A necessidade do diagnóstico

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A necessidade do diagnóstico
APRESENTAÇÃO
As organizações são sistemas complexos, formados por diversos grupos de pessoas, estruturas, 
processo e sistemas de informações, interagindo de forma constante e de várias maneiras 
diferentes. O diagnóstico empresarial pode ser uma ferramenta de extrema utilidade para os 
gestores, pois oferece informações acerca de todo o funcionamento da empresa, apontando suas 
fraquezas e pontos fortes. Assim, é possível realizar o planejamento estratégico visando ao 
desenvolvimento da organização.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar os principais benefícios que a realização do 
diagnóstico empresarial pode oferecer à empresa. Além disso, vai identificar os principais 
problemas estratégicos e de recursos que devem ser diagnosticados e como construir um 
diagnóstico a partir das informações contábeis.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Listar os principais benefícios do diagnóstico empresarial.•
Identificar os principais problemas estratégicos e de recursos a serem diagnosticados.•
Construir um diagnóstico a partir das informações contábeis.•
DESAFIO
A maioria das pessoas que precisam se submeter a um procedimento médico se preocupa com as 
chances de ir mal. Na maioria dos países, os médicos são obrigados por lei a informar os 
pacientes sobre os riscos de vários tratamentos.
Da mesma forma, muitos pacientes vão perguntar a seus médicos sobre os efeitos colaterais de 
medicamentos que vão tomar. Não há um "médico organizacional" que faz o diagnóstico. É um 
processo social.
Você, gradualmente, cria um consenso sobre o problema e sobre possíveis soluções. Passando o 
tempo nessa fase, sendo sistemático e envolvendo pessoas, você não só aumenta as chances de 
um diagnóstico correto, mas também estabelece as bases para a aceitação – e para a rápida 
implementação da solução escolhida.
Você, como consultor em Desenvolvimento Organizacional, precisa de quais informações para 
obter um diagnóstico mais eficaz para a implementação da mudança em uma empresa?
INFOGRÁFICO
Um consultor deve apresentar algumas habilidades em todos os níveis organizacionais para 
obter as informações que sustentam seu diagnóstico. Ao realizar o diagnóstico empresarial, o 
consultor tem condições de avaliar o desenvolvimento da empresa, identificando os principais 
problemas estratégicos, táticos ou operacionais que estão afetando a organização.
No infográfico a seguir, você vai compreender as habilidades que um consultor deve apresentar 
conforme o nível em que está atuando. Confira!
CONTEÚDO DO LIVRO
A tarefa de gerenciar uma organização é muito complexa e exige dos gestores uma visão geral 
do funcionamento de toda a organização, em todas as suas dimensões. Muitas vezes, os gestores 
contratam empresas de consultoria para realizar o diagnóstico, pois os consultores têm mais 
experiência e técnicas específicas para a sua realização.
Para aprender mais sobre este conteúdo, acompanhe o capítulo A necessidade do diagnóstico, 
base teórica desta Unidade de Aprendizagem. 
Boa leitura!
Conteúdo:
CONSULTORIA 
ORGANIZACIONAL
Luciano Oliveira 
de Oliveira
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
O48c Oliveira, Luciano Oliveira de.
Consultoria empresarial / Luciano Oliveira de 
Oliveira. – Porto Alegre : SAGAH, 2017.
206 p. : il. ; 22,5 cm. 
ISBN 978-85-9502-050-4
1. Consultoria empresarial. I. Título. 
CDU 005.942:334.7
A necessidade do 
diagnóstico
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Listar os principais benefícios do diagnóstico organizacional.
 � Identificar os principais problemas estratégicos e de recursos a serem 
diagnosticados.
 � Construir um diagnóstico a partir das informações contábeis.
