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LIVRO 
TEXTO 
FUNDAMENTOS DA 
ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
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FICHA CATALOGRÁFICA 
 
3 
 
https://goo.gl/xFNzGs 
 
4 
 
 
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 
TEMA 01 
PARTE 01 - FUNÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
5 
Caro(a) acadêmico(a) 
Nossa disciplina abordará os fundamentos da ciência da 
Administração, perpassando pelos contextos organizacionais. Para tanto 
serão necessárias abordagens sobre o fenômeno da globalização e suas 
características, influências e consequências. Noutro giro, teremos o estudo 
das perspectivas da administração e sua história. Na sequência discute-se o 
papel do administrador como gestor nas organizações contemporâneas e as 
habilidades requeridas da administração para o sucesso das organizações, 
bem como os principais desafios da área, as tendências e inovações possíveis. 
Por fim, há uma explanação sobre a ética e a responsabilidade social nas 
organizações. 
A palavra administração, procedente do latim ad (direção, tendência 
para) e minister (subordinação ou obediência), denota aquele que realiza uma 
função sob o comando de outrem, ou seja, aquele que presta um serviço a 
outro. (Chiavenato, 2003). 
Para Bertrand Russel, a maioria dos empreendimentos em 
coletividade só é possível quando orientados por uma corporação governante. 
Deste modo, a vida das pessoas sempre esteve condicionada às organizações. 
Na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem, aprendem, existem, 
trabalham, se desenvolvem, são tratadas e falecem dentro de organizações. 
Por meio da busca dos seus objetivos o ser humano passa a executar a 
atividade administrativa, quer seja através do planejamento de ações a serem 
feitas dentro de uma empresa, quer seja pela organização imprescindível para 
a performance de funções simples da vida cotidiana. A administração nasce 
para preencher necessidades e alcançar objetivos humanos. 
“Segundo Chiavenato (2003), a administração nada mais é do que a 
condução racional das atividades de uma organização seja ela lucrativa ou 
não lucrativa. A administração trata do planejamento, da organização 
(estruturação), da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas 
pela divisão do trabalho que ocorram dentro de uma organização. Desta 
forma, a administração é imprescindível para a existência, sobrevivência e 
sucesso das organizações”. 
 
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FUNÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO 
Em linhas gerais, costumamos dizer que atividades econômicas, ou 
seja, aquelas ligadas à produção de bens de consumo ou prestação de serviços 
necessitam de serem planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e 
controladas por organizações (empresas ou organizações sem fins lucrativos) 
que são compostas por pessoas e recursos de natureza física ou lógica 
(materiais, tecnológicos, financeiros, etc.). Nos dias de hoje, a administração 
é, por conseguinte, o instrumento social responsável por transformar os 
recursos naturais em produtos e serviços. Em outras palavras, promover o 
desenvolvimento econômico estruturado, que reflete os anseios do homem da 
era moderna. Ela é, realmente, imperiosa – e isso explica por que, uma vez 
gerada, ela acendeu com tanta celeridade e tão pouca resistência (Drucker, 
1954). 
Administrar é, destarte, conforme Chiavenato (2003), decodificar os 
objetivos propostos pela empresa e transformá-los em atuação empresarial 
por meio das funções básicas de planejamento, organização, direção e 
controle, envolvendo os esforços realizados nas diversas áreas da empresa e 
nos níveis hierárquicos da empresa, com o intuito de alcançar os objetivos e 
metas propostas pela alta administração. 
Para entendermos os fundamentos e a função da administração é 
imprescindível evocarmos os conhecimentos sistematizados por Henri Fayol 
(1841 - 1925), o qual foi um engenheiro e pensador turco-francês, nascido 
Constantinopla, fundador da Teoria Clássica de Administração e respeitado 
como o primeiro pensador da gestão e o pai da ideia da organização estrutural 
das empresas por funções. Fayol expôs suas teorias sobre administração em 
seu célebre livro Administration Industrielle et Générale, publicado em Paris 
em (1916) e traduzido para muitos idiomas. Para ele, os componentes da 
administração, quando coligados, formam o processo administrativo. São 
encontrados no trabalho do administrador, em qualquer plano hierárquico ou 
área da empresa. Em suma, tanto o mais alto diretor, quanto os gerentes, 
chefes, supervisores cumprem atividades de previsão, organização, comando, 
coordenação e controle, como algo essencial. 
Para explicar essa configuração na hierarquia da empresa, tem-se que 
à medida que se desce na escala de comando, como representado na Figura 1, 
 
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mais aumenta a magnitude das outras funções da empresa. Noutro giro, ao 
passo que se sobe na citada escala, mais se ampliam a extensão e o volume 
das funções administrativas. Ora, nos níveis mais altos sobressaem as funções 
administrativas, enquanto nos níveis mais baixos prevalecem as funções não-
administrativas. 
 
 
Figura 1: A proporcionalidade da função administrativa nos diferentes níveis 
hierárquicos da empresa. 
Fayol menciona a empresa e a administração, com uma orientação 
normativa. Para ele, a empresa tem funções: 
• Técnica: atividades relativas à produção, manufatura e 
adaptação; 
• Comercial: dizem respeito às necessidades de compras, 
vendas e trocas; 
• Financeira: busca de aplicação e emprego ótimo de 
capital; 
• De segurança: proteger a propriedade e pessoas; 
• Contábil: registrar estoques, balanços financeiros, 
custos diretos e indiretos, estatísticas para controle de 
informação; 
• Administrativa ou gerencial: realizar planejamento, 
organização, comando, coordenação e controle. 
• Segundo Fayol, a função administrativa é a mais 
relevante de todas, porque se vale dos seguintes 
elementos: 
• Planejar: vislumbrar o futuro e traçar o programa de 
ação. 
 
8 
• Organizar: compor o organismo material e social da 
empresa. 
• Comandar: gerir e nortear o pessoal. 
• Coordenar: conectar, harmonizar os atos e esforços 
coletivos. 
• Controlar: constatar que o que acontece está adequado 
ao planejado. 
 
A TGA – TRATA DO ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO DAS 
ORGANIZAÇÕES. 
Administração – Objetivos, decisões e recursos são as palavras-chaves 
na definição do conceito de administração. Administração é o processo de 
tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos. 
 
RECURSOS 
Pessoas 
Inf. e conhecimento 
Espaço, tempo, dinheiro 
instalações 
 
OBJETIVOS DECISÕES 
Resultados esperados Planejamento, org. 
do sistema execução, direção 
controle 
 
Segundo CHIAVENATO, as variáveis que representa o 
desenvolvimento da TGA, são: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente, 
tecnologia e competitividade. 
 
9 
Na ocorrência de novas situações as teorias administrativas se 
adaptam a fim de continuarem aplicáveis. 
Principais decisões do processo administrativo: 
 
PROCESSO SIGNIFICADO 
• Planejamento Consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos 
necessários para realiza-los. 
• Organização Consiste em tomar decisões sobre a divisão de 
autoridade e responsabilidade entre pessoas e sobre a divisão de 
recursos para realizar tarefas e objetivos. 
• Direção Compreende as decisões que acionam recursos, 
especialmente pessoas, para realizar tarefas e alcançar objetivos. 
• Controle Consiste em tomar decisões e agir para assegurar a 
realização dos objetivos. 
• Mudanças rápidas nos campos do conhecimento e da explosão 
populacional. 
• Crescimento das organizações com a globalização da economia e 
internacionalização dos negócios. 
• Concorrência mais aguda – com diferenciação, especificidade, 
tecnologia. 
• Visibilidade maior das organizações. 
• A sociedade Pós-industrial – uma sociedade de informação na qual 
esta passa a ser o recursoestratégico, assumindo o lugar do capital 
financeiro. 
• Do curto para o longo prazo – a orientação estratégica é que norteia o 
dia-a-dia das operações – o dinheiro representa informação em 
circulação. 
• Da democracia representativa para a participativa – as pessoas serão 
consultadas a respeito de suas opiniões e pontos de vista, expectativas. 
• Das hierarquias para a comunicação lateral intensiva – as 
organizações estão cedendo lugar a redes informais de comunicação 
para a interação das pessoas e a dinamização da organização. 
 
10 
• Da opção dual para a opção múltipla – a sociedade caminha para 
sofisticação de múltiplas opções dentro de uma abordagem sistêmica 
e contingencial. 
• Da ajuda institucional para a auto-ajuda – os cidadãos passam a lançar 
mão de esquemas próprios ou cooperativos para solucionar seus 
problemas. As organizações servem de suporte aos benefícios do 
Estado. 
Organização é uma associação de pessoas para atingir uma finalidade 
definida e predeterminada, sua missão. 
As pessoas que compõem a organização são seus sócios, dirigentes, 
funcionários e voluntários, com objetivos e responsabilidades diferenciados, 
mas articulados em torno da missão da entidade. 
As organizações podem ser públicas ou privadas, com ou sem fins 
lucrativos, permanentes ou temporárias. 
Organização pública é aquela mantida pelo poder público, isto é, por 
qualquer nível de governo, federal, estadual ou municipal. Organização 
privada é a mantida pela iniciativa privada, isto é, por pessoas, sócias da 
organização. Também existe a organização mista, onde esforços públicos são 
combinados com privados. 
Organização com fins lucrativos é aquela cujo objetivo é gerar lucro 
a partir das atividades por ela desenvolvidas, para distribuí-los aos seus 
sócios. Organização sem fins lucrativos não tem objetivo de lucro, mas outras 
finalidades, como amparar os necessitados, desenvolver atividades sociais 
(esportes, lazer), congregar pessoas. O ausência da finalidade de lucro não 
impede que a organização venda mercadorias ou preste serviços remunerados, 
mas o lucro dessas atividades deve reverter somente para a organização, 
jamais para seus proprietários. 
Organização permanente é aquela constituída por prazo 
indeterminado, em princípio para sempre, sem que isso impeça seu 
desaparecimento. Organização temporária é a constituída com uma finalidade 
específica, para desaparecer tão logo essa atividade tenha sido concluída. 
A Petrobras é uma organização mista, permanente, com finalidade 
lucrativa. Um consórcio de empresas de engenharia constituído para construir 
 
11 
uma estrada é uma organização privada, temporária, com finalidade lucrativa. 
Um hospital municipal e uma associação de moradores são organizações 
permanentes, sem fins lucrativos, o primeiro público e a segunda privada. 
 
PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 
ASPECTOS LIGADOS À ADMINISTRAÇÃO: 
• Em 1776, James Watt inventa a máquina a vapor e sua aplicação à 
produção traz modificação na estrutura social e comercial, com 
mudanças nas áreas econômicas, política e social; 
• Mecanização da indústria e da agricultura (Ex: máquina de fiar, do 
tear hidráulico, do tear mecânico e do descaroçador de algodão). 
• Uso da força motriz na indústria (com aplicação da máquina a vapor) 
• Surgem as fábricas e os operários (em lugar do artesão e sua oficina) 
• Desenvolvimento dos Transportes e das comunicações é acelerado, 
principalmente com a introdução da navegação a vapor, locomotiva a 
vapor, construção de estradas de ferros. Samuel Morse inventa o 
telégrafo (1835), Graham Bell o telefone (1876), Daimler e Benz 
constroem o primeiro automóvel, Santos Dumont voa em Paris com o 
14 Bis. 
 
 
SURGEM AS GRANDES TRANSFORMAÇÕES 
 
A Revolução Industrial, na segunda fase, caracteriza-se pelos 
seguintes aspectos: 
1. Substituição do ferro pelo aço na indústria básica; 
2. Substituição do vapor pela eletricidade e pelo petróleo, como 
fonte de energia; 
3. Maquinaria automática e alto grau de especialização; 
4. A ciência passa a dominar na industria; 
 
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5. Melhoramento das vias férreas, construção de automóveis, 
aperfeiçoamento de pneumáticos; 
Desenvolvimento de novas formas de organização capitalista 
(capitalismo, financeiro, trustes, holding companies, etc) 
 
CONTRIBUIÇÕES 
• Ruptura das estruturas corporativas da idade média; 
• Grau de avanço tecnológico, com as novas formas de energia e 
conseqüente ampliação dos mercados; 
• A substituição do tipo artesanal pelo tipo industrial de produção 
 
CONTRIBUIÇÃO DOS ECONOMISTAS LIBERAIS 
• Adam Smith (1723-1790) – preconizou o estudo dos tempos e 
movimentos, mais tarde desenvolvido por Taylor; 
• James Mill (1773-1836) – estabelece medidas para tempos e 
movimentos a fim de obter o aumento da produção; 
• Samuel P. Newman – destaca que o administrador deve ser 
uma combinação de várias qualidades dificilmente encontradas em uma única 
pessoa. As funções da administração, segundo ele, são: 
1. Planejamento 
2. Arranjo 
3. Condução de diferentes processos de produção 
 
PRINCIPIOS DA ADMINISTRAÇAO CIENTÍFICA 
Princípios de TAYLOR: 
1. PRINCIPIO DE PLANEJAMENTO: substituir a 
improvisação através do planejamento do método. 
2. PRINCÍPIO DE PREPARO: selecionar cientificamente os 
trabalhadores e prepara-los e treiná-los para produzir mais e melhor, de 
 
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acordo com o método planejado e preparar as máquinas e equipamentos de 
produção, bem como, o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas 
e materiais. 
3. Principio DO CONTROLE: controlar o trabalho para se 
certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas 
estabelecidas e segundo o plano previsto. 
4. PRINCÍPIO DA EXECUÇÃO: distribuir distintamente as 
atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem 
disciplinada. 
Outros princípios de TAYLOR: 
1) Pagar salários altos e ter custos baixos por unidade de 
produção; 
2) Processos padronizados que permitissem o controle das 
operações fabris. 
3) Empregados cientificamente colocados em serviços opostos 
em que os materiais e as condições de trabalho fossem cientificamente 
selecionados, para melhor cumprimento das normas. 
4) Empregados devem ser cientificamente selecionados para que 
as normas possam ser cumpridas; 
5) Atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a 
administração e os trabalhadores. 
Para Taylor, a indústria de sua época padecia dos seguintes males: 
1. Vadiagem sistemática por parte dos operários (ideias 
negativas: maior rendimento — homem/máquina causa desemprego; 
administração força os operários à ociosidade para proteger seus interesses; 
métodos empíricos ineficientes, causando desperdícios de esforço e de 
tempo). 
2. Desconhecimento pela gerencia das rotinas do trabalho e do 
tempo necessário para sua execução. 
3. Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho. 
 
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O seu livro SCIENTIFIC MANAGEMENT (Gerenciamento 
Científico) é mais uma revolução que uma teoria (75% de análise e 25% de 
bom senso) 
 
ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA 
• Ciência em lugar de empirismo. 
• Harmonia em vez de discórdia. 
• Cooperação, não individualismo. 
• Rendimento máximo, não produção reduzida. 
• Desenvolvimento de cada homem para alcançar maior eficiência e 
prosperidade. 
Elementos para aplicação 
• Estudo de tempo e padrões de produção; 
• Supervisão funcional; 
• Padronização de ferramentas e instrumentos de trabalhos; 
• Planejamento das tarefas e cargos; 
• Princípio da exceção; 
• Utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo; 
• Fichas de instruções e serviços; 
• Tarefas associadas a prêmios de produção; 
• Sistemas para a classificação de produtos e material; 
• Sistema de levantamento da rotina de trabalho. 
 
ORT – ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO 
• Método de trabalho para estabelecer os padrõesde 
desempenho das tarefas. 
• Maior eficiência maior produtividade 
• ESTUDO DA FADIGA HUMANA (Gilbreth, Frank). 
• Evitar os movimentos inúteis na execução; 
• Executar o mais economicamente possível os movimentos 
úteis; 
 
15 
• Dar a esses movimentos selecionados uma seriação apropriada 
(economia de movimentos) 
• A fadiga predispõe para: diminuição da produtividade e da 
qualidade, perda de tempo, aumento da rotatividade, doenças, 
acidentes e diminuição da capacidade de esforço. 
 
PRINCÍPIOS DE ECONOMIA DO MOVIMENTO: 
• Relativos ao uso do corpo humano. 
• Relativos ao arranjo do material e do lugar de trabalho. 
• Relativos ao desempenho das ferramentas e equipamentos. 
Uma das ideias centrais da Administração Científica é a de que o 
homem é um ser eminentemente racional e que ao tomar uma decisão conhece 
todos os cursos de ação disponíveis, bem como as conseqüências da opção 
por qualquer um deles. Pode, assim, escolher sempre a melhor alternativa e 
maximizar os resultados de sua decisão. Segundo essa escola, em termos de 
lucros, sendo, portanto, os valores do homem tidos, previamente, como 
econômicos. 
Esse modelo simplificado da natureza humana possibilitou a 
construção rápida de uma teoria da administração, pois, admitindo-se os 
objetivos do homem assim prefixados poder-se-ia saber de antemão como 
reagir, o que facilitaria muito as relações com ele. 
A figura do “homo economicus” foi muito usada pelos economistas 
clássicos em seus trabalhos. Na própria base da Lei de Oferta e Procura ela é 
facilmente identificável. No entanto, os economistas clássicos foram mais 
bem-sucedidos que os teóricos da administração. 
Isto é compreensível dada a natureza dos problemas que interessam 
ao economista problemas de natureza econômica que então sobrepõe os 
valores de -ordem econômica aos demais. Além disso, trabalhando com 
agregados maiores do que aqueles pertinentes ao administrador, o economista 
pode supor que os desvios em relação aos objetivos econômicos se 
compensam reciprocamente e se perdem dentro de um todo maior, de modo 
que o “homo economicus” se torna um modelo da natureza humana aceitável, 
em suas linhas gerais. 
 
16 
Já o administrador e seus subordinados lidam com problemas que nem 
sempre são de natureza econômica ou não o são em estado puro. 
 
