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GESTÃO DE PROJETOS 
Professor Rui Pinto, PMP 
profruipinto@transsolucoes.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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mailto:profruipinto@transsolucoes.com.br
 
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Sumário 
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1 
1.1 EMENTA 1 
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1 
1.3 OBJETIVOS 1 
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1 
1.5 METODOLOGIA 1 
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2 
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2 
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR 2 
2. TEXTO PARA ESTUDO 3 
2.1 INTRODUÇÃO 3 
2.2 DEFINIÇÃO DE PROJETO E SEU CICLO DE VIDA 5 
2.3 A INFLUÊNCIA DE PROJETOS NA ESTRATÉGIA DAS ORGANIZAÇÕES 7 
2.4 ANÁLISE DE STAKEHOLDERS 9 
2.5 O PROJETO COMO VIABILIZADOR DE MUDANÇAS 9 
2.6 ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS 11 
2.7 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 12 
2.8 OS DEZ MANDAMENTOS DA EAP 14 
2.9 EAP / WBS: TOP-DOWN X BOTTOM-UP 17 
2.10 ESCOPO X TEMPO X CUSTOS 18 
3. MATERIAL COMPLEMENTAR 19 
3.1 EXEMPLO DE EAP/WBS 19 
3.2 EXERCÍCIOS 21 
3.3 CASO ROSALINA E O PIANO (ALONSO SOLLER) 25 
3.4 MODELOS DE DOCUMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS 32 
3.5 ORIENTAÇÃO DO TRABALHO EM GRUPO DA DISCIPLINA 39 
3.6 ROTEIRO DO TRABALHO EM GRUPO DA DISCIPLINA 40 
4. SLIDES 42
 
Gestão de Projetos 
1 
1. Programa da disciplina 
1.1 Ementa 
Gestão de projetos no contexto de negócios; Projeto e gestão de projeto; 
Ciclo de vida de um projeto e seus processos; Áreas de conhecimento pertinentes a 
gerência de projetos; Características principais do gerente de projetos; Iniciação, 
Planejamento, Execução, Controle e Encerramento de Projeto; 
1.2 Carga horária total 
24 horas / aula. 
1.3 Objetivos 
Identificar a gestão de projetos como instrumento de implementação de 
mudanças aderente às estratégias organizacionais. Discutir as melhores práticas 
para a gestão de projetos. 
 
1.4 Conteúdo programático 
 
 Negócios e Gestão de Projetos; 
 Definições: PMI, PMBOK; Projeto, Programa, Portfólio e Gestão de Projetos, 
 Stakeholders em projetos; 
 Metodologia de Gestão de projetos: Ciclo de vida, áreas de conhecimento 
seus processos de gestão de projetos; 
 Iniciação e Planejamento de projetos; 
 Execução, Controle e Encerramento de projetos. 
1.5 Metodologia 
Exposição da teoria entremeada por debates, estudos de caso, exercícios e 
relatos da vivência profissional. 
 
 
Gestão de Projetos 
2 
 
1.6 Critérios de avaliação 
A avaliação acadêmica será efetuada através de critérios a estabelecer em sala de 
aula. 
 
1.7 Bibliografia recomendada 
1. PMI, Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management Body 
of Knowledge) Guide. USA: PMI, 2008. 
2. Vargas, Ricardo Viana Manual Prático do Plano de Projeto 4ª edição. Rio de 
Janeiro: Editora Brasport, 2009. 
3. Xavier, Carlos Magno (co-autor) Metodologia de Gerenciamento de Projetos 
Methodware 2ª edição. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2009. 
 
Curriculum vitae do professor 
Rui Manuel F. Pinto é Doutorando em Administração pela Universidade Nacional 
de Rosário (UNR-Argentina), Mestrado em Engenharia de Produção pela UFF/RJ, 
Especialista em Gerenciamento de Projetos pela FGV e Graduado em Ciência da 
Computação. Certificado pelo PMI como PMP (Project Management Professional), 
atua há mais de vinte e sete anos em diversas áreas de gestão e em empresas de 
segmentos diversificados. Trabalhou no Núcleo de Computação Eletrônica da UFRJ 
(NCE), foi Diretor de TI e Diretor de Negócios de Web do Jornal Folha Dirigida e 
Gerente de Projetos da Vale do Rio Doce. Co-autor do livro PMO-Escritórios de 
Projetos, Programas e Portfólio na Prática. Professor, consultor e palestrante nas 
áreas de projetos, planejamento estratégico, tecnologia e gestão, tendo atuado em 
empresas como Petrobras, Vale, IBM, Oi/Telemar, Coca-Cola/Femsa, Atacadão, 
. 
 
 
Gestão de Projetos 
3 
2. Texto para estudo 
2.1 Introdução 
 
 
 
O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração 
que trata do planejamento, execução e controle de projetos. Em um mercado com 
dezenas de ofertas para cada tipo de produto, é o cliente que dita o sucesso das 
empresas e isto tem levado as organizações a viverem em permanente estado de 
mudança, seja lançando um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando 
uma ampliação ou modificação na linha de produção, seja efetuando mudanças 
administrativas. Todas as mudanças visam a tornar a empresa mais competitiva. 
Cada mudança é um empreendimento ou projeto, ou seja, um esforço temporário 
(possui data de início e de término) que tem por finalidade produzir um bem 
(produto ou serviço) com características peculiares que o diferenciam de outros 
que, eventualmente, já tenham sido produzidos. Assim sendo, navegar na arena de 
negócios exige, atualmente, o domínio das mais modernas metodologias de 
Gerenciamento de Projetos. 
 
Um cruzeiro no oceano é um excitante passeio. Ao embarcar, você vai aos 
andares mais altos e checa a suntuosidade dos aposentos e a beleza dos buffets? 
Ou você vai para baixo e inspeciona a sala de máquinas, os geradores e o casco do 
navio, e entrevista o comandante e sua tripulação? É natural você atentar para os 
primeiros detalhes, mas que características da embarcação irão manter você 
flutuando e vivo? 
 
Você se depara com as mesmas coisas no gerenciamento de projetos. É 
difícil imaginar o que pode falhar, difícil de investigar e algumas vezes impossível 
obter respostas diretas. Mas o seu desconhecimento não elimina os riscos. O seu 
planejamento e controle do projeto irão determinar se você irá afundar ou nadar. 
 
Executar projetos é uma característica de sobrevivência da empresa 
moderna. Saber planejar e executar projetos é uma necessidade real de qualquer 
executivo. O assunto é tão importante que várias organizações se especializaram 
na gerência de projetos. O novo ambiente de negócios, caracterizado por uma 
grande pulverização de equipes, cada vez mais distantes geograficamente, 
apresenta um grande desafio gerencial na integração dessas diversas equipes de 
DE PROJETOS SÃO COMO MESTRES DE 
UMA BATERIA DE ESCOLA DE SAMBA, 
QUE NÃO NECESSITAM TOCAR TODOS OS 
INSTRUMENTOS, MAS DEVEM OBTER O 
 
 
Gestão de Projetos 
4 
pesquisadores, inovadores, estudantes, professores, facilitadores (drivers), 
fornecedores, fabricantes, engenheiros, projetistas, analistas, financiadores, bem 
como outros intervenientes para a realização de projetos, com objetivos claros, 
recursos materiais / financeiros limitados, e princípio, meio e fim bem definidos. A 
resposta a esse desafio passa pelo desenvolvimento de Técnicas, Metodologias, 
Tecnologias e as Best Practices de Gerenciamento de Projetos (Project 
Management). 
 
Uma metodologia formal de gerenciamento de projeto habilita a empresa a 
maximizar a consistência, eficiência, qualidade e produtividade em projetos. 
uso de melhores métodos de gerenciamento, o percentual de sucesso em projetos 
nos EUA cresceu de 34% em 1994 para 55% em 2000, o que pode ser verificado 
no gráfico da figura a seguir. 
 
 
Evolução do sucesso e fracasso 
em projetos
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
1994 2000
Projetos que
obtiveram
sucesso
Projetos que
fracassaram
Total de
Projetos
 
 
A evolução do sucesso e fracasso de projetos (1994 2000) 
 
 
 
O PMI - Project Management Institute - é hoje a organização líder em 
Gerenciamento de Projetos em todo o mundo. Criado nos EUA (Pensilvânia) em 
1969, o PMI é uma instituição sem fins lucrativos dedicada ao avanço do estado-da-
arte em gerenciamento de projetos e seu principal compromisso é "promover o 
profissionalismo e a ética em gestão de projetos". Atualmente, o PMI está 
representado no Brasil pelas seguintes seções regionais (Chapters): São Paulo, Rio 
de Janeiro, Distrito Federal, Rio Grande do Sul, Paraná, Minas Gerais, Pernambuco 
(potencial), Bahia (potencial), Joinville & Florianópolis (Potencial), Mato Grosso do 
Sul (potencial) e Amazonas (potencial). (mais detalhes podem ser obtidos no site 
do PMI em www.pmi.org.).http://www.pmi.org
 
Gestão de Projetos 
5 
 
Em agosto de 1987, o PMI publicou um documento denominado The Project 
Management Body of Knowledge
A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
do sido atualizado em 2000 e 2004. Esse guia reflete 30 anos de 
experiência obtidos em gerenciamento de projetos, desde os seminários 
organizados na década de 60 pelo Departamento de Defesa (DoD), NASA e outras 
organizações governamentais americanas. O PMBOK sugere quais processos devem 
ser executados, durante o gerenciamento de projetos, nas áreas de Escopo, Tempo, 
Custo, Recursos Humanos, Comunicações, Risco, Aquisições e Qualidade, propondo 
também um conjunto de processos para a integração dessas áreas. Ele, portanto, 
processos. 
 
2.2 Definição de Projeto e seu ciclo de vida 
claros, medidas de resultados, datas de início e término que atendam aos requisitos 
negociados e explícitos dos principais envolvidos (stakeholders). Os principais 
envolvidos são as pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, 
organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto 
ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela 
execução ou término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre o 
projeto e suas entregas. 
 
De acordo com a norma ISO 10.006 (Diretrizes para Qualidade de 
Gerenciamento de Proj
grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, 
empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo 
 Os projetos, por definição, têm, portanto, 
uma data de início e de término definidas, sendo esta a chave para determinar se 
um trabalho é um projeto. 
 
