Inteligência da Execução

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Fernanda Dorner Romano Fernanda Dorner Romano Fernanda Dorner Romano 
Inteligência da Execução 
 Professor Alexandre Barbosa
 
 
Qual é o maior desafio comum nas 
grandes organizações de hoje? 
- Encontrar pessoas capacitadas para realizar o 
trabalho que a empresa espera, mão de obra 
capacitada; ou as empresas realizarem um 
treinamento para capacitar pessoas a execução do 
trabalho. 
- Má liderança, a empresa não possuir o líder 
correto para determinada equipe ou viés de 
mercado. 
- Relacionamento, ter um bom relacionamento 
entre empregador e empregado. A comunicação 
também entra como um desafio, muitas 
organizações não possuem uma boa comunicação 
entre as pessoas e isso afeta negativamente o 
trabalho, pois algo que é fácil acaba se tornando 
difícil por existir falta de clareza. 
 
A Era Industrial possuía como principal um 
trabalho que visava resultados: produção e linha 
de produção, nessa época os líderes e chefes 
exerciam o comando e controle sobre os 
empregados, o foco eram sempre os resultados. 
Na era atual, denominada pós-digital, o comando 
e o controle não deveriam existir, mas existem. 
 
A motivação do líder perante a equipe sempre 
existiu, na Era Industrial essa motivação era 
pautada no salário “faça seu trabalho e o dinheiro 
vem no fim”. A cenoura estava pendurada na 
frente do trabalhador e eles tinham que trabalhar 
para tê-la, mas o empregador estava segurando a 
cenoura controlando e comandando os 
empregadores, no fim, a cenoura nunca era 
alcançada e só os grandes ganhavam algo. 
Atualmente a motivação não é mais algo pautado 
para uma equipe e algo maior passou a ser 
valorizado: Inspiração. 
 
 
 
O maior desafio comum nas grandes 
organizações hoje está centrado nas pessoas e 
na liderança. 
 
Um pequeno caso: 
 
Um CEO tem uma estratégia brilhante que vai 
mudar como as coisas funcionam para a empresa 
dele pois sabe que era exatamente disso que a 
empresa estava precisando. Ele então convoca 
uma reunião com sua equipe e expõe a todos a sua 
mais nova estratégia e todos, confiantes, 
concordam com ela e dizem que é uma estratégia 
brilhante e que eles vão apoiar o CEO para a 
execução. Tudo parece estar indo bem, é um 
momento grandioso para o CEO mas também é 
quando ele começa a perder a eficiência da sua 
equipe. 
Eis o que realmente acontece: 
De uma sala cheia de pessoas, apenas metade 
delas realmente ouviu o que o CEO disse, o 
motivo? Pode ser uma linguagem muito 
rebuscada e muito técnica, ou porque o olhar 
dessa estratégia é muito distante, ou eles têm 
centenas de outros problemas sobre suas mesas e 
estão, na realidade, pensando em quando a 
reunião terminará para que eles possam voltar ao 
seu trabalho. 
Metade das pessoas que ouviram o CEO mas 
apenas metade delas sabe o que fazer com o que 
ouviu, e apenas metade das pessoas que sabem 
o que fazer realmente irão executar alguma tarefa 
em direção das metas da nova estratégia. 
Apenas um pequeno contingente dessas pessoas 
sabe o que fazer e como fazer, mas algumas delas 
não vão fazer porque realmente se importam, 
apenas faram porque é o trabalho delas. 
 
Fernanda Dorner Romano Fernanda Dorner Romano Fernanda Dorner Romano 
Sendo assim e com base nessa situação, um dos 
maiores desafios das organizações hoje é traduzir 
as estratégias trazidas e propostas em ações 
efetivas para a empresa, e existem uma série de 
coisas que atrapalham essa tradução onde uma 
delas é a Cultura Organizacional. 
“A cultura come a estratégia como se 
fosse café da manhã”, a cultura de uma 
empresa pode atrapalhar de uma forma muito 
efetiva a estratégia. 
Sabendo disso e coligando essa situação ao que já 
foi comentado, como pode-se dizer que 
funcionada uma estratégia na época da Revolução 
Industrial? 
Quando falamos dessa parte da nossa história é 
importante termos em mente que na Revolução 
Industrial o que se via nos trabalhos era a 
existência de uma hierarquia, onde nessa 
hierarquia apenas um grupo muito exclusivo de 
pessoas tinham conhecimento do plano 
estratégico da empresa normalmente aqueles que 
estavam no topo e os subordinados apenas 
tinham conhecimento do que lhes era informado, 
normalmente essa informação era mais uma 
ordem do que uma informação de fato. 
A estratégia é executada pelas pessoas e não pela 
organização! E é por esse motivo que hoje em dia 
agir de forma equivalente as empresas da 
Revolução Industrial não é mais cabível, mesmo 
ainda sendo muito comum. 
 
