:
I - No lado positivo são precisos, detalhistas, caprichosos, organizados, sérios, cui-
dadosos e com alta capacidade crítica.
II - Valoriza a segurança, a estabilidade e a discrição. É orientadopara tarefas,
pontual em seus compromissos, pensa a longo prazo e só corre riscos calculados
ou nem isso.
III - Normalmente é organizado e metódico, gosta de estabilidade e de rotina e
faz contas até do último centavo. Dificilmente compra por impulso.
É correto afirmar que:
a) apenas a afirmativa I é verdadeira.
b) apenas as afirmativas i e iii são verdadeiras.
c) todas as afirmativas são verdadeiras.
d) apenas a afirmativa ii é verdadeira.
e) apenas a afirmativa iii é verdadeira.
TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
UNIDADE
04
46
Lembre-se de dizer não apenas a coisa certa, no momento certo no
lugar certo, mas muito mais difícil é deixar não dita a coisa errada no
momento errado. Benjamin Franklin
TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
Existem vários tipos de negociações que visam o comum acordo entre partes
e buscam a satisfação de seus interesses, conforme Portal da Educação, 2019.
1) Classificação quanto à divisão do objeto
Essa classificação considera a possibilidade, ou não, das partes compartilha-
rem o objeto do negócio a ser realizado. Aqui temos os seguintes tipos de negocia-
ção: Distributiva e Integrativa.
 Distributiva
As partes manifestam interesses opostos em relação ao objeto da negociação,
como, por exemplo, duas partes que visam os mesmos bens de uma herança.
Outro exemplo pode ser dado em relação ao tempo de execução de uma
obra, no qual o cliente e o construtor, ao discutirem o fator tempo, terão que acordar
sobre o prazo de entrega, de modo que se o construtor consegue mais tempo para
entregar a obra, o cliente “perde tempo” na utilização do espaço construído. Em
ambos os casos, a negociação é dita distributiva porque haverá a distribuição do
objeto das negociações entre as partes, de modo que, em sendo maior a fração de
um, menor será a fração do outro. Além disso, nesse tipo de negociação cada uma
das partes tenta levar o máximo de vantagem na distribuição do objeto, pois, natu-
ralmente, pretende levar a maior fração possível.
 Integrativa
Trata-se daquela negociação realizada em torno de vários objetos, ou de vá-
rios pontos de debates, onde os negociadores, nesse caso, nem merecem serem
chamados de oponentes, pois a intenção aqui será a somatória de interesses e não
47
a divisão deles. E temos como exemplo o caso em que dois empresários parceiros,
para conquistarem um cliente, precisam somar forças operacionais e intelectuais, de
modo que, ao tratarem de aspectos instrumentais, ou seja, sobre quem vai fazer o
que, quando e de que forma, os interesses mútuos: de conquistarem o cliente, deve-
rão levar prioridade sobre os interesses individuais; assim eles deverão integrar seus
empenhos a fim de obterem mais retorno financeiro. Aqui, ao inverso da distributiva,
não vale a regra de que quanto mais um lado ganha, menos o outro leva.
2) Classificação quanto à concorrência das partes
Considera levar em conta a possibilidade, ou não, das partes se disporem a
alcançar ganhos mútuos, em detrimento dos exclusivos ganhos próprios. Aqui temos
os seguintes tipos de negociação: Adversarial e Cooperativa (ou colaborativa).
 Adversarial
É aquela negociação em que as partes lançam mão de meios competitivos
para alcançarem seus objetivos, pois empreendem os trabalhos como verdadeiros
inimigos que lutam para ficar com os lucros da batalha.
Esse tipo de negociação não é saudável, pois, como consequência, pode ge-
rar o fim da relação entre as partes. As partes aqui procuram satisfazer os seus inte-
resses por meio de soluções que visem ganhos unilaterais, ou seja, procuram estabe-
lecer soluções do tipo ganha/perde – onde, se um ganha, o outro perde.
 Cooperativa ou colaborativa
A negociação cooperativa, também denominada de colaborativa, é aquela
em que as partes lançam mão de meios análogos e pacíficos para resolverem suas
pendências. As partes aqui procuram satisfazer os seus interesses por meio de solu-
ções que visem ganhos mútuos, ou seja, procuram estabelecer soluções do tipo ga-
nha/ganha ou ainda justa e satisfatória para todos os envolvidos.
