ADMINISTRAÇÃO-EMPRESARIAL

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 3 
2 O QUE É A ADMINISTRAÇÃO............................................................ 4 
2.1 Evolução das Teorias administrativas ........................................... 4 
2.2 As Teorias Administrativas até a Atualidade ................................. 8 
3 EMPRESA ......................................................................................... 17 
4 EMPRESAS COM DNA DIFERENCIADO ......................................... 25 
5 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA ................................................. 30 
5.1 Uma gestão diferente? ................................................................ 30 
5.2 Da heterogestão à autogestão: administração participativa e suas 
formas............ .................................................................................................... 35 
5.3 O trabalhador empoderado ......................................................... 42 
6 PROTEÇÃO DO PONTO EMPRESARIAL ........................................ 43 
6.1 Ponto empresarial e sua importância .......................................... 44 
6.2 A proteção do ponto de negócio como propriedade empresarial 47 
6.3 Operações relacionadas ao ponto empresarial (constituição, 
aquisição e transferência) .................................................................................. 49 
7 REFERÊNCIAS ................................................................................. 52 
 
 
 
 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
Prezado aluno, 
 
A Rede Futura de Ensino, esclarece que o material virtual é semelhante ao 
da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é 
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as 
perguntas poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão 
respondidas em tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da 
nossa disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à 
execução das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da 
semana e a hora que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 O QUE É A ADMINISTRAÇÃO 
 
Neste capítulo, você observará que, nos tempos primórdios, quando o 
capitalismo começou a ganhar força, identificou-se, na produção, algumas práticas 
de gestão que se designavam a visualizar a Administração como ciência (DIAS, 
2017). 
No início, as formas de gestão eram baseadas nos acertos, desconsiderando 
os erros, uma vez que as atividades eram voltadas ao sistema fabril. 
Posteriormente, ao longo do tempo, dos avanços e das conquistas alcançadas, a 
gestão foi sendo adotada dentro das organizações. Contudo, até o início do século 
XX, este ritmo foi lento, considerando a predominância de pequenas organizações. 
Após este período, podemos afirmar que a história da administração se fez de 
estudiosos junto à revolução industrial, considerando, em suma, o avanço 
tecnológico que impulsionou a passagem da produção artesanal para a industrial 
(DIAS, 2017). 
 
2.1 Evolução das Teorias administrativas 
Sempre existiu uma forma de administrar, mesmo sendo rudimentar, que 
contribuiu para o desenvolvimento da Teoria Administrativa de um modo geral, 
fomentando e alicerçando as conquistas ao longo dos tempos (DIAS, 2017). 
Um dos primeiros trabalhos sobre a Teoria da Administração foi feito no 
despertar do século XX, quando os engenheiros desenvolveram trabalhos voltados 
à Administração. Assim, conhecemos um personagem que podemos denominar de 
um dos grandes precursores dos estudos da Administração: Frederick Winslow 
Taylor, que criou a Escola de Administração Científica (1856-1915), a qual propunha 
a divisão da produtividade, tornando as atividades repetitivas e superficiais. Com 
isso, obtinha-se um controle do que era realizado, premiando o trabalhador que 
produzisse mais, em menos tempo. Neste período, os trabalhadores eram 
 
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substituídos a todo momento, pois o que se esperava era que ele produzisse em 
grande quantidade e em pouco tempo. Não se exigia que o trabalhador tivesse 
experiência, desconsiderando investimentos em formação e treinamentos, tornando 
o processo de demissão mais prática (DIAS, 2017). 
Observamos que, em um primeiro momento, a Administração era tratada 
como trabalho racional. Posteriormente, foi estendida aos princípios da 
Administração, o que considerava a redução de custos, a ociosidade do trabalhador, 
entre outros fatores. Neste momento, então, fez-se necessário cativar o trabalhador 
a colaborar com a organização, gerando lucro e beneficiando-o financeiramente. 
Neste momento, ainda, o trabalhador era associado ao processo de trabalhar 
somente pelo retorno financeiro (DIAS, 2017). 
É neste momento que ocorre o primeiro passo da Teoria Administrativa, 
apesar das dificuldades encontradas no decorrer do processo. Assim, enquanto 
Taylor desenvolvia a sua Teoria, nos Estados Unidos, sobre a Administração 
Científica (1903), a Teoria Burocrática (1909) evidenciava a organização, 
adequando-se exclusivamente à racionalidade e à eficiência. Muitos dos aspectos 
burocráticos podem ser reconhecidos nos modelos de Taylor e Fayol. Jules Henri 
Fayol, engenheiro francês, grande precursor da Administração Clássica e autor da 
Administração Industrial, divulgava o desenvolvimento, abordando a Administração 
como Gestão Administrativa (DIAS, 2017). 
 A Teoria Burocrática também defende que cada funcionário deve agir dentro 
da organização, sendo possível que suas emoções possam interferir no 
desempenho de suas funções. Um modelo de administração o qual administradores 
resistiram a adotar (DIAS, 2017). 
Enquanto isso, na França, crescia rapidamente a Teoria Clássica da 
Administração (1916), liderada por Fayol. Nesse momento, o que se destaca é a 
realização de tarefas, por parte da Administração Científica, em contrapartida à 
construção da organização para ser eficiente, por parte da Teoria Clássica (DIAS, 
2017). 
 
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Identificada como um movimento contrário à Teoria Clássica, a Teoria das 
Relações Humanas (1932) foi criada pelas ideias de Elton Mayo, combatendo o 
formalismo na Administração (DIAS, 2017). 
 
https://www.tiradentesmais.com 
 Já a Teoria Estruturalista (1947) chega objetivando a integração das escolas 
já mencionadas até o momento, e adota um comportamento moderno às demais 
escolas quando reconhece que ocorrem conflitos dentro das organizações, e que é 
preciso rever para o desenvolvimento de ambos (DIAS, 2017). 
 A Teoria dos Sistemas (1951), como o próprio nome já diz, reconhece a 
organização como um sistema, assim como o meio que esta envolve. Objetiva 
produzir teorias e formulações que auxiliem na resolução dos problemas da 
organização. Esse foi o momento em que o trabalhador começou a se preocupar 
com a eficiência de seu trabalho, identificando, assim, o surgimento da Teoria 
Neoclássica (1954), considerando vantagens e desvantagens que a 
descentralização proporciona (DIAS, 2017). 
Uma gestão de sucesso se concretiza quando gerida democraticamente com 
diretrizes específicas e identificando as particularidades do grupo. Grupo este 
 
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estimulado por um líder que, além de estar engajado com os objetivos da gestão, 
também deve pertencer a este grupo (DIAS, 2017). 
A Teoria Comportamental (1957)foca no comportamento e em soluções 
democráticas aos problemas organizacionais. Seguindo este ritmo, o 
Desenvolvimento Organizacional (1962) surge atuando no desenvolvimento das 
organizações, com pessoas diferentes trabalhando em prol de um mesmo objetivo 
(DIAS, 2017). 
Na Teoria da Contingência (1972), apresenta-se que nada é definitivo, tudo 
é relativo. Nesta Teoria, também se olha de dentro para fora da organização (DIAS, 
2017). 
 A Era Clássica (1900-1950) representava o início da Industrialização, 
momento de regularidades e certezas, onde não eram previstas mudanças, e sim o 
foco na industrialização. Já nas Novas Abordagens (1990), apresentam-se novas 
modalidades de Administração, cada uma com suas contribuições para o 
desenvolvimento e a evolução da própria Administração (DIAS, 2017). 
 
 
Saiba Mais 
 
Nos dias atuais, a Administração é questionada entre ser uma ciência ou 
uma arte, uma vez que se caracteriza por aspectos da ciência e da arte. Com o 
estudo detalhado das teorias administrativas ao longo deste capítulo, 
observaremos as relações dos autores com o perfil do trabalhador. 
Na administração e em seus processos, as proposições são primárias, mas 
se completam. Assim, estes processos vão se adaptando, tornando-se vigentes 
para auxiliar nos dias atuais. 
Os processos crescem a todo momento, incluindo os níveis hierárquicos 
da organização, criando um link entre produtividade e capacidade humana. 
 
 
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2.2 As Teorias Administrativas até a Atualidade 
 
Teoria da Burocracia (1909) 
 
Quando pensamos em burocracia, automaticamente nos vem à mente um 
monte de papéis, não é verdade? E nada mais é do que isso mesmo, papéis e mais 
papéis. Muitas vezes, questionamo-nos por que nossas vidas são movidas a tanto 
papel. Isso é mesmo necessário? Mas será que não estamos olhando apenas para 
o lado negativo da burocracia? (DIAS, 2017). 
Para o sociólogo Max Weber, a burocracia trata da maneira ideal para se 
organizar as empresas. Com isso, através de seus estudos, trouxe um método 
analítico para entender a Administração, com o objetivo de analisar e descrever 
suas características e auxiliar no andamento da organização. O autor defendia a 
Administração baseada na racionalidade, no trabalho designado, e na relação entre 
cargos. Weber sustentava, ainda, que existia uma relação entre cargos, e não uma 
relação entre pessoas, respeitando a hierarquia dentro das organizações (DIAS, 
2017). 
Todas as organizações obedecem a determinados processos, e estes se 
definem pelas rotinas realizadas dentro da organização, reconhecendo aspectos 
que definem o caráter legal, formal e racional (divisão de trabalho). Os setores 
públicos e burocráticos se encantaram por essa maneira de conduzir este trabalho 
até os dias atuais, pois ele é feito dentro de processos pré-estabelecidos (DIAS, 
2017). 
 
Teoria Clássica (1916) 
 
Iniciada por Taylor, a Administração Clássica determina a gerência 
administrativa, nomeando a organização como estrutura formal de gestão, 
valorizando as tarefas da organização como processo de descobrimento de um 
 
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novo propósito de gestão. Na Teoria Clássica, podemos citar princípios básicos, 
como: 
 autoridade e responsabilidade; 
 divisão do trabalho; 
 norteamento, comando; 
 direção; 
 disciplina; 
 interesses gerais; 
 remuneração; 
 hierarquia; 
 centralização; 
 ordem; 
 equidade; 
 estabilidade dos funcionários; 
 iniciativa; 
 espírito de equipe (DIAS, 2017). 
 
