Estruturas Organizacionais Conceitos7

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Estruturas Organizacionais: Conceitos
APRESENTAÇÃO
Nesta Unidade de Aprendizagem, trabalharemos aspectos macro que influenciam no 
comportamento humano: as estruturas organizacionais. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Analisar a estrutura organizacional e seus possíveis impactos sobre o comportamento 
organizacional.
•
Identificar os processos fundamentais na estrutura organizacional (divisão do trabalho e 
coordenação).
•
Reconhecer os elementos da estrutura organizacional.•
DESAFIO
Algumas organizações buscam padronização e controle. Outras, preferem ser mais flexíveis, 
reduzir o controle e a hierarquia da empresa. Alguns autores, como Mintzberg, sugerem que 
cada estrutura é eficaz para um tipo de negócio.
Pensando nisso, algumas organizações acabam resistindo a possíveis mudanças em suas 
estruturas organizacionais a fim de manter a ordem e o bem-estar não só da organização, como 
dos trabalhadores. Com base nisso, leia o texto abaixo e responda às questões seguintes.
Uma empresa na área de distribuição de alimentos iniciou suas atividades com apenas uma 
unidade localizada no interior de Minas Gerais.
Acompanhe na imagem a seguir a estrutura da empresa e seu crescimento ao longo de 15 anos.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Para resolver esta situação, o presidente da empresa decidiu contratar você para auxiliá-lo em 
uma possível solução para a estrutura da empresa, desde que não perdesse a característica de ser 
plana, ou seja, poucos níveis hierárquicos.
Qual solução você adotaria para o presidente ganhar a “liberdade” desejada? 
Quais os efeitos positivos e negativos que você considera que sua ação vai promover?
INFOGRÁFICO
Entenda mais sobre estrutura organizacional! Confira o infográfico!
CONTEÚDO DO LIVRO
O comportamento organizacional pode ser compreendido a partir de elementos macro que o 
determinam, como é o caso das estruturas organizacionais. Acompanhe a discussão nos trechos 
selecionados do livro Comportamento Organizacional, de McShane e Von Glinow.
Boa leitura.
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
M175c McShane, Steven L.
 Comportamento organizacional : conhecimento 
 emergente, realidade global [recurso eletrônico] / Steven L. 
 McShane, Mary Ann Von Glinow ; tradução : Francisco 
 Araújo da Costa. – 6. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
 Editado também como livro impresso em 2014.
 ISBN 978-85-8055-404-5
 1. Comportamento organizacional. I. Von Glinow, Mary 
 Ann. II. Título. 
CDU 005.32
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Elaboração de Estruturas 
Organizacionais
Três décadas atrás, Larry e Bobbie Mer-
ritt compraram a The Cake Box, uma pe-
quena empresa situada em uma lojinha 
de 42 m² em Tulsa, Oklahoma. Ninguém 
mais trabalhava nela além do casal. “Eu 
fazia os bolos e a Bobbie os decorava 
no final”, lembra Larry. As vendas eram 
fracas até que adicionaram bolinhos de 
canela e compraram uma loja de ros-
quinhas na esquina um ano depois. O 
nome mudou para Merritt’s Bakery. Os 
dois contrataram alguns funcionários 
para ajudá-los com as vendas à medida 
que o negócio crescia.
Depois de doze anos, a Merrit’s 
Bakery se mudou para uma área de 560 
m² no outro lado da rua. As vendas não 
pararam de crescer, e os clientes faziam 
fila na calçada à espera dos produtos 
saídos diretos do forno. “Muita gente 
pensaria que isso era um sucesso, mas 
estávamos fracassando”, afirma Bobbie 
Merritt. O problema é que o casal não conseguia assar 
seus produtos com rapidez suficiente e não queria delegar 
a produção para os funcionários. Depois de trabalhar 20 
horas seguidas muitas e muitas vezes, eles reconheceram 
que precisavam ser gerentes, não confeiteiros. Os dois 
criaram um plano para expandir a empresa e definiram 
uma estrutura organizacional que formalizava funções e 
responsabilidades.
Quando uma segunda Merritt’s Bakery abriu no ou-
tro lado da cidade, cada loja contratou um gerente, um 
responsável pela produção, um terceiro funcionário res-
ponsável por decoração de bolos e confeitos e alguém 
para cuidar das vendas. Larry trabalhava na padroni-
zação da qualidade, treinando a equipe de confeitaria 
em cada loja. “Como é tão difícil encontrar confeiteiros 
qualificados hoje em dia, quero passar mais tempo en-
sinando e desenvolvendo nossos produtos”, ele afirmou 
na época.
Christian Merritt, filho de Larry e Bobbie, entrou para 
a empresa após vários anos trabalhando com engenharia 
e hoje é diretor de operações da confeitaria. Uma terceira 
loja foi inaugurada e a produção foi transferida para um 
edifício em vez de funcionar em cada loja. Centralizar a 
produção ajudou a empresa a melhorar 
sua qualidade e eficiência. Enquanto 
isso, as lojas se tornaram restaurantes 
com cardápios que incluem café da ma-
nhã quente e almoço.
Hoje, a Merritt’s Bakery emprega 
mais de 80 funcionários e recentemen-
te contratou um diretor de marketing. A 
empresa introduziu mais padronização, 
como fluxogramas que orientam os 
funcionários em diversos aspectos de 
seus deveres sem a necessidade de su-
pervisão direta. Os programas de trei-
namento desenvolvem os funcionários 
para cada função especializada na loja 
e na produção.
“Estamos recém começando a esta-
belecer as bases para tratar a Merritt’s 
Bakery como um negócio, com diver-
sos setores que administramos de lon-
ge”, conta Christian Merritt. “Estamos 
presentes, mas desligados. Colocamos 
a mão em muita coisa, mas é na administração das lojas, 
não na sua operação”.
1
A Merritt’s Bakery avançou muito desde seu começo 
humilde, quando era apenas uma confeitaria pequena 
em Tulsa, Oklahoma. Nessa jornada, os proprietários Lar-
ry e Bobbie Merritt descobriram que o crescimento bem-
-sucedido de um negócio depende, em parte, de criar 
uma estrutura organizacional que apoie o processo e a 
estratégia de negócio. Estrutura organizacional se refere 
à divisão do trabalho e também aos padrões de coorde-
nação, comunicação, fluxo de trabalho e poder formal 
que norteiam as atividades organizacionais. Ela também 
dita quais atividades recebem maior atenção e recursos 
financeiros, poder e informação. Por exemplo, a Merritt’s 
Bakery criou uma estrutura funcional e desenvolveu di-
versos mecanismos de coordenação para garantir que 
todos trabalhem em uníssono em prol dos objetivos da 
organização.
O tema da estrutura organizacional normalmente su-
gere imagens de organogramas, mas esse diagrama é 
apenas parte do quebra-cabeça. A estrutura organizacio-
nal inclui relações hierárquicas, mas também tem a ver 
com a concepção das tarefas, o fluxo de informações, as 
PARTE IV
Estrutura da Merrit’s Bakery teve de 
crescer.
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342 PARTE IV Processos Organizacionais
DIVISÃO DO TRABALHO E COORDENAÇÃO
Todas as estruturas organizacionais incluem dois requisitos fundamentais: a divisão do tra-
balho em tarefas distintas e a coordenação do trabalho para que os funcionários atinjam ob-
jetivos comuns.3 As organizações são definidas como grupos de pessoas que trabalham de 
modo interdependente com algum propósito. Para atingir seus objetivos de maneira eficiente, 
esses grupos costumam dividir o trabalho em blocos gerenciáveis, particularmente quando 
há muitas tarefas a realizar, e introduzir diversos mecanismos de coordenação para assegurar 
que todos trabalhem de maneira eficaz com os mesmos objetivos.
Divisão do trabalho
Divisão do trabalho se refere à subdivisão do trabalho em tarefas distintas atribuídas a pes-
soas diferentes. O trabalho subdividido leva à especialização do trabalho, pois cada função 
inclui um conjunto restrito de tarefas necessárias para concluir o produto ou serviço. A 
Merritt’s Bakery organizaos funcionários em cerca de uma dúzia de trabalhos específicos 
para atender os clientes, produzir os bolos e confeitos e administrar os restaurantes. À me-
dida que as empresas vão ficando maiores, essa divisão horizontal do trabalho geralmente 
é acompanhada de sua divisão vertical: algumas pessoas são designadas para a tarefa de 
supervisionar os funcionários, outras são responsáveis por gerir esses supervisores, e assim 
por diante.
Por que as empresas dividem em diversas funções o trabalho necessário para operar 
uma confeitaria? Como descrevemos em um capítulo anterior, a especialização do tra-
balho aumenta sua eficiência.4 Os funcionários com experiência em uma função podem 
dominar suas tarefas mais rapidamente, pois os ciclos de trabalho são mais curtos. Menos 
tempo é desperdiçado trocando de uma tarefa para a outra. Os custos de treinamento 
são reduzidos, pois os funcionários precisam de menos habilidades físicas e mentais para 
completar o trabalho designado a eles. Finalmente, a especialização facilita o processo 
de encontrar pessoas com aptidões ou habilidades específicas e alocá-las às funções mais 
apropriadas. Apesar de uma pessoa sozinha conseguir preparar, servir e vender produtos 
alimentícios em cada loja da Merritt’s Bakery, isso demoraria muito mais do que se algu-
OA1
normas e regras de trabalho, a dinâmica de equipe e as 
relações de poder. Assim, a estrutura da organização é um 
instrumento importante no conjunto de ferramentas do 
executivo para a mudança organizacional, pois estabelece 
novos padrões de comunicação e alinha o comportamen-
to do funcionário com a visão da empresa.
2
Por exemplo, a Merritt’s Bakery reorganizou as re-
lações de reporte e padrões de comunicação quando 
transferiu a equipe de confeitaria para uma instalação de 
produção centralizada. Com essa mudança na estrutura 
organizacional, a empresa conseguiu especializar as fun-
ções de produção; por exemplo, agora os funcionários 
são treinados em diferentes níveis de decoração de bolos. 