3) Classificação quanto à comunicação das partes
Essa classificação observa a possibilidade, ou não, das partes realizarem a ne-
gociação sem qualquer auxílio de terceiros não interessados no objeto da negocia-
ção, ou seja, por meio de uma comunicação diretamente feita entre elas. Aqui temos
48
os seguintes tipos de negociação: Direta e Indireta.
 Direta
É aquela em que os próprios interessados no objeto do negócio, ou do litígio,
empreendem os trabalhos em prol de um acordo, contrato, ajuste ou composição
dos interesses divergentes ou convergentes; ou seja, aqui a negociação não sofre
qualquer intervenção de terceiros não interessados, como, por exemplo, de um me-
diador.
Esse tipo de negociação é a mais tradicional, porém, em certos casos não é a
mais indicada, principalmente quando há muita tensão entre as partes em conflito.
 Indireta
Aquela em que as partes interessadas no objeto do negócio, não se comuni-
cam diretamente na ora de tentarem o ajuste de seus interesses. Nesse caso, sempre
há a participação terceiros auxiliares, como, por exemplo, o mediador, que deverá
auxiliar as partes em suas tentativas de composição do litígio.
4) Classificação quanto à reciprocidade dos ganhos
A presente classificação pondera o quanto de vantagem uma parte leva, ou
não, sobre a outra parte, ou seja, os tipos de negociações dessa classificação verifi-
cam se as partes buscam resultados recíprocos e equivalentes ou se a intenção delas
é de auferirem os resultados isoladamente. Aqui temos os seguintes tipos de negoci-
ação: Ganha-Ganha, Ganha-Perde e Perde-Perde.
49
 Ganha-Ganha
São aquelas em que as partes, imbuídas de uma disposição para, igualmente,
reconhecer o direito ou as necessidades de suas partes adversas, buscam, de fato,
resultados equilibrados dentro daquilo que é permitido pela realidade da negocia-
ção.
A negociação ganha-ganha, é constituída por trocas recíprocas e eficazes,
visa à satisfação das partes envolvidas, ainda que uma delas tenha tido melhores
condições que a outra, ou, diante das situações adversas, tenha alcançado o menor
prejuízo possível.
Um resultado ganha-ganha geralmente deriva de acordos negociais com a
menor perda possível para ambos os lados, o que até pode ser dado em condições
adversas ou até mesmo desconfortáveis.
E para isso, faz-se necessário que as partes ajam com parceria, tomando ciên-
cia e compreendendo o problema umas das outras, pois, dessa forma, elas acabam
colocando-se no lugar uma da outra e, por consequência, ampliando o leque de
possibilidades de realizar concessões inteligentes e verdadeiras, sempre em prol de
um bom acordo.
Assim temos que, o primeiro passo para se buscar um resultado ganha-ganha
consiste no esforço em construir um ajuste com possibilidades reais de execução, de
modo que o acordo seja, de fato, exequível em sua plenitude.
E o segundo passo traduz-se no entendimento de que as necessidades, os
50
interesses ou as dificuldades do oponente não é um problema só dele, pelo contrário,
em negociações temos que analisar a situação negocial tendo por princípio que
todo e qualquer conflito ou desavença é uma coisa comum, a ser resolvido por am-
bos os negociadores, ainda que seu foco esteja apenas de um lado da negociação.
Logo, partir para a solução dos próprios problemas e não fazer conta algum dos pro-
blemas do outro não é viável para um acordo do tipo ganha-ganha.
Nem todos concordam com a possibilidade de haver uma conclusão ganha-
ganha em um procedimento de negociação, como, por exemplo, segundo o enten-
dimento do negociador Ronald Shapiro e Mark A. Jankowski ,“a expressão ganha-
ganha, na verdade, tornou-se hoje mais um clichê popular do que uma filosofia de
negociação. É a racionalização do vencedor para a vitória desigual, ou uma des-
culpa do perdedor para sua derrota, ou uma frase usada pelas duas partes quando
todas estão igualmente infelizes. Não existe a possibilidadede as duas partes ganha-
rem de forma idêntica numa negociação, ou seja, ambas conseguirem tudo o que
querem. Uma das partes está fadada a conseguir mais e a outra menos, mesmo se
as duas estiverem satisfeitas com o resultado. Esta última afirmação, sim, é possível.