Projetos são utilizados em praticamente todas as organizações e em todas 
as suas áreas e níveis, gerando produtos e/ou serviços para clientes internos e/ou 
externos. Como exemplos de projetos podemos citar: 
 
Lançamento de um novo produto ou serviço; 
Construção de uma garagem; 
Desenvolvimento de um software; 
Implantação de uma nova tecnologia; 
Realização de uma viagem; 
Publicação de um livro; 
Organização de um evento (festa, reunião, congresso, torneio esportivo 
etc.); 
Planejamento e implementação de uma mudança organizacional; 
Pesquisa de um novo produto; 
Construção de um edifício; 
Implantação de um novo treinamento para os funcionários; 
Construção de um complexo industrial; e 
Construção de uma plataforma de petróleo. 
 
Gestão de Projetos 
6 
Diferenciando projetos de processos de uma 
Organização 
 
Não são exemplos de projetos, procedimentos contínuos e repetitivos em 
uma organização, como por exemplo: 
Compra de materiais; 
Fabricação de um carro; 
Gerenciamento da rede de computadores; 
Manutenção preventiva da planta industrial; 
Venda de produtos; e 
Pagamento de fornecedores. 
Vale ressaltar que muitos processos na organização têm um pouco de 
procedimentos contínuos e repetitivos e um pouco de projetos. Por exemplo, 
efetuar a manutenção específica de um equipamento, uma correção em um 
software ou a compra de um determinado equipamento. 
 
Programas 
Um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter 
benefícios difíceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente, é 
denominado programa. Eles podem envolver uma série de empreendimentos 
cíclicos ou repetitivos, às vezes sem uma data de fim muito clara. Um programa de 
qualidade total é um exemplo. A natureza ou o produto final dos projetos pode ser 
bastante distinto, mas estes tem em comum uma forte convergência ou um forte 
alinhamento estratégico. 
 
Portfólio (carteira de projetos) 
É o conjunto de todos os projetos ou programas de uma Unidade de 
Negócios ou de toda uma Corporação. 
 
 
 
O Ciclo de Vida de um Projeto 
 
Para melhor planejar, executar e controlar um projeto, nós o dividimos em 
nores, que denominamos fases, cujos nomes e quantidades são 
determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações 
envolvidas no projeto. O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases do 
projeto, geralmente em ordem seqüencial de execução. 
 
Uma fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadas de 
forma lógica, e a sua conclusão é marcada pela entrega de um ou mais 
deliverables. Um deliverable é qualquer produto ou serviço, tangível e verificável, 
que deve ser produzido para completar um projeto ou parte dele. Para ser 
verificável, ele deve atender a padrões predeterminados para sua conclusão, como 
especificações de desenho (design) de um produto (por exemplo, um novo carro) 
ou uma lista de verificação das etapas concluídas como parte de um serviço (por 
exemplo, a manutenção dos equipamentos de uma fábrica). As inspeções e/ou 
reuniões realizadas ao final de cada fase, com o objetivo de verificar a conclusão ou 
não da mesma, são chamadas de revisões. Essas revisões irão determinar se o 
projeto deve continuar para sua próxima fase e irão detectar e corrigir erros que 
estejam afetando a performance do projeto. 
 
Gestão de Projetos 
7 
A definição das fases do ciclo de vida de um projeto está diretamente ligada 
ao tipo de produto a ser gerado. Embora muitos ciclos de vida de projetos possuam 
fases com nomes similares e produzam deliverables similares, poucos ciclos são 
idênticos. Não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal 
do projeto. Algumas organizações estabeleceram políticas que padronizam todos os 
projetos com um único ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de 
gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu próprio 
projeto. Além disso, as práticas comuns do setor freqüentemente levarão ao uso de 
um ciclo de vida preferencial dentro desse setor. 
 
Embora muitos ciclos de vida do projeto possuam nomes de fases 
semelhantes com entregas semelhantes, poucos ciclos de vida são idênticos. Alguns 
podem ter quatro ou cinco fases, mas outros podem ter nove ou mais. Áreas de 
aplicação isoladas reconhecidamente apresentam variações significativas. 
 
Alguns exemplos de ciclos de vida: 
 
a) Implantação de uma nova tecnologia na empresa 
Definição; 
Estudo de viabilidade; 
Pesquisa; 
Seleção de Tecnologia / Fornecedores; 
Implementação ou Construção; 
Implantação; e 
Acompanhamento inicial da operação. 
 
 
b) Desenvolvimento de um novo produto 
Concepção; 
Pesquisa; 
Projeto; 
Contratação 
Fabricação do Protótipo; e 
Fechamento. 
 
c) Projeto de uma Festa 
Concepção; 
Preparação do Evento; 
Realização da Festa; e 
Encerramento da Festa 
2.3 A influência de projetos na estratégia das 
organizações 
O primeiro passo seria perguntar qual o nosso negócio, para depois 
responder a pergunta acima. Isso porque a escolha de um projeto deve estar em 
sintonia fina com os objetivos empresariais, principalmente na atual sociedade 
globalizada e altamente competitiva. 
 
Consideramos que a estratégia da Organização deve ser fruto de uma 
análise ambiental (que identifica oportunidades, ameaças, restrições, coações e 
contingências) e de uma análise organizacional (pontos fortes, pontos fracos, 
recursos disponíveis, capacidades e habilidades). 
 
Gestão de Projetos 
8 
A primeira faz com que o administrador analise as condições e as variáveis 
ambientais, considerando tanto a situação atual quanto as perspectivas futuras, 
enquanto a segunda permite que se conheçam os potenciais existentes na 
empresa. A estratégia adotada deve direcionar todos os esforços 
competência de uma empresa não é a soma escalar de talentos individuais e 
objetivos convergentes, para metas comuns, para a mesma direção. Portanto, o 
objetivo empresarial deve estar bem definido e bastante difundido na Organização. 
E todas as áreas da empresa devem seguí-lo. 
 
O sucesso organizacional depende da forma com que seus tomadores de 
decisão (diríamos que todos) percebem, em seu ambiente de negócios, as ameaças 
e as oportunidades em potencial. Esse processo de adaptação da administraçãoé 
fruto de diferentes percepções dos executivos sobre a forma com que a 
Organização deve agir para atender aos seus Fatores Críticos de Sucesso (FCS). 
Michael Porter apresenta a estrutura de uma indústria e sugere uma prospecção 
minuciosa da relevância de cada FCS para a Organização. 
 
Uma vez identificada a situação atual e definida a situação desejada, 
devemos definir projetos que permitam, em função da estratégia escolhida, 
promover a mudança para a nova situação. 
 
A EstratA Estratéégia e a Gestão de Projetosgia e a Gestão de Projetos
GESTÃO POR PROJETOS
PENSAMENTO 
ESTRATÉGICO ESTRATÉGIAS
SELEÇÃO 
DE PROJETOS
PROJETOS
GESTÃO ESTRATÉGICA
Definindo a Empresa
do FUTURO
Transformando o Futuro
em REALIDADE 
 
 
Gestão de Projetos 
9 
2.4 Análise de Stakeholders 
Partes envolvidas ou interessadas (stakeholders) 
As pessoas, grupos de pessoas e organizações que estão ativamente 
envolvidas no projeto ou, então, cujos interesses possam ser afetados de forma 
positiva ou negativa como resultado da execução ou conclusão do projeto, são 
chamadas de stakeholders. Eles podem também exercer influência sobre o projeto 
e seus resultados. A equipe de gerenciamento deve identificar esses stakeholders, 
determinar suas necessidades e então gerenciar e influenciar tais necessidades, a 
fim de assegurar um projeto bem-sucedido. 
 
Os stakeholders principais são: 
Gerente do Projeto pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto; 
Cliente pessoa ou organização que irá utilizar o produto ou serviço do 
projeto; 
Membros da equipe pessoas que compõem a equipe do projeto; 
Organização executora empresa em que o projeto está sendo 
executado; e 
Patrocinador (sponsor) pessoa ou grupo, dentro ou fora da organização 
executora, que provê recursos financeiros e/ou apoio institucional para a 
execução do projeto. 
 
2.5 O projeto como viabilizador de mudanças 
O gerente do projeto 
O gerente de projeto ideal deve possuir habilidades gerenciais (liderança, 
decisão, comunicação, capacidade de influenciar pessoas, negociação, resolução de 
conflitos etc.), conhecimento gerencial (técnicas de gerenciamento de projetos e de 
pessoas), conhecimento técnico dos produtos a serem produzidos no projeto e 
conhecimento da Organização onde o projeto será executado (cultura 
organizacional, pessoas-chave etc.). 
 
O gerente de projetos não necessita ser um especialista na área técnica do 
projeto. Porém, em projetos de pequeno vulto, esta experiência pode ser um 
diferencial. Em um grande projeto, por meio de sua capacitação gerencial e da 
contribuição de um bom e competente staff, o gerente tem plenas condições de 
obter sucesso. Assim sendo, os gerentes são de modo freqüente chamados a 
gerenciar e coordenar o trabalho de especialistas cujas atividades e níveis de 
conhecimento não se encaixam na sua própria especialização. Tanto em casos 
como esses, como em outras situações, o gerente precisa entender que os projetos 
não são realizados por pessoas que trabalham isoladamente, e sim por equipes de 
pessoas competentes e motivadas. Porém, ao delegar competências na equipe o 
gerente está delegando autoridade e não responsabilidade. Assim, é necessário que 
o acompanhamento das ações seja feito pelo gerente do projeto. Como o gerente 
não consegue ser onipresente, é importante que ele dê prioridade ao 
acompanhamento do que for mais importante / crítico no projeto. Para essa 
priorização o gerente deve levar em consideração o princípio da classificação ABC 
ou curva 80 20. Esse conceito teve origem em Vilfredo Paretto, um renascentista 
italiano do século XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de 
renda. Através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava 
de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza (80%) nas mãos de 
uma pequena parcela da população (20%). 
 