A empresa também conseguiu aumentar sua eficiência 
com mais trabalho padronizado e melhorar o controle su-
pervisório, pois os confeiteiros têm conjuntos de habilida-
des comuns.
Este capítulo começará introduzindo dois processos 
fundamentais na estrutura organizacional: divisão do 
trabalho e coordenação. A seguir, realizaremos uma in-
vestigação detalhada dos quatro elementos principais da 
estrutura organizacional: amplitude de controle, centrali-
zação, formalização e departamentalização. A última parte 
deste capítulo examinará as contingências do projeto or-
ganizacional, incluindo o ambiente externo, o tamanho da 
organização, a tecnologia e a estratégia.
Objetivos de aprendizagem
Após ler este capítulo, você deve ser capaz de:
OA1 Descrever três tipos de coordenação nas estrutu-
ras organizacionais.
OA2 Discutir a função e os efeitos da amplitude de 
controle, centralização e formalização e relacionar 
esses elementos às estruturas organizacionais or-
gânicas e mecanicistas.
OA3 Identificar e avaliar seis tipos de departamentali-
zação.
OA4 Explicar como o ambiente externo, o tamanho 
da organização, a tecnologia e a estratégia são 
relevantes quando se projeta uma estrutura orga-
nizacional.
estrutura organizacional
Divisão do trabalho e padrões 
de coordenação, comunica-
ção, fluxo de trabalho e poder 
formal que norteiam as ativi-
dades organizacionais.
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CAPÍTULO 13 Elaboração de Estruturas Organizacionais 343
mas pessoas preparassem a comida, outras a servissem para os clientes e um terceiro grupo 
cuidasse do marketing, compras, contabilidade e outras funções. Alguns funcionários são 
ótimos no atendimento dos clientes, enquanto outros sabem muito mais sobre como de-
corar um bolo de casamento.
Coordenação das atividades de trabalho
Quando as pessoas dividem o trabalho, elas necessitam de mecanismos de coordenação para 
garantir que todas trabalhem de maneira articulada. A coordenação está tão intimamente 
ligada à divisão do trabalho que o nível ideal de especialização é limitado pela viabilidade de 
coordenar o trabalho. Em outras palavras, a capacidade de uma organização de dividir o tra-
balho entre as pessoas depende de quanto estas conseguem se coordenar umas com as outras. 
Sem isso, o esforço individual é desperdiçado em virtude do desalinhamento, da duplicação 
e das tarefas realizadas na hora errada. A coordenação também tende a se tornar mais cara e 
difícil à medida que a divisão do trabalho aumenta, logo, as empresas especializam as funções 
apenas até o ponto em que não seja caro demais ou tão desafiador coordenar as pessoas em 
suas funções.5
Toda organização, desde a loja de conveniência da esquina com dois funcionários até a 
maior entidade empresarial, usa um ou mais dos seguintes mecanismos de coordenação:6 
comunicação informal, hierarquia formal e padronização (ver Figura 13.1). Essas formas de 
coordenação alinham o trabalho dos funcionários em um mesmo departamento e também 
entre as unidades de trabalho. Esses mecanismos de coordenação também são fundamentais 
quando várias organizações trabalham juntas, como nos empreendimentos conjuntos e pro-
gramas de ajuda humanitária.7
Coordenação por meio da comunicação informal Todas as organizações dependem 
da comunicação informal como mecanismo de coordenação. O processo inclui compartilhar 
informações sobre tarefas mútuas e formar modelos mentais comuns para que os funcioná-
rios sincronizem as atividades de trabalho utilizando o mesmo mapa mental.8 A comunicação 
informal é um processo vital nas situações não rotineiras e ambíguas, pois os funcionários 
podem trocar um grande volume de informações mediante a comunicação presencial e ou-
tros canais de mídia rica.
A coordenação por meio da comunicação informal é mais fácil nas empresas pequenas, 
embora as tecnologias da informação tenham alavancado mais esse mecanismo também nas 
organizações maiores.9 As empresas que empregam milhares de pessoas também apoiam a 
comunicação informal ao manterem pequeno cada local de produção. A Magna Interna-
tional, fabricante mundial de autopeças, mantém suas fábricas em um tamanho máximo de 
200 funcionários, pois seus líderes acreditam que os membros da equipe têm dificuldade de 
lembrar os nomes uns dos outros nas instalações maiores, uma situação que torna a comuni-
cação informal mais difícil como um mecanismo de coordenação.10
FORMA DE COORDENAÇÃO DESCRIÇÃO SUBTIPOS/ESTRATÉGIAS
Comunicação informal Compartilhamento de informações em tarefas mútuas; formação de 
modelos mentais comuns para sincronizar atividades de trabalho
 • Comunicação direta
 • Funções de ligação
 • Funções integradoras
 • Equipes temporárias
Hierarquia formal Designar poder legítimo a indivíduos, que então o utilizam para dirigir 
processos de trabalho e alocar recursos
 • Supervisão direta
 • Canais de comunicação formais
Padronização Criação de padrões de comportamento ou de resultado • Habilidades padronizadas
 • Processos padronizados
 • Resultados padronizados
FIGURA 13.1 Mecanismos de coordenação nas organizações.
Fontes: Baseado em informações de J. Galbraith, Designing Complex Organizations (Reading, MA: Addison-Wesley, 1973), pp. 8–19; H. Mintzberg, 
The Structuring of Organizations (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1979), Ch. 1; D.A. Nadler and M.L. Tushman, Competing by Design: The Power of 
Organizational Architecture (New York: Oxford University Press, 1997), Ch. 6.
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344 PARTE IV Processos Organizacionais
As organizações maiores também incentivam a coordenação pela comunicação informal 
ao atribuir papéis de colaboração aos funcionários, dos quais se espera que comuniquem e 
compartilhem informações com os colegas em outras unidades de trabalho. Nos lugares em 
que a coordenação se faz necessária entre as várias unidades de trabalho,as empresas criam 
funções integradoras. As pessoas que as desempenham são responsáveis por coordenar um 
processo de trabalho que incentive os funcionários em cada unidade de trabalho a comparti-
lhar informações e coordenar informalmente as atividades de trabalho. Os integradores não 
têm autoridade sobre as pessoas envolvidas nesse processo, então têm de contar com a per-
suasão e o comprometimento. Os gestores de marca na Procter & Gamble possuem funções 
integradoras porque coordenam o trabalho entre os grupos de marketing, produção e design.11
Outra maneira das grandes organizações incentivarem a coordenação por meio da comu-
nicação informal é pela organização dos funcionários de vários departamentos em equipes 
temporárias. A engenharia simultânea aplica essa estratégia de coordenação no desenvolvi-
mento de produtos ou serviços. A engenharia simultânea consiste geralmente em uma equipe 
de projeto multifuncional com pessoas de vários departamentos funcionais, como engenharia 
de projeto, produção, marketing e compras. Ao serem alocados a uma equipe, em vez de tra-
balharem em seus departamentos especializados habituais, esses funcionários têm mais auto-
ridade e oportunidade para se coordenar entre si usando a comunicação informal. Quando o 
engenheiro de projeto começa a formular as especificações do produto, os representantes da 
produção, engenharia, marketing, compras e outros departamentos podem opinar e também 
começar a contribuir para o processo. Com a coordenação por meio da comunicação infor-
mal rica em informações, as equipes de engenharia simultânea tendem a gerar produtos de 
qualidade mais elevada com muito menos tempo de desenvolvimento em comparação com as 
situações nas quais os funcionários trabalham em seus próprios departamentos e coordenam 
suas tarefas por outros meios.12
Coordenação por meio da hierarquia formal A comunicação informal é o modo mais 
flexível de coordenação, mas pode se tornar caótica com o aumento do número de funcioná-
rios. Por consequência, à medida que crescem, as organizações dependem cada vez mais de 
um segundo mecanismo de coordenação: a hierarquia formal.13 A hierarquia concede poder 
legítimo aos indivíduos, que por sua vez o utilizam para direcionar processos de trabalho e 
alocar recursos. Em outras palavras, o trabalho é coordenado por meio da supervisão direta, 
a cadeia de comando. Por exemplo, cada loja da Merritt’s Bakery possui um gerente e, em 
geral, um gerente-assistente responsáveis por 
garantir que os funcionários realizem suas 
respectivas tarefas e coordenem corretamen-
te suas atividades uns com os outros em cada 
turno de trabalho.
Um século atrás, os estudiosos da admi-
nistração aplaudiam a hierarquia formal como 
o melhor mecanismo de coordenação para as 
grandes organizações. Eles argumentavam que 
as organizações são mais eficazes quando os 
gestores exercem sua autoridade e os funcio-
nários recebem ordens apenas de um supervi-
sor. A cadeia de comando, na qual as informa-
ções fluem entre unidades de trabalho apenas 
através de supervisores e gerentes, era conside-
rada a espinha dorsal da força organizacional.
Apesar de ainda ser importante, a hie-
rarquia formal é muito menos popular hoje 
em dia. Uma preocupação é que ela não tem 
agilidade na coordenação das situações com-
plexas e novas. A comunicação pela cadeia de 
comando raramente é tão rápida ou precisa 
quanto a comunicação direta entre os funcio-
nários. Por exemplo, o desenvolvimento de 
Coordenação por Meio
de Microgestão14
de 524 funcionários americanos
entrevistados afirmaram que
ocasional ou frequentemente se
sentem microgeridos por seus chefes.
37% 
de 150 executivos sênior nas 1.000 maiores
empresas do país identificaram a microgestão
como tendo o impacto mais negativo no moral
dos funcionários (terceiro maior fator após falta
de comunicação e reconhecimento).
17% 
de 434 gerentes de recursos
humanos afirmaram que os
funcionários mais jovens
reclamam da microgestão por
parte dos gerentes mais velhos.