Teoria Neoclássica (1954) 
 
A Teoria Neoclássica surge com os princípios da Administração Clássica, 
propondo um resgate e modernizando as ideias de seus autores. Porém, com 
enfoque em atender o cenário, destacando-se pela racionalidade. A Administração 
Neoclássica defende que as ações devem ser planejadas, controladas e 
direcionadas. A Teoria retoma alguns princípios do que já existia em administração 
para um novo processo de abordagem. Como principais características, podemos 
citar: 
 Prática administrativa: aliar a prática à teoria, fazendo sentido. 
 Postulados clássicos: Teoria Clássica versus Teoria 
Comportamental. 
 Princípios gerais da Administração: buscar soluções mais práticas. 
 
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 Busca de objetivos e resultados: para que a empresa se torne 
eficiente (DIAS, 2017). 
 
A Teoria Neoclássica aborda o processo administrativo sob dois aspectos 
principais: enfoque funcional e enfoque processual. 
 
 Enfoque funcional: os processos são visualizados e estudados de 
maneira individual, considerando que cada parte deve ser tratada separadamente. 
 Enfoque processual: os processos são visualizados como um todo 
(DIAS, 2017). 
 
Podemos citar três principais características dentro do processo 
administrativo: 
 
 continuidade (contínuo); 
 dinamicidade (pode se alterar/ flexível); 
 iteratividade (segue o itinerário) (DIAS, 2017). 
 
A Teoria Neoclássica mostra como a Administração pode se equilibrar, 
utilizando características das demais teorias e revelando-se, portanto, eclética 
(DIAS, 2017). 
 
Teoria das Relações Humanas (1932) 
 
Ao contrário da Teoria Burocrática, a Teoria das Relações Humanas foca no 
desenvolvimento humano de seus funcionários, valorizando o trabalhador como 
indivíduo e analisando o que ele cultiva dentro do ambiente de trabalho. Nesta 
Teoria, as atitudes do trabalhador se tornam importantes para que a empresa seja 
bem-sucedida (DIAS, 2017). 
 
 
 
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https://www.benitopepe.com.br 
 No início do século XX, Elton Mayo identifica que somente retorno financeiro 
não tornava o trabalhador mais motivado a desenvolver suas funções dentro da 
organização. O autor identifica, também, que a satisfação e a produção do 
trabalhador estavam voltadas a fatores sociais. Com experiências empíricas, os 
psicólogos identificaram que os trabalhadores, ao serem observados, produziam 
surpreendentemente mais do que o normal (DIAS, 2017). 
 
Teoria Comportamental (1937) 
 
O autor Abran Maslow, psicólogo humanista do início do século XX, acredita 
que todo indivíduo tenha potencial e capacidade para se desenvolver. Segundo ele, 
o ser humano nasce com determinadas necessidades, e estas vão se colocando 
em destaque ao longo de seu percurso. Maslow ainda nos traz as motivações de 
um funcionário em uma organização em relação as suas necessidades primárias: 
 
 
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 estima; 
 relacionamento; 
 segurança; 
 fisiologia (DIAS, 2017). 
 
 
 
O objetivo da Administração em estudar as necessidades se dá na 
importância de estudar gestão de pessoas. Com isso, os estudiosos se baseiam na 
Teoria de Maslow, que oferece subsídios para interpretar o que é importante para 
as pessoas (DIAS, 2017). 
Em uma organização, o trabalhador busca, em primeiro lugar, satisfazer suas 
necessidades fisiológicas e assim sucessivamente, como determina a Pirâmide. O 
ponto crucial para um gestor é descobrir em que estágio da Pirâmide o trabalhador 
se encontra para que ele adote técnicas a fim de que possam suprir essas 
necessidades e fazer com que o funcionário se sinta motivado para o trabalho 
desenvolvido. Maslow aborda, também, que estas necessidades são sequenciais, 
ou seja, o indivíduo somente vai suprir uma determinada necessidade se a anterior 
 
 
 
 
 
soas. Necessidade de segurança: necessidade quanto a 
 
 
 
 
Social 
 
Fisiológica 
 
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estiver sanada. O que acontece, muitas vezes, é que o trabalhador ainda está em 
um estágio não suprido, e pode se frustrar se a empresa não conseguir identificar 
isso. Enquanto gestora, cabe à empresa adotar técnicas gerenciais que possam 
identificar em que estágio o colaborador se encontra para que as necessidades da 
pirâmide sejam todas supridas (DIAS, 2017). 
A Pirâmide de Maslow foi criada para as pessoas de forma geral, e não para 
as organizações. Entretanto, as organizaçõesa utilizam como uma ferramenta 
colaborativa de gestão para auxiliar no desenvolvimento de seus colaboradores 
(DIAS, 2017). 
 
Teoria da Contingência (1972) 
 
 Podemos denominar contingência como algo incerto. São elementos que 
ocorrem no ambiente em relação aos quais, muitas vezes, não estamos preparados. 
O ambiente interfere na estrutura das organizações, embora cada 
organização tenha uma estrutura particular de ação. A Teoria da Contingência 
afirma que tudo é relativo e que a organização deve estar apta e/ou ter um plano 
para agir quando estas interferências vierem à tona. Uma das premissas das 
organizações diz que não há um único jeito de organizar, pois este se dá pelas 
condições ditadas fora (ambiente externo). As contingências podem ser 
consideradas como oportunidades de mudanças ou ameaças que venham a 
influenciar o ambiente interno da organização (DIAS, 2017). 
A Teoria Contingencial surgiu a partir da necessidade de as organizações se 
adaptarem às situações externas, influenciando o ambiente interno. Existem quatro 
tipos de ambientes: 
 Homogêneo: apresenta adesão, entre outros elementos. 
 Heterogêneo: constitui-se de elementos variados. 
 Estável: invariável, firme, seguro. 
 Instável: não tem estabilidade; varia, muda. Sendo as organizações 
de natureza sistêmica, elas estão todas ligadas ao ambiente externo, assim se 
dando a importância da Teoria Contingencial (DIAS, 2017). 
 
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Fique Atento! 
 
Foi no início do século XX que o autor Abran Maslow, a partir de seus 
estudos, identificou que os trabalhadores tinham objetivos e necessidades que os 
faziam agregar valor à organização. Contudo, nos dias atuais, acompanhamos 
diversas organizações com dificuldade de encontrar as verdadeiras necessidades 
e objetivos na relação profissional vs. pessoal. Cabe a nós, administradores, 
interferirmos, auxiliando e guiando na busca do alcance destas realizações. 
 
 
Eficiência e efetividade 
 
Eficiência e efetividade são consideradas palavras sinônimas por muitas 
pessoas, porém existem diferenças sutis entre elas. Enquanto a eficiência define a 
obtenção de resultados através das circunstâncias do meio, a efetividade é 
perceptível através da percepção do cliente ao meio (DIAS, 2017). 
 Antonio Cesar Amaru Maximiano é professor e pesquisador do 
Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e 
Contabilidade da USP, e autor de grandes obras sobre a Administração, tais como: 
Introdução a Administração e Teoria Geral da Administração. Ele nos diz que 
eficiência é a qualidade do trabalho executado com metas planejadas, uma 
característica positiva no comportamento humano, principalmente de gestores, pois 
estes desempenham papéis de liderança e estão suscetíveis a todo momento a 
desenvolver atividades de eficiência (MAXIMIANO, 2017). Ressaltamos, porém, 
que há outras qualidades para que um profissional seja eficaz, tais como: pro 
atividade, produtividade, liderança, entre outras, mas todas estão atreladas à 
eficiência. 
Para Maximiano (2017), a efetividade se caracteriza pelo que é real, estado 
efetivo, legítimo. Podemos dizer, também, que é aquilo que podemos verificar, que 
existe e não há como desconsiderarmos. A efetividade na administração está 
 
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atrelada àquilo que a organização é capaz de atingir através de seus planos e de 
suas metas, concretizando seus objetivos. 
No processo administrativo, a efetividade está acentuada no que cada uma 
das partes envolvidas entrega e na finalidade do que estas deveriam entregar, o 
valor desta entrega (DIAS, 2017). 
Quando falamos em uma pessoa, máquina ou qualquer elemento obtendo 
certo resultado de uma determinada ação, estamos falando de efetividade, um 
processo de aperfeiçoamento na busca dos melhores resultados a serem atingidos. 
Como estamos dentro de um meio organizacional, é a busca constante por 
qualidade no desenvolvimento das ações que esta resulta (DIAS, 2017). 
 A eficiência se acentua normalmente nas áreas onde as ações necessitam 
dar resultados específicos e controlados, como, por exemplo, no caso áreas 
empresariais. Com isso, a efetividade da ação busca primeiramente ter acesso aos 
recursos e procedimentos apropriados que tragam os melhores resultados para a 
atividade desenvolvida. Nestas áreas, concretizar resultados é crucial, pois isto 
garante o seu sucesso no negócio (DIAS, 2017). 
Segundo Maximiano (2017), para que um trabalhador desenvolva, com 
motivação, seu trabalho, independentemente do grau hierárquico que este ocupe 
dentro da organização, é necessário considerarmos os três “e’s”: eficiência, 
efetividade e eficácia. 
Em um primeiro momento, podemos pensar que já sabemos o significado 
destas três palavras, porém muitos misturam os conceitos e podem interpretar a 
eficiência, a eficácia e a efetividade em um mesmo bloco de significados. Por 
exemplo, ao falarmos de indicadores de eficiência, estamos nos referindo ao modo, 
à forma que utilizamos mínimos recursos para atingirmos os objetivos, fazendo as 
coisas certas. Ao concluirmos que atingimos estes objetivos, dizemos que tivemos 
eficiência na realização desta atividade (DIAS, 2017). 
Ao falarmos de eficácia, não nos referimos à utilização de recursos, e sim ao 
fato de atingir o resultado que havia se proposto, independente da qualidade. 
Quanto mais eficaz, melhor o resultado, denotando a questão de tempo, qualidade 
 
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e avaliação desta atividade. O que importa, na eficácia, é realizar a tarefa com o 
melhor esforço possível. (DIAS, 2017). 
Na efetividade, o conceito é macro, pois nele é descrito se, de alguma forma, 
o seu objetivo interferiu positivamente, mudando o meio, e qual o seu impacto. Tem 
a ver com qualidade e satisfação. Está ligado ao que aconteceu depois do processo 
e em como podemos medir e analisar este processo no ambiente externo (DIAS, 
2017). 
 