Metáfora: 
Existe uma trilha em linha reta, um homem está 
caminhando e encontra outro homem e o 
primeiro pergunta ao segundo o que ele está 
fazendo “estou quebrando pedras” diz o segundo 
homem, então o primeiro homem segue a tralha 
e encontra um terceiro homem e faz a mesma 
pergunta “estou ajudando a construir um 
castelo”. 
 
Nos dias atuais é necessário fazer com que a 
equipe sinta que faz parte do projeto que estão 
executando, fazer com que elas se apropriem do 
trabalho. 
 
Como atingir uma Cultura Vencedora 
 
Cultura pode ser a maior vantagem competitiva 
em uma organização. Culturas Vencedoras 
constantemente produzem quatro resultados: 
Performance Sustentada 
Lealdade dos clientes 
Colaboradores Engajados 
Contribuição Diferenciada 
 
Fundamentos de uma Cultura Vencedora: 
 
 
 
 
 
 
Jeff Bezos diz que “ideias são fáceis, 
execução é a parte difícil”. 
 
A partir disso podemos realizar um exercício de 
reflexão: 
O que todas as empresas querem, sendo elas com 
ou sem fins lucrativos? 
Todas as empresas querem Resultados! 
Entretanto, os resultados podem ser controlados 
ou não controlados. 
Para Resultados que podem ser controlados a 
empresa precisa criar uma Estratégia e Executar 
essa estratégia e para realizar isso existem duas 
maneiras de execução dessa estratégia, sendo elas: 
 
Grandes 
líderes 
Indivíduos 
eficazes 
Institucionalizados 
Foco e execução Cultura 
Vencedora 
 
Fernanda Dorner Romano Fernanda Dorner Romano Fernanda Dorner Romano 
 • Canetada: 
Canetada é o crescimento da produção, é o 
investimento de capital, a expansão do staff, a 
mudança da política, dos programas etc. A 
Canetada é uma Aquisição Estratégica. 
Ex: a compra de mais uma máquina, contratação 
de mais pessoas, aumentar a linha de produção. 
 
 • Mudança Comportamental 
É quando a empresa deseja que os colaboradores 
proporcionem uma melhor experiência para os 
clientes, que tenham um maior engajamento, que 
a qualidade dos serviços melhore, que haja um 
tempo de resposta menor entre outros. 
 
A Mudança Comportamental é algo orgânico, ao 
contrário da Canetada, não há como exigir ou 
como comprar mudanças orgânicas e é ai que a 
Inteligência da Execução entra como uma 
engrenagem, um motor para realizar essa 
mudança de comportamento, mesmo assim não é 
algo de fácil execução. 
Então, por que execução estratégica baseada em 
comportamento é tão difícil? 
Existem 5 estágios da estratégia baseados em 
comportamento. 
 
O estágio 1 é quando a empresa reconhece que 
precisa de uma mudança comportamental, com 
esse reconhecimento a empresa vai acionar os 
líderes no estágio 2 que vai ativar a equipe e junto 
com ela vai começar a prestar contas no estágio 3, 
durante esse processo os colaboradores devem ter 
um sentimento de posse e pertencimento no 
estágio 4 e assim os novos hábitos serão 
desenvolvidos no estágio 5. 
 
Todo esse processo parece simples quando visto, 
mas existe um estágio que quando não trabalhado 
de forma correta pode colocar tudo a perder, esse 
estágio é o 2° Ênfase na Liderança. 
Se não houver uma boa liderança a estratégia não 
será executada como deve ser. 
 
Toda organização atinge o Redemoinho, mas o 
que é isso? 
Basicamente, o redemoinho é o que permite que a 
organização permaneçade portas abertas, tudo o 
que a empresa faz no dia-a-dia: cuidar do estoque, 
cuidar das contas a pagar, responder e-mails, call 
center etc. 
 