As duas partes podem ficar satisfeitas, mas as duas não conseguem ganhar na
mesma medida”.
Considerando esse entendimento, é realmente difícil encontrar um denomina-
dor comum em que todas as partes saem ganhando de maneira perfeitamente uni-
forme. Por outro lado, o fato de as partes enxergarem onde podem fazer concessões
acaba por proporcionar-lhes um acordo final em que a satisfação pode ser recí-
proca, ainda que os interesses imediatos (posições) não sejam atendidos.
Veja adiante as principais características de um procedimento ganha-ganha:
Existe um esforço por parte do outro em estabelecer uma mútua compreensão
para com a situação alheia.
Após uma interação espontânea, as partes buscam a mútua colaboração.
A liderança do processo negocial é legítima, pois é naturalmente democrática
e consentida pelos liderados.
Com a integração entre as partes, é criado um clima de confiança recíproca.
Ao final, as partes têm o sentimento de ganho mútuo.
51
 Ganha-Perde
Implica no pensamento de que se uma parte ganha, a outra tem que perder.
Pois bem, é isso mesmo o que ocorre aqui, pois a ansiedade e falta de parceria ou
desinteresse pela continuidade do relacionamento havido entre aqueles que nego-
ciam transformam o ato numa verdadeira batalha negocial, onde só o “ganhar” in-
teressa às partes.
Quem lança mão desse tipo de negociação, com olhos apenas para a vitória,
acima de qualquer outra possibilidade, geralmente age por meio de técnicas ardis,
estatísticas inventadas, informações falsas, táticas maculadas por más intenções e
por artifícios tendentes a burlar o processo. E para tanto, ele pode intentar condutas
que visem às seguintes situações ou resultados para com o outro que é visto como
oponente:
 Imprimir um sentimento ilusório de ganho;
 Criar expectativas ilusórias ou inalcançáveis;
 Fragilizar em seu lado psicoemocional;
 Afligir a confiança.
O negociador que inicia uma rodada de negociação para ganhar sob qual-
quer circunstância, geralmente consegue que só a parte oposta faça concessões
interessantes, enquanto que, de sua parte, inexiste reciprocidade.
Ilustrando essa inoportuna situação, Matos (1985, p. 2) diz que “a intransigência
dos que não querem ceder dez para ganhar noventa, dispensar o acidental em favor
do essencial, é a geradora dos habituais insucessos em negociação”.
Ao final, o resultado é único: só um lado sente que obteve ganhos reais; só um
lado fica com a nítida percepção de dever cumprido; só um lado sente satisfação
pelo trabalho executado; pois, só um lado alcançou seus interesses.
Seguem adiante as principais características de um procedimento ganha-
perde:
Não existe qualquer esforço por parte dos oponentes em estabelecer uma mú-
tua compreensão para com a situação alheia, pelo contrário, aqui existe um senti-
mento de disputa acirrada, a exemplo de um verdadeiro combate entre inimigos.
Falta interação, pois as partes têm um sentimento de rejeição sempre em prol
52
de uma disputa competitiva.
A falta de interação norteia o surgimento de uma liderança ilegítima, geral-
mente alcançada por meio da força, do poder ou de agressões verbais.
Não existe clima de confiança entre os oponentes, o clima criado é cercado
por uma constante tensão.
Ao final, uma das partes sempre desperta um sentimento de perda.
 Perde-Perde
É aquela em que os todos os lados que negociam buscam a vitória acima de
tudo.
Os negociadores traçam objetivos injustos e nada equilibrados, agem com in-
flexibilidade, não promovem concessões, afastam-se das trocas, evitam procurar sa-
ber o que a outra parte gostaria de obter, enfim, todos só pensam em si mesmos. E
dado a implacável insensibilidade de uns para com os outros negociados, todos re-
lutam em não abrirem mão de suas vontades de ganhar, ganhar e ganhar.