Exemplo 
 
É possível ter eficiência sem ter eficácia? Um exemplo: a construção de 
um hospital no tempo previsto com a verba destinada, mas este nunca foi 
inaugurado. A atividade foi realizada com eficiência, mas não teve efetividade. 
 
Saiba Mais! 
 
Eficiência: está relacionada à atividade meio. Refere-se ao caminho, à 
metodologia, o como fazer a atividade. Está voltada aos métodos da Teoria 
Clássica. 
 Eficácia: está relacionada à atividade fim. Totalmente voltada ao produto, 
ao resultado. Executar uma atividade independente da qualidade e no menor 
tempo possível. Ao atingir o objetivo, estamos sendo eficazes. Evidencia o 
cumprimento da tarefa designada. 
Efetividade: está relacionada ao valor agregado. Percorre do alcance da 
eficiência e da eficácia simultaneamente, trata-se da maneira generalizada a qual 
a atividade impactou o meio, de que forma transformou o ambiente externo. 
 
 
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3 EMPRESA 
Pessoa jurídica * pessoa física - Uma empresa é sempre maior que seu dono 
e, apesar da maioria de suas características ser geralmente compatível (a empresa 
herda atributos do fundador), pessoa física e jurídica são naturezas distintas, 
inclusive com ordens de grandeza diferentes. Mas há casos em que a empresa é 
composta apenas de uma pessoa. Então, a pergunta que se faz para identificar o 
caso corretamente é: "Se daqui a alguns anos o dono morrer, a empresa acaba?" 
Não -Ela é uma empresa de fato, isto é, vai crescer, agregar novos funcionários e 
seu dono inclusive vai poder tirar férias. Nesse caso, devemos definir a identidade 
da empresa (seu DNA) para nortear todas as suas açöes e comunicações. E um 
caso desafiador, mas perfeitamente possível de ser resolvido, separando 
claramente o que é a empresa e o que é a pessoa (FASCIONI, 2011). 
 
https://www.dataa.com.br 
 Sim — Então, temos uma 'teupresa". Não há nenhum problema nisso. 
Minha consultoria, por exemplo, encontra-se nesse caso. Ela existe porque preciso 
 
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trabalhar dentrodas regras do Fisco, mas não tem identidade própria. Todo o 
trabalho de divulgação é feito usando meu nome. É o caso de muitos profissionais 
liberais. Para haver coerência entre as ações e as comunicações da empresa, 
temos que definir a identidade profissional de seu fundador (FASCIONI, 2011). 
RG, por favor- O conjunto de atributos que torna uma empresa única, 
diferente das demais, é a sua identidade corporativa. Esses atributos podem ser de 
dois tipos: essenciais ou acidentais O primeiro define a identidade — sem ele, a 
empresa não seria quem é por exemplo: se ela é informal e amigável, uma atitude 
sisuda a tornaria irreconhecível, descaracterizando-a. Já os atributos acidentais 
ajudam a descrevê-la num determinado momento, porém mudam ao longo da 
história sem comprometer sua identidade (FASCIONI, 2011). 
Assim, a empresa pode estar insegura com o lançamento de um produto, 
mas, tão logo a situação se resolva, esse atributo mudará. Os atributos acidentais 
ajudam a delinear a empresa e a compreender seu momento atual, mas não são 
sua essência. A identidade corporativa pode ser entendida como o DNA da 
organização, o que ela realmente é. Esse último ponto é muito importante: 
identidade não é o que a empresa gostaria de ser nem o que o mercado gostaria 
que ela fosse, não é o que seu dono imagina que ela seja nem o que ela almeja ser 
um dia — identidade é o que a empresa de fato é (FASCIONI, 2011). 
E há outro conceito que é comumente confundido com identidade, por isso é 
importante destacá-lo: a imagem corporativa. Ela é bem diversa da identidade; se 
esta é o que a empresa é, aquela é o que ela parece ser, e nem sempre essas duas 
coisas são compatíveis. Sobre a imagem, não se tem controle, apenas influência. 
Isso acontece porque ela está na cabeça das pessoas (FASCIONI, 2011). 
Uma boa metáfora é compará-la a uma tela em branco, na qual as pessoas 
vão montando a imagem como se fosse um jogo de quebracabeças. Quem fornece 
as peças é a própria empresa, com suas ações e comunicações. Assim, quando um 
estagiário conta para seus amigos sobre fatos ocorridos no escritório, ele está 
espalhando peças. Um telefonema bem atendido, um anúncio de revista, uma 
reportagem, um veículo da frota desrespeitando um sinal de trânsito, um cartão de 
 
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visitas, etc., tudo isso são peças que as pessoas vão reunindo para montar a 
imagem (FASCIONI, 2011). 
Com frequência, os gestores, mesmo com a melhor das intenções, acabam 
enfatizando atributos que não refletem fielmente a essência da organização. O 
equilíbrio entre o que a empresa é e o que parece ser fica prejudicado: em um 
momento, a comunicação enfatiza um aspecto e, em outro, uma ação o contradiz. 
O mercado, os fornecedores, os colaboradores e até os acionistas percebem, 
mesmo que inconscientemente, essas incoerências (FASCIONI, 2011). 
Espelho, espelho meu -A importância de se definir bem a identidade de uma 
empresa começa pela necessidade de autoconhecimento. Sem saber quem é 
realmente, como pode fazer seu planejamento estratégico, definir missão, visão, 
valores? Como pode elaborar um plano de comunicação se ele corre o risco de 
comunicar algo que contradiz a essência da empresa? (FASCIONI, 2011). 
O que se vê por aí são declarações de missão cujo significado é 
completamente desconhecido dos próprios colaboradores, valores que geralmente 
refletem apenas "o que o mercado quer" sem nenhuma relação com a real cultura 
da empresa. Mais que desperdício de recursos, isso é dinheiro sendo investido para 
prejudicar a própria imagem (FASCIONI, 2011). 
Se a empresa não se conhece ou assume como sua identidade atributos 
desejados, mas não verdadeiros, ela distribui peças ao mercado que não se 
encaixam. A dissonância é percebida de maneira consciente ou não, porém nunca 
ignorada. Os atributos da identidade de uma empresa não são uma lista de desejos 
(FASCIONI, 2011). 
Vale ressaltar que, ao se estudar a identidade corporativa de uma 
organização (suas características), não se faz juízo de valor. A questão não é a 
empresa ter ou não uma boa identidade. Suas características não são 
intrinsecamente boas ou más — são apenas características. O conhecimento delas 
e o contexto em que serão empregadas e de que maneira isso será feito é que vai 
resultar num impacto positivo ou negativo (FASCIONI, 2011). 
Muita calma nessa hora - Investir em conhecer o DNA é, na verdade, 
bastante rápido e com aplicações imediatas. Desenvolvi um método em que a 
 
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empresa conhece seus atributos essenciais em menos de um mês. Com o relatório 
de identidade em mãos, seu departamento de marketing pode utilizá-lo como 
referência para a elaboração de suas estratégias, assim como o pessoal do RH 
pode ter mais claro o perfil de contratação, o departamento de desenvolvimento de 
produtos ter uma clareza maior com relação às diretrizes e por aí vai (FASCIONI, 
2011). 
Existem muitas maneiras de se obter o DNA de uma organização. A mais 
comum, barata e utilizada é definir a identidade por meio de entrevistas com os 
gestores da empresa. Por uma questão dc custos, praticidade e até de conveniência 
diplomática, designers, publicitários e profissionais de marketing acabam optando 
pela entrevista pura e simples com os contratantes (em geral, os gestores da 
empresa) na construção do briefing. Alguns completam o trabalho de determinação 
da identidade estudando os materiais que a empresa fornece. De todo modo, as 
distorções são importantes demais para serem ignoradas (FASCIONI, 2011). 
Isso acontece principalmente devido à confusão nos conceitos (inclusive, 
advindos da formação acadêmica) e acaba induzindo o entrevistado a manifestar 
seus desejos, e não a real identidade da empresa. Por melhor elaboradas que sejam 
essas entrevistas, elas possuem algumas desvantagens: 
 
 Os gestores possuem uma visão idealizada da empresa, pois estão 
consciente ou inconscientemente treinados para mostrar somente o melhor lado. 
Muitas vezes, eles confundem o que a empresa realmente é com aquilo que eles 
gostariam que ela fosse. 
 Os gestores possuem uma visão parcial da empresa, porque 
conseguem contemplá-la apenas sob um ângulo determinado (o deles). 
 Os gestores acreditam que há respostas certas para as perguntas 
que estão sendo feitas e se preocupam em acertá-las. Assim, mesmo que a 
empresa nunca tenha pensado em sustentabilidade ambiental, com toda certeza 
os gestores irão afirmar que esse é um dos valores mais importantes da 
organização (a convicção da resposta dependerá do artigo que eles tenham lido 
em alguma revista de negócios na última viagem). Por esse caminho, é fácil 
 
21 
 
descobrir que todas as empresas são inovadoras, que as pessoas são o que 
realmente importa, que seus produtos são focados nos clientes, que estão sempre 
em busca de sinergia e quebra de paradigmas (além de agregar valor), blá-blá-
blá. (FASCIONI, 2011). 
 