Gestão de Projetos 
10 
A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas e 
atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a 
partir da segunda metade do século XX. Exemplos de aplicação desse princípio no 
gerenciamento de projetos: 
 
classificar o projeto, por exemplo, da seguinte forma: faixa A (com cerca de 10% 
das atividades e correspondendo a 70% do custo), faixa B (com cerca de 30% das 
atividades e 25% do custo) e faixa C (com 60% das atividades e 5% do custo). 
Desta forma podemos formar uma idéia a respeito da importância destes grupos de 
atividades e usar um grau de controle diferenciado para cada grupo; 
observar o grupo de serviços e insumos que se encaixam naquela faixa de maior 
peso no valor do empreendimento, para uma revisão mais apurada dos índices no 
caso de serviços e projeção de redução do custo na negociação dos materiais; 
permitir a identificação de composições de orçamentos que devem ser analisadas 
com maior rigor; e 
 
determinar os produtos e serviços que devem ser negociados com prioridade; O 
enfoque acima abordou a questão do custo. Porém, não devemos esquecer de 
também utilizar o conceito para outras áreas, como tempo (atividades no caminho 
crítico), risco (maiores valores esperados de impacto no projeto) etc. 
 
Gerenciamento de Projetos 
 
O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração 
que trata da iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento de projetos. 
O Gerenciamento de Projetos envolve a aplicação de conhecimento, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus 
requisitos. Sua aplicação ao longo de todo o trabalho permite a avaliação do 
desempenho, permite o aprendizado contínuo e a antecipação do desempenho 
futuro com razoável confiabilidade. O gerente de projetos é a pessoa responsável 
pela realização dos objetivos do projeto. 
 
Escritório de Projetos 
 
Segundo o PMBOK®, um escritório de projetos (Project Management Office) 
é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de 
programas ou uma combinação dos dois. Alguns PMOs, no entanto, realmente 
coordenam e gerenciam projetos relacionados. O PMO se concentra no 
planejamento, na priorização e na execução coordenada de projetos e subprojetos, 
vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente. 
Os PMOs podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções 
de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas 
padronizadas e procedimentos, até o gerenciamento direto real e a 
responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto. Um PMO específico pode 
receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada integral e um 
importante tomador de decisões durante o estágio de iniciação de cada projeto, 
pode ter autoridade para fazer recomendações ou pode encerrar projetos para 
manter a consistência dos objetivos de negócios. Além disso, o PMO pode estar 
envolvido na seleção, no gerenciamento e na realocação, se necessário, do pessoal 
compartilhado do projeto e, quando possível, do pessoal dedicado do projeto. 
 
Gestão de Projetos 
11 
2.6 Áreas de conhecimento da gerência de projetos 
 
Áreas de conhecimento em gerenciamento de 
projetos 
Para o gerenciamento de projetos, com a aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender ao 
propósito para o qual ele está sendo executado, o PMBOK® propõe oito áreas de 
conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, 
risco e aquisições. A coordenação dessas áreas é responsabilidade de uma nona 
área, denominada integração, o que pode ser visualizado na figura a seguir: 
RH
Riscos
RH
Riscos
Integração
Gerenciamento de integração do projeto - são os processos que integram os 
diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, 
combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de 
gerenciamento de projetos. 
Gerenciamento do escopodo projeto são os processos envolvidos na 
verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho 
necessário, para que seja concluído com sucesso. 
Gerenciamento de tempo do projeto - são os processos necessários para que 
haja o término do projeto no prazo correto. 
Gerenciamento de custos do projeto são os processos envolvidos em 
planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o 
projeto termine dentro do orçamento aprovado. 
Gerenciamento da qualidade do projeto - são os processos envolvidos na 
garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. 
 
Gestão de Projetos 
12 
Gerenciamento de recursos humanos do projeto - são os processos que 
organizam e gerenciam a equipe do projeto. 
Gerenciamento das comunicações do projeto - são os processos relativos à 
geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações 
do projeto de forma oportuna e adequada. 
Gerenciamento de riscos do projeto são os processos relativos à realização 
do gerenciamento das ameaças e oportunidades em um projeto. 
Gerenciamento de aquisições do projeto - são os processos que compram 
ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos necessários ao 
gerenciamento de contratos. 
 
2.7 Grupos de processos de gerenciamento de 
projetos 
Deve-
de gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, das 
interações dentro deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos são 
agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de 
gerenciamento de projetos: 
Iniciando o Projeto; 
Planejando o projeto; 
Executando o projeto; 
Controlando o projeto; e 
Fechando o projeto. 
 
Durante a Iniciação é identificada a necessidade do projeto e são 
estabelecidos os objetivos do mesmo, sendo autorizada ou não a sua execução, 
dependendo do resultado de um estudo de viabilidade. 
 
Caso a execução do projeto seja autorizada, é necessário realizar o 
planejamento do mesmo. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de 
gerenciamento do projeto. Esses processos também identificam, definem e 
amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do 
projeto que ocorrem dentro dele. À medida que forem descobertas novas 
informações sobre o projeto, as dependências, os requisitos, os riscos, as 
oportunidades, as premissas e as restrições adicionais serão identificadas ou 
resolvidas. A natureza multidimensional do gerenciamento de projetos gera loops 
de feedback repetidos para análises adicionais. Conforme mais informações ou 
características do projeto são coletadas e entendidas, podem ser necessárias ações 
subseqüentes. Mudanças significativas que venham a ocorrer durante todo o ciclo 
de vida do projeto irão provocar uma necessidade de reexaminar um ou mais 
processos de planejamento. Durante o planejamento do projeto, a equipe do 
projeto deve envolver todas as partes interessadas adequadas, dependendo da 
influência delas no projeto e nos seus resultados. A equipe do projeto deve usar as 
partes interessadas no planejamento do projeto, pois elas possuem habilidades e 
conhecimento que podem ser aproveitados no desenvolvimento do plano de 
gerenciamento do projeto e em quaisquer planos auxiliares. 
 
Durante a execução os produtos e serviços são gerados e entregues pelo 
projeto. É, portanto, colocado em prática o que foi planejado. Grande parte do 
orçamento e do esforço do projeto é consumida nesta etapa. 
Durante a execução do projeto ele precisa ser observado, de forma que 
possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam 
 
Gestão de Projetos 
13 
ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do 
projeto. O principal benefício do controle é que o desempenho do projeto é 
observado e medido regularmente para identificar variações em relação ao plano de 
gerenciamento do projeto. 
 
Na etapa de encerramento é quando os livros e documentos do projeto 
(inclusive os contratos) são encerrados e arquivados, com as partes interessadas 
devidamente comunicadas. 
Vale ressaltar que o nível de atividade e, portanto, o custo e o número de 
membros da equipe, é baixo na etapa de iniciação, vai crescendo durante o 
planejamento, alcançando seu ápice na execução, para depois diminuir na etapa de 
encerramento. No início do projeto o risco e a incerteza são altos, sendo, portanto, 
baixa a probabilidade de conclusão do projeto com sucesso nesse momento. A 
probabilidade de conclusão bem-sucedida do projeto geralmente aumenta 
progressivamente conforme o projeto avança, enquanto as incertezas diminuem. 
Os processos estão ligados através dos resultados que produzem. Os 
resultados de um processo são, geralmente, informações necessárias para outro 
processo de gerenciamento. 
 
Focando nessas ligações, podemos descrever cada processo em termos de: 
Informações necessárias (entradas): informações ou documentos que sofrerão 
ou gerarão algum tipo de ação no processo; 
Como fazer (procedimentos): mecanis mos aplicados às entradas para geração 
dos resultados; e 
Resultados (saídas): documentos ou itens documentáveis que são o resultado do 
processo. 
 
responsável por estabelecer as datas de início e de conclusão das atividades do 
projeto. Um dos dados necessários para esse processo é o calendário, com os 
períodos em que o trabalho estará autorizado. Um procedimento que é empregado 
é o de nivelar os recursos. Um dos resultados deste processo é o próprio 
cronograma do projeto. 
Os grupos de processos não ocorrem somente uma vez durante o projeto, 
podendo ocorrer em todas as fases do mesmo. Por exemplo, durante a fase de 
construção de uma casa é necessário autorizar o início da obra (iniciação), Definir o 
escopo, cronograma e orçamento (planejamento) em função da fase anterior de 
design (projeto), executar o trabalho planejado (execução), monitorar o trabalho 
em andamento (controle) e formalizar o fim da construção (encerramento). 
 
Vimos, portanto, que o gerenciamento do projeto envolve o 
acompanhamento de três dimensões: ciclo de vida do projeto; grupos de processos 
de gerenciamento e as nove áreas de conhecimento. 
 
 
Gestão de Projetos 
14 
2.8 Os dez mandamentos da EAP 
I Cobiçarás a EAP do próximo 
 Aprender com o passado é uma habilidade importante 
do gerente de projetos. Antes de iniciar a elaboração da EAP 
do seu projeto, verifique como foi estruturado o escopo de 
projetos semelhantes. Consulte outros projetos da empresa, veja a literatura e 
converse com outros profissionais de gerenciamento que atuaram em projetos que 
tiveram como objetivo a geração de produtos e serviços similares. 
 
II - Explicitarás todos os subprodutos, inclusive os necessários ao 
gerenciamento do projeto. 
O subproduto que não estiver na EAP não faz parte do escopo do projeto. 
Assim, não deixe nenhum de fora. Se durante a execução do projeto, algum 
membro estiver trabalhando em uma atividade que não esteja contribuindo para 
algum subproduto da EAP, ele estará trabalhando fora do escopo do projeto. Se 
esse trabalho for necessário ao projeto, devem ser utilizados os procedimentos 
para a sua inclusão no escopo, referentes ao controle de alterações do escopo. 
É importante lembrar que o conceito de subproduto do projeto também 
inclui os serviços (Ex: teste, alinhamento, treinamento, instalação etc.). O 
importante é que, tanto os produtos como os serviços, sejam tangíveis e 
verificáveis. A EAP não deve conter insumos / recursos físicos a serem utilizados na 
geração dos subprodutos. Os custos de viagens, material, pessoal e outros insumos 
devem ser alocados ao elemento da EAP para o qual eles contribuem. Devemos 
verificar se os subprodutos necessários ao gerenciamento do projeto foram 
acrescentados à EAP. 
 
III - Não usarás os nomes em vão 
Não devem ser utilizados nomes vagos para os elementos da EAP, que 
gerem dúvidas semânticas acerca de que subprodutoestá sendo representado. 
Utilize substantivos para representar os produtos e serviços. Não indique o 
processo de geração dos mesmos, mas sim o resultado desse processo. Desta 
 
 
IV Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário da EAP 
 Os pacotes de trabalho devem ser claramente definidos no dicionário da EAP 
para que fiq
documento que define e / ou descreve o trabalho a ser realizado em cada pacote de 
trabalho da EAP. 
 
V - Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o 
planejamento e controle do trabalho necessário para a entrega do 
subproduto. 
O planejamento e controle incluem: escopo (verificação e controle de 
mudanças); tempo (definição das atividades); custo (planejamento de recursos, 
estimativa de custo e orçamento); e risco (planejamento do risco). 
 
 
Gestão de Projetos 
15 
 
VI - Não decomporás em demasia, de forma a que o custo / tempo de 
planejamento e controle não traga o benefício correspondente. 
Planejar e controlar tem o seu custo / tempo necessário a esse trabalho. 
Assim, decomponha de acordo com a sua necessidade no projeto. Como exemplo, 
não adianta decompor o escopo em subprodutos que durem 1 hora para serem 
gerados se o controle será realizado semanalmente. Por outro lado, foi citado 
riscos custos dos são determinantes do 
rigor a ser aplicado nos controles. Desta forma, caso um projeto tenha deliverables 
com altos níveis de incerteza (que implicam em altos riscos) e custos elevados, os 
controles necessários demandarão uma decomposição extremamente detalhada. 
Como exemplo, a EAP de um projeto de construção de um veículo lançador de 
satélites (que custa algumas centenas de milhões de dólares) será muito mais 
detalhada do que a EAP da construção de uma casa pré-fabricada de dois quartos 
(que custa alguns milhares de reais). 
 
VII Honrarás o pai 
 Cada elemento da EAP deve ser um componente do subproduto do elemento 
pai ao qual está subordinado. Verifique se os elementos filhos na EAP são 
realmente componentes dos elementos pais. Por exemplo, o fato de um 
treinamento depender de um manual do equipamento ter sido disponibilizado não 
quer dizer que faça parte do treinamento a elaboração do manual. 
 
VIII Decomporás de forma que a soma dos subprodutos dos elementos 
componentes (filhos) corresponda ao subproduto do elemento pai 
(Mandamento dos 100%). 
 Ao decompor um subproduto, nenhuma parte dele deve ser esquecida. 
Lembre-se que a soma dos subprodutos componentes deve ser equivalente ao 
subproduto que foi decomposto. Por exemplo, ao decompor um Estudo de 
Viabilidade da fase de Concepção, não poderíamos esquecer do Relatório conclusivo 
do estudo. 
 
IX - Não decomporás em somente um subproduto 
 Um elemento da EAP não deve ter somente um componente (filho). De 
acordo com o mandamento anterior, se um elemento tem somente um 
componente, ele é igual ao pai. Se for, porque representá-lo duas vezes? Quando 
isso ocorrer, verifique se, na realidade, não esqueceu de algum componente. Caso 
não tenha esquecido, é desnecessária a representação do elemento filho. 
 
X Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de um 
subproduto 
 Não podemos ter um elemento como (filho) componente de mais um 
subproduto (pai). Por exemplo, se para ministrarmos dois treinamentos utilizarmos 
a mesma apostila, não devemos colocá-la como subproduto dos dois treinamentos 
a elaboração da mesma. É importante ressaltar que podemos ter elementos com o 
mesmo nome compondo subprodutos diferentes, mas cada um com um significado 
diferente. Por exemplo, na figura a seguir, temos o mesmo nome em vários 
subprodutos. 
 
Gestão de Projetos 
16 
 
 
 
 
 
CONDIÇÕES, SERÁ REPRESENTADO DIFERENTEMENTE NA 
EAP POR DEZ DIFERENTES EQUIPES DE PROJETO OU, 
PELA MESMA EQUIPE DE PROJETO, EM DEZ DIFERENTES 
 
 
 A frase acima significa que podemos organizar o escopo de um projeto de 
várias formas. O importante é que todos os produtos, serviços e o trabalho para 
produzi-los estejam representados adequadamente. Cada gerente de projeto irá 
organizar a EAP de maneira a facilitar o seu gerenciamento. 
 
 
Gestão de Projetos 
17 
2.9 EAP / WBS: Top-down X Bottom-up 
 Foi apresentada acima uma estratégia para elaboração de uma EAP, 
utilizando a técnica top-down (de cima para baixo). Algumas equipes de 
gerenciamento de projetos preferem, no entanto, trabalhar com a abordagem 
bottom-up (de baixo para cima). 
 O uso da abordagem bottom-up consiste em criar uma lista dos subprodutos 
(deliverables) do projeto e depois ir agrupando os mesmos até chegar no nível zero 
(nível de projeto) da EAP. Com essa abordagem você pode perder um grande 
benefício! Você pode não conseguir uma visão completa do projeto, sendo possível 
você esquecer algum subproduto. 
 Se você achar que você (ou sua equipe) tenha mais facilidade, em 
determinado projeto, para utilizar a abordagem bottom-up, aqui estão os passos 
para a construção da EAP: 
1. Liste os subprodutos do projeto. 
2. Agrupe os subprodutos relacionados entre si para criar um nível acima que 
contenha de dois a oito subprodutos por grupo. O nome do elemento 
superior, criado em razão do agrupamento, deve sintetizar as entregas dos 
elementos agrupados. 
3. Agrupe os elementos do nível mais alto, criado no passo 2, criando um nível 
acima, se possível, também contendo de dois a oito elementos. 
4. Repita o agrupamento até que você chegue ao nível de projeto. 
5. Revise a EAP perguntando: Está faltando alguma entrega do projeto? 
6. Confira a EAP utilizando os dez mandamentos citados anteriormente. 
 
 
Gestão de Projetos 
18 
2.10 Escopo x Tempo x Custos 
 
 
 
 
Gestão de Projetos 
19 
3. Material complementar 
3.1 Exemplo de EAP/WBS 
1. Projeto "Correspondência Eletrônica nos Correios" 
 
1.1. Gerenciamento do projeto 
1.1.1. TAP 
1.1.2. Plano do Projeto 
1.1.2.1. EAP 
1.1.2.2. Cronograma 
1.1.2.3. Orçamento 
1.1.2.4. Mapa de Comunicações 
1.1.2.5. Plano de Riscos 
1.1.2.6. Matriz de Responsabilidades 
1.1.2.7. Plano de Aquisições 
1.1.2.8. Plano Integrado de Mudanças 
1.1.3. Controle 
1.1.3.1. Atas de Reuniões 
1.1.3.2. Relatórios de desempenho do projeto 
1.1.4. Fechamento 
1.1.4.1. Aceite do Projeto 
1.1.4.2. Fechamento administrativo 
1.1.4.3. Relatório de lições aprendidas 
1.1.4.4. Fechamento de contratos 
 
1.2. Estudo de Viabilidade 
 
1.3. Pesquisa 
1.3.1. Opções de tecnologia 
1.3.2. Benchmarking 
1.3.3. Fornecedores potenciais 
1.3.4. Relatório consolidado 
1.3.5. Apresentação relatório da pesquisa 
 
1.4. Seleção 
1.4.1. Avaliação 
1.4.2. Relatório da Avaliação 
1.4.3. Relação de tecnologias e fornecedores selecionados 
 
1.5. Contratação 
1.5.1. Negociação contratos 
1.5.2. Parecer Jurídico 
1.5.3. Contratos 
 
1.6. Implementação da solução 
 
Gestão de Projetos 
20 
1.6.1. Instalação hardware e software para desenvolvimento 
1.6.2. Aplicativos desenvolvidos 
1.6.3. Integração aplicativos 
1.6.4. Testes integrados 
1.6.5. Preparação Call Center 
1.6.6. Plano de Contingência 
1.6.7. Apresentação da solução 
 
1.7. Implantação da solução 
1.7.1. Marketing do produto 
1.7.2. Call Center 
1.7.3. Implantação Piloto 
1.7.3.1. Instalação hardware e software para operação 
1.7.3.2. Migração de dados 
1.7.3.3. Documentação 
1.7.3.4. Treinamento 
1.7.3.5. Teste Piloto 
1.7.4. Teste Integrado 
 
Gestão de Projetos 
21 
3.2 Exercícios 
Tendo em vista o texto abaixo, elaborar o Termo de abertura correspondente 
(contendo apenas: Justificativa, Produto(s) do projeto, Designação do Gerente do 
Projeto, Restrições e Premissas). 
 
 No momento atual, em que várias organizações estão passando por 
mudanças estruturais em direção a uma orientação por projetos, torna-se mais 
evidente a necessidade de se estabelecer metodologias de gestão que conduzam ao 
sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em 
seus projetos. Para tal, torna-se necessária a capacitação de profissionaisdas 
Organizações em ferramentas e técnicas para o gerenciamento desses projetos. 
 
 Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group com executivos de TI mostra 
que as empresas que vêm adotando o gerenciamento efetivo de portfólio têm 
registrado uma melhora contínua na eficiência de seus projetos, reduzindo seus 
custos em até 30%. 
 
 A empresa Beware Consultoria Empresarial Ltda possui um portfólio de 
projetos de cerca de R$ 15 milhões / ano. Com o objetivo de obter uma redução 
de, no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano, tendo como foco 
principal à otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de 
um melhor gerenciamento dos projetos, o Diretor Executivo da empresa 
determinou a realização de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), a 
ser realizado nas instalações da empresa, tendo como público-alvo profissionais 
que trabalham em projetos de Tecnologia da Informação e de Engenharia. Esse 
treinamento deve ter como base a metodologia methodware de gerenciamento de 
projetos, cuja contratação estará concluída pelo Departamento financeiro em 10 
dias. 
 
 O treinamento será aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente 
da empresa e deverá estar concluído, no máximo, em dois meses. O Sr. José das 
Couves será o gerente do projeto. 
 
Gestão de Projetos 
22 
 
 
OS FATOS: 
Um proprietário acaba de acender as luzes de uma loja de calçados, quando surge 
um homem pedindo dinheiro. Ele abre a máquina registradora, o conteúdo é 
retirado e um homem corre. Um membro da polícia é imediatamente avisado. 
 
Marque cada uma das declarações abaixo como: 
(V) Verdadeiro, (F) Falso ou (D) Desconhecido 
 
Avalie todas as declarações individualmente e depois discuta com o grupo. 
 