44% 
de 434 gerentes de recursos humanos afirmaram que
os gerentes mais velhos reclamam que os funcionários
mais jovens não respeitam a hierarquia organizacional.
35% 
de 500 funcionários americanos disseram
que trabalham para um “microgestor”.
25% 
de 11.045 funcionários
americanos entrevistados
identificaram a
microgestão como
a barreira mais
significativa à sua
produtividade.
9% 
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CAPÍTULO 13 Elaboração de Estruturas Organizacionais 345
produtos, em geral uma atividade nova e complexa, tende a ocorrer mais rapidamente e a 
produzir resultados de maior qualidade quando as pessoas coordenam suas atividades princi-
palmente por meio da comunicação informal em vez da hierarquia formal. Outra preocupação 
com a hierarquia formal é que os gestores podem supervisionar mais de perto apenas uma 
quantidade limitada de funcionários. À medida que o negócio cresce, o número de superviso-
res e camadas de gestão tem de aumentar, resultando em uma burocracia cara. Finalmente, os 
funcionários contemporâneos exigem mais autonomia sobre suas atividades e mais envolvi-
mento com as decisões da empresa. Os processos de coordenação da hierarquia formal tendem 
a entrar em conflito com a autonomia e envolvimento dos funcionários.
Coordenação por meio da padronização A padronização, o terceiro meio de coordenação, 
envolve a criação de padrões de comportamento ou de resultado, e assume três formas distintas:
 • Processos padronizados. A qualidade e a consistência de um bem ou serviço muitas 
vezes podem ser aprimoradas pela padronização das atividades de trabalho median-
te procedimentos e descrições de função.15 A Merritt’s Bakery usa organogramas para 
padronizar os processos de trabalho para muitas de suas atividades. Esse mecanismo 
de coordenação é viável quando o trabalho é rotineiro (por exemplo, na produção em 
massa) ou simples (por exemplo, fazer cupcakes), mas é menos eficaz no trabalho não 
rotineiro e complexo, como o design de produtos.
 • Resultados padronizados. Essa forma de padronização envolve garantir que os indiví-
duos e as unidades de trabalho tenham objetivos e medidas de resultados claramente 
definidos (ex.: satisfação do cliente ou eficiência da produção). Por exemplo, para coor-
denar o trabalho dos vendedores, as empresas atribuem metas de vendas em vez de 
comportamentos específicos.
 • Habilidades padronizadas. Quando as atividades de trabalho são complexas demais 
para serem padronizadas mediante processos ou objetivos, as empresas costumam 
coordenar o esforço de trabalho treinando intensamente os funcionários ou contratan-
do quem tenha aprendido os comportamentos exatos da função em programas educa-
cionais. A Merritt’s Bakery também utiliza esse mecanismo de coordenação, treinando 
a equipe de produção para que os bolos e confeitos sejam produzidos com altíssima 
qualidade. Ela também treina a equipe da loja para que as interações com os clientes 
sejam consistentes e profissionais. O treinamento é especialmente crítico enquanto me-
canismo de coordenação nas salas de cirurgia. Os cirurgiões, os profissionais de enfer-
magem e outros coordenam seu trabalho mais pelo treinamento do que pelos objetivos 
ou pelas regras da empresa.
A divisão do trabalho e a coordenação do trabalho representam os dois ingredientes funda-
mentais para o funcionamento de todas as organizações. Mas, como o trabalho é dividido, 
quais mecanismos de coordenação são enfatizados, quem toma as decisões e outras questões 
estão relacionadas aos quatro elementos da estrutura organizacional.
ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional possui quatro elementos que se aplicam a todas as organizações. 
Esta seção apresentará três deles: amplitude de controle, centralização e formalização. O 
quarto elemento, a departamentalização, será abordado na próxima seção.
Amplitude de controle
A amplitude de controle (também chamada de amplitudede gestão) se refere ao número de pessoas que se reportam 
diretamente ao próximo nível na hierarquia. Uma ampli-
tude de controle estreita existe quando um número muito 
pequeno de pessoas se reporta diretamente a um gestor, 
enquanto uma amplitude grande existe quando um gestor 
tem muitas pessoas se reportando a ele.16 Um século atrás, 
o engenheiro francês e estudioso da administração Henri 
OA2
engenharia simultânea
Organização dos funcionários 
provenientes de vários de-
partamentos em uma equipe 
temporária com o propósito 
de desenvolver um produto ou 
serviço.
amplitude de controle
O número de pessoas que se re-
portam diretamente ao próximo 
nível na hierarquia.
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346 PARTE IV Processos Organizacionais
Fayol recomendou veementemente uma amplitude de controle relativamente estreita, com 
não mais do que 20 funcionários por supervisor e seis supervisores por gestor. Fayol defen-
dia a hierarquia formal como mecanismo de coordenação primário, então acreditava que 
os supervisores deveriam monitorar e treinar os funcionários de perto. Suas opiniões eram 
semelhantes às de Napoleão, segundo o qual cinco oficiais subordinados seria a amplitude de 
controle máxima para os líderes mais graduados. Essas recomendações se baseavam na ideia 
de que os gestores simplesmente não conseguiam monitorar e controlar nenhum subordina-
do a mais com proximidade satisfatória.17
Hoje em dia, sabemos que não é bem assim. As fábricas com melhor desempenho da atua-
lidade têm uma média de 38 funcionários de produção por supervisor (ver Figura 13.2).18 Qual 
é o segredo? Será que Fayol, Napoleão e outros calcularam mal a amplitude de controle ideal? 
A resposta é que os simpatizantes do controle hierárquico acreditavam que os funcionários de-
viam realizar as tarefas físicas, enquanto os supervisores e outros funcionários administrativos 
deviam tomar as decisões e monitorar os demais funcionários para garantir que realizassem as 
tarefas. Contudo, as operações de produção com melhor desempenho atualmente se baseiam 
em equipes autodirigidas, de modo que a supervisão direta (hierarquia formal) é suplementada 
com outros mecanismos de coordenação. As equipes autodirigidas se coordenam principal-
mente por meio da comunicação informal e de diversas formas de padronização (ou seja, trei-
namento e processos), com a hierarquia formal desempenhando uma função mais secundária.
Muitas empresas que empregam médicos, advogados e outros profissionais têm uma am-
plitude de controle maior porque esses membros da equipe coordenam seu trabalho princi-
palmente pelas habilidades padronizadas. Por exemplo, mais de duas dezenas de pessoas se 
reportam diretamente a Cindy Zollinger, cofundadora e presidente da empresa de consultoria 
em processos judiciais Cornerstone Research, sediada em Boston, Estados Unidos. Zollinger 
afirma que esse grande número de pessoas que se reportam a ela é possível porque lidera pro-
fissionais que não requerem supervisão estreita. “Eles praticamente se autodirigem”, explica 
Zollinger. “Eu os ajudo a lidar com os obstáculos que enfrentam ou no aproveitamento da 
maioria das oportunidades que encontram”19
Um segundo fator que influencia a melhor amplitude de controle é se os funcionários exe-
cutam tarefas rotineiras. Uma amplitude de controle maior é possível quando os funcionários 
Napoleão (Ger. máx.: 1815)
Oregon (Real: 2011)
Fayol (Ger. máx.: 1916)
Urwick (Ger. máx.: 1937)
Seattle (Real: 2005)
Saratoga Institute (Levantamento: 2001)
Condado de Multnomah (Real: 2009)
Estado do Texas (Lei: 2003)
Estado de Iowa (Real: 2007)
Estado de Iowa (Meta: 2007)
Governo dos EUA (Meta: 1999)
Fayol (Não ger. máx.: 1916)
Fedex (Real: 2008)
Tom Peters (Min.: 1988)
Melhores fábricas dos EUA (Levantamento: 2000)
5
5,7
6
6
6,8
7,02
8,2
11
11
12
15
20
25
25
38
0 2010 30 40
FIGURA 13.2 Amplitudes de controle recomendadas, reais e aplicadas20.
Os números representam a quantidade média de relações de subordinação direta por gestor. Os valores “Máx” representam a 
amplitude de controle máxima recomendada por Napoleão Bonaparte, Henri Fayol e Lindall Urwick. Os valores “Mín” represen-
tam a amplitude de controle mínima recomendada por Tom Peters. Os valores “Meta” representam as metas de amplitude de 
controle que o governo dos Estados Unidos e o estado de Iowa tentaram alcançar. O valor do estado do Texas representa a ampli-
tude de controle obrigatória por lei. O valor do Saratoga Institute é a amplitude média de controle entre as empresas americanas 
pesquisadas. O valor das melhores fábricas dos EUA é a amplitude média de controle nas fábricas americanas identificadas pela 
revista Industry Week como as mais eficazes. Os valores “Real” são as amplitudes de controle na cidade de Seattle, no estado do 
Oregon, no condado de Multnomah (incluindo Portland, Oregon), no estado de Iowa e na FedEx Corporation nos anos indicados.
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CAPÍTULO 13 Elaboração de Estruturas Organizacionais 347
realizam trabalhos rotineiros, pois os conselhos e orientações dos supervisores são necessá-
rios com menos frequência. Uma amplitude de controle mais estreita é necessária quando 
os funcionários executam tarefas novas ou complexas, pois eles tendem a necessitar de mais 
decisões e treinamento por parte da supervisão. Esse princípio é ilustrado em uma pesquisa 
das seguradoras americanas de propriedades e para acidentes. A amplitude de controle média 
nos departamentos de processamento de apólices comerciais está em torno de 15 funcioná-
rios por supervisor, enquanto a amplitude de controle é de 6,1 no serviço de reclamações e 
5,5 na subscrição comercial. Os funcionários nos dois últimos departamentos realizam um 
trabalho mais técnico, então têm tarefas novas e mais complexas, que exigem mais envolvi-
mento dos supervisores. O processamento de apólices comerciais se assemelha ao trabalho de 
produção. As tarefas são rotineiras e têm poucas exceções, então os gerentes precisam dedicar 
menos tempo à coordenação de cada funcionário.21
Uma terceira influência sobre a amplitude do controle é o grau de interdependência dos 
funcionários em um departamento ou equipe.22 Em geral, uma amplitude de controle estreita 
é necessária quando os funcionários realizam um trabalho com altos níveis de interdepen-
dência com terceiros. Mais supervisão é necessária para as funções altamente interdepen-
dentes porque os funcionários tendem a vivenciar mais conflitos entre si, o que exige mais 
do tempo de um gestor para solucioná-los. Além disso, os funcionários têm menos clareza 
quanto ao seu desempenho pessoal de trabalho nas tarefas altamente interdependentes, de 
modo que os supervisores gastam mais tempo oferecendo treinamento e feedback.