O Redemoinho é composto por uma série de 
dados que bombardeiam os funcionários todos os 
dias, as pessoas sempre querem saber das 
informações que ele fornece. 
 
A questão principal é que o Redemoinho não vai 
fazer a organização evoluir, por isso a empresa 
precisa estipular metas diferentes que serão novas 
atividades que te posicionem no futuro 
diferencialmente no mercado. 
 
As tarefas do Redemoinho são sempre urgentes e 
as novas atividades apesar de não serem urgentes 
são importantes. E é nesse momento que pode 
haver um conflito, um paradoxo, pois as 
atividades urgentes atuam no funcionário, mas o 
funcionário atua nas atividades importantes, 
ambas precisam ser executadas, entretanto é 
necessário ter disciplina para atuar nas coisas que 
são realmente importantes. 
 
O case da Nokia: 
 
A Nokia tinha 85% do mercado mundial de 
telefonia, final da década de 80 início da década 
de 90, a empresa recebia 50% do lucro do mercado 
mundial, de origem Finlandesa detinha os 
melhores engenheiros de Hardware da época o 
que fazia com que não houvesse qualquer outro 
aparelho que confrontasse. 
 
Em determinado momento com o passar dos 
anos, as pessoas passaram a ter outras 
necessidades com os aparelhos celulares, como 
mandar mensagens de texto ou tirar fotos e 
Necessidade de Melhoria 
Ênfase da Liderança
Prestação de Conta Equipe 
Posse Individual
Hábitos 
 
Fernanda Dorner Romano Fernanda Dorner Romano Fernanda Dorner Romano 
através disso nasceu o que chamamos hoje de 
Smartphone. 
 
Então surgiu o mercado de Smartphones, mas a 
Nokia estava entretida demais com as tarefas do 
Redemoinho e não prestou atenção no início 
desse mercado. Quando a Nokia se deu conta das 
novas tendências preferiu permanecer fazendo o 
que sempre fazia com o pensamento de que o 
mercado de Smartphones era pequeno e não iria 
perdurar por muito tempo. 
 
A empresa não se deu conta de que esse novo 
mercado era o futuro e quando tentou ingressar 
nele não conseguiu por diversos motivos, dois 
deles era justamente o Software e Hardware dos 
telefones, fizeram uma nova tentativa com o 
sistema operacional da Microsoft, mesmo assim 
não funcionou. 
 
No fim, a Nokia foi vendida para a Microsoft por 
7 bilhões de dólares, o que é considerado uma 
“mixaria” perto do valor de mercado que a 
empresa detinha antes. 
 
Leia com mais detalhes aqui: 
https://seguroseetc.com/2019/11/20/o-case-da-
nokia-um-notorio-exemplo-de-atuacao-da-
concorrencia-e-do-livre-mercado/ 
 
Esse tipo de erro, de se focar apenas nas tarefas do 
redemoinho e não criar metas e atividades novas, 
ou analisar o novo mercado é algo muito comum, 
empresas como: Nokia, Blockbuster, Kodak entre 
outras, todas obtiveram o mesmo fim. 
Quando estamos consumidos pelo Redemoinho 
não conseguimos ter disciplina para separar uma 
parte do esforço e dos recursos da organização 
olharmos esses detalhes que faram diferença no 
futuro. 
 
 
 
 
 
