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Autor: Prof. Livaldo dos Santos Colaboradoras: Profa. Sandra Castilho Profa. Christiane Mazur Doi Processos Organizacionais Professor conteudista: Livaldo dos Santos Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Guarulhos (2000). Graduado em Administração pela Faculdade de Administração e Ciências Contábeis Tibiriçá (1993). Professor em cursos de graduação e gestão presenciais e EaD da UNIP, além de conteudista de livros-textos. Foi coordenador do curso de Administração nos campi Cidade Universitária e Pinheiros. © Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Universidade Paulista. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) S237p Santos, Livaldo dos. Processos Organizacionais / Livaldo dos Santos. – São Paulo: Editora Sol, 2021. 192 p., il. Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230. 1. Processo. 2. Modelagem. 3. Normatização. I. Título. CDU 65.012.412 U512.31 – 21 Prof. Dr. João Carlos Di Genio Reitor Prof. Fábio Romeu de Carvalho Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças Profa. Melânia Dalla Torre Vice-Reitora de Unidades Universitárias Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez Vice-Reitora de Graduação Unip Interativa – EaD Profa. Elisabete Brihy Prof. Marcello Vannini Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar Prof. Ivan Daliberto Frugoli Material Didático – EaD Comissão editorial: Dra. Angélica L. Carlini (UNIP) Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR) Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT) Apoio: Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos Projeto gráfico: Prof. Alexandre Ponzetto Revisão: Auriana Malaquias Bruna Baldez Sumário Processos Organizacionais APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7 INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7 Unidade I 1 ORGANIZAÇÕES COMO CONJUNTOS DE PROCESSOS .......................................................................9 1.1 A visão da empresa sob a ótica de processos ........................................................................... 13 2 IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .................................................................... 26 2.1 Macroprocesso: macrofluxo/cadeia de valores ........................................................................ 26 2.2 Cadeia de valor ...................................................................................................................................... 29 2.2.1 Utilização da cadeia de valor ............................................................................................................. 32 2.2.2 Realização da cadeia ............................................................................................................................. 32 2.3 Tipificação dos processos .................................................................................................................. 36 3 MODELAGEM E ANÁLISE DE PROCESSOS – PARTE I ......................................................................... 41 3.1 Processos .................................................................................................................................................. 41 3.2 Modelagem de processos .................................................................................................................. 42 3.2.1 Arquitetura de negócios e de processos ........................................................................................ 48 3.2.2 Abordagens de modelagem de processos ..................................................................................... 49 3.3 Notações de modelagem de processos ....................................................................................... 54 4 MODELAGEM E ANÁLISE DOS PROCESSOS – PARTE II .................................................................... 66 4.1 Técnicas de mapeamento e modelagem – notação de fluxograma ................................ 66 4.2 Técnicas de mapeamento e modelagem – notação BPM/BPMN ..................................... 83 4.2.1 Notação BPM/BPMN – simbologia .................................................................................................. 86 Unidade II 5 DESENHO DO PROCESSO ............................................................................................................................. 96 5.1 Estrutura organizacional para a melhoria de processos ...................................................... 96 5.1.1 Melhoria de processos – projetos .................................................................................................... 98 5.1.2 Metodologia de aperfeiçoamento de processos ......................................................................103 5.2 Análise dos modelos as is e to be ................................................................................................118 5.2.1 Modelagem do estado atual do processo (as is) ...................................................................... 119 5.2.2 Modelagem do estado desejado do processo (to be) ............................................................ 122 6 GERENCIAMENTO E PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS ...................................................................124 6.1 Gerenciamento de processos – Business Process Management (BPM) .......................124 6.1.1 O ciclo do BPM ...................................................................................................................................... 129 Unidade III 7 NORMATIZAÇÃO DE PROCESSOS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE .......................................140 7.1 Evolução da gestão da qualidade ................................................................................................140 7.2 Família ISO 9000 .................................................................................................................................140 7.2.1 Princípios de gestão da qualidade da ISO 9000 ...................................................................... 142 7.2.2 Abordagem de processos .................................................................................................................. 143 7.2.3 Ciclo PDCA e ISO 9001 ....................................................................................................................... 144 7.2.4 A gestão da qualidade: aspectos conceituais .......................................................................... 145 7.2.5 Princípios da qualidade ..................................................................................................................... 145 7.2.6 O papel da ISO na gestão da qualidade ...................................................................................... 147 7.2.7 Certificação de sistemas de gestão da qualidade ................................................................... 147 7.2.8 Aplicação da ISO 9001 em serviços de informação ............................................................. 150 7.3 Normalização de processos ...........................................................................................................153 7.3.1 Classificação das normas .................................................................................................................. 155 7.3.2 Principais normas ...............................................................................................................................157 8 INDICADORES DE MELHORIA DE PROCESSOS ..................................................................................167 8.1 Objetivos organizacionais versus objetivos dos processos ................................................167 8.2 Medição do desempenho dos processos ..................................................................................170 8.3 Atributos dos indicadores de desempenho .............................................................................173 8.4 Indicadores de processos – exemplos ........................................................................................175 7 APRESENTAÇÃO Esta disciplina trata dos processos organizacionais e das modelagens, análise, desenho e gerenciamento dos processos. Trata, também, das sistemáticas de melhoria e permite uma visão das principais normas relacionadas à gestão por processos e sua aplicação nas organizações, bem como as novas visões de processos para as empresas no mundo atual. Tem como objetivos gerais contribuir para o desenvolvimento das competências requeridas dos alunos, conforme definidas no Projeto Pedagógico do Curso (PPC), em consonância com as Diretrizes Curriculares Nacionais relacionadas. Entre os objetivos específicos, almeja que os alunos venham a desenvolver habilidades para saber visualizar as organizações como um conjunto de processos inter-relacionados e como avaliar e melhorar esses processos. INTRODUÇÃO No decorrer deste livro-texto serão apresentados e discutidos aspectos da gestão das organizações sob a ótica dos processos, seus benefícios e os motivos da evolução da gestão tradicional departamental para a gestão de processos de negócios. Serão apresentadas as ferramentas básicas para a gestão por processos, bem como os métodos para identificar, descrever, modelar e aperfeiçoar os processos organizacionais. Na Unidade I, serão analisados os aspectos principais de uma organização, vista e administrada sob a ótica dos processos, além das principais características dos processos empresariais. Serão abordadas as formas de identificação dos processos organizacionais, partindo-se da análise de sua cadeia de valores, do macroprocesso do negócio, bem como a tipificação dos processos. Uma importante abordagem é a da modelagem e análise de processos, partindo-se da arquitetura de