Estruturas altas versus planas A amplitude de controle está ligada ao tamanho da or-
ganização (número de funcionários) e ao número de camadas na hierarquia organizacional. 
Considere duas empresas com o mesmo número de funcionários. Se a empresa A tiver uma 
amplitude de controle maior (mais subordinados diretos por gestor) do que a empresa B, 
então a empresa A necessariamente deve ter menos camadas de gestão (uma estrutura mais 
plana) do que a B. A razão para essa relação é que uma empresa com uma amplitude de con-
trole maior tem mais funcionários por supervisor, mais supervisores para cada gestor médio, 
e assim por diante. Esse número maior de subordinados diretos, em comparação com uma 
amplitude de controle mais estreita, só é possível com a remoção de camadas gerenciais.
A interconexão da amplitude de controle, do tamanho da organização (número de fun-
cionários) e da quantidade de camadas de gestão tem consequências importantes para as em-
presas. Conforme as organizações empregam mais pessoas, elas têm de aumentar a amplitude 
de controle, criar uma hierarquia mais alta, ou ambos. A maioria das empresas acaba criandoestruturas mais altas porque até certo ponto se baseiam na 
supervisão direta e existem limites para quantas pessoas cada 
gestor consegue coordenar.
Infelizmente, construir uma hierarquia mais alta (com 
mais camadas gerenciais) cria problemas. Uma preocupação 
é que as estruturas altas implicam altos custos fixos, pois têm 
mais gestores por funcionário. Isso significa que há mais gente 
administrando a empresa e menos fabricando o produto ou 
prestando o serviço. Um segundo problema é que os gerentes 
mais graduados em estruturas altas tendem a receber infor-
mações de pior qualidade e atrasadas. As pessoas tendem a fil-
trar, distorcer e simplificar as informações antes de repassá-las 
para os níveis hierárquicos superiores, pois são motivadas a 
enquadrá-las de maneira positiva ou resumi-las de forma mais 
eficiente. Nas hierarquias planas, por outro lado, as informa-
ções recebem menos manipulação e muitas vezes fluem com 
muito mais rapidez do que nas altas. Uma terceira questão 
com as hierarquias altas é que elas tendem a prejudicar a auto-
capacitação e o envolvimento dos funcionários. As hierarquias 
são estruturas de poder, então mais níveis hierárquicos ten-
dem a reduzir o poder distribuído para os indivíduos na base 
da pirâmide. Na verdade, o tamanho da hierarquia em si tende 
a concentrar os poderes nos gerentes, não nos funcionários.23
A KenGen, a maior empresa de geração de energia elétrica do Quênia, 
tinha mais de 15 camadas hierárquicas alguns anos atrás. Hoje, os 1.500 
funcionários da empresa estão organizados em uma hierarquia com 
apenas seis camadas: executivo chefe, diretores executivos, gerência 
sênior, diretores, gerentes da linha de frente e equipe não-administrati-
va. “Essa estrutura mais plana reduziu a burocracia e também melhorou 
o trabalho em equipe”, explica Simon Ngure, executivo da KenGen.24
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348 PARTE IV Processos Organizacionais
Esses problemas levaram os líderes a “cortar camadas”, ou seja, remover um ou mais níveis da 
hierarquia organizacional.28 Por exemplo, Sergio Marchionne, CEO da Chrysler, avisou recente-
mente que a montadora precisava adotar uma estrutura corporativa mais plana para incentivar 
a inovação, a sensibilidade e o atendimento ao cliente. “Precisamos ser capazes de responder 
rapidamente, seja às reclamações dos clientes ou às necessidades dos consumidores. Qualquer 
nova ideia condenada a remar contra a maré, tentando ascender múltiplos níveis de uma gerên-
cia rigidamente hierárquica e avessa a riscos, é uma ideia que não ganhará seu lugar ao sol até 
o crepúsculo, quando já for tarde demais”. A fábrica europeia da BASF, em Seal Sands, chegou à 
mesma conclusão alguns anos atrás; a unidade se reestruturou drasticamente em torno de equi-
pes autodirigidas, diminuindo as camadas hierárquicas da gerência de sete para apenas duas.29
Centralização e descentralização
Por muitos anos, a Barrick Gold Corporation concentrou a tomada de decisão em sua sede 
mundial, embora estivesse se tornando a maior produtora de ouro do mundo em operações dis-
tantes. “A Barrick sempre fora administrada com um modelo de comando e controle, uma abor-
dagem centrista na qual todas as decisões eram tomadas em Toronto”, afirmou Greg Wilkins, o 
DEBATE
As organizações devem cortar a gerência média?
Os líderes empresariais enfrentam o desafio contínuo de im-
pedir que suas organizações fiquem inchadas e se transfor-
mem em burocracias obesas, cheias de camadas de gestores 
médios. Na verdade, muitos CEOs recém-contratados gostam 
de proclamar seu desejo de “cortar camadas” ou “achatar” a 
hierarquia corporativa, geralmente como parte de uma missão 
maior de “dar autonomia” aos trabalhadores.
Como descrevemos neste capítulo, existem muitos argu-
mentos válidos em prol da minimização da hierarquia corpo-
rativa, especialmente no que se trata de cortar a gerência 
média. À medida que as empresas empregam mais gerentes, 
elas aumentam seus custos fixos e diminuem a proporção de 
indivíduos que geram receita de fato, fabricando produtos ou 
prestando serviços. Uma hierarquia mais alta também preju-
dica a comunicação entre a linha de frente (que recebe co-
nhecimentos valiosos sobre o ambiente externo) e os altos 
executivos. A gerência média tende a distorcer, simplificar e 
filtrar as informações à medida que elas são repassadas às 
autoridades mais graduadas dentro da empresa. Um terceiro 
motivo para eliminar a gerência média é que os gerentes ab-
sorvem poder organizacional. À medida que adicionam mais 
camadas, as empresas removem mais poder que estaria di-
retamente nas mãos da equipe de linha de frente. Em outras 
palavras, as hierarquias altas têm o potencial de prejudicar a 
autocapacitação dos funcionários.
Essas preocupações parecem lógicas, mas reduzir a hie-
rarquia pode ter diversas consequências inesperadas que su-
peram quaisquer benefícios possíveis. Na verdade, cada vez 
mais especialistas em administração avisam sobre as con-
sequências negativas, a longo prazo, do corte excessivo de 
gestores médios.25
Os críticos do corte de camadas lembram que todas as 
empresas precisam de gerentes para transformar a estraté-
gia corporativa em operações diárias coerentes. “Os gesto-
res médios são o elo entre a missão e a execução”, aconse-
lha um executivo hospitalar sênior. “Eles transformam nossa 
estratégia em ações e fazem com que todo mundo fique em 
sintonia”.26 Além disso, os gerentes são necessários para to-
mar decisões rápidas, ensinar funcionários e ajudar a resolver 
conflitos. Essas funções valiosas ficam prejudicadas quando a 
amplitude de controle se alarga demais.
O corte de camadas hierárquicas aumenta o número de 
subordinações diretas por gestor e, desse modo, aumenta 
significativamente a carga de trabalho da gestão e os níveis 
correspondentes de estresse. Em parte, os gestores reduzem 
a carga de trabalho aprendendo a conceder mais autonomia 
aos subordinados, em vez de praticarem uma microgestão. 
No entanto, esse ajuste de função é estressante por si mesmo 
(mesma responsabilidade, porém menos autoridade ou con-
trole) e muitas empresas aumentam a amplitude de controle 
além do ponto em que muitos gestores são capazes de orien-
tar ou liderar seus subordinados diretos.
Uma terceira preocupação é que o corte de camadas resul-
ta em menos cargos de gestão, então as empresas têm menos 
espaço de manobra para desenvolver habilidades gerenciais. 
As promoções também são mais arriscadas, pois envolvem um 
salto maior na responsabilidade nas hierarquias mais planas, 
em comparação com as mais verticalizadas. Além disso, ter 
menos oportunidades de promoção significa que os gestores 
vivenciam maior estabilização da carreira, o que reduz sua 
motivação e fidelidade. Cortar bruscamente as estruturas de 
carreira gerenciais também dá a ideia de que os gestores não 
são mais valorizados. “O corte de camadas hierárquicas tem 
surtido um efeito adverso sobre o moral, a produtividade e o 
desempenho”, argumenta um alto executivo do governo. “De-
sautorizar a gerência média cria percepções negativas e um 
comprometimento mais baixo com a organização, com a con-
sequente relutância em aceitar responsabilidades”.27
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CAPÍTULO 13 Elaboração de Estruturas Organizacionais 349
falecido CEO da Barrick. “Isso funcionou enquanto a empresa era pequena e operava apenas na 
América do Norte. De repente, no entanto, estamos em quatro continentes e sete países e fica 
bem claro que isso não é mais possível”. A solução que Wilkins e sua equipe de liderança sênior 
implementaram foi uma estrutura mais decentralizada, na qual as quatro unidades de negócios 
regionais da Barrick se tornaram responsáveis por suas próprias operações e pelo crescimento 
do negócio. A sede desempenha uma função de orientação estratégica e supervisão.31
A história da Barrick Gold mostra que uma decisão fundamentalna criação de organi-
zações é aquela sobre em que medida centralizar ou descentralizar o poder de tomada de 
decisão. Centralização significa que a autoridade de decisão formal é detida por um pequeno 
grupo de pessoas, geralmente as que estão no topo da hierarquia organizacional. A maioria 
das organizações começa com estruturas centralizadas, pois o fundador toma a maioria das 
decisões e tenta orientar o negócio de acordo com sua visão. À medida que as organizações 
crescem, porém, elas se diversificam e seus ambientes se tornam mais complexos. Os altos 
executivos não são capazes de processar todas as decisões que influenciam significativamente 
o negócio. Por consequência, as organizações maiores costumam descentralizar, isto é, disper-
sar a autoridade decisória e o poder por toda a organização.