 
As 4 Disciplinas da Execução 
Suponha-se que uma organização tenha de 1 a 3 
metas, quantas delas são alcançadas com 
excelência? Resposta: de 2 a 3. E se ela tem de 4 a 
10? Resposta: de 1 a 2 E se ela tem de 11 a 20? 
Resposta: nenhuma. 
Qual o raciocínio aqui? Se a organização não tem 
foco, a capacidade de execução diminui! 
“O número de boas ideias será sempre maior 
que a capacidade de executar” 
O grande segredo da execução é focar em coisas 
que realmente importam. 
Trazendo para o que foi dito anteriormente é 
basicamente tirar do redemoinho uma coisa que 
irá fazer diferença no futuro e entender que isso 
precisa de atenção por possuir um impacto 
relevante. E então é necessário definir uma meta 
em um formato chamado Medida Histórica: 
X para Y até QUANDO 
Onde X é o valor inicial, ou onde a organização 
está no momento. Y é o valor final, ou onde a 
empresa quer chegar. E QUANDO é a data na 
qual a Meta Crucialmente Importante deve ser 
alcançada. 
A Meta Crucialmente Importante (MCI) começa 
no topo da organização e vai descendo para os 
outros setores. 
É muito importante ter em mente que as metas 
precisam ter senso de pertencimento, mas o que é 
isso? 
Se você, líder chega em sua equipe e diz “equipe, 
eu encontrei uma maneira de resolver o problema 
A e para isso eu estipulei uma meta para todos. 
Precisamos fazer X para chegar em Y até 
QUANDO”, essa meta não pertence a sua 
equipe, mas sim a você! 
Agora se você líder chega em sua equipe e dia 
“equipe, temos o problema A que precisamos 
resolver, me digam ideias para que possamos sair 
de X e chegar a Y em QUANDO, o que vocês 
 
Fernanda Dorner Romano Fernanda Dorner Romano Fernanda Dorner Romano 
podem fazer para colaborar com a resolução desse 
problema?” você passa a posse da meta para a sua 
equipe e elas passar a ter o sentimento de 
pertencimento. 
 
E o que são as Medidas de Direção? Ela é a 
alavanca da Medida Histórica (Meta 
Crucialmente Importante). 
Imaginem uma rocha, essa rocha é a sua meta, 
você precisa mover essa rocha, mas ela é muito 
pesada. A Medida de Direção é o Como você irá 
realizar isso. 
Então, a Medida Histórica mede a meta e a 
Medida de Direção mede algo que leva à meta, 
esse algo deve ser possível de receber influência. 
Exemplo 1: tenho uma empresa de construção 
civil e quero reduzir o número de acidentes. 
Minha medida histórica será reduzir os acidentes 
de 5 (X) para 2 (Y) até o dia 31/12 (QUANDO). 
Porém quando chegou no dia 31/12 o número de 
acidentes totalizou 5, ou seja, não houve redução. 
Neste caso é preciso criar uma Medida de Direção 
para atingir a minha Medida Histórica. Portanto, 
foi definido que a minha Medida de Direção será: 
Aumentar a conformidade dos 8 padrões de 
segurança para 97%. Fazendo isso eu estou 
realizando algo que eu posso influenciar para 
atingir a minha meta. 
Exemplo 2: minha Medida Histórica é Aumentar 
o total de vendas de X% para Y% até 31/12. Para 
realizar isso a minha Medida de Direção será: 
para cada cliente que parar na frente do caixa, 
deve-se oferecer 5 produtos que estão em 
promoção. 
As Medidas de Direção são mais eficazes quando 
decididas juntamente com Líderes e Equipes, os 
líderes podem ponderar e averiguar se as Medidas 
de Direção realmente influenciaram na Medida 
Histórica, mas líderes não podem impor Medidas 
de Direção. 
A equipe precisa ter propriedade e senso de 
pertencimento! 
Imaginem a seguinte situação 
Você vai assistir um jogo de basquete, a quadra é 
muito bonita, mas tem uma diferença: o jogo não 
tem placar. A princípio você tenta contar quantos 
pontos cada time fez, mas em algum momento 
você perde a conta, nessa situação o jogo ele 
permanece interessante para você? Você assistira 
o jogo até o final? Prestará atenção em tudo que 
acontece? É muito possível que não. 
Isso acontece porque as pessoas elas precisam 
entender o placar, a atuação das pessoas muda de 
acordo com o placar e é por esse motivo que todos 
os jogos possuem um placar visível. 
Os placarem possuem algumas características 
como: 
1. Eles precisam ser simples e de fácil 
entendimento; 
2. Precisam ser altamente visíveis para todos 
os jogadores; 
3. Eles precisam dizer corretamente as 
medidas e o que está acontecendo, 
principalmente com as Medidas 
Históricas e de Direção; 
4. E precisam informar de forma imediata se 
estamos ganhando ou perdendo. 
É sempre bom lembrar que o placar é feito pela 
equipe, da melhor forma que eles acharem e 
quiseram, e não pelo líder! 
 