negócios, desmembrando na arquitetura de processos e detalhando os diagramas e modelos para o mapeamento, a descrição e modelagem dos processos de negócios, dando início a apresentação de tipos de notações e simbologias nos diversos tipos de representação de processos. Serão apresentadas em detalhes as notações e a simbologia para a modelagem de processos, através de fluxogramas e seus diversos tipos, bem como as técnicas de mapeamento e modelagem de processos, com base na Business Process Model and Notation (BPMN). A Unidade II tratará do desenho de processos, da estruturação organizacional para o aperfeiçoamento de processos, dos projetos de melhoria, bem como dos métodos principais, a serem aplicados, para a melhoria de processos de negócios. Será discutida a análise das modelagens de processo, no seu estado atual – as is –, bem como no seu estado futuro – to be –, muito importantes para detalhamento, descrição e análise do processo, visando à priorização de pontos de melhoria, e, depois, a apresentação dos aperfeiçoamentos e verificação 8 dos seus benefícios. Também serão apresentadas as principais características da Business Process Management (BPM), ou gestão de processos de negócios. Na Unidade III, será apresentada uma discussão da normatização de processos, com aspectos históricos; a explicação da família de normas ISO 9000 e suas relações com a gestão da qualidade nos processos; os sistemas de gestão da qualidade; e as respectivas certificações, através da ISO. Ao final, serão apresentados os aspectos principais dos indicadores de melhorias, questões sobre o alinhamento dos objetivos organizacionais e os objetivos dos processos de negócios, muito importantes para o planejamento e monitoramento do desempenho destes e, em consequência, da organização como um todo. Haverá explicação e exemplificações de indicadores de processos que monitorarão o seu desempenho em eficiência, eficácia e flexibilidade. 9 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Unidade I 1 ORGANIZAÇÕES COMO CONJUNTOS DE PROCESSOS Em dado momento de sua evolução civilizatória, o homem descobriu a necessidade de organizar o trabalho, para obter mais bens e resultados com menor esforço e melhor utilização dos escassos recursos existentes. A maior preocupação dos grupos humanos passou a ser a melhor forma de obter alimentos, água e abrigo contra animais e intempéries ambientais. Um antigo filme demonstra, nos primórdios dos agrupamentos humanos, a necessidade de um grupo de manter o fogo aceso, pois o havia descoberto, sabia como utilizá-lo, mas não como fazê-lo. O trabalho de mantê-lo era atribuído a um guerreiro, que descobria e aplicava formas de manter o fogo ou a brasa acessos, mesmo quando tinha de transportá-lo de um acampamento a outro, pois o grupo era nômade. Saiba mais Assista ao trailer a seguir e conheça a história sobre a descoberta do fogo: A GUERRA do fogo. Direção: Jean-Jacques Annaud. França; Canadá: International Cinema Corporation, 1976. 100 min. Disponível em: https://bit.ly/33CKe5o. Acesso em: 13 maio 2021. A organização empresarial necessita de critérios racionais para a distribuição dos recursos humanos, materiais e tecnológicos, além da atribuição de responsabilidades e autoridade para a realização dos trabalhos, com a finalidade de atingir os objetivos organizacionais e entregar os bens e serviços aos seus clientes. A forma mais tradicional de organização do trabalho é a departamentalização, que consiste na criação de órgãos compostos pelos recursos, responsabilidades e autoridade, agrupados por semelhança de atividades e conhecimentos e visando cumprir uma função organizacional. O princípio básico da departamentalização é a divisão e a busca pela especialização do trabalho. Como a divisão e especialização do trabalho são o maior objetivo, acaba-se por priorizar a boa realização de cada tarefa em que se é especialista, dando-se por satisfeita sua função, quanto melhor for realizada esta pequena parte do trabalho que lhe cabe. 10 Unidade I Existem partes da organização que, naturalmente, têm uma visão diferenciada, como a produção, devido a sua característica de dividir o trabalho por processos, em que fica estabelecida uma interdependência maior entre os órgãos, criados para a realização do trabalho. Um processo é dividido em atividades e estas em tarefas, e cada pequena parte do trabalho gera um resultado que será objeto de continuidade por outra tarefa e atividade seguintes. Hoje existem duas vertentes organizacionais, a visão mecanicista e a visão orgânica da organização. Burns e Stalker (1961), grandes contribuidores da teoria contingencial da administração, destacaram as maiores diferenças entre as organizações mecanicistas e as orgânicas. No quadro a seguir, pode-se observar e comparar as principais características entre os sistemas mecanicistas e os orgânicos. Quadro 1 Modelos mecanicistas Modelos orgânicos Tarefas bem definidas e elevada especialização Reduzida especialização do trabalho, com redefinição contínua de tarefas Hierarquia clara de controle e coordenação – burocracia Sistema estratificado de acordo com o nível de conhecimento especializado – tecnocracia Os laços internos são fluidos e em permanente mudança Prevalece a hierarquia nas relações internas Estruturas verticais, com muitos níveis hierárquicos Estruturas horizontais e achatadas Equipes de trabalho multifuncionais Departamentalização funcional A comunicação é informal A comunicação é vertical e formal Decisões descentralizadas para a base Decisões centralizadas na cúpula Reduzida formalização, com poucas regras Os membros identificam-se e estãocomprometidos com a organização Elevada formalização com muitas regras Priorizam-se os objetivos globais da organização Os membros devem lealdade à organização e obediência aos superiores Prioriza-se o desempenho de cada função Adaptado de: Sobral e Peci (2008, p. 189). Muitos problemas foram detectados com a estrutura departamental, que tende a ser mais mecanicista do que orgânica, em função da evolução do mercado e das mudanças tecnológicas, culturais e competitivas ocorridas no ambiente empresarial. Os problemas são da ordem de falta de flexibilidade em acompanhar as mudanças de mercado, e a complexidade em se integrar às áreas funcionais da organização. As características da organização mecanicista a levaram ao quase colapso, diante das novas necessidades empresariais. A superespecialização, aliada à visão verticalizada da organização do trabalho, começa a criar impedimentos para a mudança e o acompanhamento das alterações ambientais. A especialização causa um grande aprofundamento dos profissionais nas tarefas ou atividades para as quais se dedicam. 11 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Por um lado, existem o ganho de produtividade na realização do trabalho e o aumento inigualável da eficiência organizacional, porém geram o maior nível de apego e resistência à mudança dos métodos e procedimentos, devido à “zona de conforto” estabelecida, em função do conhecimento e da previsibilidade sobre o que e quando fazer. Na distribuição da autoridade, cada um tem um único chefe e se reporta diretamente e inequivocamente a ele, existe uma hierarquia rígida e com vários níveis de autoridade, que acaba por estabelecer feudos hierárquicos que se mantêm e se protegem ao longo dos anos, perpetuando os seus líderes e gestores em posições de alto poder e excelente nível de remuneração, mas nem sempre com o mesmo grau de eficácia desejada e esperada pelos novos clientes e stakeholders organizacionais. A integração vertical cria uma série de problemas e dificuldade de comunicação entre as áreas ou os departamentos, devido à necessidade de respeito à hierarquia dos “feudos” e à grande tendência de centralização do poder funcional, causando lentidão nos processos decisórios e de integração das informações entre as divisões. Cada divisão funcional tem regras de funcionamento, cultura e valores e nível de rigidez hierárquica. Observação Stakeholders são pessoas ou grupos de pessoas que são interessadas no funcionamento e nos resultados da organização, por sofrerem impactos positivos ou negativos, em função dos seus diversos resultados. Entre eles, encontram-se: sócios, acionistas, clientes, fornecedores, governo, sociedade, funcionários, entre outros. Ainda existem muitas, pode-se dizer a maioria delas, empresas com a estrutura organizacional departamental, devido a aspectos culturais e de resultados satisfatórios, apesar dos problemas apontados. As pequenas e médias empresas tendem a ser criadas e desenvolvidas nos seus primeiros anos de existência, dentro do modelo departamental tradicional, por ser o mais conhecido e dominado, bem como por ser a maior preocupação das empresas nessa fase inicial de crescimento, desenvolvimento e fortalecimento junto aos mercados dos produtos e serviços oferecidos pela organização. Na organização tradicional, o agrupamento é realizado por proximidade técnica e de especialização dos colaboradores, bem como os recursos e equipamentos são distribuídos, de acordo com a semelhança técnica e afinidade com o trabalho a ser realizado. Esse tipo de distribuição leva as pessoas a se preocuparem apenas com a realização da sua parte do trabalho, unindo-se em equipes funcionais que se protegem e funcionam para o cumprimento de sua função local, abrindo mão da visão do todo organizacional, ou mesmo da satisfação do cliente, na ponta do fluxo de trabalho. A gestão da organização passa a se realizar através de dutos verticais, ou feudos, nos quais os gestores perdem de vista ou ignoram os assuntos e problemas interdepartamentais e impedem a maior interação entre os níveis inferiores da hierarquia, que poderiam se integrar e resolvê-los, aumentando a velocidade e flexibilidade do fluxo de trabalho até o cliente final. A próxima figura demonstra claramente 12 Unidade I as obstruções e a morosidade causadas pelas estruturas estanques, existentes em cada departamento, no fluxo horizontal do trabalho a ser realizado. Necessidades do cliente Satisfação do cliente Departamento A Departamento B Organização Departamento C Figura 1 Cada departamento tem uma estrutura vertical, com funcionamentos diferentes, devido às suas próprias regras e metas, causando uma séria de obstáculos e problemas estruturais, a saber: • Maior tempo para a realização do trabalho. • Falhas na comunicação interdepartamental, afetando a velocidade e o resultado do trabalho final. • Elevação dos custos devido a idas e vindas, por ter um fluxo mais complexo. • Aumento da complexidade para a informatização, pois o processo exige simplificação dos procedimentos, entre outros problemas. Apesar das complicações e da necessidade de evolução, a estrutura departamental se mantém resistente, em função de alguns benefícios e compensações oferecidos: • Desenvolvimento e aproveitamento de habilidades e especializações individuais. • Divisão e distribuição do trabalho e dos centros de custos. • Grandes economias de escala na utilização de recursos, instalações e equipamentos. • Centralização do controle e coordenação de esforços. • Definição clara do plano de carreira dos colaboradores em cada área funcional. Na próxima figura, fica claro o funcionamento da estrutura vertical de uma organização. 