A PRODUÇÃO - PADRÃO 
A segunda ideia importante em que se assenta a construção teórica da 
administração científica é a de que a função primordial do administrador é 
determinar a única maneira certa de executar o trabalho. 
Segundo Taylor existe uma única maneira certa, que, descoberta e 
adotada, maximizará a eficiência do trabalho. 
A forma de descobri-lo é analisar o trabalho em suas diferentes fases 
e estudar os movimentos necessários à sua execução de modo a simplificá-
los e reduzi-los ao mínimo. Além disso, serão realizadas experiências como 
movimentos diferentes, cuja duração será medida até que se encontre a 
maneira mais rápida. 
“A fim de determinar a produção-padrão, além de se determinar a 
única maneira certa”, é preciso encontrar quem a realize. Partindo do 
pressuposto de que existem pessoas ideais para cada tipo de trabalho, Taylor 
surge com o” homem de primeira classe “que deve servir como base para o 
estudo de tempos e movimentos”. 
Para dar uma base fisiológica às suas conclusões, Taylor desenvolveu 
a famosa “Lei da Fadiga”, segundo a qual existe simplesmente uma relação 
inversa entre a carga levantada e o tempo em que é suportada. 
Essa lei, de caráter evidentemente simplista, além de não levar em 
conta diferenças individuais, reduz a fadiga a um problema exclusivamente 
fisiológico, quando se sabe que se trata realmente de um fenômeno 
psicofisiológico. 
Uma vez auferidos cuidadosamente os tempos necessários para cada 
movimento, estará descoberta a maneira correta de execução de determinado 
trabalho. A partir desse momento teremos movimentos e tempos-padrões e 
aos operários caberá apenas executar o trabalho da forma prescrita e sem 
discussão. 
 
17 
Taylor considerava que com isso a administração científica substituía 
o antigo sistema de administração por iniciativa e incentivo, que redundava 
em baixa produtividade, com prejuízo para a empresa, para a sociedade como 
um todo e para o próprio operário. 
A importância do administrador aumentava sobremaneira. Antes, ele 
participava da produção apenas em pequena escala, agora sua participação era 
infinitamente maior, já que precisava planejar precisa e exaustivamente a 
execução de cada operação e de cada movimento. 
Os administradores que agora teriam um papel muito mais importante 
e existiriam em número muito maior seriam os cabeças do processo. Aos 
operários caberia apenas executar estritamente as operações planejadas. 
 
O INCENTIVO MONETÁRIO 
Fixados os padrões de produção era preciso fazer com que fossem 
atingidos. Para tanto a Escola Clássica sugeria a seleção, o treinamento, o 
controle por supervisão e o estabelecimento de um sistema de incentivos. 
A seleção constituiria a descoberta do homem de primeira classe, de 
um Schmidt como o fez Taylor, que era, a seu ver, um dos homens mais 
adequados para carregar barras de ferro. 
O treinamento seria muito simples, já que o trabalho estaria 
amplamente padronizado, bastando, portanto, ao operário aprender a realizar 
algumas operações simples. 
O controle devia ser, na opinião dos teóricos da Escola Clássica, mais 
cerrado e, portanto advogavam o controle por supervisão em lugar daquele 
por resultados. 
Assim, o supervisor deveria seguir, detalhadamente, o trabalho dos 
subordinados em todas as suas fases, pois se admitia haver uma única forma 
de realizá-lo. 
O curioso é que se os clássicos acreditavam tanto no sistema de 
incentivos, por que esse controle tão cerrado para o trabalho atingir um bom 
termo? 
 
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No século XIX, a própria ideia de despedida poderia ser suficiente 
para motivar, embora de forma negativa, a produtividade do empregado, mas 
já no inicio do século XX tornava-se necessário um sistema de incentivos 
positivos. 
A escolha do tipo de incentivos mais indicado foi decorrência natural 
do pressuposto do “homo economicus”. Dever-se-ia pagar mais àquela 
que produzisse mais. Era o incentivo monetário. Para tanto começaram a 
surgir os sistemas de pagamento. Taylor sugeriu o pagamento por peça, Gantt 
apresentou a ideia do bônus e muitos outros também deram suas 
colaborações. 
 
A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA E A ORGANIZAÇÃO 
A Administração Científica sempre viu a organização como forma de 
se estruturar a empresa e não no sentido de sistema social. 
A boa organização de uma empresa é condição indispensável para que 
todo o processo de racionalização do trabalho tenha bons resultados. 
Na opinião de Fayol, organizar é uma das funções do administrador. 
A ideia que Fayol fazia de organizar era muito ampla, pois não se restringia 
à organização dos recursos humanos e materiais da empresa, mas também 
incluía sua obtenção. 
As ideias básicas da Escola Clássica a respeito da organização são as 
seguintes: 
 
• Quanto mais dividido for o trabalho em uma organização, mais 
eficiente será a empresa; 
• Quanto mais o agrupamento de tarefas em departamentos 
obedecer ao critério da semelhança de objetivos, mais eficiente será a 
empresa; 
• Um pequeno número de subordinados para cada chefe e um 
alto grau de centralização das decisões, de forma que o controle possa ser 
cerrado e completo, tenderá a tornar as organizações mais eficientes; 
 
19 
• Os objetivos da ação de organizar são mais as tarefas do que 
os homens. Desta forma, ao organizar, o administrador não deverá levar em 
consideração os problemas de ordem pessoal daqueles que vão ocupar a 
função. 
 
ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA 
Para que um determinado campo de conhecimentos seja considerado 
ciência é necessário que tenha um objeto próprio e isso aAdministração 
possui. 
A Escola Clássica considerava a Administração uma ciência com 
princípios próprios, baseados, de um lado, na experiência científica, no 
trabalho, e de outro, no método lógico-dedutivo. 
Esses princípios, porém, estavam assentados na ideia do “homo 
economicus” e, quando mais tarde a Escola de Relações Humanas fez a crítica 
implacável dessa ideia simplista da natureza humana, os princípios caíram 
por terra. 
Percebeu-se então que a administração não era a ciência pronta de 
Taylor e Fayol, mas quando muito uma ciência em sua infância, e que querer 
reclamar para ela o grau de exatidão das ciências naturais era totalmente inútil 
e que entre as ciências sociais a administração deveria ser considerada como 
a mais dependente das demais, visto que se usa grandemente da Sociologia, 
da Psicologia e da Economia. 
 
APRECIAÇÃO CRÍTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
CIENTÍFICA 
Pouca atenção ao elemento humano; visão da organização como se 
fora uma máquina. 
Mecanicismo da Administração Científica: 
Como suas principais ferramentas foram os estudos de tempo e 
movimentos dando origem ao emprego de técnicas mecanicistas, passou a 
representar o máximo de desumanização do trabalho industrial. 
 
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Superespecialização do operário: 
Privação do trabalhador da satisfação no trabalho, violando a 
dignidade humana. Decomposição analítica das funções. Recusa de 
reconhecimento grupos e negação da noção de interpretação da situação a 
cada nível aumento na especialização não redunda no aumento da eficiência. 
Visão microscópica do homem 
 O homem como empregado tomado individualmente, 
esquecendo-se que o trabalhador é um ser humano e social. Os trabalhadores 
eram considerados preguiçosos e ineficientes e caberia à gerencia, utilizando 
métodos autocráticos, criar os melhores instrumentos e métodos de trabalho 
e cooperação. 
 A principal virtude é a obediência a ordens. Foi desenvolvida uma 
engenharia humana com enorme escassez de variáveis e mesmo com um 
desequilíbrio na ponderação dessas variáveis. 
A variável básica foi a fisiologia do ser humano. O homem foi 
considerado um apêndice da máquina. 
 
AUSENCIA DE COMPROVAÇÃO CIENTÍFICA 
Método empírico e concreto onde o conhecimento é alcançado pela 
evidência e não pela abstração: baseia-se em dados singulares observáveis 
pelo analista de tempos e movimentos. Vai ao COMO e NÃO ao PORQUE 
da AÇÃO DO OPERÁRIO. 
 
ABORDAGEM INCOMPLETA DA ORGANIZAÇÃO 
Restringiu-se aos aspectos formais da organização. Sobre os 
princípios administrativos, Simon, fez críticas muito interessantes. 
Evidenciou, em primeiro lugar, o fato de que a maioria dos chamados 
princípios são como os provérbios, isto é, existem aos pares, ou seja, para 
cada princípio de administração existe um outro que lhe é contraditório. 
 
21 
Simon mostra, por exemplo, que o principio de especialização é 
incompatível com o de unidade de comando. Se as decisões de uma 
pessoa, em qualquer ponto da hierarquia administrativa, acham-se sempre 
sujeitas à influência de um único canal de autoridade e se, por outro lado, suas 
decisões requerem perícia em mais de um campo de conhecimento, então 
precisa lançar mão de serviços de assessoramento e informações que 
forneçam premissas oriundas de um campo não abrangido pelo sistema de 
especialização da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 
TEMA 01 
PARTE 02 – AS ORGANIZAÇÕES 
 
 
 
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Olá, tudo bem? 
Vamos começar este trecho do nosso material com uma imagem que 
pode ser vista no dia-dia das organizações a que pertencemos, sejam elas 
igrejas, escolas, faculdades, empresas, ONG’s, cooperativas: 
 
Figura 2: Reunião de pessoas para discussão de metas e objetivos organizacionais. 
As empresas são o tipo de organização que estão focadas no lucro. São 
complexos sociais criados pela criatividade humana. Evoluem com o passar 
dos anos, sob influência dos avanços tecnológicos e das necessidades do 
mercado, da sociedade e de outras organizações. Em linhas gerais, as 
empresas podem assumir diferentes tamanhos e formatos, isso de acordo com 
o ramo de atividade e com os produtos e serviços a que se destina produzir ou 
oferecer. Ressalte-se também que elas podem receber interferências do meio 
externo (ambiente, culturas, governos, mercado, etc.). 
Em síntese, o ser humano atualmente vive grande parte do seu tempo 
dentro ou em interação com organizações, pois nelas ele nasce, aprende, 
trabalha, cuida da saúde, compra produtos necessários à sobrevivência, etc. 
Para Chiavenato (2007), é certo que uma das razões que justificam a 
existência de inúmeras organizações é porque elas são a forma mais eficiente 
de suprir as necessidades humanas. Ou seja, por meio da cooperação dos seus 
semelhantes, o ser humano tem acesso a bens e serviços que sozinho não teria 
como oferecer ou proporcionar a si próprio. 
Para o citado autor, existem três razões que elucidam a existência das 
organizações: 
Razões sociais: as pessoas são indivíduos que fazem parte de uma grei, 
de um rebanho (gregários), ou seja, que necessitam de conviver bem com seus 
 