Declarações sobre os fatos Resposta 
Individual 
Resposta 
Grupo 
Mudou? 
Marque 
X 
1. Um homem apareceu assim que o proprietário 
acendeu as luzes de sua loja de calçados 
 
 
2. O ladrão foi um homem 
 
 
3. O homem pediu dinheiro ao proprietário da 
loja 
 
 
4. O homem que abriu a máquina registradora 
era o proprietário 
 
 
5. O proprietário da loja de calçados retirou o 
conteúdo da máquina registradora 
 
 
6. Depois que o homem que pediu o dinheiro 
apanhou o conteúdo da máquina registradora, 
correu 
 
 
7. Embora houvesse dinheiro na máquina 
registradora, a história não diz a quantidade 
 
 
8. O ladrão pediu dinheiro ao proprietário 
 
 
9. A história registra uma série de 
acontecimentos que envolvem apenas três 
pessoas: o proprietário, um homem que pediu 
dinheiro e um membro da polícia 
 
 
10. Nesta história: alguém pediu dinheiro; uma 
máquina registradora foi aberta; seu dinheiro foi 
retirado 
 
 
 
Gestão de Projetos 
23 
 
Caso Paraíso do Gourmet* 
Atualmente, a rede Paraíso do Gourmet tem 49 lojas no Brasil e no exterior. 
A sede fica em Novo Hamburgo, Rio Grande do Sul. Contando com empregados 
efetivos e temporários, a empresa emprega 5.500 pessoas, 200 delas no escritório 
central. A declaração 
 
 
Recentemente, o Vice-Presidente de Marketing, Silvio Pancha, em uma 
inauguração da nossa 50o loja ! Será na região de Campinas São Paulo. Como 
essa será a nossa loja de número 50, pretendemos ter uma celebração em grande 
 
 
Geralmente as lojas do Paraíso do Gourmet ocupam de 180 a 360 m2 de 
espaço e normalmente utilizam-se empreiteiras locais para as obras. Nas últimas 
lojas inauguradas tem levado em torno de 120 dias a partir da data de aquisição da 
propriedade até a abertura das portas para o público e o custo total tem sido na 
faixa de US$ 1,5 a US$ 2 milhões. 
 
negociar o aluguel, adquirir as prateleiras e os móveis da loja, contratar um 
empreiteiro para a obra e preparar as festividades de inauguração de nossa 50a 
loja. A loja deverá estar aberta na primeira semana de fevereiro pois essa é a 
Garden e Home Show 
 
inicial da loja e da seleção e treinamento do pessoal que vai trabalhar nas 
 
 
* Adaptado de Kim Heldman 
 
Gestão de Projetos 
24 
 
Exercício Riscos Usina de energia elétrica 
 
Considere que todos os custos estão normalizados em moeda; em outras 
palavras, não desconte fluxo de caixa. 
Você foi designado como Gerente do Projeto para a construção de uma nova 
usina de energia elétrica usando tecnologia térmica solar. Esta usina de energia foi 
projetada para durar 10 anos. As despesas de construção da usina foram estimadas 
em R$100 milhões, mas você identificou que existem 10% de chance de litígio por 
parte de grupos ambientais, em relação ao uso da terra, durante este período, 
capaz de aumentar em R$20 milhões o custo da construção. 
Ao longo da vida útil da usina, a eletricidade gerada deverá produzir R$40 
milhões de receita por ano. Entretanto, você tem vários relatórios do setor de 
energia, e do Departamento de Energia, indicando o aumento da demanda de 
energia e a redução da base de fornecimento, representando 25% de chance de 
provocar aumento nos preços de eletricidade, de forma que você pode realizar 
receitas adicionais de R$10 milhões por ano de operação. Para compensar 
parcialmente as boas notícias, existem 40% de chance de que o município eleve os 
impostos imobiliários sobre terrenos usados para fins industriais que afetem 
significativamente o habitat natural de certas espécies selvagens. Este aumento de 
impostos pode reduzir potencialmente seu lucro na ordem de R$2 milhões por ano. 
Além disto, existem 25% de chance, por ano de operação, de ocorrer um 
incêndio provocado pela reflexão de heliostatos, capaz de reduzir a sua receita em 
R$1 milhão no ano em que tal incêndio ocorrer. É possível adquirir um seguro, para 
proteção total contra as perdas, por R$255.325, por ano. Outros contratempos já 
estão cobertos por uma apólice de seguros geral, incluída nos custos básicos de 
operação. 
Espera-se que os custos operacionais e de manutenção para a operação da 
usina sejam de R$10 milhões por ano. 
 Os custos de retirada do serviço ao final do período de 10 anos seriam de 
R$35 milhões (moeda corrente). A divisão de negócios do governo estima que haja 
uma probabilidade de 35% de que crescentes requisitos ambientais sejam 
aprovados no final dos 10 anos, de forma que os custos de retirada do serviço 
podem ficar, na verdade, R$ 5 milhões mais caros. 
Considere o projeto de todo o empreendimento e responda às seguintes 
questões: 
1. Qual o valor base do projeto se nenhum dos eventos de risco ocorrer ? 
2. Identifique os riscos apresentados para o projeto, numerando-os. 
3. Desenvolva a análise de riscos e responda: 
a) Qual o novo valor base do projeto, considerando todos os riscos? 
b) Qual o valor base no pior cenário do projeto? 
c) Qual o valor base no melhor cenário do projeto? 
d) Você prefere adquirir o seguro contra incêndios causados por heliostatos, ou 
aceitar o risco? Porque ? 
 4. Elabore as respostas aos riscos: escolha uma das opções (Evitar, Aceitar, 
Transferir, Mitigar) e descreva a resposta ao risco. 
 
Gestão de Projetos 
25 
 
3.3 Caso Rosalina e o Piano (Alonso Soller) 
 
01) Rosalina, a Gerente de Projetos 
Era uma vez uma jovem e promissora profissional. Rosalina é Gerente de Projetos 
da empresa JJ&J S.A. Apesar de aparentar pouca idade, reflexo de uma estatura e 
silhueta miúda, cabelo curto, fala mansa e agradável, Rosalina dispõe de uma vasta 
experiência na condução de projetos complexos e é considerada uma das melhores 
profissionais da empresa. Rosalina é admirada por seus colegas devido às suas 
competências abrangentes em gerenc. de projetos. 
 
02) Atarefada 
Naquela manhã fria de segunda-feira Rosalina havia decidido chegar mais cedo ao 
local de trabalho, desejava terminar uma tarefa que ficara pendente da semana 
anterior e não queria atrapalhar as atividades que foram assumidas para serem 
entregues aquela semana. 
 
03) Ops 
Chegando ao elevador, no saguão ainda vazio do prédio, conferiu no relógio o 
horário quemarcava, pontualmente 6:30 da manhã. Alguns segundos de espera, e 
para sua surpresa, quando a porta do elevador se abriu eis que surgiu no fundo da 
cabine, ninguém mais, ninguém menos que o presidente da JJ&J S.A., Dr. Agenor 
Rubens, homem sisudo, alto e de comportamento conservador, nesse instante 
Rosalina hesitou em entrar. 
 
04) Abordagem 
Para sua maior surpresa enquanto Rosalina ainda ponderava se devia ou não entrar 
Dr. Agenor Rubens abriu um sorriso largo, abriu os braços e a cumprimentou pelo 
nome, o botão do 15º andar já estava apertado, andar da presidência. Rosalina 
apertou o 4º andar, onde ficava a sua mesa. No trajeto do térreo ao 4º andar, Dr. 
Agenor Rubens dirigiu a conversa. 
 
INICIAÇÃO DO PROJETO 
 
05) Do que se trata mesmo ? 
Agenor Rubens: Rosalina, que bom te ver, eu estava mesmo pensando em você ! 
Rosalina pensou Rosalina). 
Agenor Rubens: Você está muito ocupada hoje durante o dia ? 
Rosalina: Ah, um pouco, eu estou finalizando o projeto do novo produto da 
empresa, mas nada que não possa esperar, o Sr. precisa de alguma coisa urgente ? 
Agenor Rubens: Sim Rosalina, estou com um problemão e pensei que você poderia 
me ajudar. 
Rosalina: Bom, diga para mim o que você precisa (Rosalina, demonstrou interesse). 
 
06) Detalhes do Problema 
Agenor Rubens: Acontece que hoje, por volta das 17hrs eu convidei uns acionistas 
e clientes muito importantes para um hapy hour aqui na empresa, e a minha 
esposa me convenceu a contratar um pianista para tornar o encontro mais 
agradável. 
Rosalina: Muito bem, e ... ? (Rosalina demonstrou impaciência) 
Agenor Rubens: E então que o pianista já foi contratado e eu fiquei de assegurar 
que o piano estivesse no local do evento e em excelente afinação, p/ que ele 
pudesse tocar o seu repertório. 
 
Gestão de Projetos 
26 
 
07) Declaração Preliminar de Escopo 
Rosalina: Ainda não entendi Dr. Agenor, o que o Sr. espera de mim... ? 
Agenor Rubens: Vamos lá então. Acontece que eu liguei para o nosso Diretor 
Administrativo neste final de semana e ele me disse que o piano estava um tanto 
quanto sem uso ultimamente e que se encontrava encostado no 3º subsolo do 
prédio, na área de zeladoria. O que eu preciso é que alguém pegue a incumbência 
de organizar e coordenar os esforços para levar esse o piano até o nosso auditório 
no 18º andar e ainda que contrate um afinador para dar os ajustes necessários ao 
piano, tudo isso tem que acontecer até às 17 hrs, quando os convidados e o 
pianista deverão chegar. 
 
08) Termo de Abertura do Projeto 
Agenor Rubens: E então Rosalina, você faria isso por mim, ou melhor, por nossa 
empresa, eu poderia enviar um email para o seu gerente, designando você para 
esse projeto. 
 
09) Expectativas 
Rosalina ainda estava meio atordoada com a situação, pensou que a sua carreira 
estava indo de vento em popa nos dois últimos anos, e que essa havia sido a 
primeira vez que o Dr. Agenor solicitava algo diretamente a ela e isso poderia 
implicar em maior visibilidade na empresa. 
Rosalina meu forte, mas eu 
penso que não há de ser uma tarefa difícil o que o Sr. me pede. Deixa comigo !!! 
Rosalina foi enfática e transpareceu confiança. 
Agenor Rubens: Yes Rosalina, muito bem! Então organize e coordene tudo o que for 
preciso para que isso aconteça. Pode me procurar a qualquer momento do dia caso 
necessite de apoio. 
 