O nível ideal de descentralização ou de centralização depende de várias contingências que 
examinaremos neste capítulo. No entanto, também precisamos nos lembrar de que podem 
ocorrer diferentes graus de descentralização, de modo simultâneo, em diferentes partes de uma 
organização. A empresa de alimentos suíça Nestlé descentralizou as decisões de marketing para 
se manter atenta aos mercados locais, mas centralizou as atividades de produção, logística e 
cadeia de suprimento para melhorar as eficiências de custos e evitar o excesso de complexidade 
na organização. “Se a empresa for descentralizada demais, a gestão pode se tornar complicada. 
Há muita complexidade no sistema de produção”, explica um executivo da Nestlé.32 Em uma 
escala muito menor, a Merritt’s Bakery de Tulsa, Oklahoma (ver a cena de abertura do capítulo) 
centralizou a produção da padaria, mas tem operações de restaurante mais decentralizadas.
Do mesmo modo, a 7-Eleven se baseia tanto na centralização quanto na descentralização 
em diferentes partes da organização. A cadeia de lojas de conveniência aproveita a eficiência 
e o poder de compra centralizando as decisões pertinentes à tecnologia de informação e às 
compras de fornecedores. Ao mesmo tempo, a rede descentraliza as decisões de estoque lo-
cais para os gerentes de loja, permitindo que eles se adaptem rapidamente às circunstâncias 
A Samsonite, uma fabricante 
de malas com sede no estado 
de Massachusetts, abandonou 
recentemente sua estrutura orga-
nizacional centralizada, delegando 
mais poder aos gerentes nacionais. 
O motivo? “Descobrimos que todos 
os nossos clientes são mais dife-
rentes do que parecidos”, explica 
Kyle Gendreau, diretor financeiro 
da Samsonite. Em vez de seguir as 
práticas de distribuição e marke-
ting global ditadas pelo escritório 
central, agora os gerentes nacio-
nais têm autonomia para aplicar as 
práticas que melhor se adaptam a 
seus mercados locais. “Deixar as 
pessoas serem empreendedoras 
na linha de frente promove o cres-
cimento”, afirma Gendreau. “Está 
dando muito certo para nós”.30
centralização
Em que medida a autoridade 
de decisão formal é detida 
por um pequeno grupo de 
pessoas, geralmente as que 
estão no topo da hierarquia 
organizacional.
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350 PARTE IV Processos Organizacionais
mutáveis no nível local. Além de receberem treinamento permanente sobre os produtos e 
orientações dos consultores regionais, os gerentes de loja têm as melhores informações sobre 
seus clientes e podem reagir rapidamente às necessidades do mercado local. “Jamais pode-
ríamos prever um ônibus cheio de jogadores de futebol em uma noite de sexta-feira, mas o 
gerente da loja pode”, explica um executivo da 7-Eleven.33
Formalização
Formalização é a medida em que as organizações padronizam o comportamento por meio 
de regras, procedimentos, treinamento formal e mecanismos correlatos.34 Em outras palavras, 
as empresas se tornam mais formalizadas quando contam cada vez mais com várias formas 
de padronização para coordenar o trabalho. A história que abre este capítulo descreve como 
Christian Merritt introduziu alguma formalização na empresa de seus pais por meio de or-
ganogramas que orientam os funcionários nas etapas das diversas atividades de trabalho. Os 
restaurantes da rede McDonald’s e a maioria das demais redes de fast food eficientes costu-
mam ter um alto grau de formalização, pois se baseiam na padronização dos processos de 
trabalho como um mecanismo de coordenação. Os funcionários têm funções precisamente 
definidas, até mesmo com relação à quantidade de mostarda que deve ser fornecida, quantos 
condimentos devem ser aplicados e por quanto tempo um hambúrguer deve ser fritado.
As empresas mais antigas tendem a se tornar mais formalizadas porque as atividades de tra-
balho se tornam mais rotineiras, o que facilita a sua documentação nas práticas padronizadas. As 
empresas maiores também tendem a ter mais formalização porque a supervisão direta e a comu-
nicação informal entre os funcionários não funcionam com tanta facilidade quando está envol-
vida uma grande quantidade de pessoas. As influências externas, como a legislação de segurança 
patrimonial e do trabalho e as regras contábeis rigorosas, também estimulam a formalização.
A formalização pode aumentar a eficiência e a obediência, mas também pode criar pro-
blemas.35 As regras e procedimentos diminuem a flexibilidade da organização, então os fun-
cionários seguem comportamentos prescritos mesmo quando a situação claramente exige 
uma resposta customizada. Os altos níveis de formalização tendem a minar a aprendizagem 
e a criatividade organizacionais. Algumas regras de trabalho se tornam tão complicadas que 
a eficiência organizacional diminui se forem realmente seguidas conforme a prescrição. A 
formalização também é uma fonte de insatisfação no emprego e estresse no trabalho. Final-
mente, sabe-se que as regras e procedimentos são capazes de ganhar vida própria em algumas 
organizações. Elas passam a ser o foco das atenções, roubando o lugar dos objetivos finais da 
organização de criar um produto ou serviço e beneficiar as partes interessadas dominantes.
Estruturas mecanicistas versus orgânicas
Discutimos a amplitude do controle, a centralização e a formalização juntas porque os con-
ceitos se agrupam em torno de duas formas organizacionais mais amplas: as estruturas meca-
nicistas e orgânicas (ver Figura 13.3).36 Uma estrutura mecanicista é caracterizada por uma 
amplitude de controle estreita e um alto nível de formalização e centralização. As estruturas 
mecanicistas têm muitas regras e procedimentos, tomada de decisão limitada nos níveis in-
feriores, hierarquias verticalizadas de pessoas em funções especializadas e fluxos de comuni-
cação verticais em vez de horizontais. As tarefas são definidas rigidamente, sendo alteradas 
apenas quando sancionadas pelas autoridades superiores.
ESTRUTURA MECANICISTA ESTRUTURA ORGÂNICA
Amplitude de controle estreita
Alta centralização
Alta formalização
Amplitude de controle ampla
Alta descentralização
Baixa formalização
FIGURA 13.3 Contraste entre as estruturas organizacionais mecanicistas e orgânicas.
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CAPÍTULO 13 Elaboração de Estruturas Organizacionais 351
As empresas com estruturas orgânicas possuem características opostas, pois operam 
com uma grande amplitude de controle, tomada de decisão descentralizada e pouca formali-
zação. As tarefas são fluidas, ajustando-se às novas situações e necessidades da organização. 
O texto Conexões 13.1 ilustra como a TAXI, uma renomada agência de criação, utiliza a 
estrutura orgânica para preservar sua agilidade.
Como regra geral, as estruturas mecanicistas funcionam melhor nos ambientes estáveis por-
que se baseiam na eficiência e em comportamentos rotineiros, enquanto as estruturas orgânicas 
funcionam melhor nos ambientes que mudam rapidamente (dinâmicos) porque são mais fle-
xíveis e responsivas às mudanças. As estruturas orgânicas também são mais compatíveis com a 
aprendizagem organizacional, os locais de trabalho de altodesempenho e a gestão da qualidade, 
pois enfatizam o compartilhamento de informações e uma força de trabalho autocapacitada em 
vez da hierarquia e do status.38 Entretanto, as estruturas orgânicas tendem a se sair melhor do 
que as mecanicistas em ambien-
tes dinâmicos apenas quando os 
funcionários desenvolvem fun-
ções e conhecimentos bem esta-
belecidos.39 Sem essas condições, 
os funcionários não conseguem 
se coordenar, o que resulta em er-
ros e ineficiências grosseiras.
formalização
A medida em que as organiza-
ções padronizam o comporta-
mento por meio de regras, pro-
cedimentos, treinamento formal 
e mecanismos correlatos.
estrutura mecanicista
Estrutura organizacional com 
pouca amplitude de controle 
e alto grau de formalização e 
centralização.
estrutura orgânica
Estrutura organizacional com 
grande amplitude de controle, 
pouca formalização e tomada 
de decisão descentralizada.
Cultivando uma empresa orgânica
Com mais de 1.200 prêmios, incluindo a honraria recente de 
ser escolhida agência criativa da década no Canadá, a TAXI é 
uma empresa sem igual. A agência inventou os bichinhos dos 
anúncios da Telus e o homem que vai sorridente e saltitante 
para o trabalho no famoso anúncio de Viagra da Pfizer. Com 
o tempo, outras agências criativas se esgotam ou se tornam 
hierarquias rígidas. A TAXI, por outro lado, nas últimas déca-
das continua a impressionar o mundo com seus dotes criati-
vos ao mesmo tempo que se expande. Hoje, a empresa conta 
com 350 funcionários em diversos escritórios no Canadá, Es-
tados Unidos e Holanda.