24 
semelhantes. As pessoas se organizam por causa dessa necessidade de estar 
juntas e buscam contentamentos sociais que só as organizações podem 
prover. 
Razões materiais: as pessoas se organizam para alcançar coisas que 
isoladamente não conseguiriam: 
• Aumento de habilidade 
• Compreensão de tempo 
• Acumulação de conhecimento 
Efeito sinergético: as organizações apresentam um efeito amplificador 
das interações entre seus membros. Em outras palavras, o que se espera é que 
o resultado da tarefa organizacional é mais do que a simples soma de tarefas 
individuais. 
Organizações formais – são caracterizadas por normas e preceitos 
escritos e por composições de hierarquia que preceituam as relações entre os 
indivíduos ou órgãos membros. Em suma, a organização formal tenta regular 
o desempenho humano para o alcance de objetivos explícitos. 
Organizações lucrativas e não lucrativas – podem buscar objetivos 
lucrativos ou não lucrativos. Em síntese, existem as organizações que são 
formatadas para obtenção de lucro, como modo de se sustentarem com o 
excedente dos custos operacionais gerais e com o retorno do investimento 
feito pelos sócios. Normalmente são constituídas sob a forma de empresas. 
Noutro giro, têm-se as organizações que são direcionadas para o bem-
estar social, comunidades, interesses profissionais, esportes, cultura. São 
exemplos disso, algumas empresas públicas, órgãos públicos, organizações 
não-governamentais (ONG’s). Em sua obra, Chiavenato nos leva à seguinte 
questão: para que servem as organizações? Para produzir bens, serviços, 
prestar serviços a comunidades e à sociedade, para cobrar tributos dos 
contribuintes, para proporcionar educação, saúde, segurança e valor às 
pessoas. 
 
 
 
25 
A Teoria Neoclássica enfatiza as funções do administrador: o 
planejamento, a organização, a direção e o controle, que no conjunto as 
funções administrativas formam o processo administrativo. 
O planejamento é a função administrativa que determinam quais os 
objetivos e o que deve ser feito para alcançá-los. Assim, o estabelecimento 
dos objetivos é o primeiro passo do planejamento, quanto à abrangência, o 
planejamento pode ocorrer em três níveis: o estratégico, o tático e o 
operacional. 
A organização é a função administrativa que consiste no agrupamento 
das atividades necessárias para realizar aquilo que foi planejado. Quanto à sua 
abrangência, a organização pode ocorrer em três níveis: ao nível global 
(desenho organizacional), ao nível departamental (desenho departamental) e 
ao nível das tarefas e operações (desenho de cargos e salários). 
A direção é a função administrativa que orienta e indica o 
comportamento das pessoas na direção dos objetivos a serem alcançados. É 
uma atividadede comunicação, motivação e liderança, pois se refere 
basicamente a pessoas. Quanto à sua abrangência, a direção pode ocorrer em 
três níveis: ao nível global (direção), ao nível departamental (gerência) e ao 
nível operacional (supervisão). A direção se fundamenta nos conceitos de 
autoridade e poder. 
O controle é a função administrativa que busca assegurar se aquilo que 
foi planejado, organizado e dirigido realmente cumpriu os objetivos 
pretendidos. O controle é constituído por quatro fases: estabelecimento de 
critérios ou padrões, observação do desempenho, comparação do desempenho 
com o padrão estabelecido e ação corretiva para eliminar os desvios ou 
variações. 
Quanto à sua abrangência, o controle pode ocorrer em três níveis: 
1. Estratégico, 
2. Tático e 
3. Operacional. 
A divisão do trabalho entre gerência e execução 
Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem 
meios para analisar cientificamente seu trabalho e estabelecer racionalmente 
 
26 
o método ou processo mais eficiente. Antes, o supervisor deixava ao critério 
de cada operário a escolha do método de execução de seu trabalho para 
encorajar sua iniciativa. Com a Administração Científica ocorre uma 
repartição de responsabilidade: a administração (gerência) fica com o 
planejamento (estudo do trabalho do operário e o estabelecimento do método 
do trabalho) e a supervisão (assistência contínua do trabalhador durante a 
produção) enquanto o trabalhador fica somente com a execução do trabalho. 
A gerência pensa enquanto o trabalhador executa. 
A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos: 
1. Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos. 
2. Estudo da fadiga humana. 
3. Divisão do trabalho e especialização do operário. 
4. Desenho de cargos e de tarefas. 
5. Incentivos salariais e prêmios de produção. 
6. Conceito de homo economicus. 
7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc. 
8. Padronização de métodos e de máquinas. 
9. Supervisão funcional. 
 
ANÁLISE DO TRABALHO E DO ESTUDO DOS TEMPOS 
E MOVIMENTOS 
O instrumento básico para se racionalizar o trabalho dos operários era 
o estudo de tempos e movimentos (motion-time study). O trabalho é 
executado melhor e mais economicamente por meio da análise do trabalho, 
isto é, da divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução 
de cada operação de uma tarefa. Observando metodicamente a execução de 
cada operação a cargo dos operários, Taylor viu a possibilidade de decompor 
cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos 
simples. Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos 
úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos 
para proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário. A essa análise 
 
27 
do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a 
determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a 
execução da tarefa, por meio da utilização do cronômetro. A esse tempo 
médio eram adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, tempos de 
saída do operário da linha para suas necessidades pessoais etc.) para resultar 
o chamado tempo padrão. Com isso padronizava-se o método de trabalho e o 
tempo destinado à sua execução. Método é a maneira de se fazer algo para 
obter um determinado resultado. O estudo dos tempos e movimentos permite 
a racionalização do método de trabalho do operário e a fixação dos tempos-
padrão para execução das tarefas. Traz outras vantagens adicionais, a saber: 
1. Eliminação do desperdício de esforço humano e dos movimentos 
inúteis. 
2. Racionalização da seleção e adaptação dos operários à tarefa. 
3. Facilidade no treinamento dos operários e melhoria da eficiência e 
rendimento da produção pela especialização das atividades. 
4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de 
falta ou excesso de trabalho. 
5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução 
do trabalho. 
6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios 
de produção. 
Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi um engenheiro americano que 
acompanhou Taylor em seu interesse pelo esforço humano como meio de 
aumentar a produtividade. Introduziu o estudo dos tempos e movimentos dos 
operários como técnica administrativa básica para a racionalização do 
trabalho. 
 Concluiu que todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos 
elementares (aos quais deu o nome de therblig, anagrama de Gilbreth), para 
definir os movimentos necessários à execução de qualquer tarefa. Os 
movimentos elementares (therbligs) permitem decompor e analisar qualquer 
tarefa. A tarefa de colocar parafusos representa sete movimentos elementares: 
pegar o parafuso, transportá-lo até a peça, posicioná-lo, pegar e transportar a 
chave de fenda até o parafuso, utilizá-la e posicioná-la na situação anterior. O 
 
28 
therblig constitui o elemento básico da Administração Científica e a unidade 
fundamental de trabalho. 
 
ESTUDO DA FADIGA HUMANA 
O estudo dos movimentos humanos tem uma tripla finalidade: 
1. Evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa. 
2. Execução econômica dos movimentos úteis do ponto de vista 
fisiológico. 
3. Seriação apropriada aos movimentos (princípios de economia de 
movimentos). 
O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e na fisiologia 
humana. Nesse sentido, Gilbreth efetuou estudos (estatísticos e não-
fisiológicos, pois era engenheiro) sobre os efeitos da fadiga na produtividade 
do operário. Verificou que a fadiga predispõe o trabalhador para: diminuição 
da produtividade e qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento da 
rotatividade de pessoal; doenças e acidentes e diminuição da capacidade de 
esforço. Em suma, a fadiga é um redutor da eficiência. 
Para reduzir a fadiga, Gilbreth propôs princípios de economia de 
movimentos classificados em três grupos, a saber: 
1. Relativos ao uso do corpo humano. 
2. Relativos ao arranjo material do local de trabalho. 
3. Relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento. 
A Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos, 
eliminando os que produzem fadiga e os que não estão diretamente 
relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador. 
DIVISÃO DO TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃO DO 
OPERÁRIO 
A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos provocou 
a reestruturação das operações industriais nos Estados Unidos, eliminando os 
movimentos desnecessários e economizando energia e tempo. Uma das 
 
29 
decorrências do estudo dos tempos e movimentos foi a divisão do trabalho e 
a especialização do operário a fim de elevar sua produtividade. Com isso, 
cada operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa para 
ajustar-se aos padrões descritos e às normas de desempenho definidas pelo 
método. 
 DICAS 
O aparecimento da linha de montagem 
A especialização - limitação de cada operário à execução de uma única 
tarefa de maneira contínua e repetitiva - encontrou a linha de produção (ou 
linha de montagem) como sua principal base de aplicação.Essas ideias 
tiveram rápida aplicação na indústria americana e estenderam-se rapidamente 
a todos os demais países e a todos os campos de atividades. A partir daí, o 
operário perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de 
trabalhar e passou a ser confinado à execução automática e repetitiva, durante 
toda sua jornada de trabalho, de uma operação ou tarefa manual, simples, 
repetitiva e padronizada. A ideia básica era de que a eficiência aumenta com 
a especialização: quanto mais especializado for um operário tanto maior será 
sua eficiência. 
 