Introdução
As organizações são sistemas complexos, formados por diversos grupos 
de pessoas, estruturas, processo, sistemas de informações, interagindo 
de forma constante e de várias maneiras diferentes. O diagnóstico or-
ganizacional pode ser uma ferramenta de extrema utilidade para os 
gestores, na medida em que pode oferecer informações acerca de todo 
o funcionamento da empresa, apontando suas fraquezas e pontos fortes, 
para que se possa realizar o planejamento estratégico visando o desen-
volvimento da organização. Neste texto, você vai estudar os principais 
benefícios que a realização do diagnóstico organizacional poderá trazer 
para a empresa. Além disso, vai identificar os principais problemas estra-
tégicos e de recursos que devem ser diagnosticados e como construir 
um diagnóstico a partir das informações contábeis.
Principais benefícios do diagnóstico 
organizacional 
O diagnóstico organizacional, ou pesquisa-ação, pode trazer grandes be-
nefícios para a organização, pois apresenta um panorama completo do seu 
funcionamento. Porém, para ser confiável, deve ser realizado por profissionais 
que tenham competência nessa área de atuação.
Na realização do diagnóstico organizacional, o profissional fará uma análise 
do funcionamento de cada um dos setores da organização – administrativo, 
gerencial, de recursos humanos, compras, comercial, estoque, financeiro, 
produção, custos, sistemas de informação e outros –, abordando cada área de 
maneira objetiva, sistemática e estratégica.
Realizado a partir de uma cuidadosa coleta e análise de dados, o diagnóstico 
deve ser compartilhado com os gestores da empresa para que, em conjunto 
com o consultor, sejam definidas condutas e realizado um planejamento das 
melhores ações para buscar a solução das demandas encontradas. Mais do que 
isso, o diagnóstico pode apontar os pontos fortes da organização de modo a 
serem reforçados, evidenciando-se as novas oportunidades de crescimento.
Podemos destacar como benefícios do diagnóstico organizacional: 
 � Visualização dos pontos fracos da organização – se o diagnóstico orga-
nizacional for feito de forma adequada, será fácil identificar onde estão 
as fraquezas da organização. A identificação dos pontos fracos facilita 
o planejamento estratégico das ações para corrigir processos ineficazes, 
eliminando erros e restaurando o crescimento da organização.
 � Visualização dos pontos fortes da organização – assim como os pontos 
fracos são identificados, a análise dos dados também permite ao consul-
tor visualizar os pontos fortes da organização. Nem tudo são problemas 
em uma empresa! A identificação dos pontos fortes é fundamental para 
reforçar as condutas que impulsionam a organização, motivando seus 
colaboradores na busca pelo crescimento junto com a empresa.
 � Identificação dos pontos críticos de mudança – se há pontos críticos, o 
diagnóstico organizacional os trará à tona. Sua identificação permite 
uma análise aprofundada das causas, fazendo com que o consultor os 
ataque de forma estratégica, sem perda de tempo, agindo de forma 
objetiva.
 � Reconhecimento da estrutura e da cultura organizacional – o diagnóstico 
organizacional dá ao consultor uma visão geral da estrutura da empresa 
e o conhecimento da cultura organizacional. Ele pode, também, analisar 
a forma como os colaboradores vivem a cultura da empresa.
 � Desenvolvimento do planejamento estratégico – a partir da análise 
dos dados, consultor e gestores podem desenvolver o planejamento 
estratégico com mais segurança, pois têm um panorama de como a 
organização está funcionando nas diversas áreas de trabalho.
 � Definição de prioridades para o crescimento da empresa – no plane-
jamento estratégico, o consultor pode orientar os gestores no sentido 
133A necessidade do diagnóstico
de definir quais são as prioridades de ação para resolver as demandas, 
impulsionando a empresa na direção do crescimento.
Você sabe o que é pesquisa-ação?
É um processo de mudança focalizado no problema. Ele combina orientação para 
ação (mudar atitudes e comportamentos) e orientação para pesquisa (testar a teoria 
mediantecoleta e análise dos dados). 
Fonte: Mcshane e Von Glinow (2014, p. 407).