Como a TAXI manteve essa energia? A liderança e o talen-
to são fatores cruciais, mas talvez igualmente importante seja 
o fanatismo da empresa pelo uso de uma estrutura organiza-
cional orgânica. Essa estrutura orgânica designa cada cliente 
ou projeto a “uma equipe ágil e autônoma que é ao mesmo 
tempo autocapacitada e responsável pelos resultados”, afir-
ma o site da agência. A empresa afirma que o nome TAXI re-
flete esse espírito de usar pequenas equipes: “Acreditamos 
que uma pequena equipe de especialistas deve determinar 
cada parte do negócio. Não mais do que cabe em um táxi”.
A estrutura orgânica da TAXI também permite crescimento. 
Com o crescimento da empresa, a TAXI evitou intencionalmente 
criar centros de trabalho com mais de 150 membros de equipe. 
“As tribos nomádicas da antiguidade observavam que uma po-
pulação com mais de 150 pessoas tendia a formar facções, pre-
judicar a harmonia coletiva e tornar o grupo disfuncional”, diz 
a TAXI. Por consequência, à medida que a empresa se duplica 
em diversas cidades, cada escritório preserva uma estrutura 
orgânica e colabora ativamente com os outros. Quando o es-
critório de Toronto cresceu além desse tamanho ideal, a TAXI 
abriu um segundo local, chamado de TAXI 2, na mesma cidade.
A estrutura organizacional orgânica da TAXI está em 
contraste com a departamentalização rígida de muitas ou-
tras agências criativas. “[As outras agências de publicidade] 
operavam com um modelo do século XIX, com muitos depar-
tamentos seculares tentando integrar tudo ad hoc. A maioria 
das culturas era tão cheia de camadas que uma boa ideia era 
esmagada facilmente”, explica Paul Lavoie (direita na foto), 
cofundador da TAXI. “Precisávamos de uma infraestrutura 
flexível, capaz de acompanhar o ritmo das mudanças. A TAXI 
começou ágil e flexível, e é assim que continua a ser”.37
 C O N E X Õ E S 1 3 . 1
A TAXI, agência da década do Canadá, utiliza uma estrutura orgânica 
de equipes flexíveis e também centros de trabalho de tamanho limitado.
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352 PARTE IV Processos Organizacionais
As empresas iniciantes se deparam muitas vezes com esse problema, conhecido como risco 
da novidade. A novidade torna essas empresas mais orgânicas; elas tendem a ser organizações 
menores com poucas regras e delegação de autoridade considerável. No entanto, os funcioná-
rios nas organizações novas muitas vezes não possuem experiência no setor e suas equipes não 
se desenvolveram o suficiente para maximizar seu desempenho. Em consequência, as estru-
turas orgânicas das empresas novas não conseguem compensar a coordenação ruim e a baixa 
eficiência provocadas pela falta de estrutura da experiência pregressa e dos modelos mentais 
da equipe. Felizmente, as empresas podem minimizar o risco da novidade lançando negócios 
com equipes já formadas ou com veteranos do setor orientando os novatos.
FORMAS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Amplitude de controle, centralização e formalização são elementos importantes da estrutura 
organizacional, mas a maioria das pessoas somente pensa em organogramas quando surge 
uma discussão sobre estrutura organizacional. O organograma representa o quarto elemen-
to na estruturação das organizações, chamado departamentalização. A departamentalização 
especifica como os funcionários e suas atividades são agrupados. Trata-se de uma estratégia 
fundamental para coordenar as atividades da organização, pois a departamentalização in-
fluencia o comportamento organizacional das seguintes maneiras:40
 • A departamentalização estabelece a cadeia de comando, o sistema de supervisão co-
mum entre as posições e unidades dentro da organização. Ela enquadra a composição 
das equipes de trabalho formais e determina quais cargos e unidades devem compar-
tilhar recursos. Desse modo, a departamentalização estabelece as interdependências 
entre os funcionários e as subunidades.
 • A departamentalização concentra as pessoas em torno de modelos mentais comuns ou 
maneiras de pensar semelhantes, como o modo correto de atender aos clientes, desen-
volver produtos ou dar suporte a um conjunto de habilidades específicas. Esse foco está 
ancorado em torno de orçamentos comuns e medidas de desempenho atribuídas aos 
funcionários dentro de cada unidade departamental.
 • A departamentalização incentiva determinadas pessoas e unidades de trabalho a co-
ordenarem suas atividades por meio da comunicação informal. Com supervisão e 
recursos comuns, os membros dentro de cada configuração trabalham próximos uns 
dos outros, de modo que podem utilizar interação frequente e informal para realizar o 
trabalho.
Existem quase tantos organogramas quanto existem negócios, mas os seis tipos puros de 
departamentalização mais comuns são: simples, funcional, divisional, baseada em equipes, 
matricial e em rede.
Estrutura simples
A maioria das empresas, incluindo a Merritt’s Bakery, começa com uma estrutura simples.41 
Elas empregam um número pequeno de indivíduos e geralmente oferecem apenas um produto 
ou serviço distinto. A hierarquia é mínima, em geral apenas funcionários que respondem aos 
proprietários. A equipe desempenha funções amplas, pois as economias de escala não são su-
ficientes para que cada um tenha cargos especializados. A estrutura simples é bastante flexível 
e minimiza as paredes que se formam entre os funcionários em outras estruturas. Contudo, a 
estrutura simples geralmente depende da supervisão direta do proprietário para coordenar as 
atividades de trabalho, então ela é muito difícil de operar à 
medida que a empresa cresce e se torna mais complexa.
Estrutura funcional
As organizações em crescimento geralmente introduzem 
uma estrutura funcional em algum nível da hierarquia ou 
em algum momento da sua história. Uma estrutura funcio-
nal organiza os funcionários em torno de conhecimentos 
OA3
estrutura funcional
Estrutura organizacional 
na qual os funcionários são 
organizados em torno de co-
nhecimentos específicos ou de 
outros recursos.
estrutura divisional
Estrutura organizacional na qual 
os funcionários são organizados 
em torno de áreas geográficas, 
resultados (produtos ou servi-
ços) ou clientes.
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CAPÍTULO 13 Elaboração de Estruturas Organizacionais 353
específicos ou de outros recursos (ver Figura 13.4). Os funcionários com especialização em 
marketingsão agrupados em uma unidade de marketing, os que têm habilidades de produção 
são localizados na produção, os engenheiros se encontram no desenvolvimento de produtos, 
e assim por diante. As organizações com estruturas funcionais são tradicionalmente centrali-
zadas para coordenar suas atividades de maneira eficaz.
Avaliação da estrutura funcional A estrutura funcional cria grupos especializados em 
certas áreas do conhecimento que normalmente atendem a todos na organização. Isso pro-
porciona mais economia de escala do que é possível se os especialistas funcionais forem es-
palhados por partes diferentes da organização. Além disso, a identificação do funcionário 
aumenta com a especialização ou profissão. A supervisão direta é mais fácil nas estruturas 
funcionais porque os gerentes supervisionam indivíduos com problemas e conhecimento es-
pecializado em comum.42
A estrutura funcional também tem limitações.43 Agrupar os funcionários de acordo com 
suas habilidades tende a concentrar a atenção nessas habilidades e em necessidades profis-
sionais correlatas, não no produto ou serviço da empresa ou nas necessidades dos clientes. 
A menos que as pessoas sejam transferidas de uma função para a outra, elas podem não 
desenvolver um entendimento mais amplo do negócio. Em com-
paração com outras estruturas, a funcional geralmente produz 
mais conflito disfuncional e coordenação pior no atendimento de 
clientes ou desenvolvimento de produtos. Os problemas ocorrem 
porque os funcionários precisam trabalhar com colegas de outros 
departamentos para completar tarefas organizacionais, mas têm 
submetas e modelos mentais diferentes de trabalho ideal. Em seu 
conjunto, esses problemas acabam exigindo controles formais e 
coordenação significativos.
Estrutura divisional
A estrutura divisional (às vezes chamada de estrutura multidi-
visional ou em forma de M) agrupa os funcionários em torno de 
áreas geográficas, resultados (produtos/serviços) ou clientes. A 
Figura 13.5 ilustra essas três variações da estrutura divisional. A 
estrutura divisional geográfica organiza os funcionários em tor-
no de regiões distintas do país ou do mundo. A Figura 13.5(a) 
ilustra uma estrutura divisional geográfica adotada recentemen-
te pela Barrick Gold Corporation, a maior mineradora de ouro 
do mundo. A estrutura divisional por produto/serviço organiza os 
funcionários em torno de resultados distintos. A Figura 13.5(b) 
ilustra uma versão simplificada desse tipo de estrutura na Philips. 
A empresa de eletrônicos holandesa divide sua força de trabalho 
principalmente em três categorias: produtos de cuidados com a 
saúde, produtos de iluminação e produtos de consumo (a Philips 
também possui um quarto grupo organizacional composto das 
funções de pesquisa e design). A estrutura divisional por cliente or-
ganiza os funcionários em torno de grupos específicos de clientes. 
Diretor executivo
Produção Design Administração Marketing
FIGURA 13.4 Estrutura organizacional funcional.
A Toyota Motor Company recebeu críticas ferrenhas pela maneira 
como lidou com o problema dos aceleradores que prendiam no 
chão do carro. Um painel especial de especialistas independentes 
reunidos pela montadora concluiu que a estrutura organizacional 
funcional centralizada foi parcialmente responsável. A Toyota es-
tava organizada principalmente em torno de unidades funcionais 
(vendas, engenharia, fabricação) que respondiam diretamente à 
sede no Japão. O painel concluiu que essa estrutura prejudicava 
o compartilhamento de informações, aumentava os problemas de 
comunicação e “atrasou o tempo de resposta a questões de se-
gurança e qualidade”. Akio Toyoda, CEO da empresa, concordou 
que essa estrutura funcional deveria ser substituída por estrutura 
geográfica em divisões. “Lidar com nossas operações estrangei-
ras de modo regional e não funcional permitirá que consigamos 
conduzir a tomada de decisão de uma forma mais abrangente”, 
ele afirmou.45
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354 PARTE IV Processos Organizacionais
A Figura 16.5(c) ilustra uma estrutura divisional focalizada no cliente similar à adotada pelo 
Internal Revenue Service dos EUA (equivalente à Receita Federal brasileira).44
Qual forma de estrutura divisional as grandes organizações deveriam adotar? A resposta 
depende principalmente da fonte central de diversidade ou incerteza ambiental.46 Imagine 
que uma organização venda um tipo de produto para as pessoas em todo o país. Se os clientes 
tiverem necessidades diferentes em cada região ou se os governos estaduais impuserem re-
gulamentações diferentes sobre o produto, então uma estrutura geográfica seria melhor para 
acompanhar essa diversidade. Porém, se a empresa vende vários tipos de produtos em todo o 
país e as preferências dos clientes e as regulamentações governamentais forem similares em 
toda parte, então uma estrutura de produto provavelmente funcionaria melhor.