Como geralmente o trabalho é feito quando se precisa elaborar ou 
redesenhar a marca gráfica da empresa, estudos adicionais focados no aspecto 
gráfico também são comumente realizados. Assim, alguns profissionais buscam 
encontrar características convergentes ou divergentes nas marcas dos 
concorrentes de maneira que o foco fica muito mais fora que dentro da organização 
(FASCIONI, 2011). 
Há empresas que baseiam sua conceituação em pesquisas de imagem, 
confundindo completamente as coisas. Como se pode fundamentar a identidade de 
uma organização se baseando unicamente no que ela parece ser? (FASCIONI, 
2011). 
Outra confusão que acontece é focar a identidade na marca. Como já 
esclarecido, a identidade é construída pelo conjunto de características próprias da 
empresa (desejáveis ou não). A marca, como se sabe, é uma entidade concebida 
para seduzir e encantar, por isso ela possui apenas características da identidade 
que acredita serem positivas (FASCIONI, 2011). 
É claro que ninguém vai enfatizaratributos politicamente incorretos no design 
de uma marca, mas nem por isso eles deixam de existir. É importante cuidar para 
não contradizê-los e, para isso, é preciso conhecê-los muito bem (FASCIONI, 2011). 
Outro fato comum é alguém achar que a identidade da empresa já está 
definida só porque ela tem uma missão, uma visão e valores escritos num 
documento muito bem diagramado. O.k., mas quem fez o planejamento 
estratégico? Será que a definição da missão, visão e valores não sofre um pouco 
dos mesmos problemas das entrevistas com os executivos idealismo, visão parcial, 
confusão entre desejos e fatos)? (FASCIONI, 2011). 
Aliás, para esclarecer, o planejamento estratégico é uma ferramenta 
importantíssima para a gestão da empresa. Seria muito interessante e mais 
 
22 
 
produtivo elaborá-lo depois que a identidade fosse definida. Assim, ele seria mais 
coerente e realista. Já vi casos de missão, visão e valores completamente 
incompatíveis com a identidade da empresa, verdadeiras peças de ficção 
corporativa. Cuidado: missão, visão e valores não são suficientes para definir a 
Showtime- Mas como fazer isso de maneira relativamente rápida e com um mínimo 
de distorções? O workshop de identidade corporativa do Método GIIC@ (Gestão 
Integrada da Identidade Corporativa) foi desenvolvido como alternativa para 
solucionar o problema de definição de identidade corporativa. A ideia principal que 
move todo o trabalho é ajudar a empresa a se conhecer de verdade, ou seja, retirar-
lhe toda a maquiagem e lhe mostrar um espelho. Desse exercício de 
autoconhecimento, resultarão os atributos essenciais (os traços principais e mais 
perenes) e os acidentais (rugas, luzes e manchas temporárias) (FASCIONI, 2011). 
A linha de raciocínio é a seguinte: quem conhece a identidade da empresa a 
fundo são as pessoas que trabalham nela, concluindo-se que os colaboradores 
certamente têm condições de apostar os principais atributos essenciais da 
organização (FASCIONI, 2011). 
Então, basta reunir os colaboradores e perguntar quem é a empresa e está 
tudo resolvido. Bem, mais ou menos. É que esse pessoal sofre do mesmo mal que 
os gestores. Todo mundo vai tentar encontrar as respostas certas paras a pergunta 
‘’quem é essa a empresa ?’’. Os colaboradores também idealizam um pouco a 
organização (para o bem e para o mal) e podem provocar distorções importantes 
do trabalho (FASCIONI, 2011). 
A solução encontrada para esse desafio é para esse desafio é passar um dia 
inteiro reunido com os colaboradores perguntando, exaustivamente, quais são os 
seus atributos da empresa. É claro que se dá para fazer isso diretamente. Utilizam-
se técnicas para realizar essa pergunta de maneira que o pessoal relaxe, solte-se 
e fale a verdade. Quando mais conjuntos de coordenadas se tê para definir a hélice 
do DNA, melhor. Assim, reduzem-se as distorções provocadas por pontos de vistas 
pessoais. Partindo desse princípio, todos os funcionários devem participar (de 
diretores a faxineiros, de gerentes e estagiários). Uma mescla de pessoas mais 
antigas e outras ainda em períodos de experiência, gente que trabalha apenas 
 
23 
 
internamente a gente que trabalha com o público diretamente, enfim, todos 
contribuem para enriquecer as misturas (FASCIONI, 2011). 
Fica critérios dos gestores incluir parceiros (contadores, representantes 
comerciais, consultores) que tenham uma relação direta com a empresa e 
participem ativamente na construção da sua identidade. Se esse número exceder 
35 pessoas (maior grupo que um facilitador consegue gerenciar), deve-se trabalhar 
com uma amostra representativa (FASCIONI, 2011). 
O workshop leva cerca de um dia e deve acontecer fora do local de trabalho 
para que os participantes possam se expressar sem constrangimentos e não fiquem 
com e impressão de que estão trabalhando. São organizados em equipes que se 
misturam a cada dinâmica para que todos possam interagir. Por meio de analogias, 
confrontações semânticas, estudos de casos e representações, o facilitador vai 
repetir a mesma pergunta de várias maneiras: ‘’ Quais são as características dessa 
empresa?’’ (FASCIONI, 2011). 
É importante que as formas de questionamentos sejam diferentes para que 
possam ficar claras as contradições e que os atributos reais sejam enfatizados em 
várias oportunidades (é impressionante como há contradições importantes que os 
participantes mal perceberam) (FASCIONI, 2011). 
A analogias, referências, adjetivos e técnicas discursivas são realizados com 
o auxílio do método participativo e visualização móvel. Trata-se de um painel de 
papel craft afixado a uma das paredes com fita crepe em que fichas de cartolina são 
coladas. Dessa maneira toda têm oportunidades de visualizar as respostas e podem 
entrar nun consenso sobre as que deverão permanecer e as que serão descartadas 
(FASCIONI, 2011). 
São previstas também atividades individuais para dar chance de 
manifestação a pessoas, mas reservadas ou que se sintam um pouco intimidades 
pela presença de superiores hierárquicos da organização – já pensou a faxineira ter 
que discordar do presidente durante uma discussão na equipe? Para resolver isso, 
todo mundo recebe formulários a serem preenchidos anonimamente em alguma 
dinâmica (FASCIONI, 2011). 
 
24 
 
Algumas formas de representação não verbal também são aplicadas, como 
a construção de modelos com massa de modelar e materiais alternativos ou painéis 
montados a partir de recordes de revistas. As dinâmicas são divididas em seis 
categorias (metáforas, adjetivos, referências, visão, estudos de caso a 
representações) e combinadas conforme a análise do facilitador e de seu 
interlocutor na empresa em que o método será aplicado (FASCIONI, 2011). 
 
https://4maos.com.br 
Assim, após o workshop, que deve durar um dia inteiro, o facilitador elabora 
o relatório final, que deverá conter a descrição e a análise de cada uma das 
dinâmicas .com fotos e imagens ilustrativas). Os atributos mais marcantes, que 
aparecem em boa parte dos exercícios e de maneira enfática e incontestável, 
integram o conjunto dos atributos essenciais da empresa. Os demais, colhidos ao 
longo do trabalho, que refletem acontecimentos atuais, crises ou programas em 
andamento, que se contradisseram ou foram esquecidos, passam a fazer parte das 
características acidentais (FASCIONI, 2011). 
 
25 
 
O workshop de identidade corporativa é apenas um dos módulos do Método 
GIIC@, organizado em II módulos independentes, que podem ser aplicados em 
qualquer ordem (desde que precedidos pelo módulo de identidade), conforme as 
prioridades e necessidades da organização. A ideia é que, uma vez definida a 
personalidade de uma empresa, ela possa traduzir seus atributos sob dez 
perspectivas: nome, web design, impressos, atendimento, apresentações, 
ambiente, pessoas, comunicação, identidade visual e produtos (FASCIONI, 2011). 
Cada módulo trata de um aspecto diferente e é operacionalizado por meio de 
uma Matriz de Recomendações. A matriz traduz os critérios relacionados a cada 
assunto à luz dos atributos essenciais da empresa e serve como refcrência para 
todas as açöes e comunicações referentes ao aspecto em questão. Para o 
acompanhamento das práticas, é realizada periodicamente uma auto avaliação 
(FASCIONI, 2011). 
4 EMPRESAS COM DNA DIFERENCIADO 
Não negamos que o mundo empresarial está cada vez mais competitivo e as 
pessoas estão mais confusas na hora de escolher produtos e serviços. As 
alternativas e modificações são tantas que atrapalham a escolha, quando deveria 
ser o contrário (FASCIONI, 2011). 
Também é fato que esse excesso ocasiona um dano — às vezes, irreparável 
— para muitas empresas, que pressionadas e sem diferenciais percebidos acabam 
ingressando na pior das guerras mercadológicas: a guerra de preços. O resultado 
final do que pode ocorrer é triste (FASCIONI, 2011). 
Topamos sempre na tecla da diferenciação. Empresasde sucesso escolhem 
pelo melhor de dois caminhos prováveis: ou têm o menor preço ou se distinguem. 
Diferenciar-se significa ter mais qualidade, não só técnica, mas uma qualidade que 
todos abrangem antes mesmo de se tornarem clientes. Significa oferecer valor 
superior e ser excelente em tudo o que faz. Não essencialmente ser líder, mas sim 
ser reconhecida como a melhor. Ao final, tornam-se mais rentáveis e com os 
melhores e mais qualificados clientes (FASCIONI, 2011). 
 