Semanalmente você se reúne com sua equipe e 
cumpre três passos: 
1. A equipe reporta para os colegas os 
compromissos que assumiram na última 
semana;
2. O placar é revisado e atualizado;
3. Novos compromissos são assumidos paraa próxima semana.
A pergunta chave que deve ser feita nessa reunião 
é: Que 1 ou 2 coisas importantes eu posso fazer 
 
Fernanda Dorner Romano Fernanda Dorner Romano Fernanda Dorner Romano 
nesta semana para promover o desempenho da 
equipe no placar? 
E a partir daí, quando o time entende que o jogo 
pertence a eles e não ao líder, eles vão pegar um 
tempo durante a semana para focar em uma 
atividade que vai mexer no placar e essa ação 
gerara a saída do redemoinho. 
 
Os 7 Hábitos – O 3° hábito. 
Neste livro o autor criou um sistema para atingir 
a eficácia pessoal onde apresenta 7 hábitos para 
alcançar esse objetivo. O 3° hábito, que será a 
pauta, chama: Foque primeiro o mais importante. 
As pessoas têm o costume de focar nas coisas que 
são mais urgentes, mas no 3° hábito o autor diz 
que é necessário fazer uma mudança de 
paradigma e dedicar mais tempo para o que é mais 
importante. 
Quando nós passamos muito tempo focando no 
que é urgente, temos a tendência de passar a 
maior parte do tempo gerenciando crises, 
tomando muitas atividades para si, nunca nos 
planejar ou fazê-lo com esporadicidade e ceder as 
pressões momentâneas. 
Já quando nós focamos no que é crucialmente 
importante nós passamos a eliminar tudo que não 
é relevante, a não gastar mais nosso tempo, a 
realizar planejamentos semanais e ser fiel às 
nossas escolhas do que é importante. 
 
Destaque importante: Hábitos 
Hábitos são coisas difíceis de se começar e o 
motivo disso é porque nós relacionamos hábitos 
com motivação, o problema é que a motivação é 
cíclica, ou seja, uma hora estamos muito 
motivados e outra hora não estamos nada 
motivados e isso torna a motivação algo não 
confiável para a criação de um hábito. No livro 
Micro-hábitos de B.J. Fogg é construído a ideia de 
que hábitos devem começar com ações mínimas, 
por exemplo: se você quer começar a fazer 
exercício pela manhã então todos os dias assim 
que você se levantar, antes de tomar café ou 
escovar os dentes, faça um agachamento ou uma 
flexão na parede, e repita isso até o dia em que 
você fizer dois agachamentos, assim você vai 
construindo um hábito de forma sutil. Se você 
quiser correr pela manhã, todo dia quando 
acordar coloque a roupa de corrida, até que um dia 
você vai sair para caminhar e isso se tornará um 
hábito e evoluirá para uma corrida. Um dia, sem 
você perceber, o agachamento ou a corrida farão 
parte do seu dia-a-dia. 
 
 
 
A Matriz do Tempo 
Como agir consistentemente sobre as coisas que 
criam resultados extraordinários no trabalho e na 
vida pessoal? Começa por entendermos o retorno 
de nosso tempo e nossa energia, representado pela 
matriz do tempo. 
A matriz tem dois eixos, o eixo vertical é a 
importância e o eixo horizontal é a urgência. 
Juntos, eles formam quatro quadrantes. 
 
Quadrante 1: Faça agora! O Quadrante da 
Necessidade é onde o tempo gasto é necessário, 
mas normalmente o retorno é igual ou inferior ao 
tempo e energia gasto. Permanecer aqui por 
muito tempo irá te esgotar. 
Quadrante 3: Delegue. O Quadrante da Distração 
são as coisas que vêm a nós, que achamos que 
devemos ou precisamos agir porque clamam pela 
nossa atenção, mas são atividades que se revelam 
com baixo valor e sem importância. Interrupções 
desnecessárias. Essas atividades sempre têm um 
 
Fernanda Dorner Romano Fernanda Dorner Romano Fernanda Dorner Romano 
em 
retorno inferior ao tempo e a energia gasta. 
Permanecer aqui te manterá ocupado, mas fará 
com que você se sinta ineficaz e não realizado. 
Quadrante 4: Elimine. O Quadrante do 
Desperdício, com frequência nos desgastamos 
tanto nos quadrantes 1 e 3 que acabamos aqui 
como um meio de fuga. Aqui é o lugar onde 
desligamos o cérebro e não fazemos nada de 
valor. O tempo gasto aqui não gera nenhum 
retorno. 
Adendo importante sobre o Quadrante 4: 
Tempo gasto em descanso, lazer e atividades que 
te proporcionem bem-estar não devem ser 
enquadradas por você como Inúteis ou Passiveis 
de Eliminação como muitos que explicam sobre a 
Matriz irão dizer. Todos nós merecemos 
descanso e ninguém deve ditar como seu tempo 
de lazer deve ser gasto! 
 