Principais problemas estratégicos e de recursos 
a serem diagnosticados 
Ao realizar o diagnóstico organizacional, o consultor tem condições de avaliar 
o desenvolvimento da empresa, identificando os principais problemas estraté-
gicos, táticos ou operacionais que podem estar afetando a organização. Para 
entender melhor como identificar essas situações, confira as definições que o 
consultor deve ter em mente:
 � Problema – problemas ocorrem quando acontece uma situação ines-
perada, desviando o rumo de algo que foi planejado e que, devido ao 
problema, acaba não sendo executado. Se o problema encontrado for 
relevante, deve ser corrigido imediatamente; caso contrário, as ações 
nunca serão executadas conforme seu planejamento.
 � Nível estratégico – o nível estratégico da organização é composto 
pela alta direção da empresa, pelo proprietário, presidente, CEO, pela 
diretoria, entre outros responsáveis. O planejamento estratégico é aquele 
realizado para a organização de forma global, para execução de longo 
prazo. 
 � Nível tático – o nível tático da empresa é formado pelos gerentes e 
coordenadores, encarregados dos setores e outros funcionários. O pla-
nejamento tático estabelece as metas e define os recursos que serão 
utilizados para a efetivação do planejamento estratégico.
Consultoria organizacional134
 � Nível operacional – neste nível estão os analistas, assistentes e auxilia-
res. No planejamento operacional são colocadas em prática as ações 
definidas no planejamento tático.
 � Recursos organizacionais – meios que a organização dispõe para a rea-
lização das suas atividades. São divididos em: recursos administrativos, 
materiais, tecnológicos, humanos e de imagem.
Os três níveis – estratégico, tático e operacional – são interligados, formando um pro-
cesso integrado e interdependente. O planejamento estratégico não terá os resultados 
pretendidos se os planejamentos tático e operacional não forem bem elaborados e 
executados.
Ao realizar a análise dos dados coletados, o consultor pode se deparar 
com problemas estratégicos e de recursos. Para realizar o diagnóstico dos 
problemas, os passos a seguir são:
 � analisar o contexto organizacional daquele momento;
 � identificar o problema principal;
 � identificar os outros problemas básicos que estão afetando o desenvol-
vimento da organização;
 � elaborar um plano de ação.
Inicialmente, o consultor pode realizar a análise dos principais indicadores 
organizacionais, tabulados a partir dos dados coletados na primeira fase do 
trabalho. é possível que perceba, com essa análise, alguns sinais de problemas 
organizacionais.
Nesse sentido, cabe ao profissional analisar os indicadores estruturais da 
organização, como quantidade de clientes, faturamento, lucratividade, forne-
cedores, pagamentos e recebimentos. A partir desses parâmetros, consegue 
desenvolver o cálculo de índices importantes, como rotações de estoques, 
vendas e recebimentos, vendas por colaborador, entre outros.
Alguns sinais que evidenciam a ocorrência de problemas organizacionais 
são descritos no Quadro 1. Confira!
135A necessidade do diagnóstico
Fonte: Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 329).
Situação da gestão de 
recursos e operações 
Inexistência ou falta de aptidão da 
gestão de recursos e operações.
Situação de pessoal Alto absenteísmo e alta rotatividade 
dos colaboradores da organização.
Situação de produtividade Produtividade baixa ou diminuição 
recente da produtividade.
Tendência do valor 
real das vendas 
Crescimento desproporcional, 
estagnação ou queda das vendas.
Tendência da lucratividade Crescimento desproporcional, 
estagnação ou diminuição.
Situação de rentabilidade Elevada, mediana ou baixa (abaixo 
do mercado financeiro).
Situação de liquidez Elevada, mediana ou baixa.
Situação financeira Grau de endividamento da organização.
Quadro 1. Sinais de ocorrência de problemas organizacionais.
O consultor pode identificar sinais de problemas imediatos que podem 
aparecer já no início da análise dos dados, tais como:
 � produtividade baixa;
 � decréscimo das vendas;
 � lucratividade baixa;
 � baixo valor real de venda;
 � alta rotatividade de colaboradores;
 � apreensão constante dos gestores;
 � retorno financeiro diminuído;
 � endividamento da empresa.
A partir da identificação dos problemas que a organização está enfrentando, 
o consultor investiga as causas, ou seja, os motivos que levaram a empresa a 
uma situação desfavorável. Esse momento é fundamental para o desenvolvi-
mento do planejamento das ações de correção dos problemas.