13 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Gerência geral Fo rn ec ed or Cl ie nt eDepto. A Depto. B Depto. C Depto. D Depto. E Figura 2 É chegada a hora de enfrentar de forma efetiva e racional os desafios de um ambiente empresarial turbulento e de mudanças rápidas, radicais e cada vez mais complexas. Para tanto, será necessária a substituição da visão vertical, rígida e lenta, por um posicionamento horizontalizado, e da visão por processos, que, apenas pela sua natureza e origem, é voltada para os clientes internos e externos, do mesmo modo que é voltada para os resultados, para uma finalidade. Agora, a organização passa a ser analisada e conduzida de forma sistêmica e holística, considerando os processos internos, ao mesmo tempo que se gerencia os inter-relacionamentos do macroprocesso organizacional com outros processos que compõem a sua cadeia de valor, de forma integrada e harmônica. A palavra “holismo” significa inteiro, o que faz com que o conceito de holística defenda a totalidade. Com uma visão holística, enxerga-se um conjunto como a soma de todas as partes. Em uma empresa, significa dizer que cada um tem sua importância e somente juntos podem formar um todo Lembrete Holística deriva do termo “holismo”, que significa o inteiro, o todo. A visão holística compreende desenvolver a visão do todo organizacional, sua importância e seus aspectos em sua integridade, porém sem perder de vista as partes que a compõem e que se integram para sua formação, como um todo completo. 1.1 A visão da empresa sob a ótica de processos O fluxo natural do trabalho é horizontal e contínuo, sem interrupções ou obstáculos. Os resultados são sequenciais e fluem ciclicamente, começam no cliente, que faz o pedido do produto ou serviço, o qual entra na empresa, suscita a compra de insumos necessários, para o processamento e a transformação dos materiais nos produtos finais, que serão entregues ao mesmo cliente solicitante. Horizontalmente, o fluxo de materiais e informações vai circulando e gerando resultados intermediários e paralelos, por toda a organização, sempre no sentido e direção de atendimento das necessidades manifestadas pelo cliente. 14 Unidade I O raciocínio seguido no planejamento e estabelecimento do fluxo de trabalho deve ir no mesmo sentido.A visão por processos estabelece a prioridade e permite que os fluxos sejam conhecidos por todos os colaboradores e que eles participem e tenham a consciência dos valores que devem ser agregados a cada etapa do trabalho ou do processo, de forma a não perder de vista o resultado final a ser entregue ao cliente final, satisfazendo as suas necessidades. Os conceitos de processo são diversos e muito contributivos, parecidos, mas também complementares, pois cada autor, em um momento e diante de uma necessidade específica, manifestou a sua visão e definição de processo organizacional. Considerando os estudos de Hammer e Champy (1994), precursores da obra máxima sobre a reengenharia de processos, o processo corresponde a um conjunto de atividades sequenciadas de forma lógica, objetivando a produção de bens ou serviços necessários para atender a um grupo de clientes. Já Davenport (1994), também um dos grandes precursores dos preceitos da reengenharia de processos, analisa os processos como uma ordenação de atividades necessárias para a realização de um trabalho, em tempo e local específicos, com princípio e final, recebendo inputs determinados e gerando saídas previamente definidas, sendo suas atividades estruturadas e planejadas, no intuito de agregar o máximo valor aos inputs e entregando os produtos e serviços aos clientes. Ao estudar Oliveira (1996), verifica-se que processo é um agrupamento de atividades sequenciais, inter-relacionadas logicamente, almejando atender e superar as expectativas e necessidades de seus clientes internos e externos. Na definição de Gonçalves (2000), quaisquer conjuntos de atividades que agreguem valor a um grupo de insumos determinados e gerem um grupo de outputs ou saídas para clientes específicos correspondem a um processo. Destaca, ainda, que os processos mantêm características interfuncionais, atravessando as áreas funcionais da empresa, normalmente intraorganizacionais, quando não extrapolam as áreas internas, bem como interorganizacionais, quando integram processos de diversas organizações, com atuações externas às fronteiras organizacionais. Saiba mais Visando ampliar o entendimento sobre a importância das relações interorganizacionais no ambiente turbulento atual, leia o artigo seguinte: CUNHA, C.; MELO, M. C. O. A confiança nas relações interorganizacionais. Organizações & Sociedade, Salvador, v. 11, n. spe, p. 79-93, 2004. Disponível em: https://bit.ly/3y5xSRk. Acesso em: 13 maio 2021. Porter (1992) corrobora essa definição de processo, quando, em seus estudos sobre competitividade estratégica, aborda os processos e suas inter-relações nas cadeias de valores, que envolvem os seus 15 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS fornecedores e clientes, visando à unicidade na criação de vantagens competitivas para o negócio, em benefício de todas as organizações que compõem a cadeia. A cadeia de valores é composta por empresas de diferentes setores e de diferentes tipos de tecnologias, que fornecem seus produtos e serviços para agregar valor a um produto ou serviço que atingirá o nível competitivo ao final da cadeia e atenderá às necessidades de um consumidor final. Adair e Murray (1996) denominam processo o conjunto de tarefas, logicamente arranjadas e ordenadas, de forma a gerar resultados identificáveis, como bens, serviços, informações ou conhecimentos, direcionados a clientes internos ou externos, que ao final avaliarão e orientarão os ajustes necessários. Resumindo as abordagens em relação aos processos, extrai-se que: • Correspondem a um conjunto de atividades e tarefas, organizadas e arranjadas logicamente. • Suas atividades são inter-relacionadas e executadas sequencialmente. • Recebem inputs específicos e determinados. • Agregam valor às entradas e geram saídas, que correspondem a bens, serviços e informações. • Suas saídas atendem às necessidades e expectativas de clientes específicos, internos ou externos. Harrington (1993) concorda com essa definição final de processos e acrescenta que existem dois tipos diferentes de processos nas organizações: os processos produtivos e os processos empresariais. Os processos produtivos são aqueles que se relacionam diretamente com o bem físico ou as atividades que geram os serviços a serem entregues aos clientes externos. Podem incluir processos de transporte ou de distribuição, dependendo do ramo e tipo de negócio da empresa. Já os processos empresariais são os de apoio e suporte para que os processos produtivos logrem o melhor êxito. São processos de recursos humanos, serviços gerais e financeiros, entre outros. Outra tipificação dos processos é tratada por Harrington (1993), abrangendo três categorias de processos: processos de negócios ou produtivos, processos organizacionais, que se relacionam com a gestão organizacional e seu funcionamento, e processos de apoio. Os processos de negócio ou produtivos se relacionam diretamente com a geração dos serviços ou transformação dos produtos a serem entregues aos clientes da organização. Exemplos de processos produtivos (de negócio ou cliente), segundo Mattos (2011): • vendas; • desenvolvimento de produtos; 16 Unidade I • distribuição; • cobrança; • atendimento de pedidos; • atendimento de garantia; • fabricação; • manutenção das máquinas. Os processos organizacionais ou empresariais integram a organização e a fazem funcionar, através da coordenação dos subsistemas organizacionais. Garvin (1998) destaca a existência e importância dos processos gerenciais, que permitem a atuação dos gestores e suas intervenções para os ajustes necessários aos rumos da organização. Exemplos de processos organizacionais, segundo Mattos (2011): • planejamento estratégico e tático; • orçamento organizacional; • recrutamento e seleção; • compras; • treinamento operacional; • armazenamento. Exemplos de processos gerenciais: • fixação de metas; • avaliação do resultado da organização; • gestão integrada; • destinação de recursos. Agora, o êxito não é mais individual ou departamental, deve ser dos processos da organização, sendo estes interligados, interdependentes e integrados, assim o sucesso de um afeta e influencia o sucesso dos demais e da organização como um todo. Entende-se, então, que a visão organizacional por processos é a melhor forma de atingir todas as dimensões do negócio e de desenvolver suas vantagens competitivas. 