DESENHO DE CARGOS E TAREFAS 
A primeira tentativa de definir e estabelecer racionalmente cargos e 
tarefas aconteceu com a Administração Científica. Nesse aspecto, Taylor foi 
o pioneiro. Como todo pioneiro, é reverenciado por algunse criticado por 
outros. 
Tarefa é toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho 
dentro da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da 
divisão do trabalho em uma organização. Cargo é o conjunto de tarefas 
executadas de maneira cíclica ou repetitiva. 
Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos 
de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O 
desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e 
combinado com outros cargos para a execução das tarefas. 
 
30 
A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes 
vantagens: 
1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários 
menores, reduzindo os custos de produção. 
2. Minimização dos custos de treinamento. 
3. Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições. 
4. Facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor controle 
um número maior de subordinados. 
5. Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior 
produtividade. 
5. Incentivos salariais e prêmios de produção 
Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado 
o tempo para sua execução, selecionado cientificamente o operário e treinado 
de acordo com o método preestabelecido, resta fazer com que o operário 
colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padrões de tempo previstos. 
Para obter essa colaboração do operário, Taylor e seus seguidores 
desenvolveram planos de incentivos salariais e de prêmios de produção. A 
ideia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (salário mensal, 
diário ou por hora) não estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser 
substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário 
por peça, por exemplo): o operário que produz pouco ganha pouco e o que 
produz mais, ganha na proporção de sua produção. O estímulo salarial 
adicional para que os operários ultrapassem o tempo padrão é o prêmio de 
produção. 
 DICAS 
TEMPO-PADRÃO 
O tempo-padrão - isto é, o tempo médio necessário para o operário 
realizar a tarefa racionalizada constitui o nível de eficiência equivalente a 
100%. A produção individual até o nível de 100% de eficiência, é remunerada 
pelo número de peças produzidas. Acima de 100% de eficiência, o salário por 
peça é acrescido de um prêmio de produção ou incentivo salarial adicional 
que aumenta na medida que se eleva a eficiência do operário. 
 
31 
DICAS 
A criação de riqueza 
Com o plano de incentivo salarial, Taylor procurava conciliar os 
interesses da empresa - obter um custo de produção cada vez mais reduzido 
e, consequentemente, maior produtividade e maior rendimento com os 
interesses dos operários em obter salários mais elevados. Essa identidade de 
interesses de patrões e empregados quanto à participação nos ganhos 
proporcionados pela Administração Científica levou Taylor a julgar que o que 
era bom para a empresa (eficiência = maior lucro) era igualmente bom para 
os empregados (maior produção = maior salário). Todavia, a implantação da 
Administração Científica levou o operário americano a ser um dos operários 
mais bem pagos do mundo industrializado e detentor de elevado padrão de 
vida graças aos seus salários. Contudo, esse operário de bom salário e de bom 
padrão de vida teve de suportar durante longas décadas um trabalho simples, 
repetitivo, chato, padronizado e monótono. É que os engenheiros da 
Administração Científica partiam de certas pressuposições errôneas a respeito 
da que veremos a seguir. 
 
CONCEITO DE HOMO ECONOMICUS 
A Administração Científica baseou-se no conceito de homo 
economicus, isto é, do homem econômico. Segundo esse conceito, toda 
pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas 
salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o 
trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio 
do salário que o trabalho proporciona. O homem é motivado a trabalhar pelo 
medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Assim, as 
recompensas salariais e os prêmios de produção (e o salário baseado na 
produção) influenciam os esforços individuais do trabalho, fazendo com que 
o trabalhador desenvolva o máximo de produção de que é fisicamente capaz 
para obter um ganho maior. Uma vez selecionado cientificamente o 
trabalhador, ensinado o método de trabalho e condicionada sua remuneração 
à eficiência, ele passaria a produzir o máximo dentro de sua capacidade física. 
DICAS 
 
32 
O conceito de homem econômico 
Essa visão estreita da natureza humana - o homem - econômico - não 
se limitava a ver o homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via 
no operário da época um indivíduo limitado e mesquinho, preguiçoso e 
culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser 
controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padrão. 
 
CONDIÇÕES DE TRABALHO 
Verificou-se que a eficiência depende não somente do método de 
trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições de 
trabalho que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. 
As condições de trabalho que mais preocuparam a Administração Científica 
foram: 
1. Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de 
equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de 
tempo na execução da tarefa. 
2. Arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o 
fluxo da produção. 
3. Melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a 
ventilação, a iluminação e o conforto no trabalho não reduzam a eficiência do 
trabalhador. 
4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como 
transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos 
inúteis. 
PADRONIZAÇÃO 
A organização racional do trabalho não se preocupou somente com a 
análise do trabalho, estudo dos tempos e movimentos, fadiga do operário, 
divisão do trabalho e especialização do operário e com os planos de incentivos 
salariais. Foi mais além. e passou a se preocupar também com a padronização 
dos métodos e processos de trabalho, com a padronização das máquinas e 
equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-primas e 
 
33 
componentes, no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo 
produtivo e, daí, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência. 
SUPERVISÃO FUNCIONAL 
A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização 
do supervisor. Taylor era contrário à centralização da autoridade e propunha 
a chamada supervisão funcional, que nada mais é do que a existência de 
diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área e que tem 
autoridade funcional (relativa somente a sua especialidade) sobre os mesmos 
subordinados. A autoridade funcional é relativa e parcial Para Taylor o tipo 
de organização por excelência é a organização funcional. "A administração 
funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde 
o assistente até o superintendente, tenha de executar a menor variedade 
possível de funções. 
Sempre que possível, o trabalho de cada homem deverá limitar-se à 
execução de uma única função.Para Taylor, "a característica mais marcante 
da administração funcional consiste no fato de que cada operário, em lugar de 
se pôr em contato direto com a administração em um único ponto, isto é, por 
intermédio de seu chefe de turma, recebe orientação e ordens diárias de vários 
encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua própria 
função particular" . Essa concepção funcional de supervisão trouxe muitas 
críticas, pois se argumenta que um operário não pode subordinar-se a dois ou 
mais chefes. 
DICAS 
A divisão do trabalho e a especialização da supervisão 
A supervisão funcional representa a aplicação da divisão do trabalho 
e da especialização no nível dos supervisares e chefes.A administração 
funcional é um tipo de organização que permite que especialistas - e não-
mestres – transmitam a cada operário o conhecimento e a orientação. Separa 
o planejamento do trabalho mental e braçal e permite a utilização do princípio 
da divisão do trabalho, reduzindo ao mínimo as funções que cada operário 
deve executar. Tende a produzir elevada eficiência em cada operário e no 
conjunto deles.Na realidade, a funcionalização da supervisão foi uma 
 
34 
contribuição da Administração Científica e pressupõe a autoridade funcional, 
relativa e dividida. 
 Apesar disso, o tipo funcional de Administração foi uma revolução e, 
mais do que isso, uma previsão notável, na época do rumo que os problemas 
administrativos e empresariais haveriam de tomar com a crescente 
complexidade das empresas. 
 
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
A preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever normas de 
conduta ao administrador levou os engenheiros da Administração Científica 
a pensar que tais princípios pudessem ser aplicados a todas as situações 
possíveis. Um princípio é uma afirmação válida para uma determinada 
situação; é uma previsão antecipada do que deverá ser feito quando ocorrer 
aquela situação. Dentre a profusão de princípios defendidos pelos autores da 
Administração Científica, os mais importantes são: 
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DE 
TAYLOR 
Para Taylor, a gerência deve seguir quatro princípios a saber: 
1. Princípio de planejamento. Substituir no trabalho o critério 
individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática, por 
métodos baseados em procedimentos científicos.Substituir a improvisação 
pela ciência através do planejamento do método de trabalho. 
2. Princípio de preparo. Selecionar cientificamente os trabalhadores 
de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais 
e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar máquinas e 
equipamentos em um arranjo físico e disposição racional. 
3. Princípio do controle. Controlar o trabalho para se certificar de que 
está sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o 
plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a 
execução seja a melhor possível. 
 