Consultoria organizacional136
Os diagnósticos dos problemas básicos e suas causas principais devem ser tabulados de 
forma minuciosa. Devem ser registradas e tabuladas somente as causas que constarem 
no relatório a ser entregue à empresa-cliente, de forma clara e objetiva, devendo ser 
divididas por subsistemas e, ainda, por tipos de problemas estratégicos e de recursos.
O consultor deve criar uma coluna para registrar a relevância das causas 
encontradas, classificando-as conforme o seu grau de importância e descre-
vendo-as segundo o grau de impacto negativo na organização. A determinação 
do grau de importância é primordial para o diagnóstico da causa principal.
Para facilitar a tabulação dos dados, as causas podem ser classificadas 
em duas áreas principais: área e natureza. Conforme a área de ocorrência, 
as ordens podem ser:
 � geral;
 � administração e planejamento;
 � finanças;
 � compras;
 � produção;
 � vendas;
 � estoques.
Segundo o critério de natureza, as causas podem ser classificadas em 
estratégicas e de recursos.
Causas estratégicas referem-se a falhas nos elementos fundamentais da 
organização ou na utilização de seus recursos. Estão ligadas ao processo 
decisório dos altos gestores da empresa e não abrangem novas aplicações 
em recursos. 
As causas estratégicas dividem-se em:
 � E1 – referem-se às causas que se encontram no alicerce da organização, 
na sua base fundamental. Podem ser relativas à escolha do produto feito, 
localização do ponto comercial, política de empresa, entre outros. São 
escolhas equivocadas que levaram a organização a seguir caminhos 
que não eram os mais adequados ao seu desenvolvimento.
137A necessidade do diagnóstico
 � E2 – causas referentes à utilização inadequada dos recursos organiza-
cionais, envolvendo sua distribuição e funções, como divisão de tarefas 
e organização de estoques.
As causas classificadas como recursos referem-se à falta de recursos 
necessários para a efetivação das atividades da organização, como finan-
ceiros, tecnológicos, materiais e humanos. As causas relativas aos recursos 
dividem-se em:
 � R1 – causas ligadas à falta de qualidade dos recursos. Por exemplo: 
falta de funcionários eficientes e rotinas inadequadas.
 � R2 – causas ligadas à insuficiência de recursos. Por exemplo: funcionários 
insuficientes ou equipamentos insuficientes.
Diagnosticar a necessidade de mudança
A pesquisa-ação é uma atividade orientada para a resolução de problemas. Ela faz o 
diagnóstico de forma cuidadosa sobre o problema, mediante a análise sistemática da 
situação. O diagnóstico organizacional identifica a direção adequada para o esforço de 
mudança ao reunir e analisar dados sobre o sistema em vigor, o que acontece por meio 
de entrevistas e pesquisas de funcionários e outras partes interessadas. O diagnóstico 
organizacional também inclui o envolvimento de cada funcionário em concordar com 
o método de mudança apropriado, a programação das ações envolvidas e os padrões 
previstos da mudança bem-sucedida. 
Fonte: Mcshane e Von Glinow (2014, p. 407).
Diagnóstico a partir das informações 
contábeis 
Os dados da contabilidade da empresa são fundamentais na realização do 
diagnóstico organizacional. Para realizá-lo, o consultor pode utilizar ferra-
mentas contábeis, como os indicadores financeiros e a realização da análise 
dos balanços.
Nobalanço patrimonial, as contas do ativo e do passivo estarão classificadas 
em ordem crescente de grau de liquidez para o ativo e de grau de exigibilidade 
para o passivo.
Consultoria organizacional138
Contudo, o consultor precisa estar atento, pois as demonstrações contábeis 
podem não representar integralmente as transações financeiras da organização, 
pois podem não levar em consideração a totalidade dos fatos. A contabilidade 
pode ser empregada para cumprir as exigências fiscais. 