17 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS As vantagens de uma abordagem por processos compreendem: • foco organizacional voltado para os clientes; • alto nível de integração e sinergia no fluxo de trabalho; • tempo de resposta mais rápido e pronto; • antecipação e adaptação às mudanças; • efetivação mais rápida e exitosa das mudanças complexas; • gerenciamento efetivo dos inter-relacionamentos organizacionais; • visão holística e sistêmica das atividades organizacionais, em todos os níveis; • diminuição significativa de falhas e erros; • melhor entendimento e interação da organização com a sua cadeia de valores; • facilidade em desenvolver um sistema de indicadores de desempenho, que permita a efetiva avaliação dos resultados organizacionais, em todos os níveis; • elevação dos níveis de retenção e satisfação dos talentos e colaboradores, em geral. A próxima figura demonstra como o fluxo de trabalho, recursos e informações atravessa as fronteiras departamentais, agregando os devidos valores aos produtos e serviços a serem entregues aos clientes, em uma visão organizacional por processos. Organização Departamentos Processos Entradas Saídas A 1 2 B C D Fluxo de agregação de valor Figura 3 18 Unidade I Exatamente nesse momento, empresas estão migrando de uma estrutura tradicional para uma estrutura horizontal, voltada para processos. Rummler e Brache (1994) alertam para as dificuldades e muitas vezes impossibilidade das empresas em assumir uma estrutura totalmente por processos. Como afirma Davenport (1994), num primeiro momento, o ideal seria uma estrutura que mesclassealguns aspectos de um tipo de estrutura tradicional, funcional, por clientes, territorial, ou matricial, com a estrutura por processos. Numa visão de processos, o importante é que todos passem a visualizar e acompanhar as atividades como um fluxo contínuo de trabalho, que agrega valor a insumos de entrada e entrega produtos e serviços, que têm valor para seus clientes, conforme é demonstrado na próxima figura. Produto a ser entregue ao cliente FabricaçãoCompra de matéria-prima Solicitação do cliente Figura 4 Transformação ClienteSaídas Objetivos A1 A2 A3 Entradas Medir AvaliarCorrigir Padrões Figura 5 – Elementos de um processo Os elementos do processo são os dispositivos que viabilizam seu funcionamento e caracterizam sua forma de apresentação. Constituem os aspectos funcionais do processo, ou seja: 19 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS • Objetivos: constituem-se na razão da existência do processo. O porquê da sua elaboração. • Entradas: também denominadas inputs, ou os recursos e a energia necessários para seu funcionamento ou para serem transformados em produtos ou serviços. Os recursos se resumem em materiais, humanos e tecnológicos (conhecimentos e informações). • Transformação: conjunto de atividades e tarefas, lógica e sequencialmente arranjadas de modo a transformar e agregar valor aos insumos, gerando os produtos e serviços determinados pelo processo. • Saídas: resultados do processo de transformação, ou outputs, que se resumem em produtos, serviços e informações, previamente definidos, para a satisfação de necessidades dos clientes. • Controle e avaliação: compostos pelas atividades de medir, avaliar, padrões e corrigir. ―— Medir: significa a verificação e quantificação dos desempenhos e resultados do processo. — Avaliar: consiste na comparação dos resultados medidos com os padrões de desempenho, apurando-se os resultados conformes e não conformes com as especificações e limites máximos e mínimos estabelecidos. ―— Padrões: valores referenciais estabelecidos como parâmetros e limites de resultados. Podem ser internos, metas de desempenho, ou externos, padrões e referências de resultados do mercado ou internacionais, considerados o nível de excelência a ser alcançado. — Corrigir: subprocesso de distribuição das informações de feedback, geradas pelo controle, para as áreas e os subprocessos envolvidos nas ocorrências detectadas, para que haja procedimentos de correção e aprimoramento das atividades relacionadas. Como já foi dito no início dessa discussão, os processos primam pelo foco no cliente e na satisfação de suas necessidades, concomitantemente focados em resultados. Para que esse propósito seja levado a cabo, os seus resultados e desempenho precisam ser monitorados plenamente. Alguns tipos de resultado clássicos devem ser o ponto de partida dessa medição de desempenho: a eficiência, a eficácia e a flexibilidade do processo. A eficiência consiste na qualidade do processo em otimizar a utilização dos seus recursos humanos, materiais e tecnológicos. O aproveitamento dos recursos, da melhor forma, resulta no aumento da produtividade, na realização das atividades do processo. Deve-se ter ações e procedimentos planejados lógica e racionalmente, visando a otimização de tempo, materiais, equipamentos e esforço dos colaboradores, tais como a eliminação de desperdícios de todo tipo de recursos, através de diminuição da ociosidade, redução de refugos e retrabalhos, além da redução do tempo de ciclo do processo. As medições clássicas de produtividade se relacionam com o tempo de atendimento dos pedidos, nível de desperdício para produção e geração de serviços e volume de recursos aplicados para geração de cada unidade produzida, entre outras medidas. 20 Unidade I A eficácia representa o grau de alcance ou atingimento de metas e objetivos traçados, bem como o percentual de entrega dos resultados prometidos pelo processo. As medições que indica o grau de eficácia do processo têm relação com os resultados finais dos produtos e serviços entregues aos clientes interno e externos do processo. Logo, faz sentido a medição do desempenho do processo, não apenas no seu final, mas sim a cada resultado obtido em seus subprocessos, atividades e tarefas realizadas. São medidas de eficácia: características intrínsecas do produto ou serviço, cumprimento de prazo, atendimento completo do pedido, confiabilidade, custo, rapidez, entre outros. Observação O ideal nas operações organizacionais é atingir um grau alto de efetividade, que consiste na obtenção dos resultados organizacionais, logo, a eficácia, otimizando ao máximo os recursos utilizados e a eficiência, durante o funcionamento dos seus processos ao longo do tempo. Eficácia + eficiência = efetividade. Quando se trata de flexibilidade, aborda-se a capacidade de adaptação do processo às novas necessidades dos clientes, mudanças de mercado, alterações de especificações e pedidos, bem como velocidade de resposta a pedidos especiais dos clientes. Pode-se medir e transformar em percentual o número de pedidos especiais atendidos e não atendidos, em relação ao total de pedidos, prazo de desenvolvimento e lançamento de novos serviços e produtos no mercado, bem como tempo e níveis hierárquicos adicionados para o atendimento de pedidos especiais. Segundo Graham e LeBaron (1994), toda e qualquer atividade realizada em uma organização está dentro de um processo produtivo ou empresarial. Não existe a possibilidade da produção de um produto ou serviço para um cliente, interno ou externo, sem a estruturação de um processo. O inverso também é verdadeiro, não faz sentido o desenvolvimento e funcionamento de um processo que não gere valor através de seus produtos e serviços para satisfazer necessidades de um cliente ao menos. Quando da reengenharia de processos empresariais, Davenport (1994) afirmou que o êxito das empresas japonesas, a partir de 1980, foi devido a sua horizontalização e visão de processos, o que resultou no aumento da velocidade operacional, intensidade de inovação e melhor funcionamento logístico, produção, marketing e comercialização. Segundo Hammer (1997), a essência do bom gerenciamento de um negócio se baseia na gestão de seus processos, monitorando e aperfeiçoando seu desempenho. Assim, não há mais lugar nas empresas competitivas para uma gestão baseada em estruturas departamentais verticalizadas, prevalecendo a gestão centrada nos processos de negócio, conforme consta na próxima figura. 21 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Gerência geral Fo rn ec ed or Cl ie nt eProprietário do processo A Processo A Proprietário do processo B Processo B Proprietário do processo C Processo C Proprietário do processo D Processo D Figura 6 Enfatizando o ponto crítico dessa análise, o próximo quadro demonstra aspectos comparativos entre a organização tradicional e a organização centrada em processos de negócios, considerando seu foco, a distribuição de responsabilidade, a estrutura, o nível de integração, a visão, as tratativas das equipes e a cultura prevalecente. Quadro 2 Características Organização tradicional Organização orientada para os processos do negócio Foco Na organização No cliente (externo/interno) Responsabilidade Tarefas individuais Processo inteiro/resultados Estrutura Vertical/departamentalização Horizontal/processos essenciais/proprietário do processo Integração (interna/empresa e ambiente externo) Fraca Forte Equipes Funcionais/dirigidas Multifuncionais/autodirigidas Cultura Resistência à mudança/autocracia/desconfiança/individualismo Aprimoramento contínuo/ confiança/colaboração/eficiência Adaptado de: Sobral e Peci (2008, p. 188). Hierarquia do processo Para o entendimento dos processos, seu funcionamento e inter-relações, faz-se necessária a utilização da visão sistêmica, afinal o processo é o núcleo de transformação de um sistema, segundo a teoria dos sistemas. Para que tenhamos uma visão sistêmica do processo, temosque compreender que existem vários níveis e dimensões, dos maiores até os mais diminutos, sendo que um está dentro do outro, cumprindo funções e entrega resultados. O processo é o conjunto de atividades que estão organizadas para receberem entradas de recursos materiais, humanos e tecnológicos, agregar valor a eles e/ou utilizá-los para a transformação e a geração de saídas, compostas por produtos, serviços e informações, com vistas a satisfazer às necessidades de um cliente, realizando seus objetivos. O processo é o nosso foco de análise. 