10) Aceite da Designação 
O elevador chegou ao 4º andar e Rosalina desceu, acenando com um cumprimento 
de cabeça afirmativo para o Dr. Agenor Rubens, Rosalina para sua mesa, deixou 
pertences e ponderou: 
Rosalina: Bom, a primeira coisa que eu tenho que fazer é ver o estado desse tal 
piano. 
 
11) Primeiras Providências 
Desceu ao 3º subsolo e encontrou o piano num canto, parecia em bom estado, 
ainda que bastante empoeirado, passou alguns minutos pensando como faria para 
cumprir o combinado. 
 
12) Solicitando Ajuda 
Resolveu ligar para o Gerente de Instalações, contou-lhe a incumbência que tinha 
em mãos. Extraiu dele a promessa que em menos de 30 mins ele estaria no prédio 
prestando-lhe ajuda. 
 
13) Experiências Prévias 
Procurou o zelador do prédio que já estava trabalhando e levantou com ele algumas 
informações. Ficou sabendo que da última vez que o piano esteve no auditório 
foram necessários dez colaboradores durante dois dias para levá-lo até lá pelas 
escadas e mais dois dias para trazê-lo de volta. 
 
14) Alternativas de Ação 
Rosalina: Sendo assim não haverá de ser pelas escadas que eu tentarei levar esse 
piano lá para cima hoje (ponderou Rosalina), terei que pensar num outro modo 
viável. 
 
Gestão de Projetos 
27 
15) Abertura para as Novas Idéias 
Nesse momento chegou o Gerente de Instalações, que pegou a conversa pelo meio. 
Gerente de Instalações: E se nós tentássemos içar o piano por fora do prédio. 
Poderíamos contratar uma empresa especializada em içamento. Essa seria uma 
maneira rápida e garantida de levar o piano para o auditório (ponderou o Gerente 
de Instalações) 
 
16) Assumindo o Comando 
Rosalina: Muito bom, vamos pedir para que eles venham até aqui o mais rápido 
possível, vocês tem o telefone dessa empresa ? 
Rosalina já estava tomando as rédeas da situação. 
Gerente de Instalações: Por certo temos, deixe-me pedir para a minha secretária 
completar a ligação. (complementou o Gerente de Instalações). 
 
17) Identificação de Riscos 
O Zelador que estava interessado no assunto argumentou: 
Zelador: O Xente! Precisaremos do alvará do corpo de bombeiros para fazer o 
içamento. 
Rosalina: Você está certo. Poderia ligar e pedir que eles venham aqui o mais rápido 
possível? 
 
 
PLANEJAMENTO DO PROJETO 
 
18) Detalhamento do Escopo do Projeto 
Tomadas as primeiras providências, uma hora depois, em volta de uma mesa de 
reunião estavam Rosalina, coordenando a reunião, o Gerente de Instalações, o 
zelador do prédio, o representante da empresa de içamento, e o capitão do corpo 
de bombeiros, no decorrer da reunião o representante da empresa de içamento 
mencionou que o escopo de seus serviços não incluía a retirada e a colocação de 
janelas e que isso deveria ser feito por uma outra empresa especializada. 
Imediatamente Rosalina solicitou à secretária do Gerente de Instalações que 
identificasse e convidasse uma empresa de janelas prediais a comparecer ao local. 
 
19) Necessidade de Recursos 
Foi mencionado ainda que o içamento do piano se daria a partir do andar térreo e 
que caberia à JJ&J S.A. fazer com que o piano saísse do 3º subsolo e chegasse ao 
andar térreo. Rosalina concluiu então que necessitaria chamar o Gerente de 
Recursos Humanos que os ajudaria a identificar quatro especialistas em 
carregamento de piano dentro da empresa, que pudessem se incumbir de fazer 
com que o piano chegasse até o térreo, e mais outra coisa ponderou: 
Rosalina:Preciso de um afinador de faça os ajustes no piano assim que ele chegue 
ao auditório. 
 
20) Montagem da Equipe 
Uma hora a mais e a sala estava lotada, aos profissionais que deram início à 
reunião se juntaram o afinador de pianos, o representante da Empresa de Janelas, 
o Gerente de Recursos Humanos e dois profissionais, já identificados por esse 
último, como exímios carregadores de piano, ambos com pós-graduação no exterior 
nessa área, um deles trazia no currículo um MBA em Harvard, em carregamento de 
lado dianteiro direito de piano de calda, o outro tinha uma passagem pela NASA, 
onde atuou como especialista em lado traseiro esquerdo, o Gerente de Recursos 
Humanos tinha nas mãos mais alguns currículos que precisavam ser analisados por 
Rosalina para identificação dos outros dois especialistas, que formavam a equipe de 
carregamento do piano. 
 
Gestão de Projetos 
28 
 
21) Trabalho Participativo 
Aquele estava sendo um início de manhã bastante agitado. Rosalina, no centro da 
mesa, liderava os debates entre os gerentes, especialistas e fornecedores 
orientando a todos na elaboração de um plano de projeto viável capaz de permitir o 
alcance o objetivo de disponibilizar o piano afinado, noauditório do prédio até cinco 
da tarde. 
 
22) Plano Detalhado de Projeto 
Passava da onze da manhã e Rosalina dava-se momentaneamente por satisfeita. 
Pela escada Rosalina corria para o 15º andar buscando a concordância do Sr. 
Agenor Rubens. Tinha em mãos um plano detalhado para a execução do projeto, 
composto basicamente de uma declaração de escopo do projeto, uma wbs, um 
cronograma realístico, um orçamento de custos, uma matriz de responsabilidades, 
uma análise prévia de riscos e etc ou seja tal e qual ela havia aprendido nos cursos 
de gestão de projetos que ela havia assistido na J2DA Consulting. 
 
23) Aprovação do Plano do Projeto 
Rosalina conseguiu entrar imediatamente, assim que foi anunciada pela secretária. 
Explicou ao presidente a sua estratégia e demonstrou o plano elaborado pela 
equipe, agiu de modo direto e metódico, explicando e justificando cada premissa 
que justificava o plano, tanto que conseguiu dele a aprovação do orçamento, e o 
compromisso de seu apoio durante a execução do plano na parte da tarde daquele 
dia. Combinou ainda com o presidente que a cada hora enviaria a ele um status do 
andamento do projeto, através do rádio walk talk que carregava. 
 
EXECUÇÃO E CONTROLE DO PROJETO 
 
24) Reunião de Início do Projeto 
Ao meio-dia Rosalina reunião no pátio frontal do prédio todos os envolvidos da 
equipe do projeto, os especialistas em carregamento de piano que nessa hora já 
estavam em número de quatro, um para cada lado do piano, o pessoal de 
içamento, o pessoal das janelas, o capitão do corpo de bombeiros e o afinador. 
 
25) Integração e Motivação 
Rosalina fez com eles um trabalho de integração e motivação. Repassou os 
objetivos e a meta desafiadora do projeto, repassou o plano na integra, mais uma 
vez, de modo que todos conhecessem o seu papel e o de seus colegas. Facilitou a 
integração da equipe como um todo, estabeleceu um clima agradável para a 
execução do projeto baseada na confiança mútua e na possibilidade de participação 
e desenvolvimento de todos. 
 
26) Ferramentas de Apoio 
Há uma hora todos estava apostos. Rosalina e alguns membros da equipe do 
projeto carregavam rádios walk talk na mão, Rosalina portava ainda um notebook 
aberto numa ferramenta de acompanhamento de cronograma de atividades. 
Rosalina parecia totalmente imersa, absolutamente concentrada na missão. 
Rosalina orientou a posição dos especialistas em carregamento de piano, repassou 
com eles a rota a seguir pelo corredor das escadas e as paradas programadas entre 
cada andar que evoluíssem. 
 
27) Direcionamento e Orientação 
Um, dois, três e já ... vamos lá gente, energia ! Cuidado com a pilastra à sua 
esquerda Geraldão. Mais um pouquinho para a direita, para a direita, não é para a 
esquerda... 
 
Gestão de Projetos 
29 
28) Visão Geral 
Rosalina estava coordenando a evolução do projeto, tinha a situação em suas 
mãos, as rédeas do projeto, como se diz. Enquanto os especialistas em 
carregamento de piano evoluíam em suas tarefas, Rosalina administrava a sua 
integração, afinal a visão de cada um deles estava prejudicada e precisavam de 
alguém que os guiassem e os orientassem para que conseguissem executar 
apropriadamente as suas tarefas. 
 
29) Integração dos Esforços 
Por sua vez Rosalina tinha uma visão geral do trabalho que se desenrolava. 
Conseguia analisar o trabalho de cada um dos especialistas, ajustando 
posicionamentos, velocidades, alturas, etc Era como se Rosalina tivesse a visão do 
teto, ou seja, nada lhe passava desapercebido. 
 
30) Aceitação Pessoal 
Se não fosse pelo trabalho de integração promovido por Rosalina com toda a equipe 
era de se esperar que os especialistas pudessem estar se perguntando: 
Especialistas: Ih moleque quem é essa aí? Não está nem aqui, nem nada a nos 
ajudar a carregar piano, fica ai só dando ordem, meu! 
Mas a situação não era bem assim, a posição de Rosalina como Gerente do Projeto 
era entendida e aceita por todos que valorizavam o seu trabalho. 
 
31) Mudanças no Plano do Projeto ! 
Pelo rádio Rosalina verificava como estava indo o trabalho do pessoal do içamento, 
que neste momento estava colocando as cordas e amarras no teto do edifício, 
soube imediatamente quando uma das janelas que seriam retiradas emperrou, 
rapidamente e com o apoio do Gerente de Instalações tomou a decisão de optar por 
uma janela mais lateral, o que implicava no reposicionamento das cordas do 
içamento. Rosalina estava coordenando e controlando o projeto ao mesmo tempo 
em que orientava o trabalho dos especialistas e ainda fornecia relatórios de 
desempenho de hora em hora ao Dr. Agenor Rubens. 
 