Com isso, o resultado é óbvio: nenhuma das partes que negociam se sentem
satisfeitas; todos percebem que não obtiveram êxito; pois ninguém alcançou seus
objetivos.
5) Auto negociação
Também conhecida por negociação unilateral consiste em toda, e qualquer
negociação consigo mesmo, ou seja, ela pode ser traduzida num processo que en-
volve uma decisão tomada por uma só parte.
53
NEGOCIAÇÕES GLOBAIS
Para Stoeckichit et al. (2014) as negociações internacionais impõem diversos
desafios profissionais e pessoais, exigindo que o profissional desenvolva uma série de
competências técnicas e comportamentais, visando obter acordos sustentáveis por
meio de modelos de negócios diferenciados que contemplem a criação de ativos
tangíveis e intangíveis para sua organização, o mercado e a sociedade como um
todo.
Os principais desafios vivenciados nas negociações globais envolvem diferen-
ças culturais e os seus efeitos no processo de negociação. Para ser um negociador
bem-sucedido no contexto global é necessário levar em conta os fatores culturais.
É importante em uma negociação internacional conhecer previamente a cul-
tura local, para evitar desgastes, contratempos e aborrecimentos. Ferir aspectos cul-
turais pode até por fim em uma negociação que poderia ter sucesso.
Para se obter sucesso em uma negociação global é necessário ter: empatia,
sociabilidade, aceitação crítica de estereótipos, abertura a diferentes pontos de
vista, interesse na cultura anfitriã, desejo de se comunicar (usar a língua do país anfi-
trião sem medo de cometer erros), tolerância com as diferenças existentes entre as
pessoas, senso de humor e habilidades na resolução de conflitos.
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55
FIXANDO O CONTEÚDO
1. Uma empresa americana de grande porte do setor de varejo, a Giga S/A, que já
possui unidades em diversos países, está pensando em expandir suas operações
para a Índia. Para acelerar o processo de entrada no mercado desse país ela
decidiu comprar uma rede de varejo local, a Guru S/A. Ao negociar essa compra,
as partes foram representas por advogados legalmente instituídos por procura-
ção, que atuaram como mediadores.
Esse é um exemplo de negociação tipo:
a) Distributiva.
b) Integrativa.
c) Cooperativa ou colaborativa.
d) Direta.
e) Indireta.
2. Característica que não faz parte do processo de negociação.
a) existir pelo menos duas partes envolvidas.
b) as partes envolvidas apresentam conflito de interesse a respeito de um ou mais
tópicos.
c) uma negociação pode apresentar as duas abordagens: distributiva e integrativa,
simultaneamente.
d) toda busca de acordo e consenso requer uma negociação.
e) na negociação adversarial as partes lançam mão de meios competitivos para
alcançarem seus objetivos.
3. A respeito da negociação integrativa e da distributiva, é correto afirmar:
a) em ambos os tipos de negociação, a melhor solução é que potencializa uma das
partes.
b) em ambos os tipos de negociação, o relacionamento entre as partes é de curto
prazo.
c) a negociação distributiva, quanto na integrativa, às partes elaboram acordos cri-
ativos viáveis para todos.
d) na negociação integrativa, ao inverso da distributiva, não vale a regra de que
quanto mais um lado ganha, menos o outro leva.
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e) na negociação busca-se a solução que melhor atenda ambas as partes a longo
prazo.
4. Um representante de vendas de uma empresa fechou um contrato de 15 mil reais
com um pequeno varejista. Ele envia o pedido para o Departamento de Crédito
de sua empresa, mas o crédito não é aprovado devido ao histórico de mau pa-
gador do cliente. No dia seguinte, o representante e gerente de crédito se reú-
nem para discutir o problema. O representante não quer perder o negócio, o ge-
rente também não, mas eles têm receio de trabalhar com um cliente inadim-
plente. Eles examinam as posições abertamente e depois de muita discussão,
chegam a uma solução que favorecea ambos: o gerente de crédito aprova a
venda, mas o varejista terá de oferecer uma garantia bancária que assegure o
pagamento, caso o débito não seja saldado em 60 dias.