22 Unidade I O macroprocesso configura-se como um conjunto de processos, um processo maior que engloba diversas funções empresariais ou todas as funções, quando configurado para representar a organização como um todo. O macroprocesso é composto por processos. Os subprocessos são processos menores que realizam e cumprem funções específicas, dentro de um processo, dado seu tamanho e complexidade. Em um desdobramento natural, o processo é subdividido em atividades, cujos detalhamentos as subdividem em tarefas, as quais ainda podem ser subdivididas em ações. Essas subdivisões lógicas resultam na hierarquia dos processos, que seguem um processo top down, o qual consiste em uma técnica de decomposição, entendimento, análise e solução de problemas. Essa técnica resultou no método de desdobramento dos processos. Desdobramento dos processos O desdobramento consiste em uma técnica cartesiana de decomposição e detalhamento para entendimento, análise e solução de problemas. Aqui, é utilizada para a análise e o detalhamento, até um nível que permita ao usuário uma intervenção e alteração do funcionamento do processo, no intuito de corrigi-lo e ajustá-lo. A próxima figura ilustra a hierarquia dos processos durante o seu desdobramento. Macroprocesso produtivo Processo de produção Processo de fabricação Subprocesso pintura Subprocesso montagem Subprocesso usinagem Atividade acabamento Atividade furação Atividade corte Tarefa acompanhamento Tarefa programação Tarefa preparação Macroprocesso Processo Subprocesso Atividade Tarefa Processo produtivo Figura 7 23 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS De acordo com a figura, nota-se o macroprocesso, que corresponde ao conjunto de processos produtivos e empresariais que impactam significativamente a empresa como um todo. Os processos são partes do macroprocesso e cumprem funções específicas, dentro do macroprocesso organizacional, atendendo às necessidades dos seus clientes internos ou externos. Já os subprocessos são partes menores que cumprem subfunções dentro de processos maiores e mais complexos. As atividades representam um conjunto de tarefas, organizadas para realizar partes de um trabalho, de forma sequencial e entregando um resultado específico. As tarefas correspondem a um grupo de ações ou procedimentos semelhantes que são organizados para realizar parte menor de um trabalho, como se pode observar na próxima figura. Processar o pedido do cliente Entrar com o pedido Faturar Separar produtos Fabricar Preparar carga Embalar Expedir Entregar Carregar Processo Tarefa Subprocesso Figura 8 Exemplos: • Macroprocesso: comercialização de veículos numa concessionária. • Processos: venda, solicitação de fabricação – pedido, recepção, inspeção na oficina, entrega. • Subprocesso de vendas: test drive. • Atividade do test drive: planejamento do percurso de teste. • Tarefa da definição do percurso: apresentação dos itens e equipamentos do veículo. Veja na próxima figura a estrutura hierárquica dos processos. 24 Unidade I Processo Subprocessos Atividades Tarefas Figura 9 Existem diversas aplicabilidades para a hierarquia dos processos, aqui estudada. Uma delas é a facilitação de compreensão do funcionamento de um negócio, nos mais diversos níveis e dimensões. Na discussão de negócios, a NBR ISO 9011:2008 mostra a macrovisão de um negócio, numa representação do sistema de gestão da qualidade total, no qual se pode observar o macroprocesso do negócio e o seu funcionamento em termos dos seus principais processos da qualidade total. Os processos se diferenciam pelas saídas que geram ao final de cada ciclo. Estas correspondem a produtos, serviços e informações. A natureza das saídas de um processo é importante para as tratativas logísticas de distribuição, entrega e questões relativas ao atendimento aos clientes, após a entrega. Na grande maioria das vezes, as entregas são mistas, gerando bens físicos, junto a serviços e informações aos clientes. A proporção de distribuição do resultado em bens físicos e serviços se faz necessária para caracterizar os resultados gerados para os clientes. Para diferenciar os bens de serviços gerados e entregues ao cliente, pode-se observar certas características diferenciadoras na figura adiante e nas descrições a seguir. A primeira característica diferenciadora é a tangibilidade, que se refere à proporção de dimensões físicas, contidas nos resultados entregues. Os bens são tangíveis e palpáveis, podem ser tocados, sendo que os serviços têm dimensões intangíveis, puramente. A presença e participação do cliente, durante a geração do resultado, é outra característica importante de diferenciação. Durante a geração dos serviços, o cliente normalmente está presente, acompanha e avalia todos os detalhes envolvidos na prestação dos serviços, desde a chegada ao local, a apresentação pessoal dos profissionais, o comportamento, os métodos e o modo de realização dos trabalhos. Nada escapa à atenção do cliente e concorre para melhorar ou piorar a sua avaliação do resultado. Quando se trata de bens produzidos, na maioria das vezes, a produção é isolada e distante do cliente, que só terá contato com o produto finalizado e acabado, disponibilizado em uma prateleira de loja, física ou virtual. 25 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Outra importante característica que diferencia o produto do serviço é a estocabilidade, que consiste na condição de estocável ou armazenável, pois o bem tem a característica de constituir uma reserva, ou acúmulo em época de pouca demanda para a utilização em situações de pico de demanda, por exemplo. Os serviços não são armazenáveis, e sim gerados e prestados tempestivamente. Quanto mais estocável for o resultado gerado por um processo, mais caracterizável como bem ele será. Veja na figura a seguir as características dos serviços no que tange às características diferenciadoras dos bens que acabamos de analisar. Serviços necessitam da presença do cliente para sua produção Serviços não podem ser estocados Serviços são intangíveis Serviços precisam da presença do cliente para serem produzidos Bens não precisam da presença do cliente para serem produzidos Serviços são produzidos e consumidos simultaneamente Produtos podem ser produzidos e estocados para um consumo futuro Propriedades dos serviços – Serviços, normalmente, não podem ser medidos, testados ou verificados na entrega – Uma vez que uma oportunidade é perdida, dificilmente há uma segunda chance – O cliente é parte do processo – Não é possivel devolver um serviço; ele pode ser refeito – Quanto mais pessoas interagirem com o cliente, menor a possibilidade de ele ficar satisfeito Intangível Bem Tangível Serviço Consulta médica Figura 10 A grande tendência atual é de negócios gerarem mais resultados híbridos com serviços que contenham bens físicos complementares e produtos vendidos associados a serviços e suporte aos clientes. Na próxima figura, consta uma escala de classificação de diversas operações, de acordo com as suas características de oferecerem mais bens físicos ou mais serviços, como se pode observar na escala decrescente de oferecimento de bens puros, a mescla de bens e serviços, até chegar ao oferecimento de serviços puros. 26 Unidade I Pr od uç ão d e pe tr ól eo Fu nd iç ão d e al um ín io Fa br ic an te d e m áq ui na s- fe rr am en ta s es pe ci ais Re st au ra nt e Se rv iç os d e sis te m as d e in fo rm át ic a Co ns ul to ria g er en ci al Cl ín ic a ps ic ot er áp ic a Tangíveis: - Podem ser estocados - A produção precede o consumo - Baixo nível de contato com o consumidor Intangíveis: - Não podem ser estocados - A produção e o consumo são simultâneos - Alto nível de contato com o consumidor Bens puros Serviços puros Figura 11 2 IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 2.1 Macroprocesso: macrofluxo/cadeia de valores Tudo começou com a análise de valor à época da Segunda Guerra Mundial, estudo denominado engenharia de análise de valor. A engenharia e análise do valor consistem no estudo sistemático, análise e identificação do valor ótimo para um resultado, produto ou serviço, verificando-se, uma a uma, as atividades envolvidas e os respectivos dispêndios efetivados para sua geração e conclusão. São destacadas as atividades ou funções estritamente necessárias, seus respectivos valores, apontando-se e recomendando-se a eliminação daquelas que não agregam o devido valor ao resultado a ser entregue ao cliente. O intuito é promover apenas as funções necessárias para a produção do melhor resultado ao mais baixo custo possível. Em 1947, com o advento da Segunda Grande Guerra, muitas pesquisas foram realizadas visando descobrir e desenvolver tecnologias para aplicar novos materiais, com baixos custos, em função da economia de guerra, para substituir os materiais que estavam cada vez mais escassos. Lawrence D. Miles elaborou e assinou um método que permitia analisar a produção de produtos existentes ou de novos produtos, ainda em desenvolvimento, para atingir a racionalização máxima, bem como a máxima produtividade nos processos envolvidos. 