32) O Perfil do Gerente de Projetos 
Rosalina sentia-se muito à vontade nesse trabalho, por mais complexo, de alto 
risco e diferente que pudesse parecer. Rosalina já há tempos decidira seguir a 
profissão de Gerente de Projetos e sabia que isso exigiria dela um perfil adequado 
para lidar com incertezas diante de compromissos assumidos. 
Rosalina: Ah, não é por nada, mas esse trabalho não é para qualquer um, Né !? 
 
33) Coordenação dos Trabalhos 
Quando o piano chegou ao andar térreo, o pessoal do içamento estava acabando de 
acertar a posição das cordas, nesse instante Rosalina agradeceu aos especialistas e 
sugeriu que passassem pela lanchonete para se refrescar, antes de subirem para o 
18º andar e concluir o trabalho de levar o piano para a posição correta dentro do 
auditório, eles eram esperados dentro de 20 minutos no 18º andar. 
 
34) Monitoramento de Riscos 
Enquanto isso, Rosalina avaliou com o capitão do corpo de bombeiros se a rua já 
estava cercada e deu a ordem para o pessoal do içamento começarem a subida. 
Acompanhou apenas o primeiro momento do trabalho, pois estavam tendo mais um 
problema com as janelas do 18º andar e ela precisou se deslocar para lá. 
 
Gestão de Projetos 
30 
35) Administração de Problemas 
Dentro do elevador, Rosalina continuava a comandar a ação lá fora pelo rádio, ao 
chegar no 18º andar ela já sabia que o problema da janela havia sido resolvido com 
a substituição de um vidro, ela mesma tomou essa decisão, desde que o pessoal 
das janelas se comprometesse a recolocar um novo vidro, ainda dentro do prazo 
estipulado para o final do projeto. Rosalina tomara uma decisão, sozinha, mesmo 
sabendo que esse seu posicionamento implicava em aumento de custos, porém ela 
sabia que a diferença no orçamento era relativamente pequena se comparada à 
possibilidade de não conseguir o intento que levar o piano ao lugar desejado, 
provocando insatisfação de acionistas e clientes da empresa. 
 
36) Decisões Racionais 
Somente durante o contato horário das 4 horas com o presidente Rosalina contou 
sobre a alternativa de substituição do vidro e o aumento de custos, seus 
argumentos foram aceitos e o orçamento do projeto foi revisto durante a execução. 
 
37) Dependências das Atividades 
O piano foi içado e passou pelas janelas retiradas. Os especialistas pegaram 
novamente o piano e o levaram ao ponto extremo esquerdo do palco, onde o 
afinador já o esperava. 
 
38) Detalhes finais. Precisão e Qualidade 
Rosalina agradeceu aos especialistas e acompanhou a finalização dos trabalhos da 
equipe de içamento retirando as cordas e a recolocação das janelas, bem como a 
liberação da rua que estava cercada pelo corpo de bombeiros esperou mais alguns 
minutos e o afinador entregou o piano tinind., Rosalina ainda chamou a moça da 
limpeza e pediu para dar um lustro. 
 
 
ENCERRAMENTO DO PROJETO 
 
39) Aceite do Projeto 
Faltavam quinze minutos para as cinco horas quando Rosalina entrou na sala do Dr. 
Agenor Rubens e deu o projeto por encerrado. Seu desafio foi cumprido à risca e 
com qualidade. 
 
40) Reconhecimento 
Dr. Agenor Rubens ensaiou agradecer individualmente a ela, mas Rosalina 
imediatamente reconheceu o mérito da Equipe pelo sucesso do projeto e estendeu 
a todos qualquer tipo de reconhecimento que fosse cabível. 
 
41) Encerramento de Contratos 
Passou ainda pelo depto de contas a pagar e deixou agendadoo pagamento dos 
fornecedores. 
 
42) Avaliação do Desempenho dos Colaboradores 
Na seqüência Rosalina visitou cada um dos gerentes funcionais dos especialistas e 
lhes passou um feedback sobre a atuação dos seus funcionários, enfatizando pontos 
fortes e pontos fracos de cada um deles. 
 
 
Gestão de Projetos 
31 
 
 
43) Missão Cumprida! 
Rosalina conseguiu retornar à sua mesa de trabalho apenas às sete e meia da 
noite. 
Rosalina:Ah, uma jornada de 13hs de trabalho está terminando, nossa, estou 
exausta e o duro é que o trabalho programado para hoje ainda está me esperando, 
puxa eu vou ter uma semana pesada pela frente. Mas eu estou feliz e orgulhosa do 
meu trabalho, tive a chance de aprender e amadurecer profissionalmente, 
principalmente evoluir, agora é melhor ir para casa descansar. 
O dia seguinte não seria menos complexo, mas afinal essa era a profissão que ela 
escolheu para si e nessa profissão ela buscava a sua realização e felicidade. 
 
THE END ! 
 
Nota 1: O vídeo correspondente a este caso e ainda outros materiais públicos se 
encontram disponíveis no site do autor, Alonso Soller, em www.j2da.com.br 
 
Nota 2: Recomendamos ainda o livro que detalha e aprofunda o caso: Rosalina e o 
Piano: caso de aplicação de gerenciamento de projetos / Alonso Mazini Soller. 
Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2008. 
 
http://www.j2da.com.br
 
Gestão de Projetos 
32 
3.4 Modelos de Documentos de Gestão de Projetos 
1) Project Charter / Termo de Abertura do Projeto 
 
Nome do Projeto: 
__________________________________ 
 
Justificativa (visão do ambiente e do por quê deste projeto): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Produto(s) deste Projeto: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão de Projetos 
33 
 
Premissas ( ências) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Restrições (obrigações a cumprir) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Identificação dos Stakeholders (apenas os principais, podem ser 
 
Quem Função/Posição Interesses/Atuação 
 
Sponsor 
 
 
 
Gerente do Projeto 
 
 
 
Equipe do Projeto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão de Projetos 
34 
 
2) Esboço da EAP/WBS do Projeto 
do trabalho para realizar o produto/serviço específico deste 
Projeto e com a decomposição até o terceiro ou quarto nível). 
 
 
 
Gestão de Projetos 
35 
 
3a) Para se fazer o Cronograma do Projeto é necessário fazer 
uma lista de atividades necessárias à construção de cada um 
dos Pacotes de Trabalho da EAP, em seguida é necessário 
explicitar a dependência entre as atividades usando as 
das atividades. 
 
Faça a lista de atividades e as precedências entre elas, para 
apenas um dos Pacotes de Trabalho da EAP do item anterior. 
 
Pacote de trabalho 
escolhido:___________________________ 
 
# Atividade Precedência 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
8 
9 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão de Projetos 
36 
 
3b) Durante um Planejamento preliminar é possível 
estabelecer um através de 
 
 
Esboçe uma lista de marcos e suas datas de realização. 
 
 do Projeto 
 
Data 
Início do Projeto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Término do Projeto 
 
 
Gestão de Projetos 
37 
4) Mapa de Comunicação 
As informações sobre o projeto e seu andamento devem ser 
disseminadas dentro da equipe do projeto e entre os demais 
stakeholders, para tal é necessário planejar como essas 
informações serão obtidas e distribuídas. 
 
O Quê ? 
(qual informação a 
distribuir) 
Para Quem ? 
(Pessoa, grupo 
 
Quando ? 
(data do 
evento ou 
freqüência) 
Como ? 
(formato / canal) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão de Projetos 
38 
5) Os Riscos 
projeto positivamente ou negativamente. Liste e analise os 
três principais riscos, para o seu projeto usando a seguinte 
legenda: 
(*1) Grau de Impacto do Risco BAIXO, MÉDIO OU ALTO 
(*2) Probabilidade de Ocorrência do Risco BAIXA, MÉDIA OU ALTA 
(*3) Resposta ao Risco EVITAR, TRANSFERIR ou MITIGAR 
C
om
o 
se
rá
 im
pl
em
en
ta
da
 a
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st
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ao
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R
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ao
 
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(*
3)
 
Pr
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(*
2)
 
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(*
1)
 
 
R
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tif
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ad
o 
 
# 1 2 3 
 
 
Gestão de Projetos 
39 
6) Matriz de Responsabilidades (RH) 
A definição desde o planejamento das responsabilidades dos 
atores / perfis sobre os produtos a serem gerados / 
atividades é crucial para o sucesso do projeto. 
 
 
Produtos ou Atividades 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Legenda 1 (Sugestão) Responsável Executor Aprovador ____________ 
 
3.5 Orientação do Trabalho em Grupo da Disciplina 
As orientações dispostas aqui estão também em arquivo .pdf, específico da turma, 
disponível no site www.transsolucoes.com.br em área restrita a ser acessada por 
login/senha informados em sala de aula pelo professor. Em caso de divergência 
prevalecem sempre as informações do arquivo no site. 
 
Ações: 
1. Formar grupos com cinco integrantes (no mínimo três e no máximo sete); 
2. Escolher um tema com o qual o grupo se identifique e preferencialmente ligado à 
realidade pessoal / profissional dos alunos; 
3. Produzir e entregar o trabalho definido n do Trabalho em Grupo da 
Disciplina (suportado pel e por exemplos da 
apostila) e segundo regras do arquivo da turma (vide site indicado). 
http://www.transsolucoes.com.br
 
Gestão de Projetos 
40 
 
Contatos e entrega: 
- O arquivo .pdf específico da turma, disponível no site do professor, terá a data 
limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRÃO para o e-mails; 
- Dúvidas/contatos: profruipinto@transsolucoes.com.br / (21) 9221-2215 
- Nos e-mails de contato e/ou entrega dos trabalhos, rão 
 sempre todos os integrantes da Equipe (evite e-mails de 
 
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhos.fgv@transsolucoes.com.br 
(Utilize este email SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo. Aguarde um 
-o pelo menos até 
confirmação da sua nota final. Só serão considerados entregues os trabalhos que 
tiverem esse "Protocolo de Recebimento", caso contrário será lançada nota zero na 
avaliação). 
3.6 Roteiro do Trabalho em Grupo da Disciplina 
1. Capa (incluindo NOME COMPLETO dos componentes em ordem alfabética, Nome 
do Projeto, Turma e Cidade), com Sumário Executivo (resumo das principais 
informações de planejamento do Projeto, para apresentação executiva, com meia a 
uma página) e Índice do documento; 
 
2. Project Charter / Termo de Abertura do Projeto; 
- Documento em que um sponsor autoriza formalmente o início do Projeto e onde é 
designado o Gerente do Projeto; 
- 
/ou restrições (incluindo pelo menos prazo e 
orçamento). 
 