Os balanços podem ser a escolha mais adequada para a realização do 
diagnóstico, pois representam as transações da empresa. O consultor pode 
realizar a análise dos balanços, monitorando a evolução das atividades finan-
ceiras e, verificando, também, se a organização se mantém fiel às políticas 
estabelecidas no seu planejamento estratégico.
Para o consultor realizar a análise adequada dos balanços da empresa, é 
primordial que ele conheça os princípios fundamentais da contabilidade, domi-
nando o processo de escrituração dos dados contábeis, sabendo de que forma 
pode apurar os resultados de exercício fazendo as demonstrações contábeis.
Para facilitar a compreensão dos indicadores financeiros, relembre alguns 
conceitos importantes:
 � Ativo – recursos que foram aplicados, ou seja, são os bens e direitos.
 � Ativo circulante – direitos realizáveis em curto e longo prazos, estoques, 
disponibilidades, ativo permanente e despesas antecipadas.
 � Passivo – obrigações da empresa.
 � Passivo circulante – fornecedores, obrigações fiscais, financiamentos, 
empréstimos, entre outros.
 � Patrimônio bruto – total de bens ou direitos da organização.
 � Patrimônio líquido – bens e direitos pertencentes aos sócios ou a di-
ferença resultante da soma dos bens e direitos menos as obrigações 
da empresa.
 � Capital próprio – valor do patrimônio líquido; trata-se do capital que 
foi investido na organização ou conseguido através da lucratividade 
de suas atividades.
 � Capital de terceiros – obrigações com capital de terceiros, como crédito 
de fornecedores e empréstimos.
As formas de realização da análise dos balanços financeiros são diversas. 
Aqui, serão destacadas as principais, relacionadas à análise dos indicadores 
financeiros: a análise vertical e a análise horizontal.
139A necessidade do diagnóstico
Análise dos indicadores financeiros 
Os indicadores financeiros são ferramentas essenciais para a compreensão 
da condição econômica e financeira da organização. Podem ser divididos em: 
indicadores de estrutura patrimonial, de análise da produtividade, de rentabi-
lidade, indicadores financeiros de liquidez e indicadores de endividamento.
Indicadores de estrutura patrimonial
São indicadores que mostram uma situação em determinado momento, ou seja, 
são estáticos. Veja alguns exemplos de indicadores de estrutura patrimonial:
 � Índice de Origens de Capitais – corresponde à participação dos capitais 
próprios em relação ao ativo total (investimentos totais da organização). 
 � Imobilização de Capitais Próprios – demonstra quanto dos investimentos 
fixos foram realizados com capitais próprios. 
 � Grau de Permanência do Ativo – demonstra o quanto os investimentos 
fixos representam em relação ao investimento total. 
 � Imobilização do ativo não circulante – corresponde à participação do 
imobilizado da organização em relação aos investimentos totais em 
permanente. 
 � Investimento no ativo não circulante – corresponde à participação dos 
investimentos em relação ao ativo não circulante.
Indicadores de análise da produtividade 
Os indicadores de análise da produtividade podem ajudar o consultor a avaliar 
a eficiência dos processos na organização. Podemos citar como exemplos:
 � Rotação de estoques – demonstra quantas vezes houve a renovação dos 
estoques dos produtos em função das vendas.
 � Período médio de permanência dos estoques – mostra a média de tempo 
de permanência nos estoques (em dias).
 � Período médio de cobrança – demonstra o prazo médio de cobrança 
das vendas realizadas a prazo.
 � Período médio de pagamento – demonstra o prazo médio de pagamento 
das compras de mercadorias realizadas a prazo.
 � Retorno do ativo circulante – demonstra a média de tempo que leva 
para o retorno do ativo circulante (em dias).
Consultoria organizacional140
 � Retorno do ativo operacional – demonstra como o ativo operacional 
vem sendo usado na organização para a obtenção de lucros.
Indicadores de rentabilidade
Os indicadores de rentabilidade têm como principal objetivo medir o retorno 
dos investimentos realizados na empresa, identificando os principais fatores 
de rentabilidade. Confira alguns exemplos: 
 � Margem de lucro bruto – representa o lucro bruto obtido em relação 
às vendas do período.
