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Hospital Providence do Alaska 
 
Nos últimos anos, o espírito inovador levou a equipe de liderança, em Providence, a 
procurar novos métodos de gestão que iriam ajudá-la a melhorar a qualidade dos 
cuidados e do financiamento futuro financeiro da organização. Hank Walker, 
presidente e CEO em Providence, aprendeu, em 2002, sobre Six Sigma e técnicas 
relacionadas com mudança de gestão, que tinham sido efetivamente aplicadas em 
toda a General Electric, e como os mesmos métodos também tinham sido adaptados 
para cuidados de saúde. 
 
Provas de outras iniciativas hospitalares convenceram-no a trazer esta abordagem 
a Providence e utilizar os métodos e instrumentos destinados a apoiar os esforços do 
sistema para atingir "a excelência operacional." Gestores foram capazes de selecionar 
as ferramentas que seriam mais eficazes para as suas equipes, e decidiu-se começar 
por aplicar um processo de aceleração de mudança (PAC) e Work-Out, antes de 
implementar o Six Sigma. Isso permitiu à equipe adquirir as competências 
indispensáveis, perceber soluções rápidas e abrir o caminho para mais aprofundada 
mudança de esforços, utilizando processos estatísticos de controle associados com 
Six Sigma. 
 
Processo de Aceleração de Mudança (Change Acceleration Process) 
 
O processo de aceleração de mudança – PAC - é composto de instrumentos e de 
medidas específicas, destinadas a apoiar as equipes a desenvolver uma linguagem 
comum, e de ferramentas para uma boa gestão da mudança e para aprender a aplicar 
essas ferramentas e métodos para clínica e administração de projetos. Porque é 
baseada em conceitos como a criação de um compromisso, partilhando necessidade e 
mobilização, o modelo PAC contribui para derrubar os obstáculos internos à mudança 
e criar uma rápida melhoria em áreas-chave (Figura 1). Especificamente, o modelo 
proporciona uma linguagem comum e de ferramentas para o êxito da gestão da 
mudança e facilitação das habilidades. 
 
Usando Work-Out para Líderes 
 
Work-Out é uma ferramenta de facilitação que tem sido útil na condução de uma 
rápida tomada de decisão por si só ou como parte de um projeto Six Sigma. Durante 
uma reunião executiva do conselho em Providence, áreas chave em tópicos foram 
selecionadas para Work-Outs basearem-se em alinhamento com os objetivos 
estratégicos de 2003, para a região do Alaska. Sessões foram conduzidas para 
refletir e priorizar as ideias de projetos. 
 
Algumas dos Works-Outs completos em Providence incluíram: 
• redesenhar o processo de internação de clientes externos; 
• acelerar os ciclos de arrumação e disponibilização de quartos; 
• melhorar o processo de descarte nas unidades; 
• avaliar desempenhos; 
• otimizar uso de horas extras; 
• otimizar processos de suprimento nas unidades de enfermagem. 
 
Desafios na saúde podem, por vezes, parecerem imutáveis, pois frequentemente 
persistem durante anos sem resolução. Em Providence, três sessões de Work-Outs, 
em especial se destacaram por sua capacidade de mover montanhas, em termos de 
fomento da aceitação, criando uma rápida mudança e preparando o caminho para 
uma efetiva tomada de decisões. 
 
 
REVENDO NORMAS DE VESTIR 
 
A primeira sessão envolveu rever normas de vestir da organização. Esta foi uma 
questão importante para os recursos humanos e que é por vezes difícil de negociar. 
Gene O'Hara, principal executivo da Anchorage e administrador do centro médico, 
notou que este projeto específico tornou-se ligado à satisfação do cliente desde que o 
centro havia recebido comentários dos pacientes indicando que nem sempre 
gostavam da maneira como alguns dos funcionários achavam-se vestidos. Padrões 
haviam sido relaxados ao longo dos anos. Muitas vezes era difícil dizer quem estava 
na equipe e quem não. 
 