3. Informações dos stakeholders e estrutura do projeto; 
- 
(opcionalmente fazer análise, apoio/neutro/oposição, e ação sobre os 
stakeholders); 
- Organograma com o hierárquico 
 
4. EAP (Estrutura Analítica do Projeto) / WBS; 
- 
que entregar; 
- Com 30 a 50 entregáveis em 3 ou 4 níveis; 
- Pode ser em forma de gráfico (preferencialmente com o software WBS Chart Pro) 
ou de lista identada (no próprio word com numeração dos entregáveis). 
 
5. Dicionário da EAP / WBS; 
- EAP; 
- Para este trabalho não precisa ser completa, ao invés de descrever todos os itens, 
descreva apenas os dez a quinze principais pacotes de trabalho. 
 
6. Cronograma; 
- Documento que apresenta as datas de início e fim do projeto e de cada uma de 
suas atividades, incluindo o seu seqüenciamento, duração e recursos, a partir da 
lista das at 
- 
- Para este trabalho pode ser feito apenas: 
mailto:profruipinto@transsolucoes.com.br
mailto:trabalhos.fgv@transsolucoes.com.br
 
Gestão de Projetos 
41 
 - 
Trabalho;- 
de segundo ou terceiro nível da EAP / WBS). 
 
7. Orçamento; 
- Documento que representa a estimativa de custo dos recursos necessários para a 
realização do projeto; 
- Para este trabalho pode ser feito de forma simplificada representando apenas 
os principais custos ao longo do projeto e o custo total. 
 
8. Matriz de Comunicação; 
- Grade com o planejamento da distribuição de informações ao longo do projeto; 
- Deve conter: o Que (qual informação a ser distribuída, relatório, reunião, ...), 
para Quem (quais stakeholders, ou grupos, devem receber essa informação), 
Quando (em que momento ou com que periodicidade distribuir a informação) e 
Como (qual a forma de distribuição: impressa, e-mail, intranet, presencial, ...). 
 
9. Plano de Aquisições (se houver); 
- Para este trabalho, apenas a relação do que deve ser contratado externamente ao 
projeto (contrato para fornecimento de bem ou serviço) e uma breve descrição 
textual de como será procedida essa aquisição. 
 
10. Resposta a Riscos; 
- 
projeto (positivos ou negativos); 
- Produzir uma grade com os principais riscos negativos, com uma estimativa 
qualitativa (baixo/médio/alto) de probabilidade de ocorrência e impacto financeiro; 
- Para este trabalho, 
riscos prioritários (pelo menos três), descrevendo como essa resposta será 
realizada. 
 
11. Parâmetros de Qualidade; 
- Descrever pelo menos dois parâmetros da qualidade do produto do projeto com 
as seguintes informações: o que deve ser medido; qual a faixa de valores 
esperados (faixa de conformidade); e como será medido (forma de obter o valor). 
 
12. Matriz de Responsabilidades (RH); 
- Grade simplificada de principais produtos/atividades do projeto X atores (perfis ou 
funções), indicando a ação de cada ator sobre o produto/atividade. 
 
[Prof. Rui Pinto - Gestão de Projetos - Apostila v9] 
 
 
Gestão de Projetos 
42 
4. Slides 
1
Gestão de Projetos
v9
Prof. Rui Pinto
22
- Nome
- Experiência em projetos (tipo de 
projeto / papel desempenhado)
- Expectativas para
esta disciplina ?
Breve apresentação:
3
¸ Fornecer uma visão geral sobre a 
utilização das técnicas de 
Gestão de Projetos como uma 
ferramenta de Negócios;
Objetivos do Curso
¸Trocar experiências e vivências 
do cotidiano de projetos.
44
¸ Negócios e Gestão de Projetos;
¸ Definições: PMI, PMBOK; Projeto, Programa, 
Portfólio e Gestão de Projetos;
¸ Stakeholders em Projetos;
¸ Boas práticas de Gestão de Projetos;
¸ Iniciação e Planejamento de Projetos;
¸ Execução, controle e encerramento de Projetos.
Nossa Agenda
55
Critérios de avaliação
¸70% Prova Individual
¸30% Trabalho em Grupo
6
De onde surgem os Projetos ? 
Organizações
Mercado
Clientes
Tecnologia
Sociedade
7
A Estratégia e a Gestão de Projetos
GESTÃO POR PROJETOS
PENSAMENTO 
ESTRATÉGICO ESTRATÉGIAS
SELEÇÃO e
PRIORIZAÇÃO
de PROJETOS
PROJETOS
GESTÃO ESTRATÉGICA
Definindo a Empresa 
do FUTURO
Transformando o Futuro
em REALIDADE 
88
“Um empreendimento temporário com a finalidade 
de criar um produto (bem ou serviço) único”.*
O Produto é Complexo e 
Singular em algum aspecto
Tem início e fim bem 
determinados
O que é um Projeto ?
* Adaptado de PMBOK Guide
99
Trabalho nas Organizações
Tipos
Similaridades
Diferenças
Operações/
Processos
Projetos
Contínuas e
Repetitivas
Temporários e
Únicos
Operações x Projetos
• Realizados por Pessoas
• Limitados aos Recursos Disponíveis
• Planejados, Executados e Controlados
10
O que são os “Projetos” nestas imagens ?
11
... e na Prática, qual é a realidade em GP ?
¸ Projetos nas organizações sendo conduzidos por 
“amadores”, colocados “na fogueira” por força 
das circunstâncias;
¸ Falta de planejamento estratégico; 
¸ Pouca ênfase em treinamento;
¸ Dimensionamento inadequado de sistemas de 
controle;
¸ Falta de apoio superior.
1212
Tudo o que queríamos ...
13
Querer resolver X Busca de Culpados
... Projetos no dia-a-dia:
1414
O que é Gestão de Projetos ?
“Gestão de Projetos é a aplicação de 
conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas nas atividades 
do projeto a fim de atender aos seus 
requisitos.”
Adaptado de PMI / PMBOK 4ª Edição
15
Alguns números “assustadores” !!!
Fonte: “Quantifying the value of Project Management” de William Ibbs, Phd e Justing Reginato, PMI.
¸Somente 16% dos projetos saem no 
tempo e no custo previsto
¸Estouros de orçamento de até 188%
¸Estouros de prazo de até 222%
16
O que fazer para diminuir o “insucesso” em Projetos ?
1717
Que tal uma abordagem mais “sistêmica” ?
¸ Utilizar uma metodologia de 
gerenciamento,
¸Adequada ao tipo de projeto,
¸Que reflita as boas práticas de 
mercado,
¸Apoiado por um software de 
gerenciamento
18
¸ Passo-a-passo de procedimentos (método) de 
como um projeto deve ser iniciado, planejado, 
executado, controlado e encerrado;
¸ Modelos e exemplos de documentos;
¸ Ferramentas de suporte; 
¸ Adequação a vários tipos (tamanho, 
complexidade etc.) de projetos.
O que uma “metodologia de GP“ deveria conter?
19
¸ Organização internacional criada em
1969, sediada nos EUA e com mais de 200
Chapters em 160 países, e cerca de
500.000 membros e/ou PMPs;
PMI – Project Management Institute 
¸ Objetivo: Atender as necessidades dos profissionais de
gerenciamento de projetos em todo o mundo;
¸ Realiza pesquisas, treinamentos, seminários, congressos e
desenvolve padrões como o PMBOK®, OPM3® e Portfólio.
PMBOK® - Project Management Body of Knowledge
“Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos”
¸ Guia genérico de boas práticas em gerenciamento de projetos, para 
todos os tipos e tamanhos de projetos.
20
Empresas no Brasil que adotam as práticas do PMI®
21
¸ Projetos são gerenciados por Processos
¸ Organizados em cinco “Grupos de Processos”:
¸ Início, Planejamento, Execução, Controle e 
Encerramento
¸ Com nove “Áreas de Conhecimento”
¸ Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, RH, 
Comunicações, Riscos e Aquisições
EntradasEntradas SaídasSaídas
Técnicas
e
Ferramentas
Técnicas
e
Ferramentas
Entradas Saídas
Técnicas
e
Ferramentas
PMI/PMBOK – Técnicas
2222
Os cinco Grupos de Processos
23
Processos de
Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos de
Execução
Processos de
Controle
Processos de
Encerramento
Início Fim
N
ív
el
 d
e 
A
ti
vi
d
ad
e/
 e
sf
or
ço
Tempo
Sobreposição dos Grupos de Processos
24
RH
C
om
unicações
Riscos
Aq
ui
si
çõ
es
Integração
Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos (PMI)
25
Áreas de Conhecimento do PMBOK®
Escopo: o que deve ser feito;
Tempo: quando deve ser feito;
Custos: quanto custa;
Qualidade: assegurar o cumprimento dos requisitos acordados;
Recursos Humanos: mobilização de times multidisciplinares;
Comunicações: informações de status do projeto;
Riscos: identificação e resposta a ameaças e oportunidades;
Aquisições: contratação de produtos ou serviços;
Integração: coordenação de todos os esforços.
26
Gestão de Projetos e as demais disciplinas
Competência Gerencial
Práticas e 
Conhecimento 
de Gestão
em Geral
Competência Técnica
Práticas e 
Conhecimento em
Áreas de Aplicação
específicas
Competência Técnica (GP)
Práticas e Conhecimentos
geralmente aceitos em 
Gestão de Projetos
27
Projeto X Programa X Portfólio
Projeto –
Empreendimento 
com resultado único
Programa –
múltiplos 
projetos 
coordenados para 
atingir objetivo 
de negócio
Portfólio-implementa 
a estratégia 
organizacional
28
Recursos
Tempo
Iniciação Execução e 
Controle
Encerramento 
Estamos Aqui
Planejamento
Colhendo as informações iniciais e formalizando o Projeto
INICIANDO o Projeto
29
(Project Charter /Documento inicial do projeto
Autorização para início do Projeto / OS / ...)
4 Documento que autoriza 
formalmente um projeto
Termo de Abertura do Projeto
30
Conteúdo Mínimo:
¸ Justificativa do Projeto (Necessidades / objetivos do 
negócio a serem alcançados que justificam o esforço 
do projeto);
¸ Descrição do Produto a ser gerado;
¸