26 
 
Sonho? De forma alguma! Empresas Pequenas Gigantes são assim. Sempre 
que discorremos delas em nosso grupo aqui no Brasil, todos nos questionam como 
transformar uma empresa "normal" em uma Small Giant (FASCIONI, 2011). 
O caminho é de escolhas, mas escolhas que colocam a organização num 
patamar diferenciado de resultados e percepção, além de tornar tudo ao seu redor 
muito alinhado e coeso para atingir os resultados. Os profissionais passam a vestir 
a camisa da empresa em busca dos resultados esperados, os fornecedores querem 
se relacionar com ela e os clientes não só a adotam, indicam-na exatamente por 
sua excelência (FASCIONI, 2011). 
Porém, tudo tem um início e, às vezes, esquecemo-nos dele. Todas as 
empresas têm uma história surpreendente para contar. Começaram do nada, com 
muito ou pouco dinheiro. Todas elas deram início da mesma maneira e com um 
ideal. Seus fundadores tinham uma razão sempre um propósito para criar essa 
empresa (FASCIONI, 2011). 
Pode ser até que todos pensem que o propósito era ganhar muito dinheiro, 
apenas. Mas vemos que nunca era só isso. Todas tinham uma razão de ser, um 
ideal distinto e um propósito maior a cumprir. Não confunda missão ou 
posicionamento (FASCIONI, 2011). 
Empresas que foram criadas pelas garras de alguém em querer modificar 
sua vida, entregar às pessoas algo que verdadeiramente as amparassem no dia a 
dia, algo nunca imaginado pelo mercado e com uma proposta de valor altamente 
superior. Falo da Nike! (FASCIONI, 2011). 
Também têm empresas que foram criadas com o propósito pessoal de 
auxiliar mães e pais que sofrem com crianças que não se alimentam de forma 
adequada quando são bebês. Essas empreas sentem-se na obrigação e resolver 
isso, criando receitas saudáveis, que alimentem e que as crianças gostem. Falo da 
Farinha Láctea (FASCIONI, 2011). 
Compreenda que são empresas que ganhem muito dinheiro, lideram em 
preços, concorrem em mercados altamente competitivos e ainda prosseguem a 
praticar seu propósito: fazer com que todos os profissionais envolvidos em seu dia 
 
27 
 
a dia perpetrem os valores delas e os consumidores acreditem e compartilhem do 
mesmo propósito e as adotem como referência (FASCIONI, 2011). 
Todas incluem uma história de Pequena Gigante. Todas são empresas com 
personalidade, com um traço marcante e quase que individual. São como os seres 
humanos, cada qual com a sua personalidade (FASCIONI, 2011). 
O mundo empresarial está cheio de empresas, das quais rapidamente 
conseguimos notar a sua personalidade. Existem empresas sérias, há empresas 
comprometidas com causas, empresas justas, honestas. A lista é grande 
(FASCIONI, 2011). 
E a sua empresa, qual a personalidade dela? O que verdadeiramente tem de 
diferente? Empresas diferentes são realmente únicas, têm uma identidade. 
Negócios assim e que conseguem sempre se reforçar isso se tornam cada vez mais 
únicos, lucrativos, preferidos e sustentáveis (FASCIONI, 2011). 
Costumo dizer no nosso grupo Small Giants que é simples o primeiro passo 
para saber se a empresa que foi fundada com tanto carinho, garra, determinação, 
que entregou desde seu início produtos e serviços de qualidade superior, se 
aproximou dos clientes de maneira única e ainda trouxe colaboradores que 
confiavam naquele propósito, continua da mesma maneira: ‘’ Líder, escreva em um 
papel quais são as duas coisas únicas que apenas na sua empresa tem. Qual é o 
propósito dela? ‘’ (FASCIONI, 2011). 
Naturalmente você, chegará as duas coisas que reforçam a sua existência 
superior e de diferenciação. Hoje, busque saber se as pessoas da sua empresa 
praticam diariamente esse propósito. Façam a mesma pergunta para todos 
(individualmente) e depois leia a resposta. Às vezes nos assustamos, mas 
infelizmente é a pura realidade (FASCIONI, 2011). 
Dentro da metodologia do Small Giants, de transformar empresas ‘’normais’’ 
em Pequenas Gigantes, trabalha-se de maneira muito completa os dez 
mandamentos que fazem uma organização produzir seguidores, admiradores e 
propagadores dos seus diferenciais, enquanto que empresas comuns criam 
‘’somente’’ clientes (FASCIONI, 2011). 
Para relembrar, os dez mandamentos (ou Decágolo do cliente) são: 
 
28 
 
1. Confiança: quer confiar que estou comprando algo que realmente vai 
resolver meu problema 
2. Valor – Quero pagar um preço justo e correto sem sentir prazer ao 
comprar 
3. Descoberta – Quero ser surpreendido positivamente 
4. Agilidade – Quero ser atendido prontamente e sem demoras 
5. Significado – Quero que você entenda que o produto ou o serviço que 
estou adquirindo é realmente importante pra mim 
6. Atenção – Quero que você me valorize e me faça sentir especial. 
7. Conexão – Quero fazer parte de um grupo de pessoas com ética, 
valores e princípios iguais aos meus 
8. Atendimento – Quero ser atendido por profissionais que entendem do 
assunto, gostam do que fazem e demonstram prazer em me atender 
9. Encantamento – Quero poder indicar sua empresa pra minha família, 
amigos e colegas 
10. Contribuição – Quero que você contribua com causas que me 
importem (FASCIONI, 2011). 
 
Se a empresa tem uma identidade formatada e alinhada, obter a excelência 
nos dez mandamentos é um objetivo natural e factível. Para ilustrar como se 
implementa cada um dos itens do decálogo, conduzimos workshops de dois dias 
para trabalhar dois quesitos (FASCIONI, 2011). 
Em cada um deles, trabalhando em grupos multidisciplinares, que pode ser 
uma pessoa de cada área ou pessoas que não trabalham como pares, ou até 
mesmo a empresa toda, a depender de seu porte, discute-se como esse item sem 
localiza organização. Ou seja, faz uma avaliação técnica (FASCIONI, 2011). 
Para este artigo, escolhemos o mandamento 6 para elucidar: Atenção. 
Avaliamos se esse item está bem ou mal e aí criamos indicadores reais para que 
ele seja implementado e monitorado diariamente na procura pela excelência. 
Para esse caso, os indicadores de excelência seriam: 
 
 
29 
 
 Perguntas específicas sobre atendimento em pesquisas de 
satisfação/pós-vendas (nosso atendimento fez você se sentir especial ou 
valorizado como cliente?) 
 Frequência total de contatos. 
 Número de contatos pra não vender (pessoais como aniversários e 
datas importantes, mas também profissionais 
 O que sabe do cliente além dos dados comerciais ? 
 Tempo investido por cliente 
 Número de pós-vendas realizadas x total de vendas. 
 Tempo de número de contatos necessários para ser 
atendidos/resolver um problema 
 Criação de experiências emocionais para os clientes 
 Testemunhais. 
 Indicações 
 Índice de recompra (FASCIONI, 2011). 
 
Empresas alinhadas em identidade e personalidades são únicas. Todos 
conhecem justamente seu papel dentro da estrutura, o que devem praticar para que 
essa identidade não se perca, as atividades da sua função que reforçarão os 
diferenciais da empresa, absolutamente tudo sobre os concorrentes, seu papel na 
sociedade e aonde a empresa quer e deve chegar sem perder sua essência 
(FASCIONI, 2011). 
Isso é uma ciência e empresas Pequenas Gigantes modificam tudo isso em 
resultados. Existem ferramentas para tal. Qualquer organização pode transformar 
sua realidade resgatando sua identidade, personalidade e propósito (FASCIONI, 
2011). 
De maneira simples, é preciso muito treinamento para o resgate dessa 
identidade. Cada um deve ter seu papel nessa prática, todos os dias. Faça 
treinamentose workshops a respeito do assunto. O resultado será que seus clientes 
saberão sua identidade e, no fim, irão vivenciá-la, pois seus profissionais a 
praticarão todos os dias (FASCIONI, 2011). 
 
30 
 
Pequenas Gigantes são diferentes, únicas e para isso necessitam resgatar 
seu propósito. 
5 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA 
Você sabe o que é administração participativa? O conceito de participação 
nas organizações está em constante discussão, tendo diversos modelos e diversas 
consequências, que são resultantes de diversas necessidades organizacionais. 
Neste capítulo, você vai ver como a administração participativa pode atuar 
para tornar a organização mais democrática. Para isso, inicialmente serão 
abordadas as visões gerenciais predominantes, que são diretamente relacionadas 
à gestão de recursos humanos, seus avanços e limitações. Após isso, você vai 
conhecer formas e estratégias de organização mais democráticas e participativas. 
Ao final, você verá uma discussão sobre empoderamento (CASAGRANDE, 2012). 
 
5.1 Uma gestão diferente? 
 
Muito daquilo que se convencionou chamar de gestão participativa (ou 
administração participativa) remonta à Escola de Relações Humanas. Conforme 
Tragtenberg (2004, p. 27) salienta, o termo “[...] relações humanas significa agir 
sobre indivíduos e grupos para provocar neles as atitudes que convém à empresa”. 
Portanto, não se engane: a motivação da administração participativa não é 
humanitária, tampouco é libertadora ou emancipadora. A ideia por trás dela, como 
salientou Jenkins (1974, p. 319-320), em sua defesa da democracia organizacional, 
é de que “[...] ceder um pouco de poder aos trabalhadores pode ser um dos 
melhores meios de aumentar sua sujeição, se essa lhes dá a impressão de influir 
sobre as coisas”. Dessa forma, o objetivo do aumento da participação na gestão é 
aumentar a produtividade, a eficiência e, em última análise, a lucratividade de uma 
organização. 
 