a) Distributiva.
b) Integrativa.
c) Adversarial.
d) Direta.
e) Indireta
5. Negociação em que as partes lançam mão de meios análogos e pacíficos para
resolverem suas pendências. As partes aqui procuram satisfazer os seus interesses
por meio de soluções que visem ganhos mútuos, ou seja, procuram estabelecer
soluções do tipo ganha/ganha ou ainda justa e satisfatória para todos os envolvi-
dos, denomina-se:
a) Distributiva.
b) Integrativa.
c) Cooperativa ou colaborativa.
d) Adversarial.
e) Indireta.
6. Complete a frase: Um resultado __________________ geralmente deriva de acordos
negociais com a menor perda possível para ambos os lados, o que até pode ser
dado sob condições adversas ou até mesmo desconfortáveis.
a) Ganha perde.
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b) Ganha ganha.
c) Perde perde.
d) Insatisfatório.
e) Indeterminado.
7. As negociações internacionais impõem diversos desafios profissionais e pessoais,
exigindo que o profissional desenvolva uma série de competências técnicas e
comportamentais, visando obter acordos sustentáveis por meio de modelos de
negócios diferenciados que contemplem a criação de ativos tangíveis e intangí-
veis para sua organização, o mercado e a sociedade como um todo. É verda-
deiro afirmar que:
a) em uma negociação internacional é aconselhável conhecer a cultura local,
sendo determinante dominar o “inglês”.
b) para ser um negociador no contexto global é necessário dominar a língua do país
onde ocorrerá a negociação, exclusivamente.
c) os principais desafios vivenciados nas negociações globais envolvem diferenças
culturais e os seus efeitos no processo de negociação.
d) para se obter sucesso em uma negociação global não é necessário ter: empatia,
sociabilidade e aceitação crítica de estereótipos.
e) é importante ter interesse na cultura anfitriã e é dispensável a tolerância com as
diferenças existentes entre as pessoas.
8. Em uma negociação as necessidades, os interesses ou as dificuldades do opo-
nente não é um problema só dele, pelo contrário, temos que analisar a situação
negocial tendo por princípio que todo e qualquer conflito ou desavença é uma
coisa comum, a ser resolvido por ambos os negociadores, ainda que seu foco
esteja apenas de um lado da negociação. Logo, partir para a solução dos pró-
prios problemas e não fazer conta algum dos problemas do outro não é viável
para um acordo do tipo:
a) Auto negociação.
b) Ganha perde
c) Perde Perde.
d) Integrativa.
e) Ganha ganha.
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PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO E
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Confie, mas confira. Provérbio Russo
PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
É a sequência de ações/procedimentos adotados para a condução das ne-
gociações.
Toda e qualquer negociação, por mais simples que seja requer o mínimo de
planejamento, para que a negociação traga o mínimo de surpresas; dure o menor
tempo possível, seja eficaz e garanta o melhor resultado que se possa alcançar den-
tro da realidade.
Planeje, execute, controle e melhore continuamente o processo.
Bons negociantes são normalmente bons ouvintes e observadores, a produtivi-
dade de reuniões é maior quando as pessoas presentes sabem ouvir e principalmente
tendemos a confiar mais em quem sabe ouvir.
CHECK LIST DE NEGOCIAÇÃO
1 – PLANEJAMENTO
 Fazer um planejamento detalhado por escrito.
UNIDADE
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 Conhecer a situação da outra parte.
 Verificar a necessidade de se negociar internamente primeiro:
1. Quais os objetivos internos?
2. Quais as áreas e pessoas envolvidas na negociação interna?
3. É conveniente convidar outras áreas da empresa para participar da negociação?
4. Que concessões de minha parte podem provocar problemas internos?
 Estabelecer estratégia:
1. Cooperação: estabelecer objetivos amplos.
2. Competição: levantar as fontes de poder de ambos os lados e preparar táticas e
contra táticas a serem utilizadas.
 Fixar margens de concessão:
1. Calcule o custo de cada concessão.
2. Estabeleça as concessões e a ordem em que elas serão dadas.
3. Estabeleça prioridades.
4. Estabeleça objetivos claros: resultado ideal/ resultado justo/ resultado mínimo aceitá-
vel.