Para resolver este problema, um grupo de 15 membros de dentro do corpo do 
pessoal foi montado. Muitos não tinham participado no Work-Out da sessão anterior, 
que começou com uma descrição da abordagem e como iria ajudá-los a resolver um 
problema particular. 
 
"Nós tínhamos lutado com isso antes e vi muito ceticismo antes que se iniciou", 
disse Lisa Brown, facilitadora comandante da mudança. "Acontece que parte do 
problema era nunca ter tido direito ao quadro e instrumentos de trabalho, e sobre esta 
questão, chegar a um consenso. Depois que todos se envolveram no processo, eles 
perceberam que as suas opiniões eram importantes e foram surpreendidos ao 
descobrir que os seus pares compartilhavam os pareceres.” 
 
Com os facilitadores mantendo a equipe focada, foram propostas revisões nos 
uniformes e as normas foram trabalhadas num tempo recorde. Quando o diretor 
entrou, no final da sessão, as recomendações foram rapidamente aceitas e a revisão 
da política tornou-as definitiva. 
 
A equipe tinha posto no mural gigante (sobredimensionado) recomendações sobre 
formas de vestir exibidas na parede. Isto tornou as sensações muito visuais. Pessoas 
na sala poderiam realmente ver o gerente assinar “fora com suas propostas”. O 
processo deu a todos a sensação de que eles tinham uma voz e a nova política não foi 
uma decisão de cima para baixo. 
 
"Quebrar o gelo e ganhar a confiança das pessoas no início foi um pouco difícil, 
Brown admitiu." Não demorou muito, no entanto, isto aconteceu para os participantes 
que realmente se envolveram. Tinha-se programado uma meia–hora de almoço, mas 
decidiu-se trabalhar também neste horário. O processo ajudou a impulsionar a atitude 
positiva, e as pessoas sentiram-se bem quanto a ser capaz de compartilhar ideias e 
ser parte de uma solução viável. No final do dia, a impressão geral dos participantes 
foi de que este era um programa fantástico. 
 
A análise final da política trouxe de volta a equipe em conjunto para abordar 
questões específicas, antes da assinatura da mesma. Globalmente, a política foi bem 
recebida pelos funcionários. 
 
FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO DA UNIDADE 
 
O segundo notável esforço em Providence Health System envolveu o 
desenvolvimento de uma Ferramenta de Avaliação da Unidade (FAU), que serviria 
como um hospital em escala, com um sistema de gestão dos recursos do 
departamento de emergência e de carga de trabalho e, também,para acelerar a 
colocação do doente. Baseando-se na ideia de Luther Midelford Hospital, em 
Wisconsin, E.U.A., o novo FAU contribuiria para comunicar as informações 
 
fundamentais, como a capacidade de leitos, rodadas médicas, desvios do estatuto e 
recenseamento. 
 
Para conseguir isso, Providence utilizou um rápido desenvolvimento de softwares; 
o esforço para criar um novo instrumento baseado na web, com o apoio de processos 
clínicos que permitiam áreas para desempenhar três funções: 
 avaliar e exibir, quase em tempo real (dentro de quatro horas), status de quão 
perto uma unidade está sendo preparada para mais pacientes; 
- não deixar nenhum paciente identificável sem informações; 
- horários (cargas de trabalho) das enfermeiras geralmente atualizados; 
 recursos para permitir que uma unidade continue a aceitar doentes; 
- incluir alertas nos “pagers” para o “staff” chave baseado em uma mudança de 
cor; 
 relatório sobre as principais estatísticas da unidade em um ponto no tempo 
(agora registros históricos estão disponíveis). 
 
Para cumprir os objetivos do projeto técnico, a equipe executiva Providence sabia 
que seria crucial classificar pró-ativamente quaisquer preocupações do “staff” e 
garantir a aceitação cultural para as mudanças que seriam implementadas. 
 