31 
 
 Como Follet (2003) percebera ainda na década de 1930, é muito mais 
eficiente integrar o trabalhador e o tornar responsável pelo processo produtivo do 
que simplesmente obrigá-lo a desempenhar seu trabalho de uma forma específica. 
A estratégia clássica de promover cooperação por meio da coerção (seja física, seja 
psicológica ou econômica) é pouco eficiente, pois, conforme Follet, promove uma 
cooperação instantânea ao passo que promove um desgaste de longo prazo. O 
trabalhador faz o que lhe é ordenado, mas se sente compelido a não cooperar com 
tudo o que não estiver expresso e claro. Dessa forma, o trabalhador se coloca em 
uma situação inicialmente passiva, depois de má vontade e, finalmente, como um 
trabalhador que boicota ativamente a organização. 
 
https://www.redaweb.com.br 
 Uma segunda forma de resolver isso, percebera Follet, é por meio de uma 
negociação constante. Toda ordem possibilitaria, assim, uma barganha. Não se 
diria “faça isso ou lhe demito”, mas sim “o que você quer para fazer isso dessa 
forma?”. Essa alternativa gera duas consequências: a primeira é de que o 
funcionário tende a ficar satisfeito, já que recebe algo em retorno de seu esforço 
 
32 
 
adicional; a segunda é que isso acrescenta custo às operações, pois nem sempre 
o requisitado pelo trabalhador é alheio à custos tangíveis (CASAGRANDE, 2012). 
Por isso, conclui Follet (2003), o ideal é uma forma que possibilite ao 
funcionário um bem-estar psicológico ao passo que não gere custos à organização. 
Para isso, o autor cria o que chama de método de integração. Trata-se da ideia de 
atribuir ao funcionário os problemas da organização e, assim, possibilitar que ele 
encontre as soluções. Ao contrário do método da barganha, isso responsabiliza o 
funcionário de modo que ele não exigirá recompensas adicionais pelo seu trabalho. 
Dessa forma, o funcionário se compromete mais com o trabalho, pois ele ajudou a 
construir o método no qual sua rotina diária de trabalho se dá. 
No método de integração, você pode observar o princípio do que se chama 
de administração participativa. Trata-se da ideia trazer o funcionário para perto da 
gerência, ouvi-lo e, com sua participação, decidir implementar ou não as suas 
propostas. Perceba, entretanto, que tal método não dá o caráter deliberativo ao 
funcionário; ele não se torna gerente ou chefe — ou mesmo autônomo, no sentido 
pleno da palavra. O trabalhador é uma espécie de consultor do seu chefe, que é 
ouvido em tomadas de decisões relevantes. Assim, não confunda administração 
participativa ou método de integração com autogestão. Conforme Mayo (2010) 
percebera, de fato há um “efeito catártico” nas participações e entrevistas dos 
funcionários. O simples fato de poder reclamar de algo torna o ambiente mais 
tolerável e faz com que os funcionários acreditem que suas opiniões estão sendo 
consideradas — mesmo que, na prática, se faça precisamente o oposto. 
Dessa forma, a gestão participativa nasce como uma forma de transformar o 
ambiente organizacional em um ambiente mais eficiente, mais harmônico e com 
menos conflitos. Entretanto, isso não significa que a organização seja mais 
democrática em relação aos métodos clássicos de administrar, como as visões 
tayloristas e fayolistas. De acordo com Bruce e Nyland (2011), muito daquilo que se 
supõe ter nascido como um esforço democrático foi, na verdade, uma tentativa de 
maior controle psicológico sobre os funcionários. Os autores demonstram que a 
participação nas tomadas de decisões nas empresas modernas não nasceu de uma 
vitória da classe trabalhadora, mas sim da percepção de que essas ferramentas 
 
33 
 
tornam os funcionários mais engajados com a produção. Note que até o momento, 
o trabalho era visto como uma mera troca entre valores monetários e esforço físico, 
no qual se descartava o engajamento psicológico e motivacional como aspectos 
centrais no trabalho. O ponto histórico de inflexão, nesse sentido foi o experimento 
de Hawthorne, ponto de partida para o que hoje consideramos como técnicas da 
gestão de recursos humanos. 
 
Saiba Mais 
 
A Experiência (ou Estudo) de Hawthorne, que serviu de base para aquilo 
que hoje chamamos de gestão dos recursos humanos ou de gestão de 
pessoas, foi um longo estudo conduzido por Elton Mayo e colaboradores entre 
1928 e 1933 em Chicago, nos Estados Unidos. O estudo se deu em uma fábrica 
de relés telefônicos da Western Electric, onde dezenas de milhares de mulheres 
trabalhavam na produção. 
O estudo se desenvolveu em várias fases ao longo dos anos, mudando 
seu foco e seus métodos conforme novas conclusões eram adquiridas. Pode-se 
dizer que o Experimento iniciou com uma questão profundamente taylorista (“Mais 
luz faria os funcionários enxergarem melhor e, assim, produzirem mais?”) e 
finalizou com a problematização da integração social dos funcionários. Ao final, 
Mayo percebeu que a aceitação social e o sentimento de pertencimento das 
funcionárias estudadas eram mais relevantes do que os aspectos funcionais da 
fábrica, como iluminação, remuneração e tempo de descanso. Percebeu também 
que quando eram ouvidas, mesmo que para questões sem solução ou de pouca 
relevância, elas se sentiam mais pertencentes ao meio organizacional, doando-
se mais à empresa. 
 
Dessa forma, a escola de relações humanas teve duas consequências 
diretas: de um lado, possibilitou que o ser humano fosse visto como um ser 
psicológico e social, em oposição a um ser essencialmente mecânico e econômico. 
Nessa transição, os aspectos fisiológicos do taylorismo cederam espaço aos 
 
34 
 
aspectos sociais de Mayo (2010). Os estudos de tempos e movimentos, típicos da 
busca pela eficiência mecânica de Taylor, cederam espaço a estudos de motivação, 
de interação social e de aspectos psicológicos. Os estudos de Elton Mayo e as 
ferramentas de Mary Parker Follet tornaram o ambiente de trabalho menos 
opressivo e mais amigável, e incorporaram no imaginárioorganizacional a ideia de 
que a empresa é um espaço de socialização. Esses estudos possibilitaram uma 
flexibilização da forma de atuar na organização, com melhorias na relação entre 
patrões e funcionários. 
Por outro lado, uma vez incluídos nos arcabouços organizacionais, os 
aspectos psicológicos se tornaram instrumentos para a melhoria produtiva. Se a 
visão de homem econômico de Taylor (2012) restringia a relação patrão- -
funcionário a uma mera relação comercial econômica, uma relação que tenta 
valorizar a opinião do funcionário acaba por substituir as recompensas financeiras 
por recompensas simbólicas. Você já deve ter visto que algumas empresas 
destacam um “funcionário do mês”; essa é uma forma de demonstrar 
reconhecimento pelo trabalho do funcionário sem que, para isso, seja necessário 
ter um custo financeiro. Dessa forma, o controle psicológico é incorporado sem que 
seja necessário onerar a empresa. 
A Escola de Relações Humanas institui, assim, os dois pilares necessários 
para a administração participativa: o método de integração de Mary Parker Follet e 
as dinâmicas de grupo de Elton Mayo. Já durante a Segunda Guerra Mundial, 
surgiam nos Estados Unidos comitês de participação dos funcionários. Esses 
comitês se reuniam quinzenalmente, juntando delegados dos funcionários e 
administração, para discutir os problemas produtivos. A prática se tornou tão 
difundida que se estima que, na década de 1960, os comitês já contassem com a 
participação de dois milhões de funcionários americanos (TRAGTENBERG, 2004). 
Um ponto interessante é que, embora esses funcionários normalmente 
fossem remunerados adicionalmente com participação nos lucros, o salário ao final 
acabava por ser menor do que aqueles que não estavam inseridos em empresas 
com tais práticas. No entanto, apesar disso, esses funcionários não se mostravam 
menos contentes com sua situação laboral (TRAGTENBERG, 2004). 
 
35 
 
Embora a administração participativa tenha nascido das estratégias de 
controle psicológico por meio do método de integração da Escola de Relações 
Humanas, há outras formas de tornar a gestão democrática, antiautoritária ou mais 
autônoma, como você vai ver a seguir. 
5.2 Da heterogestão à autogestão: administração participativa e suas formas 
 
Para entender como se pode tornar a gestão das organizações mais 
horizontalizada (menos autoritária), você deve entender, inicialmente, a o que uma 
gestão horizontal se contrapõe. O oposto da gestão horizontal é o que se instituiu 
classicamente nas organizações. Em geral, as empresas, o estado e até mesmo as 
organizações da sociedade civil são geridas por meio de uma pirâmide hierárquica. 
Há os que mandam, os que obedecem e os que se encarregam de fazer as ordens 
do topo serem cumpridas por aqueles que estão na base da pirâmide. Isso é 
classicamente chamado de heterogestão (CASAGRANDE, 2012). 
O termo heterogestão (hetero do grego diferente + gestão) advém da ideia 
de que há uma separação intrínseca do trabalho. Essa separação se dá em dois 
eixos: uma separação horizontal, em que se especializa e divide o trabalho entre 
diversos trabalhadores, cada qual com sua especialização; e uma separação 
vertical, em que se cria uma dualidade entre quem administra e quem é 
administrado, entre o planejador e o executor, entre o que comanda e o que 
obedece, entre o dominador e o dominado (MOTTA, 1981). 
Conforme Faria (2009), a heterogestão é a forma dominante de gestão ainda 
hoje, apesar de inúmeras discussões sobre cogestão e autogestão que se 
ingressam mais fortemente desde os anos 1980. 
 