35 
4. Princípio da execução. Distribuir atribuições e responsabilidades 
para que a execução do trabalho seja disciplinada. 
PRINCÍPIOS DE EFICIÊNCIA DE EMERSON 
Harrington Emerson (1853-1931) foi um engenheiro que simplificou 
os métodos de trabalho. Popularizou a Administração Científica e 
desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de 
empregados. Os princípios de rendimento preconizados por Emerson são os 
seguintes: 
1. Traçar um plano bem definido, de acordo com os objetivos. 
2. Estabelecer o predomínio do bom senso. 
3. Oferecer orientação e supervisão competentes. 
4. Manter disciplina. 
5. Impor honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no trabalho. 
6. Manter registros precisos, imediatos e adequados. 
7. Oferecer remuneração proporcional ao trabalho. 
8. Fixar normas padronizadas para as condições de trabalho. 
9. Fixar normas padronizadas para o trabalho em si. 
10. Fixar normas padronizadas para as operações. 
11. Estabelecer instruções precisas. 
12. Oferecer incentivos ao pessoal para aumentar o rendimento e a 
eficiência. 
Emerson antecipou-se à Administração por Objetivos proposta por 
Peter Drucker por volta da década de 1960. 
PRINCÍPIOS BÁSICOS DE FORD 
Provavelmente, o mais conhecido de todos os precursores da 
Administração Científica, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como 
mecânico. Projetou um modelo de carro e em 1899 fundou sua primeira 
fábrica de automóveis, que logo depois foi fechada. Sem desanimar, fundou, 
em 1903, a Ford Motor Co. Sua ideia: popularizar um produto antes artesanal 
 
36 
e destinado a milionários, ou seja, vender carros a preços populares, com 
assistência técnica garantida, revolucionando a estratégia comercial da época. 
Entre 1905 e 1910, Ford promoveu a grande inovação do século XX: a 
produção em massa. Embora não tenha inventado o automóvel nem mesmo a 
linha de montagem, Ford inovou na organização do trabalho: a produção de 
maior número de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo 
menor custo possível. E essa inovação teve maior impacto sobre a maneira de 
viver do homem do que muitas das maiores invenções do passado da 
humanidade. Em 1913 já fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com 
seus empregados uma parte do controle acionário da empresa. Estabeleceu o 
salário mínimo de cinco dólares por dia e jornada diária de oito horas, quando, 
na época, a jornada variava entre dez e doze horas. Em 1926, já tinha 88 
fábricas e empregava 150.000 pessoas, fabricando 2.000.000 carros por ano. 
Utilizou um sistema de concentração vertical, produzindo desde a matéria-
prima inicial ao produto final acabado, além da concentração horizontal 
através de uma cadeia de distribuição comercial por meio de agências 
próprias. 
Ford fez uma das maiores fortunas do mundo graças ao constante 
aperfeiçoamento de seus métodos e processos de trabalho. 
 
O FORDISMO 
A racionalização da produção proporcionou a linha de montagem que 
permite a produção em série. Na produção em série ou em massa, o produto 
é padronizado, bem como o maquinário, o material, a mão-de-obra e o 
desenho do produto, o que proporciona um custo mínimo. Daí, a produção 
em grandes quantidades, cuja condição precedente é a capacidade de 
consumo em massa, seja real ou potencial, na outra ponta. 
A condição-chave da produção em massa é a simplicidade. Três 
aspectos suportam o sistema: 
1. A progressão do produto através do processo produtivo é planejada, 
ordenada e contínua.2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-
lo com a iniciativa de ir buscá-lo.3. As operações são analisadas em seus 
elementos constituintes 
 
37 
Para obter um esquema caracterizado pela aceleração da produção por 
meio de um trabalho ritmado, coordenado e econômico, Ford adotou crês 
princípios básicos: 
1. Princípio de intensificação. Diminuir o tempo de duração com a 
utilização imediata dos equipamentos e matéria-prima e a rápida colocação 
do produto no mercado. 
2. Princípio de economicidade. Reduzir ao mínimo o volume do 
estoque da matéria-prima em transformação, fazendo com que o automóvel 
fosse pago à empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salários e 
da matéria-prima adquirida. A velocidade de produção deve ser rápida: "o 
minério sai da mina no sábado e é entregue sob a forma de um carro ao 
consumidor, na terça-feira, à tarde". 
3. Princípio de produtividade. Aumentar a capacidade de produção do 
homem no mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da 
linha de montagem. O operário ganha mais e o empresário tem maior 
produção. 
O gênio do marketing 
Ford teve uma incrível intuição de marketing: concluiu que o mundo 
estava preparado para um carro financeiramente acessível. Em seguida, 
buscou técnicas de produção em massa como a única forma de viabilizá-lo. 
Então definiu o preço de venda e desafiou a organização a fazer com que os 
custos fossem suficientemente baixos para garantir aquele preço. Assim, deu 
ao mercado o que ele queria: modelos simples e acessíveis. O problema 
pipocou três décadas depois, quando os outros fabricantes - GM no meio - 
começaram a acrescentar opcionais aos carros enquanto Ford continuava 
fabricando os mesmos modelos simples, de uma só cor: preta. O gênio de 
marketing perdeu a percepção e noção daquilo que os clientes passaram a 
aspirar. 
PRINCÍPIO DA EXCEÇÃO 
Taylor adotou um sistema de controle operacional simples e baseado 
não no desempenho médio, mas na verificação das exceções ou desvios dos 
padrões normais. Em outros termos, tudo o que ocorre dentro dos padrões 
normais não deve ocupar demasiadamentea atenção do administrador. Esse 
 
38 
deve estar preocupado com as ocorrências que se afastam dos padrões - as 
exceções - para que sejam corrigidas. Os desvios positivos ou negativos que 
fogem dos padrões normais devem ser identificados e localizados para a 
tomada de providências. 
 
 
39 
 
 
 
 
 
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 
TEMA 02 
PARTE 01 – GLOBALIZAÇÃO 
 
 
40 
Olá, tudo bem? 
O conceito de globalização foi empregado a partir dos anos 70, 
contudo, intensificou-se em meados dos anos 90, período no qual “a 
intensificação e o aprofundamento de mudanças na dinâmica do capitalismo 
internacional trouxeram elementos de transformações estruturais, que 
configuraram a globalização” (SERRA e BEKER, 2011). 
Assim, de acordo com os ensinamentos de Serra e Beker (2011), a 
globalização é um processo que tem impacto em diversas áreas e que acelera 
a interligação dos mercados nacionais, ocasionando a chamada “terceira 
revolução tecnológica” (processamento, difusão e transmissão de 
informações). 
Noutro prisma, Bresser Pereira (2001) assinala a globalização como 
um acontecimento tecnológico, econômico e político. Como fenômeno 
tecnológico, a globalização abrange a ampliação da interdependência e da 
competição entre países, como consequência da queda das fronteiras oriunda 
da melhoria dos transportes e da comunicação de massa. Ressalta-se que a 
produção de bens é abarcada em escala global. 
Para Serra e Beker (2011) asseveram que: 
 
“com a mundialização dos mercados, a crescente integração, a localização da 
produção de acordo ao interesse do mercado, a multiplicidade de produtos e de serviços, a 
tendência à conglomeração das empresas, a mudança na forma de concorrência e a 
cooperação interindustrial alicerçada em alianças estratégicas entre empresas trazendo ampla 
rede de subcontratação, estratégias de elevação da competitividade industrial, com base na 
intensificação do uso da tecnologia da informação, a globalização acaba trazendo novas 
formas de gestão do trabalho (adaptado)”. 
 
Com o progresso da globalização, as corporações se difundiram por 
várias regiões do globo, enfraquecendo as fronteiras geográficas e fazendo-as 
desapareceram. Diante disso, organizações necessitam se comunicar de forma 
eficiente e eficaz com culturas diferentes e forma diferente, pois esse contato 
entre culturas modificam-nas (TANCINI, 2012). 
Assim, torna-se imprescindível compreender as características da 
comunicação entre diferentes culturas no âmbito empresarial (BEZERRA; 
 
41 
VIEIRA, 2013). As influências mútuas inéditas entre duas culturas, 
proporcionadas pela globalização, não geram uma uniformização delas, mas 
sim relações de negociação (TANCINI, 2012). 
Desta feita, há um diálogo intercultural regulado pela diferença e 
contrastes inerente às culturas, assim, percebe-se que a globalização 
transtorna e energiza a dinâmica de relação, uma vez que pode fazê-las mais 
parecidas, assim como pode ativar conflitos que já existem (TANCINI,2012). 
Por fim, é imperioso pensar acerca do que leva o profissional da 
administração a refletir sobre qual seria a função dele no que diz respeito à 
globalização e interculturalidade. É certo que um dos papéis do administrador 
nas organizações é agir de forma eficiente no quesito da interculturalidade, 
pois esta pode ocasionar melhoramentos para as práticas de gestão, inclusive 
sobre estilos atuais e criação de novas estratégias mais eficientes. 
 