Quadrante 2: Agende. O Quadrante da 
Produtividade Extraordinária, é o quadrante de 
coisas que são importantes, mas não urgentes. 
São coisas que realmente importam para os seus 
resultados, as que realmente fazem diferença, 
mas não acontecerão a menos que você atue sobre 
elas. O tempo fasto aqui gera um retorno bem 
maior do que o tempo e energia que você investiu. 
Para atingir a produtividade extraordinária, você 
precisa prevenir constantemente as crises que 
consomem tempo e energia no Quadrante 1, 
minimizar o tempo que gasta com as distrações 
do Quadrante 3, eliminas inteiramente o tempo 
que gasta no Quadrante 4 e expandia a 
quantidade de tempo investido no Quadrante 2. 
 
Adendo comentário sobre a Matriz do Tempo da 
estudante que escreve: 
Particularmente eu acho a Matriz do Tempo algo 
perfeito demais a ponto de ser irreal a maior parte 
da realidade humana. Acho que podemos excluir 
completamente o Quadrante 4 e investir apenas 
nos outros 3 cumprindo o que pedem sem exceder 
nossos limites! O tempo gasto em lazer recompõe 
nossas forças e energias, distrai nossa mente e a 
renova para outro dia, portanto considero todo 
meu tempo de lazer Quadrante 2: Importante, 
mas não urgente. Quando nos prendemos muito 
em trabalho ou estudos excessivos sem nos 
programar e dar ao nosso corpo e mente o 
descanso necessário podemos desencadear crises 
de ansiedade e até mesmo Burnout* e uma vez 
que se tem um Burnout pode esquecer 
quadrantes, coisas urgentes ou não, importantes 
ou não, nada mais vai ser relevante. CUIDE DE 
SUA SAÚDE MENTAL! Adapte a matriz a sua 
realidade. 
 
*Síndrome de Burnout ou Síndrome do 
Esgotamento Profissional é um distúrbio 
emocional com sintomas de exaustão extrema, 
estresse e esgotamento físico resultante de 
situações de trabalho desgastante, que demandam 
muita competitividade ou responsabilidade. 
Fonte: Ministério da Saúde 
http://antigo.saude.gov.br/saude-de-a-z/saude-
mental/sindrome-de-burnout 
 
 Metas Crucialmente Importante 
 
Criação de MCIs – Disciplina 1 
 
Ao desenvolver as MCIs da equipe, os líderes têm 
uma tendência natural a pensar mais nos 
comportamentos necessários para conquistar a 
meta (como), do que na meta em si (o que). É 
essencial que estabeleçamos metas eficazes para a 
equipe. 
 
Exemplo: 
Aumentar o Índice de Satisfação dos Hóspedes 
de X para Y até 30/12/2019 (O QUE) 
 
Cumprimentar 95% dos hóspedes com uma 
saudação simpática e cordial (COMO) 
 
É muito importante que durante a criação da 
MCI a equipe tenha o sentimento de posse da 
mesma, portanto é interessante que sejam feitas 
algumas etapas juntamente com a equipe para 
definir a MCI, como: 
1. Realizar um Brainstorm de ideias 
2. Ordenar pelo impacto 
3. Testar escolhas: 
http://antigo.saude.gov.br/saude-de-a-z/saude-mental/sindrome-de-burnout
http://antigo.saude.gov.br/saude-de-a-z/saude-mental/sindrome-de-burnout
 
Fernanda Dorner Romano Fernanda Dorner Romano Fernanda Dorner Romano 
a. Alinhar com a MCI acima; 
b. São mensuráveis? 
c. Podem ser executadas em 80% ou 
mais da equipe? 
d. É algo da equipe ou do líder? 
O ideal é que exista uma MCI por equipe, no 
máximo duas para que possa haver uma execução 
perfeita. Em casos muito exclusivos pode haver 
três. 
Círculo de Preocupação e Círculo de Influência 
 
Círculo de Influência: coisas que controlamos e 
influenciamos. 
Círculo de Preocupação: coisas das quais nos 
preocupamos e quais não temos nenhuma 
influência. 
A proposta aqui é aumentar o Círculo de 
Influência e diminuir o Círculo de Preocupação. 
 
