GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS QUESTIONÁRIO UNIDADE III

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GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
QUESTIONÁRIO UNIDADE III
PERGUNTA 1
Ao se imaginar uma atividade de melhoramento, precisa-se fazer uma pergunta inicial:
melhorar quanto? Nenhuma operação é tão ruim que precisa ser desprezada, pois sempre
existe algo bom. Na realidade, o que determinarão a ação de melhoria serão a urgência, a
direção e as prioridades que serão determinadas parcialmente em razão do atual
desempenho organizacional vir a ser julgado como bom, ruim ou indiferente. Todas as
organizações precisam, assim, de medidas de desempenho, que é o pré-requisito para os
melhoramentos. Medida de desempenho é o processo de quantificar uma ação, na qual
medida significa o processo de quantificação, e o desempenho da produção significa a
derivação de ações tomadas por sua administração.
Fonte: acervo próprio
Desempenho: grau em que a produção preenche os cinco objetivos de desempenho em
qualquer momento, de modo a satisfazer a seus consumidores.
Considerando a figura, que apresenta diagramas polares com os objetivos de desempenho,
pode-se afirmar que:
I - No início, a operação atendia às necessidades em termos de flexibilidade.
II - Após algum tempo, o objetivo custos continua sem ser atendido.
III - Com o passar do tempo, o objetivo rapidez piorou.
IV - No início, a operação não dava atenção à qualidade.
As afirmações verdadeiras são:
a.
I e II.
0,4 pontos
PERGUNTA 2
Os cinco objetivos de desempenho (qualidade, flexibilidade, rapidez, confiabilidade, custos)
são efetivamente compostos de muitas medidas menores. Cada um, individualmente,
oferece uma visão parcial do desempenho do objetivo, mas ao mesmo tempo oferece a
oportunidade de identificar áreas de melhoramento ou mesmo monitorar a extensão dos
melhoramentos implementados. Algumas medidas parciais utilizáveis podem ser:
I - Para qualidade, frequência de entregas.
II - Para rapidez, utilização dos recursos.
III - Para confiabilidade, atraso médio dos pedidos.
IV - Para custos, a eficiência.
V - Para flexibilidade, tempo para mudar programações.
As medidas corretas são:
c.
III, IV e V.
0,4 pontos
PERGUNTA 3
O uso de medidas parciais para avaliação do desempenho de uma operação exige um
julgamento para saber se ele é bom, ruim ou indiferente. São utilizados quatro tipos de
padrões para auxiliar nesse julgamento:
I - Padrões históricos: só servem como história, que o proprietário utiliza para tentar
convencer novos clientes.
II - Metas: são estabelecidas arbitrariamente para definir um nível de desempenho visto
como adequado ou razoável.
III - Padrões de desempenho da concorrência: é a comparação direta do desempenho de
um processo produtivo com o dos concorrentes.
IV - Padrões de desempenho absolutos: quando são definidos limites teóricos, como “zero
defeito” ou “zero estoque”.
Os padrões considerados corretos são:
c. II, III e IV.
0,4 pontos
PERGUNTA 4
Benchmarking é uma abordagem utilizada para comparar as próprias operações com as de
outras empresas. Hoje em dia, podemos afirmar que:
I - Benchmarking é restrito às operações de manufatura.
II - Benchmarking não está mais confinado às operações de manufatura.
III - Benchmarking não é mais aplicado somente por especialistas e consultores, mas por
todos na organização.
IV - Benchmarking não significa ganhar vantagem competitiva.
As afirmações verdadeiras são:
d. II e III.
0,4 pontos
PERGUNTA 5
Na figura, temos a matriz importância – desempenho. Importância e desempenho devem
ser vistos juntos, a fim de permitir o julgamento da priorização de objetivos.
Fonte: acervo próprio
Podemos afirmar que:
I - Zona adequada: os fatores competitivos caem acima da fronteira inferior de
aceitabilidade, sendo considerados satisfatórios.
II - Zona de melhoramento: fatores importantes para os consumidores, mas com
desempenho inferior ao dos concorrentes, passando a ser considerados candidatos
imediatos a melhoramentos.
III - Zona de ação urgente: abaixo da fronteira inferior de aceitabilidade, os fatores passam a
ser candidatos a melhoramentos.
IV - Zona de excesso: fatores apresentam alto desempenho, mas não são importantes para
os consumidores, exigindo uma análise se não é melhor aplicar recursos gastos em outra
área mais importante.
As afirmações verdadeiras são:
c.
I e IV.
0,4 pontos
PERGUNTA 6
Ao se determinar uma prioridade de melhoramento, passa-se ao ponto de considerar a
abordagem ou estratégia que se deseja utilizar para executar o processo de melhoramento.
Duas abordagens ou estratégias mostram filosofias distintas e, algumas vezes, opostas.
Entre suas características, podemos citar:
I - Melhoramento revolucionário é aquele que assume que um melhoramento só pode ser
realizado por uma mudança grande e dramática na forma como a produção trabalha.
II - Melhoramento contínuo tem um impacto relativamente repentino e abrupto na operação.
III - O total reprojeto de um sistema computadorizado de reservas em um hotel é um
melhoramento revolucionário.
IV - Melhoramento contínuo é o que adota a abordagem de melhoramento de desempenho
por meio de mais e menores passos incrementais.