O projeto de sistema de informação foi executado por médicos interessados, que 
fariam essencialmente este trabalho. A equipe gastou tempo em áreas como o 
escopo, desenvolvimento e mapeamento de processo. Ela enviou todas as análises ao 
fornecedor de software, cujo representante ficou impressionado com o que havia sido 
realizado e, desta forma, algumas alterações tiveram que ser feitas ao longo do tempo. 
Quando a equipe terminou a última revisão, havia apenas quatro alterações quequeria 
fazer. 
 
Na realidade, o projeto iniciou-se com uma ideia de Luther Middelfort Hospital. O 
objetivo da Ferramenta era criar grandes processos e ferramentas para capacitar 
pessoal, comunicar trabalho de forma eficiente, gestão dos recursos e agilizar a 
colocação de doente. 
 
A data para o novo software foi de Junho de 2003. O sistema foi bem recebido 
pelos funcionários e executivos da equipe, sem alterações substanciais ao original. 
"Eles construíram uma ferramenta que pode ser facilmente utilizada, e isto deve ser 
lançado para 21 departamentos", disse o Dr. Jim Nesbitt, administrador de pessoal de 
assuntos médicos. "É uma ferramenta muito simples - este é o lema - simples e fácil 
de usar. Nós atiramos para fora coisas estranhas e o produto final ficou 
impressionante.” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1: Metodologia para o Processo de Aceleração de Mudança 
 
 
 
 
PCU (unidade de cuidados pós-anestésicos) 
 
Outro projeto que foi concluído no início envolveu a UNIDADE DE CUIDADOS DE 
PÓS-ANESTESICOS (PCU), comumente chamada de sala de recuperação. Este foi 
um dramático exemplo de ver as coisas de uma maneira nova e da aceitação com 
uma equipe habilitada. As partes interessadas, incluindo enfermeiros, entraram na 
primeira reunião com alguns sentimentos negativos. 
 
No entanto, como se moveu através do processo e começou a ver que as suas 
ideias seriam levadas a sério, houve uma reviravolta. No final da reunião, o sentimento 
de realização criou palpável excitação. Eles haviam sido capazes de identificar 
algumas coisas que seriam razoavelmente fáceis de corrigir e que iriam entregar 
resultados mensuráveis. 
 
"A revelação ocorreu quando se procurou maneiras de tornar as coisas mais 
eficientes, disse Brown. Nós não tínhamos percebido, mas tínhamos FTE (tempo 
 
integral – equivalente) que não estávamos usando. É importante saber que estamos 
utilizando plenamente o tempo do nosso pessoal; o conhecimento e capacidade que 
tivemos aqui foram bem melhor recebidos, vindos de seus pares do que do que da 
gerência. Para efetuar as mudanças, os enfermeiros anteciparam coisas que o seu 
supervisor pediria, pois sentiram autonomia para isso”. 
 
A medida de sucesso 
 
O sucesso pode ser medido de muitas maneiras e os resultados são qualitativos e 
quantitativos. Introduzir, capacitar e mudar processos de gestão ajudou Providence 
Health System a romper a burocracia que pode existir em qualquer organização. Deu 
aos executivos líderes “tempo para despachar" com as pessoas em todos os níveis no 
hospital e permitiu ultrapassar limites na colaboração do quadro. 
 
"Uma das áreas focais em Providence Health System é talento", disse Brown. 
"Portanto, qualquer coisa que podemos fazer para identificar futuros líderes e ajudá-
los a crescer acabará por quebrar os “feudos” na organização e reunir pessoas de 
áreas funcionais cruzadas. É importante para gerar um diálogo fora do seu próprio 
departamento e compartilhar as melhores práticas, onde quer que se possa encontrá-
los.” 
 
Como a iniciativa tem aumentado em toda a organização, uma equipe de 
executivos começou a projetar estratégias de comunicação que vão ajudar a manter a 
motivação e compartilhar informações. “Key Leaders” são vistos como campeões da 
excelência em iniciativa operacional. A equipe também está desenvolvendo artigos, 
boletins periódicos e fornecendo uma intranet, apresentações, artigos promocionais, 
além de orientações médicas. Salienta-se que a melhor comunicação das estratégias 
foram informais e através do boca a boca, os funcionários viram a eficácia dos 
instrumentos e estão compartilhando estas informações entre os seus pares. 
 