 
36 
 
 
 
Sob o ponto de vista social, emancipatório e autonomizante, o grande desafio 
organizacional é saber como seria possível as pessoas se organizarem alheias à 
autoridade. Afinal, toda relação de poder estabelece uma relação de dominação, 
sujeitando o dominado às vontades do dominador. Certamente, essa discussão não 
é nova, e autores tão antigos quanto Fourier (1996) já demonstravam uma visão 
utópica de sociedade autogerida. É importante que você perceba que, para uma 
sociedade ser autogerida plenamente, é necessário que suas organizações 
produtivas também o sejam. Dessa forma, a organização utópica passa longe de 
ser a empresa heterogerida: ela é uma organização de semelhantes, onde as 
decisões são tomadas por todos. 
Inúmeros casos de organizações assim no mundo são visíveis. Sejam 
comunas, zonas autônomas, kibutz, movimentos sociais, empresas autogeridas, 
comunidades autônomas ou zonas autônomas, a ideia por trás desses casos é a 
busca por justiça social, liberdade e igualdade. É verdade que muitas dessas 
experiências não são particularmente eficientes do ponto de vista de produção 
econômica, quando elas são comparadas com empresas heterogeridas, mas note 
que isso nem sempre é um objetivo (CASAGRANDE, 2012). 
 
Saiba mais 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
Zonas autônomas é um termo usualmente utilizado para se referir às 
comunidades que não aceitam a exploração do trabalho nem qualquer tipo de 
hierarquia. A Comuna de Paris, que ocorreu por um breve período no capital 
francesa em 1871, é o exemplo mais famoso. Barcelona durante a Guerra Civil 
Espanhola é outro exemplo clássico, tendo sido amplamente descrita por George 
Orwell. Kibutz são comunidades igualitárias que ocorreram (e ainda ocorrem em 
menor escala) em Israel (CASAGRANDE, 2012). 
 
Além disso, é bom salientar que autogestão é um conceito em constante 
discussão. Afinal, se há uma negação das autoridades e da dominação, é aceitável 
ter líderes situacionais? Ou então, é aceitável ter representantes externos? Como 
seria a divisão do trabalho em uma organização onde todos querem trabalhar de 
forma criativa? O processo de tomada de decisão é por votação majoritária, por 
consenso ou por comitês? Todas essas questões admitem múltiplas respostas, de 
forma que uma organização autogerida é um desafio para o futuro. Como não 
sabemos como o futuro vai ser, sua forma não é clara ainda (CASAGRANDE, 2012). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
 
Enquanto este futuro não chega, inúmeras tentativas de mesclar elementos 
da autogestão com da heterogestão ocorrem. Alguns, como você viu na seção 
anterior, são só ferramentas da heterogestão para a legitimação da autoridade. 
Outras são conquistas sociais e trabalhistas. Entre as formas organizativas, 
destaca-se a cogestão. Na cogestão, a autoridade não é ignorada, nem a hierarquia 
é excluída, mas se supõe que a gestão deve andar em consonância com as outras 
partes da organização. Assim, a cogestão é um meio-termo entre autogestão e 
heterogestão, no qual não se exclui os elementos da heterogestão, mas se agrega 
elementos que visem a maior participação, autonomia e democracia 
(CASAGRANDE, 2012). 
 Essa discussão certamente se dá, também, em um âmbito social. Afinal, se 
socialmente não aceitamos mais ser regrados nem governados por tiranos, porque 
aceitaríamos que o mesmo ocorresse nas organizações produtivas? Qual o sentido 
de uma sociedade que tem a pretensão de ser democrática, mas na qual as pessoas 
passam boa parte de suas vidas dentro de subsistemas sociais em que não há 
qualquer tipo de democracia, participação social ou autonomia dos integrantes? 
(CASAGRANDE, 2012). 
Assim, como resultante da reinvindicação de vários sindicatos e 
organizações trabalhistas mundo afora, várias organizações — privadas, estatais 
ou do terceiro setor — passaram a incorporar ideias de cogestão. A ideia básica da 
cogestão, conforme salienta Tragtenberg (2004) é a do equilíbrio de poderes com 
vistas ao bom funcionamento da organização. 
Um elemento comum à cogestão é que, se por um lado há uma consulta e 
uma formação de consenso com os funcionários, por outro eles recebem uma 
recompensa por isso em espécie. Normalmente, isso se dá por participação nos 
lucros da empresa ou, opcionalmente, pelo aumentode seus salários 
(TRAGTENBERG, 2004). 
O caso mais emblemático de cogestão clara é o especificado em lei na 
Alemanha a partir da década de 1950, sendo aprofundado paulatinamente por meio 
de diversas leis desde então. Os princípios norteadores desse tipo de administração 
 
39 
 
participativa passam pela criação de um conselho, que se situa acima dos diretores 
e presidentes das empresas, composto equitativamente por acionistas e 
funcionários. Dessa forma, os trabalhadores não possuem representação só nas 
decisões cotidianas, mas também votam para indicar os altos cargos dentro das 
empresas (FARIA, 2009). 
Além da participação dos funcionários, esse tipo de dispositivo impossibilita 
que grandes executivos ganhem salários ou bônus exagerados pelo seu trabalho. 
Melhor ainda, tal tipo de comprometimento dificulta que as empresas terceirizem 
suas atividades ou fechem suas plantas fabris em território nacional para realocação 
em países com mão de obra mais barata. Perceba que esse não é um problema 
pequeno, especialmente quando se trata de grandes empresas. A cogestão, nesse 
sentido, possibilita frear anseios de lucratividade alheia ao compromisso social 
(CASAGRANDE, 2012). 
Assim, muito embora a cogestão seja uma ferramenta limitada de 
horizontalização e de participação organizacional, ela pode ser vista como um 
avanço social e trabalhista. Por esses motivos, Faria (2009) nota que o 
empresariado tende a ser avesso à cogestão. Afinal, uma vez que os funcionários 
podem inviabilizar a nomeação de direções, processos de precarização do trabalho 
tendem a se dificultar. 
 
 
A cogestão, conceitualmente falando, é a gestão compartilhada de fato entre 
funcionários e acionistas (ou donos). Não se trata de uma administração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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participativa conselheira, tampouco se trata de métodos de entrevistas, pesquisa de 
opinião ou inquéritos de satisfação internos. Trata-se de uma estrutura 
organizacional de administração participativa deliberativa. No entanto, note que, 
muito frequentemente, o termo cogestão é utilizado no sentido de uma 
administração participativa consultiva que, como você já viu, não passa de uma 
ferramenta de controle psicológico e produtivo (CASAGRANDE, 2012). 
Outra estrutura organizacional que promove uma participação mais plena dos 
funcionários é a estrutura cooperativa. O movimento cooperativista surge na 
Inglaterra junto à Revolução Industrial. Originalmente, o movimento cooperativista 
era ligado aos setores políticos mais progressistas e contestadores, colocando-se 
como opção ao capitalismo. Com o passar do tempo, o movimento foi se tornando 
menos radical, e hoje se coloca como uma ferramenta de justiça social dentro da 
sociedade capitalista (FARIA, 2009). 
 No entanto, muito do que hoje se intitula “cooperativa” não é de fato 
cooperativa conforme os princípios básicos que norteiam o conceito. De acordo com 
o destacado no Congresso do Centenário da Aliança Cooperativa Internacional, 
ocorrido em 1995 em Manchester, Inglaterra, esses princípios são (FARIA, 2009): 
 
1. adesão aberta e livre de qualquer um que queira se juntar à cooperativa; 
2. gestão democrática com voto universal; 
3. participação econômica proporcional do sócio; 
4. autonomia; 
5. provimento de informações e de educação; 
6. cooperação entre cooperativas; 
7. relação com a comunidade. 
 
Na prática, como podemos imaginar a estrutura organizacional de uma 
cooperativa? Afinal, os cooperados também atuam na própria administração? Na 
prática, o autor categoriza as chamadas cooperativas em três tipos de estruturas 
organizacionais: 
 
41 
 
 Gestão cooperativa limitada: as cooperativas que atuam como 
empresas, mas que têm um conselho fiscal composto por todos os seus sócios. 
Elas têm funcionários dedicados às tarefas administrativas que não são 
necessariamente cooperados. Sua atuação no mercado raramente se diferencia de 
uma empresa heterogerida. 
 Cooperativas plenas ou coletivistas: nelas, os cooperados compõem 
o próprio aparato administrativo. Dessa forma, todos aqueles que estão dentro da 
organização são cooperados. 
 Cooperativas de trabalho precarizado: essas cooperativas geralmente 
encontram sua razão de existir na própria inviabilidade comercial de sua relação de 
mercado. Ficam à margem do sistema formal de emprego, seja por serem formadas 
por trabalhadores que não encontram emprego formal, seja por serem formadas por 
trabalhadores subcontratados de maneira fraudulenta (CASAGRANDE, 2012). 
Note que o sistema cooperativo acaba por englobar uma gama diversa de 
práticas. Dessa forma, sua atuação no Brasil é bastante clara e disseminada. No 
Brasil, em 2007, havia 7.687.568 cooperados em 7.672 cooperativas em todo país. 
Em adição aos cooperados, as organizações cooperativistas tinham cerca de 251 
mil funcionários. Isso totaliza uma relação de 3,26% entre cooperados e 
funcionários. Idealmente, esse valor deveria ser zero, uma vez que a 
cooperativização plena objetiva uma horizontalidade de relações e uma democracia 
plena (CASAGRANDE, 2012). 
Note que uma diferença essencial entre a cooperativa e a empresa 
heterogerida está no modo como se dá o voto. Enquanto na cooperativa, 
idealmente, cada cooperado possui um voto, em uma empresa, o voto é 
proporcional ao percentual da empresa que o acionista ou dono possui. Dessa 
forma, a organização cooperativa rompe com um imperativo capitalista: ao menos 
ali dentro, o capital não é necessariamente traduzido em poder (CASAGRANDE, 
2012). 
 