 � Margem de lucro líquido – demonstra a representação do lucro líquido 
em relação às vendas do período.
 � Margem de lucro operacional – mostra o quanto representa o lucro 
operacional em relação às vendas da organização.
 � Rentabilidade do investimento operacional – constitui-se na rentabili-
dade do setor operacional da empresa.
Indicadores financeiros de liquidez
Os indicadores de liquidez são utilizados para avaliar a capacidade de pagamento 
da organização diante de suas obrigações. Podemos citar como exemplos:
 � Liquidez imediata – demonstra o quanto a empresa tem de disponibi-
lidade imediata para cada real de obrigação de curto prazo.
 � Liquidez geral – revela os recursos disponíveis em curto e longo prazos 
para pagar cada real de obrigação total da organização.
Indicadores de endividamento
Os indicadores de endividamento revelam o grau de endividamento da or-
ganização. Confira estes exemplos: 
 � Garantia de capital de terceiros – expressa, do total de obrigações, 
quanto representa o patrimônio líquido da organização.
 � Participação de capitais de terceiros no ativo total – corresponde à parti-
cipação de capitais de terceiros nos investimentos totais da organização.
 � Composição de endividamento – expressa a representação das obriga-
ções de longo prazo em relação às obrigações totais da organização.
141A necessidade do diagnóstico
O portfólio do Instituto Breckenridge de avaliações on-line dá aos gestores as ferramentas, 
metodologias e informações quantitativas necessárias para tomar decisões informadas 
e obter os resultados desejados. Além disso, o instituto combina sua experiência em 
melhorar o desempenho organizacional e individual com nosso portfólio de metodologias 
baseadas em pesquisa e ferramentas de avaliação validadas no papel de um Physician 
Organizational™. O foco do Instituto Breckenridge é obter melhores resultados, através do 
diagnóstico, para beneficiar os clientes nas seguintes situações de negócios:
 � Mudanças na liderança – nossa metodologia e ferramentas dão aos novos ge-
rentes seniores ou intermediários as informações operacionais e culturais de que 
precisam para “acelerar”.
 � Fusões e aquisições – quando duas empresas são incorporadas, ou quando uma 
empresa adquire outra, nossa metodologia e ferramentas podem ajudar a identi-
ficar desalinhamentos entre as formas de trabalhar e as características culturais de 
ambas as entidades, facilitando o processo de integração.
 � Planejamento estratégico – nossa metodologia e ferramentas fornecem insumos 
quantitativos no processo de planejamento estratégico de uma organização, 
indicando os pontos fortes e fracos da organização (análise SWOT).
 � Declínio ou Plateaued Desempenho Organizacional – Gerentes nas categorias 
sênior ou médio podem usar nossa metodologia e ferramentas para identificar as 
causas e os padrões subjacentes de comportamentos organizacionais ineficazes que 
sufocam o crescimento e impedem as organizações de atingirem seus objetivos.
 � Melhoria do marketing e das vendas – nossa metodologia e ferramentas revelam 
o grau em que a organização escuta e se concentra em seus clientes e se suas 
estruturas e sistemas são focados em resultados, operando para atender àsne-
cessidades e exigências dos clientes.
 � Melhoria do processo de negócios – nossa metodologia e ferramentas ajudam a 
identificar o contexto cultural dentro do qual os processos de negócios operam 
para que os proprietários de processos desenvolvam soluções mais eficazes para 
problemas como retrabalho, qualidade e serviço fracos ou inconsistentes, work-
-arounds, oportunidade, downtime, comunicação ineficaz, interpessoal, conflito e 
falta de motivação dos funcionários.
 � Crescimento organizacional – as empresas proativas podem usar nossa meto-
dologia e ferramentas para criar as novas estruturas organizacionais, sistemas e 
competências necessárias para gerenciar o crescimento.
 � Reorganizações – nossa metodologia e ferramentas podem ser usadas antes de 
uma reorganização para identificar questões cruciais que precisam ser abordadas 
e para prever onde as barreiras potenciais à mudança se encontram.