Formato da MCI 
Verbo: Aumentar 
O que: Receita de vendasde novos produtos 
De: X 
Para: Y 
Até: QUANDO 
 
Atue nas Medidas de Direção 
O novo pensamento diz que o caminho mais 
indicado é atuar sobre as medidas de direção que 
melhor influenciem diretamente e conquistem as 
MCIs (Meta Crucialmente Importante). 
Portanto, é necessário analisar e identificar 
atividades que garantam 80% de influência sobre 
20 de ações, as medidas precisão ser preditivas e 
influenciáveis, além de terem clareza em relação 
ao que fazer e conquistar duas MCIs. 
Um pouco confuso, bom vamos ver de outra 
forma. 
 
As pessoas de desengajam em relação a uma meta 
quando não sabem o placar ou quando sentem que 
não podem influenciá-lo, são os mesmos motivos 
pelos quais uma criança perde o interesse por um 
jogo. A segunda disciplina, “atue sobre as 
medidas de direção”, aborda a questão. 
Após uma meta ter sido estabelecida por uma 
equipe, geralmente não demora muito para que os 
integrantes sintam uma desintegração entre o seu 
trabalho do dia a dia e a meta definida. Na 
verdade, em muitos casos não demorará muito 
para que a equipe esqueça da meta 
completamente. 
Para se manterem focados na meta os integrantes 
da equipe precisam saber se estão ganhando ou 
perdendo e que podem influenciar o placar. É 
preciso tratar isso mais ou menos como um jogo. 
A chave para isso começa entendendo-se a 
diferença entre Medidas de Direção e Medidas 
Históricas. A maioria das organizações tem uma 
abundância de Medidas Históricas, são as que 
vêm diretamente do computador para você. Elas 
medem o cumprimento da meta, mas são difíceis 
de influenciar. 
Por exemplo, uma empresa de construção civil 
muito bem-sucedida escolheu segurança como 
sua Meta Crucialmente Importante. Toda vez 
que havia um acidente significava que pessoas se 
feriam. O fato de que suas tarifas de seguro 
 
Fernanda Dorner Romano Fernanda Dorner Romano Fernanda Dorner Romano 
continuavam a subir tampouco era bom para o 
negócio. A Medida Histórica vinha diretamente 
do computador para eles, semanalmente era 
emitido um relatório de acidentes e aqui é onde 
começa o problema em relação a Medidas 
Históricas. 
Geralmente parece que não exercemos muita 
influência sobre elas, pois só a obtemos após a 
ocorrência do fato. Está feito. É história. Bem ou 
mal, nos diz o resultado. A medida de direção. Por 
sua vez, é diferente pois, é uma atividade que 
apostamos ser a mais previsível para atingir uma 
meta. Como frequentemente é comportamental é 
mais fácil de influenciar. 
Medidas Históricas medem o atingimento da 
meta e são difíceis de influenciar. Medidas de 
Direção predizem se a meta será atingida e são 
mais fáceis de influenciar. 
Quando começaram a usar Medias de Direção 
para a segurança na construtora precisaram 
perguntar o que poderiam medir que fosse um 
indicador de redução das taxas de acidentes e ao 
mesmo tempo influenciável. Pensaram em medir 
horas extas de trabalho ou horas de treinamento 
e depois perguntaram quais eram os principais 
motivos pelos quais ocorriam violações de 
normas de segurança e tornou-se óbvio que havia 
uma razão principal para as pessoas se ferirem, 
elas não estavam usando consistentemente 
equipamento de proteção, nem seguindo os 
padrões de segurança. Por fim, decidiram que 
mediriam o cumprimento dos oito padrões de 
segurança, pois haviam determinado que seu 
descumprimento estava por trás da maioria dos 
acidentes. Tais padrões incluíam o uso de 
capacetes mesmo sob calor intenso, luvas 
adequadas, sapatos apropriados, óculos de 
segurança e esteios nas bordas das lajes para 
evitar que as coisas deslizassem. 
Quando começaram a medir esses itens as 
pontuações variavam enormemente de equipe 
para equipe. O mestre de obras responsável pela 
equipe com menor pontuação reagiu 
imediatamente as medições. Não apenas o índice 
de adequação aos padrões de segurança melhorou 
como a taxa de acidentes também reduziu 
incrivelmente dando a eles um dos melhores 
índices de segurança na história da construtora. 
A Medida de Direção relativa à adequação a 
padrões de segurança atendia a ambos os critérios: 
predizia e era influenciável. 
 