 Prever problemas e impasses.
 Conhecer o outro negociador (pontos fortes e fracos), considerando seu estilo de ne-
gociação: inovador, apoiador, analítico ou dominador.
2. ABERTURA DA NEGOCIAÇÃO
 Criar ambiente favorável, “quebra gelo”.
 Entrar em harmonia com o outro, estabelecendo uma relação de confiança.
 Descobrir pontos comuns.
 Trocar informações.
 Fazer declaração confiáveis.
 Atitude positiva para “ganha x ganha”.
 Não se assustar com alguma agressividade inicial.
 Aplicar o “saber ouvir” (ouvir/perguntar assertivamente).
 Procurar identificar quais as expectativas da outra parte.
 Identificar quais os reais interesses do interlocutor.
3. FASE TESTE / INTERESSE
 Causar interesse.
 Influenciar a outra parte positivamente.
 Descobrir as possibilidades de movimentação da outra parte.
 Descobrir a “estrutura” do outro grupo.
 Apresentar soluções / benefícios importantes para o outro lado.
 Enfatizar seus pontos fortes.
 Explorar os pontos de acordo comuns.
 Fazer muitas perguntas.
 Passar algumas informações.
 Deixar claro seu interesse (sem mostrar quanto está disposto a pagar).
 Mostrar que o acordo não será alcançado facilmente (estratégia competitiva).
4. CONVICÇÃO
 Superar objeções.
 Esclarecer as dúvidas da outra parte com confiança e firmeza.
 Convencer o outro dos seus propósitos.
 Defender e explicar a sua posição com fatos e dados.
 Obter o máximo de movimentação da outra parte com o mínimo de movimentação
da sua parte (competição).
 Encontrar alternativas.
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 Utilizar técnicas de concessão.
 Check list final:
1. Realmente deve se fechar o negócio nas condições propostas?
2. Quais os pontos chaves do acordo?
3. Quais os riscos envolvidos?
4. Quais benefícios poderiam ser destacados para o outro negociador a fim de
induzir ao fechamento?
5. Como propor o acordo final?
5. AÇÃO FINAL / FECHAMENTO
 Identificar sinais de fechamento do acordo.
 Contabilizar ganhos.
 Observar os sinais.
 Não se intimidar com “ofertas finais”.
 Oferecer vantagem adicional (válida apenas para aquele momento).
 Aplicar ensaios de conclusão.
 Utilizar estratégias para provocar e/ou fortalecer a decisão do fechamento.
 Concluir a negociação.
 Registrar o acordo.
Fonte: Elaborado pelo Autor (2020)
A melhor alternativa para um acordo negociado:
6. AVALIAÇÃO E CONTROLE
 Para avaliar o resultado da Negociação de ambas as partes:
1. Objetivo ideal.
2. Objetivo aceitável.
3. Preço de abertura.
4. Preço final
 Refletir sobre os seguintes aspectos:
1. O que surpreendeu? O que foi diferente do que você esperava no início?
2. Qual abordagem deu resultado?
3. O que não deu resultado?
4. Você vê alguma maneira de melhorar o acordo alcançado a fim de torná-lo melhor
para ambas as partes?
5. Fez concessões? Em que pontos? Como?
6. Ocorreu impasse? Como administrou?
7. O que facilitou a negociação?
8. O que você faria diferente da próxima vez?
9. Como você se avalia como negociador nesta negociação especificamente?
Fonte: Elaborado pelo Autor (2020)
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ADMINISTRANDO OS CONFLITOS
O conflito é a divergência ou discordância entre interdependências não ad-
ministradas que gera necessidade de negociação.
Os conflitos se classificam em três tipos:
 De recursos: tempo, dinheiro, espaço.
 De caminho: como algo deve ser realizado.
 De valores: crenças pessoais, convicções, compromissos emocionais.
O resultado final da negociação deve satisfazer a maior parte possível dos in-
teresses dos dois lados, e se possível agregar valor para os dois lados nas posições
comuns.
Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo
de evolução dos seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e o cres-
cimento de qualquer sistema familiar, social,