"Funcionários e gestores têm enfatizado o valor em mudar a cultura e eliminar 
fronteiras. CAP e Work-Out estão ajudando-os a funcionar melhor como equipe e 
resolver antigas questões. Relacionamentos entre enfermeiros e médicos estão 
melhorando e estamos pontuando a satisfação do doente para ver se é possível medir 
a melhoria lá também ", disse o Dr. Nesbitt. 
 
Síntese e lições aprendidas 
 
Trazer novas mudanças de metodologias de gestão para a organização e ajudar 
todos a familiarizar-se com as ferramentas têm sido bom para os trabalhadores e 
criado, também, satisfação. Ela tem ajudado a apagar a percepção, da parte de alguns 
funcionários, de que as suas opiniões não contam. As suas sugestões são, agora, 
levantadas nas sessões do projeto, bem como o grupo é responsável por resolver uma 
série de problemas como equipe com aprovação do patrocinador. 
 
Gestão de apoio e participação foi fundamental para ajudar a gerar entusiasmo 
entre os funcionários. Vendo que executivos foram também passar pelo treinamento, 
foi demonstrado compromisso por parte da liderança. 
 
Providence Health System criou um “site” interno para capturar e compartilhar 
informações sobre as ferramentas de mudança de gestão que se tornaram agora um 
modo de vida para a organização. As técnicas utilizadas nos projetos iniciais foram 
aceitas pelo pessoal com menor resistência e estão sendo utilizados em muitos 
ambientes para abordar uma série de questões. Utilizando um formulário que está 
disponível no “site”, qualquer funcionário pode solicitar uma sessão de Work-Out. Os 
pedidos são analisados, selecionados e priorizados por uma comissão de seleção. 
 
Depois dos projetos concluídos, eles são monitorados em 30 dias de intervalo para 
certificar-se de que eles permaneçam no caminho certo com as soluções nos lugares 
corretos. 
 
Gestão e pessoal em Providence estão encontrando valor significativo no uso do 
Six Sigma e na abordagem de ferramentas de gestão de mudança para resolver uma 
série de questões. A equipe executiva sente que conseguiu muito num curto espaço 
de tempo e tem feito grandes progressos para alcançar os seus objetivos globais. 
Como parte de seus esforços contínuos para atingir a excelência operacional, 
Providence Health System tem avançou com Six Sigma em treinamento e projetos. 
 
Sobre os Autores 
 
Vince Frazier é um Six Sigma Black Belt, facilitador comandante de mudança e 
gestão de projetos profissionais em Providence Health System, no Alasca. Ele possui 
um grau de bacharel em Matemática e mestrado em gestão empresarial 
organizacional. Pode ser contatado em vfrazier@provak.org. 
 
Geri Forbes é uma Six Sigma Black Belt e consultora com a equipe GE 
Healthcare's Performance Solutions. Sua educação inclui um grau de bacharel em 
ciência, educação, psicologia social e do trabalho na Eastern Michigan University, e 
um extensivo nível de mestrado na Universidade de Hartford. Ela pode ser alcançada 
pelo geryl.forbes@med.ge.com. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As maiores contribuições que as empresas podem dar ao planeta não são seus 
produtos e serviços, mas a manutenção das condições de sustentabilidade do próprio 
planeta. 
 
Atualmente, após séculos de descasos que a sociedade recebeu de empresas 
altamente poluentes, aquela resolveu reagir, ainda que timidamente, à agressão 
sofrida e partir para restabelecer a ordem natural: 
- adquirindo produtos e serviços com qualidade socioambiental (mudança de 
comportamento); 
- alterando conceitos de destruição indiscriminada para o desenvolvimento, de 
forma a comportar uma nova ordem sócio/ambiental/cultural. 
 