 � Team building – usada com equipes de gerentes ou grupos de trabalho, nossa 
metodologia e ferramentas ajudam a criar objetivos e metas comuns para organi-
zações e grupos de trabalho que, de outra forma, poderiam funcionar como “silos” 
funcionais, prejudicando as metas e os objetivos da organização como um todo.
Fonte: Breckenridge Institute (2016).
Consultoria organizacional142
1. O diagnóstico organizacional ou 
pesquisa-ação proporciona alguns 
benefícios para uma organização. 
No entanto, nem tudo é problema 
dentro da organização e alguns 
fatores acabam motivando 
seus colaboradores a continuar 
crescendo junto com a empresa. 
Qual das alternativas abaixo 
representa essa característica?
a) Visualização dos pontos 
fracos da organização.
b) Identificação dos pontos 
críticos de mudança.
c) Visualização dos pontos 
fortes da organização.
d) Reconhecimento da estrutura 
e cultura organizacional.
e) Desenvolvimento do 
planejamento estratégico.
2. Ao realizar o diagnóstico 
organizacional, o consultor 
terá condições de avaliar o 
desenvolvimento da empresa, 
identificando os principais 
problemas. O planejamento 
estratégico é aquele realizado para 
a organização de forma global, para 
execução de longo prazo. Qual 
alternativa representa essa definição?
a) Problema.
b) Nível tático.
c) Nível operacional.
d) Recursos organizacionais.
e) Nível estratégico.
3. Inicialmente, o consultor poderá 
realizar a análise dos principais 
indicadores organizacionais, 
tabulados a partir dos dados 
coletados na primeira fase do 
seu trabalho. Além disso, poderá 
perceber, com essa análise, 
alguns sinais de problemas 
organizacionais. Qual das alternativas 
abaixo representa o grau de 
endividamento da organização?
a) Situação de pessoal.
b) Tendência da lucratividade.
c) Situação de produtividade.
d) Situação financeira.
e) Situação de rentabilidade.
4. Referem -se as causas que 
encontram-se no alicerce 
da organização, na sua base 
fundamental. Podem ser 
relativas a escolha do produto 
produzido, localização do ponto 
comercial, política de empresa, 
etc. Qual alternativa abaixo 
representa essa definição?
a) Causa estratégica E2.
b) Causa estratégica E1.
c) Causa estratégica R1.
d) Causa estratégica R2.
e) Causa estratégica de tendência 
do valor real das vendas.
143A necessidade do diagnóstico
5. Margem de lucro operacional 
mostra o quanto representa o 
lucro operacional em relação 
às vendas da organização, 
enquanto que Rentabilidade 
do investimento operacional, 
constitui-se na rentabilidade do 
setor operacional da empresa. 
Esses indicadores pertencem 
a qual indicador financeiro?
a) Indicadores de estrutura 
patrimonial.
b) Indicadores de análise 
da produtividade.
c) Indicadores de liquidez.
d) Indicadores de endividamento.
e) Indicadores de rentabilidade.
Consultoria organizacional144
BRECKENRIDGE INSTITUTE. Center for management consulting. 2016. Disponível em: 
<http://www.breckenridgeinstitute.com/why-diagnosis-matters.htm>. Acesso em: 
05 fev. 2017.
DAVIS, M. M.; CHASE, R. B.; AQUILANO, N. J. Fundamentos da administração da produção. 
Porto Alegre: Bookman, 2001.
MCSHANE, S. L.; VON GLINOW, M. A. Comportamento organizacional: conhecimento 
emergente, realidade global. 6. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014.
Leituras recomendadas
BLOCK, P. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 
2001.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2011.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração. 
3. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
CUNHA, J. L. L. Consultoria organizacional. Curitiba: InterSaberes, 2013.
LACOMBE, F. J.M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. 2. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2008.
O NOVO GESTOR. Diagnóstico organizacional: quando e como fazê-lo? 25 jun. 2015. 