Existem dois tipos de Medidas de Direção: 
• Resultados Pontuais 
o São mais difíceis de alcançar; 
o Tem maior impacto; 
o Deve ser traduzido em comportamento pela 
equipe; 
o Permite a cada um escolher o foco semanal. 
 
• Condutas Poderosas 
o São mais fáceis de alcançar; 
o Tem menor impacto; 
o Comportamentos nítidos e facilmente 
estabelecidos; 
o Cria foco semanal consistente e pré-
definido para todos. 
Exemplo: 
Meta Crucialmente Importante: Aumentar a 
venda semanal média de R$ 1 milhão para R$ 1,5 
milhão até 31/012 
Medidas de Direção 
Resultado Pontual: Cuidar para que a falta de 
estoque em itens essenciais não chegue a 20 
ocorrências semanais. 
Conduta Poderosa: Fazer duas checagens 
adicionais nas prateleiras por dia, repondo os 
itens de maior saída. 
Os quatro componentes da Medida de Direção: 
Verbo: estabelece a ação 
Foco: define um alvo claro para o resultado ou 
comportamento (Quem sofre o verbo) 
Consistência: com que frequência? Por quem? 
Para quem? 
Qualidade: em qual nível? Padrão? Melhor 
prática? 
 
Fernanda Dorner Romano Fernanda Dorner Romano Fernanda Dorner Romano 
Exemplo: 
Cuidar (verbo) para que a falta de estoque (Foco) 
em itens essenciais (Qualidade) não chegue a 20 
ocorrências semanais (Consistência). 
Cumprimentar (verbo) 20 clientes (Foco) por 
associado por dia (Consistência) com saudação 
cordial e oferecer ajuda. (Qualidade). 
 
Mantendo placar e mensurações 
O placar pode ter pontuação individual ou por 
equipe e pode ter mensuração diária ou semanal. 
 
Cumprimentar 20 
clientes por associado 
por dia com saudação 
cordial e oferecer 
ajuda. 
Cumprimentar 100 
clientes como equipe 
por dia com saudação 
cordial e oferecer 
ajuda. 
Cumprimentar 100 
clientes por associado 
por semana com 
saudação cordial e 
oferecer ajuda. 
Cumprimentar 700 
clientes como equipe 
por semana com 
saudação cordial e 
oferecer ajuda 
 
Sobre as medições: 
Medição Diária Individual 
• A prestação de contas individuais é 
extremamente alta; 
• Baixo desempenho/resistentes aparecem; 
• A equipe vence somente quando todos 
executam. 
Medição Semanal Individual 
• O placar semanal permite ao individual 
ganhar mesmo quando as metas diárias não 
são alcançadas; 
• A equipe vence somente quando todos 
executam. 
O placar é monitorado pelo indivíduo e auditado 
pelo líder. Cada associado acompanha seu próprio 
desempenho, altera seu placar e o líder audita 
desempenho vs. o placar. 
 
Medição Diária por Equipe 
• A pontuação da equipe permite que ela 
vença mesmo que alguém execute menos do 
que o esperado; 
• A equipe vence ou perde junta. 
• O placar pode ser monitorado de diversas 
formar, por números brutos ou percentual. 
Medição Semanal por Equipe 
• A pontuação da equipe permite que ela 
vença mesmo que alguém execute menos do 
que o esperado; 
• A equipe vence ou perde junta. 
• O placar pode ser monitorado de diversas 
formar, por números brutos ou percentual. 
 
Pontuação Individual Pontuação Equipe 
Medição 
Diária 
Medição 
Semanal