O conceito de Desenvolvimento Sustentável foi amplamente divulgado através do 
relatório “Nosso Futuro Comum”, das Nações Unidas (1987), conhecido como 
Relatório Brundtland: 
- “Desenvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades do presente, 
sem comprometer as necessidades das gerações futuras”. 
 
O tratamento que tem sido dado ao assunto está correto? 
 
A quebra do paradigma de que o desenvolvimento poderia se dar a qualquer custo, 
baseado no Antropocentrismo, que coloca o homem no centro do universo, e a 
 
natureza à sua disposição para servi-lo, vem a ser substituído pelo paradigma do 
Ecocentrismo, onde a natureza não estáao dispor do homem, que não se encontra no 
centro do universo. 
 
Essa alteração de paradigma traz à tona uma nova mentalidade na gestão 
empresarial, considerando que as empresas são as maiores causadoras da situação 
em que se encontra o planeta. Ora pela exploração de recursos indiscriminada, ora 
pelo conceito de ética que sustentou tais atividades. 
 
Para que o tratamento do assunto fosse adequado, as premissas a seguir estariam, 
portanto, adequadas? 
 
- O desenvolvimento sustentável deve buscar a melhoria da qualidade de vida para 
toda a população mundial, sem com isto aumentar o uso dos recursos naturais além 
da capacidade de suporte do planeta. 
 
- Há a possibilidade de oferecer, a todos os habitantes do planeta, os mesmos 
padrões de consumo dos países desenvolvidos. 
 
O que têm a contribuir para o assunto Bertalanffy (BERTALANFFY, L.V. – Teoria 
Geral dos Sistemas – Petrópolis, Editora Vozes, 1976.) e Capra (CAPRA, F. – O Ponto 
de Mutação – São Paulo, Editora Cultrix, 1982, 1997.)? 
O pai da teoria de sistemas, Bertalanffy, intuiu que os elementos do sistema 
interagem e o que acontecer a um afetará ao restante (homeostase). 
 
Capra tem dito, com bastante clareza, que a sustentabilidade vem da harmonia 
entre o sim e o não, basicamente de se utilizar o que chamou de “tunelamento 
quântico”, um conceito que se contrapõe às leis da física newtoniana, da ação e da 
reação. 
 
Ora, o tratamento dado ao problema não pode obedecer à lógica cartesiana. 
 
Eliza Coral (Modelo de Planejamento Estratégico para a Sustentabilidade 
Empresarial – Tese de Doutorado, UFSC, Florianópolis, 2003), na sua tese de 
doutorado em Engenharia de Produção - “Modelo de Planejamento Estratégico para a 
Sustentabilidade Empresarial” - conduz o leitor, na primeira parte da sua 
fundamentação teórica, a admitir que soluções dentro de um contexto empresarial 
tenham que ser focadas nas intervenções em todos os níveis da economia mundial: 
- no nível macro, promovendo parcerias e priorizando ações; 
- no nível intermediário, planejando crescimento e regulamentando setores 
produtivos; 
- no nível micro, criando novas tecnologias e ferramentas para minimizar o impacto 
ambiental. 
 
POR QUE CERTAS SOLUÇÕES NÃO FUNCIONARÃO? 
 
A prova que manter o status quo e alterar as políticas e diretrizes não funcionará 
está nos parcos resultados obtidos da Agenda 21 (ECO 92) e do protocolo de Kioto. 
 
A alteração nas políticas e nas diretrizes deve ser mais profunda, tendo como pano 
de fundo o meio ambiente e o aspecto social. 
 
Levando-se em conta que uma mentalidade estritamente capitalista não pode ser 
harmônica com o que se deseja para o planeta, pode-se mencionar como exemplo o 
setor bancário no Brasil. 
 
 
Este nunca obteve tanto lucro como em 2005 e 2006, enquanto a sua propaganda 
nunca foi tão atrativa do ponto de vista sócio/ cultural/ ambiental. 
 