TEORIA CONTINGENCIAL APLICADA A 
GLOBALIZAÇÃO 
A abordagem contingencial afirma que não há nenhum caminho 
universalmente aplicável para um problema em administração, mas que as 
necessidades da situação em particular determinam a melhor abordagem do 
problema organizacional. 
Esse método surgiu da observação de que as abordagens estudadas 
anteriormente – a clássica, a comportamental e a sistêmica – nem sempre 
levavam a uma solução aceitável. 
A abordagem contingencial é eclética (ecletismo – sistema filosófico 
que aproveita o que há de melhor nos demais sistemas), já que o gerente pode 
fazer uso das técnicas de outros métodos. 
O método contingencial é uma metodologia para determinar a melhor 
solução possível para um problema organizacional e consiste no seguinte 
esquema: 
1. Realizar uma análise situacional, que consiste em: 
• Análise da atual condição interna da organização 
 
42 
• Pontos fortes da organização e Pontos fracos da 
organização. 
• Projeção da futura condição externa da organização: 
• Oportunidades para a organização e Ameaças para a 
organização. 
2. Com base na análise situacional, identificar o problema. 
3. Estabelecer os padrões de desempenho que satisfazem os 
seguintes critérios, de modo que indique que o problema foi solucionado. Os 
padrões de desempenho são colocados de forma comportamental que é: 
• Observável; 
• Relevante ao objetivo; 
• Mensurável. 
4. Gerar soluções alternativas para o problema. 
5. Avaliar as possíveis soluções em termos de suas 
consequências para a organização. 
6. Escolher a solução alternativa que melhor resolva o problema 
e que cause o menor número de efeitos colaterais. 
7. Implementar um teste-piloto para a solução proposta e revisá-
la. 
8. Implementar a solução. 
9. Avaliar a solução. 
10. Revisar o processo. 
O método contingencial leva em conta qualquer limitação sob a qual 
a organização precisa operar, como, por exemplo, com relação ao nível atual 
de tecnologia disponível. Uma organização pode não ter o nível 
apropriado de tecnologia ou não ter os recursos financeiros para adquirir a 
tecnologia necessária para implementar uma alternativa em particular. 
O nível tecnológico da empresa é medido levando-se em conta as 
inter-relações de todas as suas áreas; qualquer mudança na tecnologia de uma 
área terá efeito no resto da organização. E o impacto na organização como 
 
43 
um todo precisa ser considerado na avaliação das conseqüências de uma 
solução proposta. 
O método contingencial também considera os recursos humanos de 
uma organização na avaliação da adequação de soluções em potencial. Um 
sistema de apoio apropriado de recursos humanos precisa existir, ou a solução 
proposta pode não dar certo. A avaliação do componente de recursos humanos 
de uma organização inclui o exame do nível de competência dos 
trabalhadores, as habilidades e as qualificações. 
O método contingencial enfatiza que não existe uma única solução 
universal para os problemas em administração, mas que a solução correta 
dependerá das necessidades específicas da situação. Esse método é eclético e 
faz uso de técnicas de administração de muitos outros métodos. Ele se 
distingue como uma metodologia de solução de problemas que começa com 
uma análise situacional e termina com a geração, avaliação e recomendação 
de uma solução em potencial para resolver o problema em administração. 
Diferente das abordagens anteriores de administração, a abordagem 
contingencial não defende um caminho universalmente correto para resolver 
problemas em administração, mas afirma que problemas diferentes precisam 
de soluções diferentes, permitindo que se escolha dentre as técnicas de 
administração disponíveis para resolução, o que requer gerente seja flexível, 
isto é, não esteja preso a uma solução ou escola de administração. 
Ela permite uma preocupação com a dimensão humana da 
organização, assim como o uso de técnicas de pesquisa operacional, 
obrigando o gerente a examinar a organização e os problemas de vários 
pontos de vista, refletindo assim a natureza complexa da administração 
moderna com realismo. 
Críticos da abordagem contingencial enfatizam a complexidade do 
método e o fato de ela requerer um gerente de muitas habilidades. 
Muitos gerentes se sentem inseguros diante dela, já que não tem uma 
recita estabelecida para uma solução universal de problemas, mas coloca o 
gerente como responsável palageração de soluções. Também existem aqueles 
críticos que afirmam que essa abordagem não tem uma base teórica coerente 
e consistente, sendo meramente uma metodologia que utiliza outros métodos. 
 
44 
 
 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 
TEMA 02 
PARTE 02 – A ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS. HISTÓRIA DA 
ADMINISTRAÇÃO. 
 
 
45 
Olá, tudo bem? 
Delineando o papel da administração 
 
“[…] a tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas por meio das pessoas 
de maneira eficiente e eficaz”. 
 
Com base na expressão acima, entende-se que a eficiência das 
organizações está vinculada em grande parte à capacidade dos 
administradores de gerenciar os trabalhos conjuntos e interdependentes. A 
tarefa do administrador é em essência, independentemente do título a que faz 
jus (chefe, supervisor, gerente etc.), dirigir o capital humano a ele submisso 
na busca por resultados. 
Destarte, por mais que o administrador seja bem capacitado para 
realizar tarefas que ele designa aos seus subordinados, sua função de agente 
coordenador – mais distante da execução, consequentemente – se justifica 
pelas simples limitações físicas, colocando ao profissional da administração 
o desafio de coordenar agentes que executam as tarefas que ele domina. 
 
CONTEÚDO E OBJETO DE ESTUDO DA 
ADMINISTRAÇÃO 
O objetivo da administração é colocar em prática as metas da 
organização e alcançar os objetivos propostos. Em síntese, faz-se isso por 
meio de tarefas essenciais como: planejamento, organização, direção e 
controle dos recursos organizacionais, com vistas à garantia da 
competitividade no contexto de mercado complexo e altamente concorrencial 
em que estão inseridos os negócios. 
No tocante ao estado atual da Teoria Geral da Administração, frise-se 
que todas as teorias da administração possuem validade. No entanto, diferem-
se quanto à utilização ou importância dada às diferentes variáveis que 
compõem a ciência, ou ainda no enfoque dado, a saber, na organização, no 
indivíduo, nos sistemas, na estrutura etc. 
 
46 
A administração na sociedade moderna entende que a função de 
administrador exige muito preparação, porque não se pode conduzir as tarefas 
de uma empresa com “tentativa-e-erro”, ou ainda, em achismos, suposições e 
intuições. Tal fato não se justifica somente pela possibilidade de resultados 
negativos, e sim porque as ações são realizadas por subordinados que, em 
tese, seriam induzidos ao erro. A abrangência dos conhecimentos do 
profissional da área (direito, matemática, economia etc.) busca dar 
ferramentas ao administrador não apenas para torná-lo o coordenador da 
organização, mas para que ele enxergue possibilidades, dificuldades e 
oportunidades no futuro tornando-se o agente das mudanças necessárias e 
tornando eficaz o seu processo decisório. 
 
PERCEPÇÕES FUTURAS DA ADMINISTRAÇÃO 
A incerteza concernente ao futuro indica novos desafios ao campo da 
Administração, com alto nível de complexidade. Em suma, a atividade 
perpassa pelo olhar subjetivo da necessidade de entender e administrar 
incertezas, preparando-se para lidar com cenários mutáveis e diversos. Entre 
as muitas causas, podemos elencar as seguintes: 
1. Crescimento das organizações – As organizações que apresentarem 
sucesso em seu mercado tendem a crescer de algum modo, seja em tamanho, 
tarefas, diversificação de produtos ou sofisticação de serviços. É certo que, 
quando há sucesso nos negócios de uma empresa ou organização, o 
crescimento organizacional é inevitável, pois esse processo levará à divisão 
interna de trabalhos para aumento da eficiência e qualidade da especialização. 
2. Concorrência mais aguda – em se tratando do contexto atual do 
mundo econômico altamente competitivo, as organizações estarão cada vez 
mais pressionadas a aumento da sua produtividade, seja via preços 
(concorrentes) ou tecnologia, para manterem-se vivas e operantes; 
3. Sofisticação da tecnologia – As melhorias gerais permitidas pela 
tecnologia permitirão modificações até mesmo nas estruturas empresariais, 
liberando pessoas da ocupação com determinadas tarefas, desafiando o 
administrador à boa gestão dos recursos disponíveis e no acompanhamento 
desse processo evolutivo (é uma espécie de destruição criativa); 
 
47 
4. Taxas elevadas de inflação – O sucesso das organizações levará ao 
aumento da concorrência, que tornará os recursos necessários às empresas 
(matérias primas, trabalhadores, tecnologia, empréstimos etc.) mais caros, 
desafiando o profissional da administração à melhor gestão dos recursos 
escassos para diminuição dos custos; 
5. Globalização da economia e internacionalização dos negócios – O 
processo concorrencial discutido não fica restrito ao nível local, mas ao 
mundo todo. Conquanto seja um desafio a competição com empresas 
estrangeiras, vale lembrar que há a contrapartida de que há a ampliação do 
próprio mercado, onde o desafio passa a ser conquistar nova clientela nas 
outras partes do globo; 
6. Visibilidade maior das organizações – Com o crescimento das 
organizações suas atividades passam a ser acompanhadas por um maior 
número de pessoas, e com mais proximidade, onde a relação com a opinião 
pública passa a ganhar um peso maior; 
A administração contemporânea sai da visão antiga do “saber fazer” 
para a nova urgência no campo empresarial, saber o que fazer – o processo de 
tomada de decisões. Cada vez mais se torna angustiante a interpretação das 
atividades no contexto dinâmico dos mercados, altamente mutáveis e que 
precisam de respostas rápidas que viabilizem à empresa uma evolução 
contínua no processo de crescimento das organizações. 
 
HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO 
Os homens primitivos viviam em organizações sociais conhecidas 
como comunidades. Estas organizações eram como sociedades civis sem 
Estados superimpostos. O Homem só começa a se fixar em lugares onde as 
atividades agrícolas, pastoris, fabris e comerciais passaram a ser exercidas de 
modo estável. A revolução urbana baliza o nascimento das cidades, dos 
estados e da propriedade privada. As funções que até então eram comunitárias 
tornaram-se estruturas formais, surgindo com isso o fenômeno organizacional 
propriamente dito. 
Referências pré-históricas acerca das construções edificadas durante a 
antiguidade no Egito, na Mesopotâmia, na Assíria testemunharam a 
 
48 
existência em épocas remotas de administradores capazes de planejar e guiar 
os esforços de milhares de trabalhadores em extraordinárias obras que 
persistem até nossos dias, como as pirâmides do Egito. Os papiros egípcios 
atribuídos à época de 1300 a.C. já indicam o valor da organização e da 
administração da burocracia pública no Antigo Egito. Na China, as parábolas 
de Confúcio indicam práticas para a boa administração pública. A capacidade 
de execução incontestavelmente precisa, só seria possível se houvesse o 
desejo, e claro, a capacidade de planejamento para que todas as ações, uma 
vez deliberadas, fossem realizadas resultando no objetivo almejado. Estas 
formas de organização são corriqueiras desde a antiguidade: as pirâmides são 
um belo exemplo de um grande esforço de divisão e agrupamento de pessoas 
que se seguiu a um trabalho de planejamento elaborado por arquitetos, a partir 
dos objetivos postos pelos faraós. 
 