27 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS O método visa à análise e à máxima compreensão dos processos e projetos, para a identificação dos valores agregados aos produtos entregues e quanto desses valores são efetivamente percebidos pelos usuários e clientes. Importante, nesse trabalho, é a percepção e o estudo da sinergia gerada pelos seus componentes e o aumento da contribuição para o desempenho final das atividades necessárias. Observação A engenharia de análise de valor, durante a sua fase de estudos preliminares, permite que a equipe de trabalho a aplique no projeto, através da análise de funções, melhore a situação atual, antes mesmo que quaisquer recursos tenham sido gastos, diminuindo ou eliminando as possibilidades de alterações e mudanças. Nos estudos de engenharia e análise do valor, a equipe realiza uma segunda visão do projeto sob a ótica da análise das funções, a fim de melhorar a situação atual. Esses estudos podem ser feitos em projetos antes de recursos significativos terem sidos gastos, objetivando minimizar o custo de mudanças. Os benefícios do método EV/AV são muitos, mas cabe o destaque dos principais: • Melhor entendimento dos processos e projetos existentes na organização. • Aumento da satisfação dos clientes internos e externos dos processos. • Melhor aproveitamento dos recursos aplicados na realização dos trabalhos. • Aumento da rapidez e melhoria das respostas às necessidades dos clientes e do mercado. • Diminuição dos custos dos processos e projetos existentes, bem como dos produtos e serviços gerados. • Aprimoramento dos métodos e resultados dos projetos desenvolvidos na organização. • Aumento da qualidade e melhoria do desempenho em confiabilidade, por parte dos clientes. • Eliminação de componentes supérfluos nos produtos e etapas desnecessárias nos serviços prestados, entre outros benefícios. No quadro a seguir, verifica-se as etapas necessárias para o desenvolvimento das atividades de análise de valor. 28 Unidade I Quadro 3 Etapas Finalidades 20 passos Fase de preparação Medidas preparatórias 1 Escolher o objeto 2 Determinar o objetivo 3 Compor o grupo 4 Planejar as atividades Fase de informação Conhecer a situação atual 5 Obter as informações 6 Obter os custos 7 Descrever as funções Fase de análise Examinar a situação atual 8 Analisar as funções 9 Determinar as funções críticas 10 Enunciar problemas Fase de criatividade Obter ideias 11 Obter ideias 12 Agrupar as ideias Fase de desenvolvimento Formular proposições 13 Formular e desenvolver alternativas 14 Viabilizar tecnicamente 15 Viabilizar economicamente 16 Decidir Fase de implantação Apresentar e implantarsolução proposta 17 Apresentar proposta 18 Planejar implantação 19 Implantar alternativa 20 Acompanhar a implantação Adaptado de: Pereira Filho (1994, apud ANPAD, 2013). A versão original de oito etapas aqui foi resumida em seis passos para realizar a engenharia e análise de valor. Primeiramente, como em qualquer projeto, deve-se efetuar a fase de preparação, quando se organiza a equipe de trabalho, discute-se a situação e se estabelecem os objetivos a serem atingidos pelo trabalho. Na fase de informação, a equipe de trabalho executará o levantamento de dados e informações, com pessoas e documentos, visando o entendimento da atual situação, que servirá de ponto de partida para a empreitada. Com base, nessas informações iniciais o grupo descreverá as funções e calculará os custos envolvidos nessas funções. Na sequência do trabalho, ocorre a fase de análise, em que se analisa a atual situação, e, com base em dados já levantados, espera-se, nesta fase, a identificação das funções críticas do processo/projeto, obtendo-se o enunciado geral dos principais problemas existentes. Na fase de criatividade, ocorrem as dinâmicas para que a equipe, com participação das pessoas envolvidas nas atividades gerem ideias sobre as possíveis soluções para os problemas identificados. Numa fase inicial, são levantadas ideias em quantidade, numa segunda fase, com dinâmicas diferentes, serão analisadas e avaliadas as ideias, em função de sua relevância e impacto na solução dos problemas. No final dessa fase, serão elencadas as alternativas de solução mais viáveis. 29 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Segue-se para a fase de desenvolvimento, que consiste em elaborar e formular as proposições. São formalizados os relatórios projetos de viabilidade, nos quais constarão os estudos técnicos de cada alternativa, com laudos e pareceres técnicos, sempre que possível. Com a análise técnica, deve-se estudar e orçar as alternativas de solução, quantificando e valorando os recursos necessários para a sua implementação. Cada área específica, de acordo com seus conhecimentos e autoridade, analisará e decidirá sobre a viabilidade técnica e econômica das alternativas. Na derradeira fase, a de implantação, as soluções propostas serão reapresentadas, agora, no formato de planos de ação, constando para cada alternativa: o quê, por quê, quem, onde, como, quando e quanto vai custar, cada uma delas. A execução dos planos propiciará a implantação das alternativas e, a partir do início das ações até a conclusão da implantação de alternativas, haverá o monitoramento dos resultados e as ações de ajustes necessárias para o seu sucesso. 2.2 Cadeia de valor A cadeia de valor é uma decorrência dos métodos de análise de valor, agora aplicados a uma operação de negócios. A partir dos produtos ou serviços entregues ao cliente, deve-se realizar a decomposição das atividades realizadas e dos processos envolvidos, desde o fornecedor do fornecedor até o cliente do cliente, finalizando na entrega do resultado ao consumidor final. A cada etapa da cadeia de valor serão analisados os custos envolvidos e identificados os custos de transformação que agregam real valor ao resultado que será entregue ao cliente no final da cadeia. Serão avaliadas as etapas básicas, ao longo da cadeia, considerando-se a concepção, o desenvolvimento, a produção, a venda, a distribuição e o serviço ao cliente. Nessa análise de valor, foi acrescentado o valor agregado aos acionistas, e assim chegamos à concepção atual de cadeia de valor de um negócio. O principalobjetivo é entregar o produto ou serviço ao cliente, com as melhores condições, qualidade e menor custo possível. Uma cadeia de valor consiste no conjunto de atividade elaboradas pelas empresas que a compõem, pois extrapola as fronteiras das empresas. Infraestrutura da empresa Gerência de recursos humanos Desenvolvimento de tecnologia Aquisição Logística interna Atividades de apoio Atividades primárias Operações Logística externa Marketing e vendas Serviço Figura 12 Adaptada de: Porter (1990, p. 35). 30 Unidade I Segundo Porter (1992), a cadeia de valor consiste em uma metodologia de decomposição das atividades de forma a identificar todos os componentes que interagem para agregar valor a insumos, partes, peças e serviços que constituirão o produto final ou serviço a ser entregue ao cliente, ao final da cadeia de elos. Uma cadeia de valor pode ser composta por três grandes categorias de processos, os primários, os de suporte e os de gestão. Os processos primários abrangem as atividades primárias da cadeia de valor, ou seja, aquelas que agregam valor diretamente ao produto e serviço que está sendo transformado, movimentam os materiais e os conservam no ritmo devido para o abastecimento, durante o seu funcionamento. A logística interna consistes nas práticas de compras de matérias-primas e serviços de terceiros. Seguindo o fluxo, existem as operações que envolvem as atividades de manufatura ou geração dos serviços a serem prestados. Os produtos são encaminhados pela logística externa, através da expedição, distribuição física e transportes. Não se pode deixar de considerar, entre essas atividades, as de marketing e vendas, que antecedem todas as demais atividades primárias, com a concepção e o desenvolvimento dos produtos/ serviços, sua divulgação, negociação e comercialização, junto ao mercado. As atividades de serviço compreendem todas os serviços e atendimentos realizados para os clientes, com o intuito de os fidelizar no período denominado pós-venda, ou seja, relacionamento com os clientes, serviços de assistência técnica, instalações e realização da garantia. As atividades de apoio são as que viabilizarão e darão suporte para o funcionamento das atividades primárias. São relacionadas a recrutamento e seleção de colaboradores, em recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento de tecnologia, que compreendem o acompanhamento e a aquisição de tecnologias, em todas às áreas, como produção, transportes, sistemas de informação, entre outras. O planejamento e investimento em infraestrutura compreende gestão financeira, contábil e atividades administrativas. Entre outras atividades de apoio, estão as atividades de aquisição de insumos e serviços para toda a operação, bem como a qualificação e gestão de fornecedores. Nos processos de gestão, conforme se observa na próxima figura, numa visão modernizada da cadeia de valor, é dada a devida ênfase aos processos gerenciais, ou aqueles que cuidam do funcionamento, da coordenação e da integração da organização. Compreendem o planejamento estratégico e a análise dos ambientes organizacionais, internos e externos, definindo-se objetivos, diretrizes e políticas organizacionais. Abrange, também, a gestão dos processos, em que se planejam os objetivos, o monitoramento dos indicadores de desempenho e a gestão dos resultados dos processos da organização. Exemplos de cadeia de valor a seguir: 31 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Processos estratégicos Processos finalísticos Processos de suporte Gerir estratégia Gerir planejamento de transportes Fomentar ações de transportes Prover suporte ao processo decisório Gerir comunicação social Gerir assessoria especial de controle interno Gerir assuntos administrativos Gerir consultoria jurídica Gerir finanças e contabilidade Gerir apoio administrativo Gerir eventos e cerimonial Gerir corregedoriaGerir assessoria parlamentar Gerir ações socioambientais Gerir assessoria internacional Gerir planejamento e orçamentos Acompanhar empreendimentos concedidos de infraestrutura e serviços de transporte Gerir monitoramento de empreendimentos públicos de transporte Figura 13 – Cadeia de valor do Ministério dos Transportes, maio/2015 Disponível em: https://bit.ly/3eFRUKk. Acesso em: 27 maio 2021. Infraestrutura da empresa Aquisição M argem Gerência de recursos humanos Desenvolvimento de tecnologia Aquisição Logística interna Atividades de apoio Atividades primárias Operações Logística externa Marketing e vendas Serviço Fonte: Porter (1990, p. 35). Figura 14 Quando analisamos a cadeia de valor, vale destacar e explicar as margens. Estas constituem-se pelas diferenças entre os resultados, ou valor percebido pelos clientes, nos produtos/serviços entregues, e o custo efetivo, necessário para a execução das atividades responsáveis pela geração desses produtos/serviços. 