42 
 
5.3 O trabalhador empoderado 
Considerando o que foi discutido nas seções anteriores, como poderíamos 
pensar em um empoderamento (empowerment) do trabalhador? Quais são as 
estruturas organizacionais que possibilitam um empoderamento? (CASAGRANDE, 
2012). 
 
https://regnumchristi.com.br 
Para iniciar essa discussão, pense no conceito de poder. Poder não é igual 
a dominação ou autoridade, como às vezes se difunde no senso comum. A palavra 
“poder” é derivada do conceito de potentia, que significa a possibilidade real de um 
ser se manifestar. Dito de outro modo, poder é o que se pode fazer. Nesse sentido, 
o prisioneiro que é liberto adquire poder — mas o rico empresário que se torna 
governador também adquire (CASAGRANDE, 2012). 
Empoderar, assim, é atribuir poder. No momento em que organizações são 
geridas a partir da decisão de seus funcionários, eles estão empoderados. No 
entanto, a criação de conselhos de funcionários para a coleta de informações e o 
aconselhamento não é, de fato, empoderamento. Como você já viu, muitas das 
ferramentas que os recursos humanos empregam — e que retomam Mary Parker 
 
43 
 
Follet (2003) e Elton Mayo (2010) — são nada mais que instrumentos de controle. 
Com tais instrumentos, é possível dar a impressão de estar empoderando o 
funcionário, mas, na verdade, estar manipulando-o psicologicamente. 
 Mas há outras formas de se organizar. Mesmo que utopias autogestionárias 
não ocorram no cotidiano, algumas formas de empoderamento paulatino ocorrem. 
A cogestão alemã, por exemplo, possibilita que os funcionários das indústrias do 
país tenham representatividade mesmo no mais alto escalão da empresa, 
diminuindo riscos de terceirizações, demissões em massa, realocações e 
downsizing. Embora isso seja um grande avanço, o empoderamento do dia a dia é 
relativamente restrito, já que a representatividade se dá em nível de conselhos 
superiores (que elegem o alto escalão) (CASAGRANDE, 2012). 
Outra visão de empoderamento a se considerar é a do movimento 
cooperativizado. Apesar de muitas cooperativas atuais não serem cooperativas 
plenas, a busca por uma democracia plena dentro do ambiente de trabalho é um 
objetivo louvável. Tais ambientes de trabalho proporcionam um empoderamento 
mais realista aos seus trabalhadores, já que as decisões são cotidianamente dadas 
em nívelmais horizontalizado, no qual a participação de todos interessados é 
possível (CASAGRANDE, 2012). 
As formas de se organizar e as estruturas organizacionais não são modelos 
únicos, tampouco são explorados à exaustão. A autogestão, como objetivo de 
horizontalidade plena entre os integrantes de uma organização, é um objetivo de 
empoderamento, emancipação e libertação. Assim, finalizamos com uma questão 
para reflexão: como seria possível uma organização plenamente democrática, na 
qual seus integrantes façam parte de forma equânime da organização? Como seria 
uma organização na qual todos os seus integrantes estão empoderados de fato? 
(CASAGRANDE, 2012). 
6 PROTEÇÃO DO PONTO EMPRESARIAL 
O ponto comercial estabelece a ligação entre o proprietário e o cliente. Ele é 
essencial para os resultados positivos do negócio, visto que pode ser decisivo para 
 
44 
 
a conquista e a manutenção da clientela ambicionada pela empresa. Assim, torna-
se importante protegê-lo, pois o ponto se afirma como um dos elos formadores do 
sucesso do negócio. 
Neste capítulo você vai aprender os conceitos e a importância do ponto 
empresarial e identificar as operações a ele relacionadas, além de conhecer os 
meios de proteção ao ponto. Você também vai identificar a influência do ponto 
empresarial na tomada de decisão do cliente e de que forma esta influência pode 
valorizar o imóvel (REIS, 2018). 
6.1 Ponto empresarial e sua importância 
 
Ao iniciar um negócio, entende-se que tanto os empresários como as 
sociedades empresárias necessitam de um local para desenvolver suas atividades, 
isto é, para movimentar a empresa. No Direito, este local é definido como ponto 
empresarial, considerado um elemento de extrema importância para a empresa e 
um sinal distintivo na captação de clientes e fornecedores, o que aprimora o negócio 
(REIS, 2018). 
Coelho (2016) salienta que o ponto se vincula ao empresário, tornando-se 
uma forte referência que pode determinar o sucesso ou o fracasso do negócio. 
Muitas vezes o empresário faz um investimento impressionante em seu ponto, 
modificando o que poucos acreditavam ser uma fonte de lucros e tornando o local 
apto a captar clientes e gerar receitas. Por outro lado, nem sempre o empresário 
possui o patrimônio imobiliário adequado para a formação de seu ponto e, nesse 
momento, pode recorrer ao aluguel de bens de terceiros. 
Sanchez e Gialluca (2013) e Aquino (2017) destacam que a importância do 
ponto empresarial varia de acordo com a atividade exercida pelo empresário. Ainda 
que haja um enorme avanço dos negócios digitais, continua importante para o 
comércio o estabelecimento de ao menos uma parte das operações em uma base 
física estável. Deste modo, o imóvel no qual a atividade empresarial é executada 
representa uma parte importante do estabelecimento empresarial. 
 
45 
 
Aquino (2017) explica que a localização pode influenciar no resultado positivo 
ou negativo dos negócios, uma vez que o cliente está cada vez mais exigente e 
ciente das qualidades dos estabelecimentos. As ferramentas de busca e as redes 
sociais possibilitam a obtenção de informações precisas quanto à reputação das 
empresas, e o cliente informado automaticamente se dirige ao local ou ao site mais 
adequado e confiável, a fim de se abastecer dos produtos e serviços de que 
necessita. 
Em alguns casos, Ramos (2017) salienta que pode ocorrer a valorização 
patrimonial do estabelecimento, por exemplo, se a atividade praticada tem na 
localização fator de grande importância, no sentido de atração da clientela. Porém, 
se esse fator for indiferente, o ponto terá valor reduzido ou até mesmo inexistente. 
De acordo com Sanchez e Gialluca (2013), Negrão (2014), Requião (2015) e 
Coelho (2016), a proteção ao ponto de negócio e à propriedade empresarial foi 
desenvolvida dentro do Direito brasileiro por meio do Decreto-Lei nº 24.150, de 20 
de abril de 1934, a partir do apelo dos comerciantes inquilinos. Uma vez que o 
sucesso da atividade econômica influencia diretamente a valorização da 
propriedade imobiliária, os locadores cobravam premiações para renovar o contrato, 
denominadas “luvas”, uma forma injusta de negociar. O Decreto-Lei nº 24.150/34 
recebeu o nome de Lei de Luvas. 
Negrão (2014), Requião (2015) e Ramos (2017) destacam que, nos dias 
atuais, não se deve entender o ponto de negócio apenas como local físico, em 
função da proliferação dos negócios via internet. Assim, o ponto pode ter existência 
física ou virtual. Esta última corresponde ao site, ou seja, o endereço eletrônico por 
meio do qual os clientes acessam a empresa. Em suma: o site de determinado 
empresário individual ou sociedade empresária é o seu ponto empresarial virtual ou 
ponto de negócio virtual 
Entretanto, percebe-se que mais importante que o espaço físico 
propriamente dito é o que liga esse espaço. A base fixa de operações pode ser mais 
ou menos favorável para o dono do negócio conforme sua localização. Um exemplo 
claro disso: um local de fácil acesso a caminhões é vital para empresários que 
comercializam bens corpóreos de maior porte e que dependem de entregas de 
 
46 
 
fornecedores por esse meio de transporte. Outro cenário: um proprietário de 
determinado ramo lojista pode ter mais exposição a clientes se estabelecer-se em 
um local de grande movimentação de pedestres e/ou que seja reconhecido como 
tradicional área de negociação daquele tipo de produto ou serviço, ou até mesmo 
em shoppings, que são grandes concentrações de lojas. É possível identificar, 
dentro do cotidiano das organizações, outras inúmeras possibilidades do quanto a 
localização de certas operações empresariais pode ajudar ou prejudicar um 
empresário (REIS, 2018). 
 
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Coelho (2016) e Requião (2015) salientam que o ponto empresarial é 
demasiadamente importante, a ponto de gerar direitos adicionais e autônomos. A 
Figura 1 mostra as ações que envolvem a proteção ao ponto empresarial. 
Por exemplo, caso um proprietário faça a um empresário bem-sucedido uma 
proposta para doar-lhe um bem imóvel mal localizado, talvez até de valor maior do 
que o do imóvel que ele vinha utilizando, exigindo em troca apenas a renúncia ao 
seu ponto empresarial atual, este empresário não deverá aceitar. Para este 
proprietário, uma base fixa bem localizada é mais importante do que um imóvel de 
 
47 
 
alto valor, visto que seus clientes estão habituados a este local, o que possibilita 
mantê-los e valorizá-los, uma vez que são de extrema importância para as 
atividades comerciais (REIS, 2018). 
Destaca-se que o ponto empresarial pertence à pessoa que explora a 
atividade, e não ao proprietário do imóvel, sendo que ambos são considerados 
distintos. Nesse sentido, é evidente que o ponto empresarial não existe de forma 
isolada; há a necessidade do exercício e da exploração da empresa, sendo o ponto 
o resultado dela, ou seja, uma consequência do trabalho desenvolvido pelo 
proprietário (REIS, 2018). 
Neste contexto, o empresário poderá exercer o seu direito ao ponto mesmo 
contra o proprietário do imóvel, conforme o que Coelho (2016) denomina Direito de 
Inerência ao Ponto. Isto se dá quando o imóvel é utilizado pelo empresário conforme 
descrito no contrato de locação e é propriedade do locador, um terceiro em relação 
à empresa desenvolvida (REIS, 2018). 
6.2 A proteção do ponto de negócio como propriedade empresarial 
 
Nota-se que o investimento em um imóvel alheio é uma ação complicada, 
pois envolve o risco de perder-se todo o investimento, além de ver toda uma 
clientela de anos sumir de uma hora para a outra pela simples mudança de local. 
Dessa forma, os riscos envolvidos no aluguel de um ponto empresarial devem ser 
compensados por alguma espécie de proteção, que ao menos minimize tais riscos 
(REIS, 2018). 
Sanchez e Gialluca (2013) destacam que, para tratar da locação empresarial 
como