A Coca-Cola, a Nestlé e muitas outras empresas de alimentos e bebidas são organiza-
das principalmente em torno de regiões geográficas porque os gostos do consumidor e as 
estratégias de marketing preferidas variam consideravelmente em todo o mundo. Embora o 
McDonald’s faça o mesmo Big Mac em todos os países, a empresa possui mais produtos à base 
de peixe em Hong Kong e mais produtos vegetarianos na Índia, alinhada com os hábitos ali-
mentares tradicionais em ambos. A Philips, contudo, está organizada em torno de produtos, 
pois as preferências do consumidor em todo o mundo são similares dentro de cada grupo de 
produtos. Os hospitais de Genebra (Suíça) a Santiago (Chile) compram equipamentos médi-
cos similares da Philips, enquanto a produção e o marketing desses produtos são bem dife-
rentes das suas contrapartes no negócio de produtos eletrônicos de consumo da organização.
Muitas empresas estão abandonando as estruturas que organizam as pessoas em torno 
de agrupamentos geográficos.47 Um dos motivos para isso é que os clientes podem comprar 
produtos via Internet e se comunicar com empresas de quase qualquer parte do mundo, de 
Comissário
(executivo chefe)
Salário & investimento
(contribuintes individuais)
Pequenos negócios
& autônomos
Empresas de grande
e médio porte
Entidades sem fins
lucrativos & governamentais
CEO
Saúde
Produtos de
iluminação
Estilo de vida
do consumidor
(a) Estrutura divisional geográfica
(b) Estrutura divisional por produto
(c) Estrutura divisional por cliente
CEO
América
do Norte
América
do Sul
Austrália/
Pacífico
África
FIGURA 13.5 Três tipos de estrutura divisional.
Observação: O diagrama (a) mostra uma estrutura divisional geográfica global semelhante à da Barrick Gold Corp.; o diagra-
ma (b) é parecido com as divisões de produtos da Philips; e o diagrama (c) é parecido com a estrutura centrada no cliente do 
Internal Revenue Service dos EUA (equivalente à Receita Federal brasileira).
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CAPÍTULO 13 Elaboração de Estruturas Organizacionais 355
modo que a representação local está se tornando menos essencial. A menor variação geográ-
fica é outro motivo para se afastar das estruturas geográficas; o aumento do livre comércio 
diminuiu a intervenção governamental e as preferências do consumidor por muitos produtos 
e serviços estão ficando mais parecidas (convergindo) em todo o mundo. O terceiro motivo 
é que grandes empresas têm cada vez mais clientes globais que exigem um ponto global de 
compra e não um ponto em cada país ou região.
A empresa globalmente integrada Esse afastamento das estruturas divisionais geográ-
ficas rumo às estruturas baseadas em produtos ou clientes reflete a tendência rumo a empre-
sas globalmente integradas.48 Como o nome sugere, uma empresa globalmente integrada 
conecta os processos de trabalho em todo o mundo em vez de reproduzi-los dentro de cada 
país ou região. Esse tipo de empresa organiza as pessoas em torno de divisões de produtos 
ou clientes.Mesmo as unidades funcionais (produção, marketing, design, recursos humanos 
etc.) atendem a empresa em todo o mundo, não apenas em áreas geográficas específicas. Essas 
funções levam em conta as diferenças culturais e mercadológicas e têm uma representação 
local para apoiar essa sensibilidade, mas os representantes locais são colaboradores de uma 
função global e não parte de uma subsidiária local copiada em várias regiões. Na realidade, 
uma empresa globalmente integrada é marcada por um aumento radical no trabalho de equi-
pe virtual, pois os funcionários são designados a projetos globais e responsabilidades perma-
nentes por unidades de trabalho que transcendem as fronteiras geográficas.
Uma empresa globalmente integrada não coordena mais os seus negócios a partir de uma 
sede única em um país “natal”. Em vez disso, suas operações divisionais e funcionais são li-
deradas a partir do local em que o trabalho está concentrado, sendo que essa concentração 
depende da economia (custos com mão de obra, infraestrutura, etc.), da especialização e da 
abertura (comércio, fluxo de capital, compartilhamento de conhecimento, etc.). Por exemplo, 
a IBM mudou para uma estrutura de empresa globalmente integrada, localizando seus data 
centers globais nos Estados Unidos, a gestão de sites na Irlanda, o back-office financeiro no 
Brasil, o software na Índia e as aquisições na China. O vice-presidente de engenharia mundial 
da IBM, responsável pelas aquisições, mudou-se de Armonk, Nova Iorque, para a China, 
onde está localizado o centro de aquisições. “Essas pessoas não lideram equipes concentradas 
na China, na Índia, no Brasil ou na Irlanda... ou em Colorado ou Vermont”, afirma Sam Pal-
misano, CEO da IBM. “Elas lideram operações globais integradas”.49
Avaliação da estrutura divisional A estrutura organizacional em divisões é uma es-
trutura modular; ela acomoda o crescimento com relativa facilidade e concentra a atenção 
do funcionário nos produtos ou clientes, não nas tarefas. Produtos, serviços ou clientes di-
ferentes podem ser acomodados com o surgimento de novas divisões. Essas vantagens são 
compensadas por uma série de limitações. Primeiro, a estrutura divisional tende a duplicar 
recursos, como os equipamentos de produção e a engenharia ou a especialização em tecno-
logia da informação. Além disso, a menos que a divisão seja bem grande, os recursos não são 
utilizados com a mesma eficiência das estruturas funcionais, segundo as quais os recursos 
são partilhados por toda a organização. A estrutura divisional também cria ilhas de conheci-
mento: a especialização é disseminada em várias unidades de negócio autônomas e isso reduz 
a capacidade e, talvez, a motivação das pessoas de uma divisão para compartilharem seu 
conhecimento com as contrapartes em outras divisões. Uma estrutura funcional, por outro 
lado, agrupa os especialistas, apoiando, assim, o compartilhamento do conhecimento.
Finalmente, a estrutura divisional preferida depende da fonte primária de diversidade 
ambiental ou incerteza da empresa. Esse princípio parece ser aplicado com facilidade sufi-
ciente na Coca-Cola, McDonald’s e Philips, mas muitas organizações globais vivenciam a 
diversidade e a incerteza em termos de geografia, produtos e clientes. Por consequência, algu-
mas organizações avançam e retrocedem em suas estruturas ou criam estruturas complexas 
na tentativa de dar o mesmo status às três dimensões. Esses devaneios e complexidades geram 
mais complicações porque as decisões sobre a estrutura organizacional deslocam o poder e 
o status entre os executivos. Se a empresa muda de uma estrutura geográfica para outra ba-
seada em produtos, o pessoal que lidera aquelas regiões repentinamente é rebaixado, ficando 
subordinado aos executivos de produto. Em suma, os líderes das organizações globais lutam 
empresa globalmente 
integrada
Estrutura organizacional na 
qual os processos de trabalho 
e as funções executivas são 
distribuídos em todo o mundo 
por meio de centros globais, 
em vez de serem desenvol-
vidos no país de origem e 
replicados nos países ou nas 
regiões-satélite.
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356 PARTE IV Processos Organizacionais
para encontrar a melhor estrutura divisional, o que resulta muitas vezes na saída de alguns 
executivos e na frustração dos que permanecem.
Estrutura baseada em equipes
Uma estrutura baseada em equipes é criada em torno de equipes autodirigidas que reali-
zam um trabalho completo, como fabricar um produto ou desenvolver um jogo eletrônico. 
Esse tipo de estrutura geralmente é orgânica. Há uma grande amplitude de controle porque 
as equipes atuam com supervisão mínima. Em situações extremas, não há um líder formal, 
apenas alguém escolhido pelos outros membros da equipe para ajudar a coordenar o trabalho 
e se responsabilizar perante a alta gerência. As estruturas de equipe são altamente descentra-
lizadas porque quase todas as decisões do dia a dia são tomadas pelos membros da equipe e 
não por alguém mais acima na hierarquia organizacional. Enfim, muitas estruturas baseadas 
em equipes têm pouca formalização porque recebem relativamente poucas regras gerais sobre 
como organizar o seu trabalho. Em vez disso, os executivos atribuem a cada equipe metas 
qualitativas e quantitativas, frequentemente no que se refere à melhoria da produtividade. 
Então, as equipes são incentivadas a utilizar os recursos disponíveis e sua iniciativa para al-
cançar essas metas.
As estruturas baseadas em equipe geralmente são encontradas nas operações de produção 
ou serviços das estruturas divisionais maiores. Por exemplo, várias fábricas da GE Aircraft 
Engines estão organizadas em estruturas baseadas em equipes, mas essas fábricas operam 
dentro de uma estrutura divisional maior da GE. No entanto, uma pequena quantidade de 
empresas aplica a estrutura baseada em equipes de cima para baixo, incluindo a W.L. Gore 
& Associates e a Semco S.A., nas quais quase todos os colaboradores trabalham em equipes.