32 Unidade I 2.2.1 Utilização da cadeia de valor Entendidos os elementos que compõem a cadeia de valor, vale analisar as formas de utilização da cadeia como uma ferramenta estratégica. Segundo Porter (1992), existem etapas importantes a serem cumpridas, como segue: • Identificação das subatividades: após as tratativas e a identificação das atividades primárias, faz-se necessário destacar as subatividades que as compõem. Estas são desdobramentos das atividades principais, que agregam valores significativos aos produtos e serviços gerados pelos processos. As subatividades são categorizadas em três tipos: as diretas, que criam valores, por si mesmas, através da execução de suas próprias tarefas; as indiretas são as que viabilizam o bom funcionamento e a geração de valor pelas subatividades diretas; e, ao final, identificam-se as de garantia de qualidade, ou seja, aquelas que vão garantir que as demais atividades atinjam os seus resultados e papéis, de acordo com os padrões estabelecidos. • Identificação de subatividades das atividades de apoio: do mesmo modo que foi feito para as atividades primárias, para as atividades de apoio, deve-se desdobrar e destacar as subatividades que agregam valor. Pode-se exemplificar com os valores agregados em todas as atividades primárias e pelas subatividades de recrutamento e seleção de pessoas qualificadas e que atendam às necessidades funcionais. Essas subatividades fazem parte da atividade de apoio de recursos humanos. • Elos da cadeia: deve-se identificar os elos, as conexões, da cadeia de valor. Os processos e as atividades são interligados, interdependentes e integrados. Por meio da identificação dos pontos de conexão entre eles, pode-se melhorar e aperfeiçoar as interfaces, permitindo uma melhor troca de materiais, informações e energias. A interligação entre os clientes e o setor financeiro consiste nas receitas que são geradas pelos pagamentos dos pedidos, por exemplo, as quais terão impacto positivo na apuração da rentabilidade da operação. • Oportunidades para aumento do valor agregado: a eterna busca da maximização de valor aos clientes. Deve-se analisar atividades, subatividades e elos, visando à localização de pontos de melhoria que aumentem o valor percebido pelos clientes. Não se pode limitar essa busca ao preço dos produtos/serviços oferecidos aos clientes. 2.2.2 Realização da cadeia A cadeia de valor deve contribuir para o aumento da vantagem competitiva da empresa, de acordo com a escolha do campo de batalha que a empresa opte por travar. A empresa pode optar por ser competitiva e enfrentar os embates com a concorrência, no campo custos e preços ou em diferenciação de produtos e serviços. A vantagem competitiva em custos encaminhará as atividades da empresa no sentido de identificação e atuação em redução dos custos e melhoria da relação custo-benefício para seus clientes. 33 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Quando a escolha for a vantagem competitiva em diferenciação, esses esforços serão direcionados para o investimento em pesquisa e desenvolvimento de tecnologias e criatividadepara gerar novas funções, melhoria da qualidade e confiabilidade dos produtos serviços. A escolha da empresa será feita por uma em detrimento da outra, determinando e direcionando o estabelecimento de objetivos e metas da organização como um todo. A opção pela vantagem competitiva em custo exigirá que a empresa cumpra algumas etapas: • Identificação das atividades primárias. • Análise da contribuição e importância de cada atividade primária para o custo total da operação. • Apuração dos fatores geradores de custo. • Tratativas dos elos entre atividades, visando potencializar a redução dos custos de uma, como consequência da redução do custo da atividade anterior. • Investimento em toda e qualquer oportunidade para redução de custos nas atividades. Quando a opção for pela vantagem competitiva de diferenciação, deve-se seguir as seguintes etapas: • Destaque das atividades de geração de valor para os clientes, pela utilização dos produtos e serviços. O marketing do produto e da marca podem esclarecer e intensificar os valores oferecidos. • Analisar as estratégias de diferenciação, no intuito de descobrir novas formas de agregar valor ao produto ou serviço, através de novas funcionalidades, melhoria e novas formas de atendimento aos clientes, bem como inovações tecnológicas que permitam novas formas de customização dos produtos e serviços. • Pesquisar e descobrir diferenciações do produto ou serviço sustentáveis, a longo prazo. Lembrete Uma vantagem competitiva consiste em a organização obter um desempenho superior aos concorrentes em um resultado, representado pelos seus bens e serviços entregues ao seu cliente, que seja essencial para a decisão de compra deste cliente. A análise Swot funciona muito bem como uma ferramenta de apoio, ao analisar e definir as forças e fraquezas da operação, bem como as oportunidades e ameaças do ambiente externo. Assim, estrategicamente, serão incorporadas no pensamento da empresa as vantagens competitivas identificadas que nortearão a definição dos objetivos organizacionais e das metas, em todos os níveis do negócio. 34 Unidade I Saiba mais A matriz Swot pode ser aplicada em diversos projetos e análises. Veja um exemplo, analisando o seguinte artigo: GONÇALVES, L. R. G. et al. Aplicação da ferramenta Swot para avaliação das técnicas de dano ao choque térmico em materiais refratários. Cerâmica, São Paulo, v. 56, p. 320-324, 2010. Disponível em: https://bit.ly/3vmh1Yx. Acesso em: 25 maio 2021. O posicionamento da organização diante dos desafios do mercado, levando-se em consideração as decisões e estratégias dos concorrentes, permite ações estratégicas sustentáveis, balizadas pela atuação das outras empresas da mesma indústria. Essa é a forma como acontece a concorrência nos atuais ambientes competitivos, uma cadeia de valor concorrendo com as demais cadeias de valor existentes. A empresa que, além de manter um bom desempenho, estabelecer o melhor relacionamento com as empresas que compõem sua cadeia de valor oferecerá os melhores resultados e conquistará mais clientes. Durante a análise da cadeia de valor será desenvolvido o processo de desdobramento em partes, cada vez menores, com o intuito de entender detalhadamente seu funcionamento. O desdobramento em níveis lógicos, conforme consta nas figuras a seguir, permite o entendimento total e o detalhamento de todas as atividades, chegando-se ao nível de mapeamento e desenho dos processos envolvidos. Sistemas corporativos Gestão de projetos de sistemas corporativos e de tecnologia da informação Projeto de tecnologia da informação Planejamento Consultoria em tecnologia da informação Gestão do orçamento 1.03 2.03 1.02 2.02 1.01 2.01 Macroprocessos finalísticos Macroprocessos gerenciais Pessoal Material Conhecimento Infraestrutura e instalações Contratos de serviços 3.03 3.05 3.02 3.04 3.01 Macroprocessos de gestão interna Figura 15 – Cadeia de valor do CDS: primeiro nível Fonte: Paulino et al. (2018, p. 156). 35 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Planejar desenvolvimento e aquisição de sistemas Desenvolver sistemas Entregar sistemas Sistemas corporativos Manutenir sistemas Terceirizar desenvolvimento de sistemas Administrar a base de dados corporativa Obter sistemas Operar sistemas Descartar sistemas 1.01 1.01.01 1.01.06 1.01.09 1.01.02 1.01.07 1.01.03 1.01.08 1.01.04 1.01.05 Figura 16 – Cadeia de valor do CDS: segundo nível Fonte: Paulino et al. (2018, p. 157). Analisar demanda Realizar estudo de viabilidade Planejar desenvolvimento e aquisição de sistemas 1.01.01 1.01.01.01 1.01.01.02 Figura 17 – Cadeia de valor do CDS: terceiro nível Fonte: Paulino et al. (2018, p. 158). Como se percebe nos diagramas que compõem o mapeamento da cadeia de valor dos Centros de Desenvolvimento de Sistemas (CDS) expostos, o desdobramento da cadeia de valor é imprescindível para o entendimento e detalhamento do funcionamento da operação, seus macroprocessos, subprocessos, atividades e tarefas. Existe uma interligação entre os processos a serem entendidos e a cadeia de valor a que ele pertença. A documentação da cadeia de valor facilitará o entendimento e o desdobramento dos processos. Quando a operação não dispõe de um mapeamento de sua cadeia de valor, a identificação e o desdobramento dos processos ficam comprometidos, pois o mapeamento dos processos será feito por áreas funcionais, o que pode levar a erros graves e limitantes. Os trabalhos devem ser iniciados de acordo com uma visão top down, e os desdobramentos a partir da cadeia de valor, seus macroprocessos, processos e assim por diante. As descrições dos processos devem se utilizar da prática “de – até”, 36 Unidade I considerando cada processo de onde se inicia até onde se encerra, dentro da cadeia de valor. Ao elencar todos os produtos e serviços da organização, e a partir destes, deve-se seguir os levantamentos para rastrear os processos responsáveis pela agregação dos respectivos valores. A efetiva documentação da cadeia de valor propicia uma série de benefícios: • Visão geral e integrada dos processos da organização, suas inter-relações e contribuições para os objetivos da operação. • Alinhamento dos processos com os objetivos estratégicos da organização. • Identificação das responsabilidades e do gerenciamento do desempenho dos processos, de acordo com uma visão ponta a ponta. • Trâmite conceitual entre os diversos níveis de detalhamento da cadeia de valor, nível a nível, estabelecendo-se o fluxo correto dos materiais e informações dos processos em todos as suas dimensões. Com esses procedimentos, chega-se à correta modelagem dos processos, ao modelo drill down, que corresponde ao aprofundamento e à especificação de uma análise, partindo-se de uma informação geral para detalhamento e pormenorização da análise, considerando elementos cada vez menores dentro da hierarquia da estrutura. 