Disponível em: <http://www.onovogestor.com.br/processos/diagnostico-organiza-
cional-quando-e-como-faze-lo/>. Acesso em: 05 fev. 2017.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Manual de consultoria organizacional: conceito, metodologias, 
práticas. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
SOUZA, O. G. de (Org.). Consultoria organizacional. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2016. 
145A necessidade do diagnóstico
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Conteúdo:
 
DICA DO PROFESSOR
O vídeo a seguir mostra duas abordagens aplicadas para promover a mudança organizacional de 
forma satisfatória aos envolvidos no processo: a pesquisa-ação e a investigação analítica. 
Assista!
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
 
EXERCÍCIOS
1) O diagnóstico empresarial ou pesquisa-ação proporciona alguns benefícios para uma 
organização. No entanto, nem tudo é problema dentro da organização, e alguns 
fatores acabam motivando os colaboradores a continuar crescendo junto com a 
empresa. Qual alternativa representa essa característica?
A) Visualização dos pontos fracos da organização.
B) Identificação dos pontos críticos de mudança.
C) Visualização dos pontos fortes da organização.
D) Reconhecimento da estrutura e cultura organizacional.
E) Desenvolvimento do planejamento estratégico.
2) "Ao realizar o diagnóstico empresarial, o consultor tem condições de avaliar o 
desenvolvimento da empresa, identificando os principais problemas. O planejamento 
estratégico é aquele realizado para a organização de forma global, para execução de 
longo prazo." Qual alternativa representa essa definição?
A) Problema.
B) Nível tático.
C) Nível operacional.
D) Recursos organizacionais.
E) Nível estratégico.
3) Inicialmente, o consultor pode realizar a análise dos principais indicadores 
organizacionais, tabulados a partir dos dados coletados na primeira fase do trabalho. 
Além disso, pode perceber, com essa análise, alguns sinais de problemas 
empresariais. Qual alternativa representa o grau de endividamento da organização?
A) Situação de pessoal.
B) Tendência da lucratividade.
C) Situação de produtividade.
D) Situação financeira.
E) Situação de rentabilidade.
4) "Referem-se às causas que se encontram no alicerce da organização, na sua base 
fundamental. Podem ser relativas à escolha do produto produzido, localização do 
ponto comercial, política de empresa, entre outros aspectos." Qual alternativa tem a 
ver com essa definição?
A) Causa estratégica E2.
B) Causa estratégica E1.
C) Causa estratégica R1.
D) Causa estratégica R2.
E) Causa estratégica de tendência do valor real das vendas.
5) A margem de lucro operacional mostra o quanto representa o lucro operacional em 
relação às vendas da organização, enquanto a rentabilidade do investimento 
operacional constitui a rentabilidade do setor operacional da empresa. Esses 
indicadores pertencem a qual indicador financeiro?
A) Indicadores de estrutura patrimonial.
B) Indicadoresde análise da produtividade.
C) Indicadores de liquidez.
D) Indicadores de endividamento.
E) Indicadores de rentabilidade.
NA PRÁTICA
O setor de produção de uma empresa está enfrentando problemas de relacionamento interpessoal 
no seu quadro. O gestor de produção solicita o apoio do RH, e o setor envia um consultor 
interno de RH para verificar o problema e apresentar opções para resolvê-lo.
A primeira coisa que o consultor faz é um diagnóstico da situação-problema. Uma das 
ferramentas de diagnóstico utilizada para verificar os conflitos interpessoais é a pesquisa de 
clima organizacional. Sendo assim, o consultor deve aplicar um questionário envolvendo o 
máximo de informações sobre o sentimento dos colaboradores sobre salário, benefícios, 
comunicação, relacionamento, entre outros fatores. Mediante os dados do questionário, é 
possível diagnosticar o problema e oferecer alternativas para solucioná-lo. Após a aplicação das 
técnicas, o consultor acompanha o processo de fixação do novo comportamento da equipe e 
finaliza sua consultoria.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Como diagnosticar os problemas do seu negócio
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A importância do diagnóstico organizacional
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Diagnóstico organizacional – Uma necessidade real
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Comportamento Organizacional: Conhecimento emergente. Realidade global