Avaliação da estrutura baseada em equipes A estrutura baseada em equipes tem con-
quistado popularidade porque tende a ser flexível e a funcionar nos ambientes turbulentos.50 
Ela também tende a reduzir os custos, pois as equipes dependem menos da hierarquia for-
mal (supervisão direta). Uma estrutura de equipes multifuncionais melhora a comunicação 
e a cooperação por meio das fronteiras tradicionais. Com maior autonomia, essa estrutura 
também permite uma tomada de decisão mais rápida e informada.52 Por essa razão, alguns 
A W. L. Gore & Associates empre-
ga 7.000 funcionários, mas nenhum 
gerente. O motivo é que a empresa, 
com sede em Newark, Delawa-
re, uma fabricante de tecidos 
(Gore-Tex®), eletrônicos e produtos 
médicos e industriais, adotou 
uma estrutura organizacional na 
qual a maioria dos funcionários 
(chamados de “colaboradores”) 
se organizam em equipes auto-
dirigidas. As decisões cotidianas 
são decentralizadas e tomadas por 
essas equipes, que são formadas 
em torno de defensores de ideias e 
com muita liderança compartilha-
da. “Sua equipe é seu chefe, pois 
você não quer decepcionar seus 
colegas”, explica Diane Davidson, 
que trabalha no grupo de produtos 
de moda da Gore. “Todos são seu 
chefe e ninguém é seu chefe”.51
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CAPÍTULO 13 Elaboração de Estruturas Organizacionais 357
hospitais estão trocando os departamentos funcionais pelas equipes multifuncionais. Equipes 
compostas de profissionais de enfermagem, radiologistas, anestesistas, farmacêuticos, e pos-
sivelmente assistentes sociais e fisioterapeutas, além de outros especialistas, comunicam-se e 
se coordenam com mais eficiência, reduzindo, assim, atrasos e erros.53
Em contraposição a esses benefícios, a estrutura baseada em equipes pode ser cara de-
vido à necessidade de treinamento contínuo em habilidades interpessoais. A coordenação 
do trabalho pode ser mais demorada durante asprimeiras fases da formação da equipe. Os 
funcionários podem sofrer mais estresse devido à maior ambiguidade de suas funções. Os 
líderes de equipes também sofrem mais estresse devido ao conflito crescente, perda de poder 
funcional e falta de clareza dos planos de progressão de carreira. Além disso, as estruturas 
de equipes são prejudicadas pela duplicação de recursos e possível concorrência (e falta de 
compartilhamento de recursos) entre as equipes.54
Estrutura matricial
Quando os médicos Ray Muzyka e Greg Zeschuk e um terceiro parceiro (que mais tarde 
retomou a prática da medicina) fundaram a empresa de jogos eletrônicos BioWare ULC, 
eles inicialmente organizaram os funcionários em uma estrutura simples na qual todos tra-
balharam juntos em Shattered Steel, seu primeiro jogo. Logo depois, Muzyka e Zeschuk 
decidiram criar um segundo jogo (Baldur’s Gate), mas não tinham certeza a respeito de 
qual estrutura organizacional seria melhor. Simplesmente criar uma segunda equipe po-
deria duplicar recursos, minar o compartilhamento de informações entre as equipes e en-
fraquecer a lealdade dos funcionários à empresa. Por outro lado, poderiam adotar uma 
estrutura funcional atribuindo funcionários a departamentos especializados, como arte, 
programação, áudio, garantia de qualidade e design. Uma estrutura funcional estimularia 
os funcionários em cada especialização a compartilhar informações, mas poderia minar a 
dinâmica da equipe nos projetos de jogos e diminuir o comprometimento com o produto 
que desenvolviam.55
Após ponderar cuidadosamente as diversas opções de estrutura organizacional, Muzyka 
e Zeschuk adotaram uma estrutura matricial para obter os benefícios da estrutura funcional 
e da estrutura baseada em projetos (equipes). A estrutura matricial da BioWare, que é se-
melhante ao diagrama da Figura 13.6, é organizada em torno tanto das funções (arte, áudio, 
programação, etc.) quanto dos projetos de desenvolvimento de jogos baseados em equipes. 
Os funcionários são designados para equipes interfuncionais responsáveis por um projeto de 
jogo específico, mas também pertencem a uma unidade funcional permanente que os realoca 
quando seu trabalho é concluído em um determinado projeto.56
Muzyka e Zeschuk dizem que a estrutura matricial concentra os funcionários no pro-
duto final e ainda os mantém organizados em função da sua especialização para estimular 
o compartilhamento do conhecimento. “A estrutura matricial também dá suporte à cultural 
global da empresa, na qual a BioWare é a equipe e todo mundo está sempre disposto a ajudar 
o outro, esteja no mesmo projeto ou não”, acrescentam. A estrutura matricial da BioWare foi 
uma boa escolha, particularmente porque a empresa (que pouco tempo atrás se tornou uma 
divisão independente da Electronic Arts) cresceu para quase 800 funcionários trabalhando 
em diversos projetos de jogos em quatro centros nos EUA e no Canadá.
A estrutura da BioWare, na qual as equipes de projeto se sobrepõem aos departamentos 
funcionais, é apenas uma forma de estrutura matricial. Outra variação, utilizada principal-
mente em grandes multinacionais, coloca as divisões geográficas em um eixo e as divisões 
de produtos/serviços ou clientes no outro. A Nestlé, a Procter & Gamble, a Shell e muitas 
outras organizações globais usam variações de uma estru-
tura matricial que tenta equilibrar geografia com produtos 
e serviços.
Por exemplo, a Nestlé Waters, uma divisão de produtos 
da Nestlé S.A., vende diversas marcas de água mineral em 
mais de 35 países. As marcas variam entre os países; por 
exemplo, a Poland Springs é exclusiva dos EUA (originária 
do estado do Maine) e a Santa Maria é exclusiva do Méxi-
co. O gerente responsável pelas marcas de água mineral no 
estrutura organizacional 
baseada em equipes
Estrutura organizacional criada 
em torno de equipes autodiri-
gidas que realizam um trabalho 
completo.
estrutura matricial
Estrutura organizacional que 
controla duas estruturas (por 
exemplo, uma estrutura divisio-
nal geográfica e uma estrutura 
funcional) a fim de aproveitar os 
benefícios de ambas.
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358 PARTE IV Processos Organizacionais
México, por exemplo, trabalha sob o gerente de país local da Nestlé e o executivo da Nestlé 
Waters na sede da empresa na Suíça. Da mesma forma, o gerente responsável por comida de 
bebê em Singapura trabalha sob o gerente de país e também sob o executivo responsável por 
esse grupo de produtos na sede.57
Um erro comum é acreditar que todos os membros de uma estrutura organizacional ma-
tricial têm dois chefes. Essa situação de dois chefes afeta a maioria dos funcionários em es-
truturas matriciais baseadas em projetos, como na BioWare, mas não em estrutura matriciais 
globais como a da Nestlé. Em multinacionais com estruturas matriciais, apenas os funcioná-
rios de um nível da organização (em geral, gerentes de marca de país) têm dois chefes. Por 
exemplo, o gerente responsável pelas marcas de água mineral da Nestlé no México teria dois 
chefes: o gerente de país mexicano e o executivo da sede responsável pela Nestlé Waters. Os 
funcionários de marketing e vendas em níveis inferiores da hierarquia, por outro lado, res-
ponderiam apenas ao gerente mexicano.
Avaliação da estrutura matricial A estrutura matricial costuma fazer bom uso dos 
recursos e da especialização, tornando-se ideal para as organizações baseadas em projetos 
com cargas de trabalho variáveis. Quando adequadamente gerida, ela melhora a eficiência 
da comunicação, a flexibilidade dos projetos e a inovação, em comparação com as opções 
puramente funcionais ou divisionais. Além disso, estrutura matricial concentra os funcio-
nários em atender os clientes ou em criar produtos, mas mantém as pessoas organizadas 
em torno de suas especializações para que o compartilhamento de informações melhore 
e os recursos sejam utilizados de maneira mais eficiente. A estrutura matricial também é 
uma opção lógica quando, como é o caso da Nestlé, duas dimensões diferentes (regiões 
e produtos) são igualmente importantes. As estruturas determinam o poder executivo 
Líder do
departamento
de arte
Líder do
departamento
de áudio
Líder do
departamento
de programação
Líder de
garantia de
qualidade
Funcionários
CEO
Líder de
projeto do
jogo 1
Líder de
projeto do
jogo 2
Líder de
projeto do
jogo 3
FIGURA 13.6 Estrutura matricial baseada em projetos (similar à estrutura da BioWare).
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CAPÍTULO 13 Elaboração de Estruturas Organizacionais 359
e o que é importante; a estrutura matricial funciona quando duas dimensões diferentes 
merecem a mesma atenção.
Apesar dessas vantagens, a estrutura matricial apresenta alguns problemas conhecidos.59 
Um deles é que ela aumenta o conflito entre os gestores que partilham igualmente o po-
der. Os funcionários que trabalham no nível da matriz têm dois chefes e, consequentemente, 
dois conjuntos de prioridades que não estão sempre alinhados um com o outro. Os líderes 
de projeto podem bater boca com os líderes funcionais quanto à alocação de determinados 
funcionários nos projetos e também em relação à competência técnica dos funcionários. Por 
exemplo, a Citigroup, Inc., adotou recentemente uma estrutura matricial geográfica-produto 
e parece estar sofrendo com o conflito disfuncional entre executivos regionais e de grupos de 
produtos.60 Consciente desses conflitos em potencial, a BioWare realiza várias “reuniões de 
sincronização” a cada ano, que envolvem todos os diretores de departamento (arte, design, áu-
dio, etc.), os produtores (ou seja, líderes de projeto de jogo) e o gestor de recursos humanos. 
As reuniões resolvem as diferenças e asseguram que os membros das equipes sejam adequa-
damente alocados a cada projeto de jogo.
Outro desafio em relação a essa estrutura é que a existência de dois chefes pode diluir a 
responsabilização. O problema, descrito no