2.3 Tipificação dos processos Para contextualizar o estudo dos processos e sua tipologia, na próxima figura consta uma visão importante de macroprocesso, que consiste na macrovisão, da integração e interligação dos processos pelo modelo estruturado da ISO 9001, em que são apresentados os macroprocessos. Pode-se observar as atividades que agregam valor nesse sistema de gestão da qualidade (SGQ). Sistema de gestão da qualidade (4) Organização e seu contexto (4) Satisfação do cliente Requisitos do cliente Resultados do SGQ Necessidades e expectativas de partes interessadas pertinentes (4) Produtos e serviços Planejamento (6) Planejar (plan) Melhoria (10) Liderança (5) Apoio (7), operação (8) Agir (act) Avaliação de desempenho (9) Fazer (do) Checar (check) Figura 18 Adaptada de: ABNT (2015, p. 10). 37 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Uma outra macrovisão, a título de exemplo, é a apresentação do funcionamento e inter-relação dos macroprocessos de um negócio, conforme consta na figura a seguir. Sociedade MateriaisFornecedoresGestão administrativa Marketing/vendasClientes Produção Transporte Clientes RH Figura 19 Cabe uma análise de uma outra tipologia dos processos, visando ao entendimento do funcionamento da gestão por processos: são os denominados processos-chave e os processos de apoio. Os processos-chave representam a essência dos negócios o core business. Muitas empresas fizeram uma análise do negócio para identificar, de maneira mais refinada, seus processos essenciais. Sob uma visão mais geral, os processos-chave correspondem aos processos que executam as atividades das áreas fins da organização. As áreas fins são as que se responsabilizam pelas atividades comerciais e de produção das organizações. Como já se sabe, a macroárea de marketing abrange o desenvolvimento de produtos e serviços novos, o estabelecimento de condições de negócios e preços, a promoção e divulgação dos produtos e da marca da empresa e das vendas dos produtos. Enquanto isso, a macroárea de operações ou produção cuida da manufatura ou geração e prestação dos serviços, da manutenção e conservação do parque de máquinas, equipamentos e instalações fabris ou operacionais e das atividades relacionadas ao desenvolvimento e manutenção da qualidade dos processos, produtos e serviços da empresa. Considerando esses aspectos, identifica-se como processos-chave: • o desenvolvimento de produtos; • a geração de pedidos; • o processamento dos pedidos; • o atendimento ao cliente. 38 Unidade I Entre as diversas abordagens e análises, pode-se considerar os conceitos básicos para esses macroprocessos-chave descritos a seguir. Os processos de desenvolvimento de produtos serão aqueles que abrangerão a pesquisa de mercado e identificação de novas necessidades dos públicos-alvo, visando à criação e ao desenvolvimento de novos produtos e serviços ou o aperfeiçoamento dos já existentes. A geração de pedidos envolve todas as atividades voltadas à promoção dos produtos da empresa e ao aumento do conhecimento do mercado, com referência aos seus produtos, por meio de ações de publicidade e propaganda e divulgação de informações e conhecimentos técnicos, para geração ou aumento do interesse do público para suas soluções mercadológicas. A promoção gera o interesse de um novo nicho de mercado ou aumenta o interesse dos atuais consumidores dos produtos. Nessa mesma abrangência, encontram-se as ações comerciais de vendas, considerando e desenvolvendo estratégias de marketing, mais adequadas à penetração nos segmentos de mercado escolhidos pela organização. Para cada segmento de mercado, existirão métodos e estratégias diferentes para disponibilizar, distribuir e vender os produtos. As estratégias podem considerar a utilização de uma rede de lojas de varejo, rede de franquias, venda direta e/ou vendas eletrônicas, e-commerce, com ou sem a utilização de agentes intermediários para a comercialização. Quando se trata do processamento de pedidos, a venda já foi realizada ou há um planejamento de vendas a ser seguido. Ou existe o pedido ou uma previsão de vendas a ser considerada no planejamento produtivos ou de operação do negócio. A partir dessa previsão ou carteira de pedidos, será realizada a explosão dos pedidos e o detalhamento dos itens necessários para o atendimento dessa demanda. As atividades de gestão de materiais, com base na identificação dos itens necessários, procederão à verificação dos itens que constam nos estoques da empresa e os comprometerá para o abastecimento da operação, os itens necessários que não estão disponíveis no estoque sofrerão uma triagem, separando os que são comprados e os que são fabricados pela própria empresa. Para os itens adquiridos de terceiros, serão emitidas as ordens de compras (OC), e, para os itens de fabricação própria, serão emitidas as ordens de fabricação (OF). De posse de todos os itens necessários, disponibilizados pelas atividades de abastecimento, a manufatura executará as atividades de transformação dos insumos nos produtos solicitados e atenderá o pedido em questão. Após a manufatura, os lotes de produtos serão enviados para a expedição para dar andamento nas atividades de distribuição física, transportes e entrega. Além da manufatura, o processamento de pedidos envolve a atividade de manufatura dos equipamentos, máquinas e instalações, bem como das atividades programadas para garantir a qualidade e confiabilidade dos produtos fabricados e entregues aos clientes. Os macroprocessos de atendimento do cliente são imprescindíveis para manter o contato e a proximidade com os clientes antes, durante, e após a venda de produtos e serviços. A realização desse atendimento pode ser local, nas instalações dos clientes ou via serviço de atendimento ao cliente (SAC), que hoje é realizado por telefone ou via internet, através de centrais de atendimento ativas ou passivas. O serviço pode ser realizado com recursos próprios da empresa ou por meio da contratação 39 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS de terceiros. O contato com o cliente por iniciativa dele ou da empresa é o primeiro procedimento para se obter dados e informações sobre o cliente e suas necessidades. Com base nessas informações, são acionados os processos internos que continuarão com o atendimento das demandas dos clientes e fornecimento de serviços de suporte mercadológico, técnico, de instalações e realização de serviços de garantia dos produtos e serviços. Os processos de atendimento aos clientes são responsáveis por boa parte dos motivos de fidelização ou, na pior das hipóteses, pela perda de clientes. Os processos de apoio, não menos importantes, foram criados para dar suporte e viabilizar ou melhorar as condições de funcionamento dos processos-chave. Sem os processos de apoio, os processos-chave teriam que executar atividades que fogem de seu foco e objetivo, gerando esforços gigantescos de aprendizagem, especialização e gestão de recursos, que nada têm a ver com sua finalidade, desviando e dispersando sua expertise e produzindo piores resultados naquilo que lhes é mais importante. Entre eles, podem-se citar: • Processos de gestão empresarial tratam da análise do ambiente interno da empresa e identificação dos seus pontos fortes e fracos, enquanto numa análise do ambiente externo identificam-se as oportunidades e ameaças ao negócio. Assim, definem-se os objetivos organizacionais da empresa, bem como as estratégias organizacionais e diretrizes para o atingimento desses objetivos. Realizados e geridos pelos altos gestores da empresa, com suporte dos gestores intermediários, são levados a cabo os procedimentos de elaboração do planejamento estratégico empresarial. Junto com esse planejamento, são definidos e monitorados os indicadores de desempenho-chave, os Key Performance Indicators (KPIs), que permitirão o acompanhamento e a tomada de decisões para o ajuste dos resultados organizacionais. • Processos financeiros são compostos pelas atividades de captação de recursos necessários, junto ao mercado financeiro e aos sócios da empresa, bem como, pela cobrança e pelo recebimento das receitas operacionais. Na existência de recursos sobressalentes ou temporariamente disponíveis, eles devem ser aplicados ou investidos, no intuito de multiplicá-los, preservá-los ou viabilizar a ampliação e manutenção das operações do negócio. Ainda, pelos processos financeiros, é realizada a gestão do fluxo de caixa da empresa, prevendo os encaixes e desencaixes de caixa, de forma a equilibrar as finanças da empresa. • Processos logísticos parecem ser os mais conhecidos, mas são os mais confundidos. A logística permeia o funcionamento de toda a empresa, ao administrar as atividades de suprimentos, dando continuidade ao funcionamento logístico em que se encontram as atividades de logística de entrada, compreendendo as compras, o recebimento e a estocagem de materiais, bem como a logística de saída, que abrange a expedição, o transporte, a distribuição física e a entrega dos produtos e serviços aos clientes.
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