V - Kaizen é o nome dado ao melhoramento revolucionário.
VI - O círculo de Deming, mais conhecido como PDCA (Planejar – Fazer – Controlar – Agir),
é a ferramenta mais importante no auxílio melhoramento contínuo.
As características consideradas verdadeiras são:
d. I, III, IV e VI.
.
0,4 pontos
PERGUNTA 7
Algumas técnicas são particularmente úteis para melhorar operações, tais como o controle
estatístico do processo ou a análise do efeito e modo de falha. Todavia, como previsto
inclusive nas normas ISO 9001, existem algumas ferramentas, denominadas estatísticas,
que ajudam muito na identificação de itens que merecem melhoramentos na produção. Se,
em determinada operação, encontrarmos uma conexão entre os dados de dois conjuntos
analisados (volume de vendas vs lucro, por exemplo) e conseguirmos mostrar que essa
relação obedece a uma equação matemática do tipo lucro = 3 x valor de vendas, teremos:
e.
Um diagrama de relacionamento, com correlação positiva forte.
0,4 pontos
PERGUNTA 8
Nenhuma operação produtiva é indiferente a falhas, mas para algumas é imperativo que
não aconteçam: aviões em voo ou fornecimento de eletricidade para hospitais, por exemplo.
A confiabilidade não é somente desejável, mas muitas vezes crucial e pode se transformar
em uma grande vantagem competitiva (por exemplo, o aumento do consumo dos produtos
japoneses – carros e eletrônicos – em função de sua reputação de alta confiabilidade).
Todavia, por mais que se previnam, as falhas acontecem e em tais instantes devem existir
políticas que ajudem a recuperação pós-falha. Aceitar que falhas podem ocorrer não
significa, portanto, ignorá-las ou que não se possa ou não se deva minimizá-las. Além disso,
nem todas as falhas são igualmente sérias: um violinista em uma orquestra tem pouca
possibilidade de ver seu erro em uma nota vir a ser percebido, mas se estiver executando
um solo, o erro pode estragar toda a execução. As organizações precisam, assim,
discriminar as diferentes falhas, dando o máximo de atenção para aquelas consideradas
críticas. Para tanto, faz-se necessário entender por que as coisas falham e como medir o
impacto delas. As falhas na produção ocorrem por razões muito diferentes, que podem ser
agrupadas como:
I - Falhas que tem por origem a operação produtiva, porque todas as instalações têm
probabilidade de quebrar, podendo ser uma avaria parcial.
II - Falhas nas instalações, por ter um projeto global malfeito ou porque suas instalações
(máquinas, equipamentos, edifícios) ou pessoas falharam.
III - Falhas de pessoal, que podem ser denominadas de erros ou violações.
IV - Falhas de fornecedores, que se caracterizam por atrasos na entrega, problemas na
qualidade.
V - Falhas de clientes, que nascem do mau uso de produtos ou serviços entregues.
VI - Falhas como oportunidade, que inevitavelmente levam à conclusão que a origem de
todas as falhas é algum tipo de erro humano.
Os grupos de falhas corretos são:
c.
III, IV, V e VI.
0,4pontos
PERGUNTA 9
Manutenção é o termo utilizado para abordar a forma pela qual as organizações tentam
evitar as falhas ao cuidar de suas instalações físicas. Todo sistema produtivo deve se
preocupar com suas instalações de forma sistêmica, pois:
A segurança é melhorada, diminuindo a imprevisibilidade;
A confiabilidade é aumentada, reduzindo o tempo perdido com consertos das instalações;
A qualidade é maior, com equipamentos com desempenho dentro dos padrões;
Os custos de operação são mais baixos, devido à manutenção regular;
O tempo de vida é mais longo, pois cuidados regulares, limpeza e lubrificação podem
prolongar a vida efetiva das instalações;
O valor final é mais alto, pois instalações bem mantidas são, geralmente, mais fáceis de
vender no mercado de segunda mão.
Para bem entendermos os tipos de manutenção, temos:
d.
Na prática, as atividades de manutenção de uma organização consistem em uma
combinação de três abordagens básicas, manutenção preventiva, preditiva e
corretiva, para cuidar de suas instalações físicas.
0,4 pontos
PERGUNTA 10
A importância da qualidade, e especialmente do TQM, tem sido mundialmente reconhecida
como importante integradora de muitos aspectos de melhoria da produção. Diversas
instituições vêm estimulando a melhoria da qualidade por meio da criação de prêmios da
qualidade, definindo o que se denomina empresas de classe mundial. Portanto, TQM pode
ser entendida também como uma filosofia de como abordar a administração da qualidade,
sendo um modo de agir e pensar a produção, preocupando-se em particular com os
seguintes temas:
I - Atendimento das necessidades e das expectativas dos consumidores;
II - Participação de algumas partes da organização;
III - Inclusão de todas as pessoas da organização;
IV - Exame de todos os custos relacionados à qualidade;
V - Tentar fazer “as coisas certas da primeira vez”, começando no projeto;
VI - Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apoiem qualidade e melhoria;
VII - Desenvolvimento de um processo de melhoramento revolucionário.
Os temas que podem ser considerados corretos são:
a. I, III, IV e VI.
.