Porém, a finalidade social não tem acontecido como a melhoria da vida do brasileiro 
médio, porque prevalece o fato que: 
- apoia-se a atividade financeira, sem considerar os seres humanos; 
- há um preço a pagar que fere a ética; 
- embora a aplicação financeira possa se considerar uma boa barganha, a perda é 
ampla para a sociedade. 
 
QUAL A PROPOSTA DE SOLUÇÃO APRESENTADA? 
 
Para todos que chegaram até este ponto da leitura, tem-se que acrescentar algo 
que sirva para reflexão. 
 
Se o econômico se contrapõe ao social, então, algo está errado. 
 
Um simples exemplo ajuda a entender um pouco mais a questão. 
 
Comentários e Conclusão 
 
Para gerar um emprego formal, evitando que um jovem possa vir a delinquir, 
precisa-se de três pilares: 
- a contribuição do governo atenuando os impostos (encargos sociais); 
- a contribuição de alguém que “saiba fazer” (consultoria) para aumentar vendas; 
- a contribuição do empresário para reduzir a “mais valia” sobre o funcionário. 
 
Assim, daria para entender que, com menos encargos, mais conhecimento e 
menores margens de lucro, um emprego formal seria gerado. 
 
A contribuição dentro do aspecto social estaria sendo forjada entre os agentes da 
sociedade e o principal grupo de stakeholders: perfil de funcionário jovem e em busca 
de seu primeiro emprego. 
 
Assim, os jovens de comunidades menos favorecidas, que têm aspirações não 
muito diferentes de outros jovens, não estariam mais excluídos do super sistema aqui 
retratado. 
 
A ação social não pararia aí, porquanto não só a economia incorporaria um novo 
recurso humano, mas a violência dos centros urbanos diminuiria. 
 
Não há pesquisa, ainda, para comprovar esta hipótese de projetos de consultoria 
social, mas há fortes indicativos que possa funcionar. 
 
Imagine-se que este exemplo unitário pudesse ser multiplicado por milhões de 
jovens que ficam à margem do mercado de trabalho a cada ano. O que aconteceria 
seria a contribuição dos jovens para a economia e a diminuição das taxas de 
criminalidade. 
 
Propõe-se, a quem lê, uma reflexão profunda sobre o assunto. 
 
O presente trabalho demonstra que se entende porque, a partir do 
desconhecimento do tema, as pessoas caem em velhas armadilhas ou vieses no que 
tange a projetos sociais, mas já existem meios de se verificar a maior credibilidade de 
um projeto social. Trata ainda, do que se possa chamar de UM PROJETO DE VIDA, 
que é um projeto social bem elaborado. 
 
 
Acrescenta que “aprender com os habitantes locais, pois deles emergem as 
maiores lições de vida” é o que se infere ser fonte de maior lição para os projetos 
sociais. Nota-se uma coerência com a pesquisa de Pereira et al (2007), onde os 
valores associados aos interesses coletivos são predominantes nos voluntários que 
aprendem mais e se valorizam no mercado de trabalho. 
 
E que “tratar o tempo destinado ao voluntariado com seriedade, sem dedicar-se 
demais ou de menos” é o que se infere ser a maior preocupação de quem lida com os 
projetos sociais. 
 
Procura transmitir o conceito de que o desenvolvimento sustentável deve buscar a 
melhoria da qualidade de vida para toda a população mundial, sem, com isto, 
aumentar o uso dos recursos naturais além da capacidade de suporte do planeta. A 
construção de uma sociedade alicerçada nos princípios do desenvolvimento 
sustentável exige novos compromissos. Cabe a cada um, do cidadão ao Estado, 
conhecer e compreender essas premissas, assumindo a responsabilidade de alinhar a 
elas suas condutas presentes e futuras. 
 
Porém, apesar de tudo e, principalmente, das estatísticas geradas no trabalho. 
 
Como tudo na vida, o empreendedorismo social, a responsabilidade social e a 
sustentabilidade empresarial sócio ambiental só acontecerão se forem colocados em 
prática, ou seja, suar, visitar, conseguir recursos e perceber, ao final, que sociedade e 
empresa não está se omitindo perante a fragilidade da dor.