 “A História, de certa forma, nada mais é do que uma seqüência de fatos políticos 
centrados em importantes personagens dotados de alguma forma de comando. Reis, generais, 
comandantes e outros tantos homens que, principalmente, administravam organizações, 
gerando ou aplicando conceitos e técnicas, tais como planejamento, organização, logística e 
registros contábeis. Na maioria dos casos, estes conceitos e técnicas tinham um alcance e 
uma finalidade política, ou seja, aplicavam-se ao corpo social e eram praticados por 
governantes. Mas também tinham um alcance e uma finalidade organizacional, ou seja, eram 
praticadospor dirigentes de organizações isoladas, como o exército, os templos e as empresas 
privadas” (GEORGE JR., 1973). 
 
Durante toda a história das organizações até meados do século XVIII, 
as empresas se desenvolveram de forma demasiadamente lenta. Somente após 
a Revolução Industrial, o caminho para o desenvolvimento das empresas 
modernas foi construído, através da substituição do precário artesanato das 
oficinas pela industrialização. 
Na verdade, a Administração tem pouco mais de cem anos e constitui 
o resultado histórico e integrado da contribuição cumulativa de vários 
precursores, filósofos, físicos, economistas, estadistas e empresários que no 
decorrer dos tempos foram, cada qual em seu campo de atividades, 
desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias. Por isso, a moderna 
Administração utiliza conceitos e princípios empregados nas Ciências 
 
49 
Matemáticas (inclusive a Estatística), nas Ciências Humanas (como 
Psicologia, Sociologia, Biologia, Educação, etc), nas Ciências Físicas (como 
Física, Química, etc), como também no Direito, na Engenharia, etc. 
A história das empresas pode ser dividida em seis fases, como mostra 
o quadro a seguir: 
 
 
 
Teorias da administração 
 
 
50 
ANTECEDENTES HISTÓRICOS 
Na antiguidade temos exemplos de construção de magníficas obras, 
realizadas no Egito, na mesopotâmia, na Ásia, comprovando a existência de 
elementos capazes de planejar e conduzir milhares de trabalhadores... 
Exemplos. 
• No Egito antigo, constatamos papiros que atestam a 
importância dada à organização e a administração burocrática; 
• Na China, Confúcio sugere a prática para a boa administração 
pública; 
• Hamurabi, Amásis e Manu estabelecem os códigos 
disciplinadores do trabalho; 
• Os Hebreus nos deixaram conceitos de organização e o 
principio escalar; 
• Os romanos deixaram legados tais como administração 
pública, autoridades dos magistrados, hierarquia e o senado. 
 
DESENVOLVIMENTO HISTÓRICO DA 
ADMINISTRAÇÃO 
Registros antigos sobre a evolução no campo da administração datam 
de duas fases: teocrática e empírico-prática 
Fase teocrática: não há conhecimento desta fase, porém haveria 
apenas um mundo de origem divina. 
Nesta fase, destaca-se Hamurabi, rei dos Amoritas, tribo semita que 
dominou e formou o grande império babilônico, onde destacamos que: 
• Sua legislação influência 15 séculos no oriente médio; 
• Preconizou o salário profissional, as férias, o tabelamento de 
preços e seguro saúde para os trabalhadores da mesopotâmia; 
• Estabelecia, em contrato, relações entre empregados e 
empregadores. 
 
 
51 
 
FIGURAS IMPORTANTES 
Fase empírico-prática: 
 
• Século XIII a.C MOISES 
• Século IX a.C SALOMÃO 
• Século V/VI a.C. CONFÚNCIO 
• Século VI/VII d.C MAOMÉ 
• Século VIII/IX d.C CARLOS MAGNO 
 
Na sua grande maioria eram religiosos; agiam de forma empírico-
prática, isto é, experimentavam e repetiam o que dava certo, e eliminavam os 
insucessos. 
FIGURAS IMPORTANTES 
• Século IX a.C.LICURGO 
• Século VI a.C SÓLON 
• Século IV a.C ALEXANDRE, O GRANDE 
• Século II/I a.C CÉSA 
 
Na idade média as corporações de ofício eram estruturadas em três 
categorias profissionais: 
• Mestre, 
• Companheiro e 
• Aprendiz 
Eventos que marcaram essa fase: 
• A organização do estado Inglês 
• Organização dos Estados Unidos 
• A revolução francesa (1789) 
Esta última, que pela Assembléia Nacional da Declaração dos Direitos 
do Homem, que democratizou as oportunidades de emprego, tanto para o 
 
52 
setor público como para o setor privado, dando início á era da competição 
pelo mérito para o trabalho. 
 
53 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 
TEMA 03 
PARTE 01 – O PAPEL DO GESTOR NAS ORGANIZAÇÕES 
CONTEMPORÂNEAS E HABILIDADES DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
54 
 
Olá, tudo bem?! 
Nesta seção teremos como base as discussões acerca do papel do 
administrador nas organizações modernas, evidenciação das habilidades 
básicas desse profissional, delineamento das competências necessárias ao seu 
trabalho e um breve retrato das potencialidades do administrador em mundo 
de mudanças e negócios. 
Chiavenato (2003) nos ensina que no velho e original conceito de 
administração predominante na Era Industrial, o administrador era 
considerado o tomador de conta de uma unidade organizacional - divisão, 
departamento, unidade estratégica de negócio ou similar – ou de um 
empreendimento. Em outras palavras, um tipo de delegado ou intermediário 
a quem se confiava o andamento das coisas, ou então o supervisor do trabalho 
das pessoas e da aplicação de recursos organizacionais. No entanto, este 
entendimento está ultrapassado, pois foi-se o tempo em que o administrador 
possuía tarefas simples e limitadas. 
Em plena Era da Informação, o administrador é o condutor do negócio 
e o navegador em um oceano de oportunidades e ameaças (entorno do 
negócio). 
 
OS PAPÉIS DO ADMINISTRADOR 
Para Mintzberg (1973 apud CHIAVENATO, 2007), o administrador 
desempenha vários papéis em cada organização. Ao tomarmos mais 
literalmente o conceito, teremos que 
“papel é um conjunto de expectativas de cada organização a respeito do 
comportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades que as pessoas realizam 
para cumprir seu trabalho”. (CHIAVENATO, 2007, p.43) 
Mintzberg identifica, então, dez papéis específicos em três categorias, 
como apresentado no quadro a seguir. 
 
55 
 
Figura 3 – Os Papeis do Administrador 
 
1. Papéis interpessoais - representam as relações com outras pessoas 
e estão relacionados com as habilidades humanas. Mostram como o 
administrador interage com as pessoas e influencia seus subordinados. 
2. Papéis informacionais - descrevem as atividades usadas para manter 
e desenvolver uma rede de informações. Mostram como o administrador 
intercambia e processa suas informações. 
3. Papéis decisórios - envolvem todos os eventos e situações em que 
o administrador deve fazer uma escolha ou opção e tomar uma decisão. 
Mostram como o administrador utiliza a informação como base para tomar 
decisões. 
 
AS COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR 
Segundo Chiavenato (2007), o administrador precisa ter uma série de 
requisitos que o auxiliam no desenrolar de suas atividades profissionais. O 
administrador precisa reunir e desenvolver certas competências fundamentais 
para que sua administração atinja resultados com os recursos disponíveis. 
O autor destaca algumas destas competências: 
 
56 
1. Conhecimento - é o saber acumulado pela aprendizagem. 
Representa hoje a maior riqueza do mundo moderno. Para tanto, o 
administrador deve ter capacidade de aprender cada vez mais, mais 
rapidamente e continuamente, fazendo com que toda experiência pessoal seja 
convertida em conhecimento. Em suas atividades, o administrador deve 
ampliar sempre mais o seu conhecimento e, dentro do possível, transmitir e 
compartilhar com seus subordinados o conhecimento que adquiriu. Contudo, 
o conhecimento só tem valor quando pode ser aplicado por meio das 
habilidades. Este é o aspecto pragmático do conhecimento: ser útil para ter 
valor. 
2. Habilidades - é o saber fazer, é a capacidade de aplicar o 
conhecimento adquirido seja na solução de problemas, na melhoria da 
situação ou em inovação para fazer algo completamente diferente. Significa 
colocar em prática o conhecimento e torná-lo rentável e agregar valor por ele. 
3. Julgamento - é o saber analisar cada situação, obter dados e 
informação a respeito e ter espírito crítico suficiente para poder ponderar com 
equilíbrio, definir prioridades e tomar decisões a respeito. Com o julgamento, 
o administrador define exatamente o que, como, quando e por que fazer algo. 
Atitude - é o saber fazer acontecer. Envolve atitude empreendedora no 
sentido de sair da zona de conforto, assumir riscos e lutar para atingir um 
determinado objetivo ou resultado.