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Mapear processos de negócio 
APRESENTAÇÃO
Alguma vez você já se perguntou como um produto ou serviço que você consumiu foi 
produzido? Se sim, você tentou imaginar como foi o processo de criação? Todo produto ou 
serviço é criado a partir de um processo e, atualmente, as empresas se preocupam muito em 
entender estes processos e otimizá-los com a ajuda da tecnologia da informação. Processos mal 
definidos podem causar grandes prejuízos e, em muitos casos, colocar em risco toda uma 
organização.
Imagine uma fábrica de automóveis sem processos de fabricação bem definidos. Os carros 
produzidos por ela não seriam padronizados, causando insatisfação dos consumidores/clientes. 
Por isso, identificar, mapear e otimizar processos é uma tarefa essencial. No contexto de 
engenharia de software, é muito importante entender sobre processos, já que sistemas de 
informação são grandes aliados da otimização e automatização de processos.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você irá aprender a identificar processos, irá entender mais 
sobre as técnicas AS IS e TO BE e também aprenderá sobre a notação BPM.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar os processos de negócio.•
Mapear os processos AS IS e elaborar o TO BE.•
Aplicar corretamente a notação BPM.•
DESAFIO
Uma empresa de organização de eventos contratou a empresa que você trabalha para mapear o 
seu processo de realização de orçamento. Essa empresa oferece serviços de decoração, 
iluminação e som para eventos de todos os portes.
Seu chefe enviou um outro funcionário para conversar com a cliente, a fim de coletar 
informações sobre o processo para, mais tarde, criar um diagrama. O seu colega documentou a 
conversa com o cliente, mas acabou ficando doente. Você foi escolhido para dar continuidade ao 
trabalho e recebeu o áudio da conversa.
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Agora que você ouviu a agravação de seu colega, seu desafio é fazer um diagrama, com base nas 
informações coletadas, para o processo de criação de orçamento da empresa.
INFOGRÁFICO
Neste Infográfico você irá entender mais sobre mapeamento de processos e os conceitos mais 
abordados nesta unidade.
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CONTEÚDO DO LIVRO
Um dos primeiros passos dentro de um projeto é a identificação de processos de negócio. 
Embora para alguns analistas esta pareça uma tarefa simples, pode se tornar muito complexa, 
dependendo do tamanho da organização. Logo, utilizar técnicas adequadas, como o mapeamento 
de processos AS IS e também a aplicação de melhorias com as técnicas TO BE é essencial para 
um projeto de sucesso. Além disso, a correta documentação e utilização de padrões amplamente 
conhecidos, como o BPM, permitem que os processos sejam identificados e utilizados de forma 
adequada.
Neste capítulo, você irá entender cada aspecto desses assuntos. Leia o capítulo Mapear 
Processos de Negócio do livro "Análise e Projetos de Sistema".
Boa leitura!
Conteúdo:
ANÁLISE E 
PROJETO DE 
SISTEMAS
Cleverson Ledur
Revisão técnica:
Jeferson Faleiro Leon
Desenvolvedor de Sistemas 
Especialista em Formação Pedagógica de Professores 
Professor de curso Técnico em informática 
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
L475a Ledur, Cleverson Lopes
Análise e projeto de sistemas [recurso eletrônico] / 
Cleverson Lopes Ledur ; [revisão técnica: Jeferson Faleiro 
Leon]. – Porto Alegre : SAGAH, 2017.
ISBN 978-85-9502-179-2
1. Computação. 2. Projeto de sistemas. 3. Análise de 
projeto. I. Título.
CDU 004.41
Mapeamento de 
processos de negócio
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar os processos de negócio.
 � Mapear os processos AS IS e elaborar o TO BE.
 � Aplicar corretamente a notação BPM.
Introdução
Alguma vez você já se perguntou como um produto ou serviço que 
você consumiu foi produzido? Se sim, você tentou imaginar como foi o 
processo de criação? Todo produto ou serviço é criado a partir de um 
processo e, atualmente, as empresas se preocupam muito em entender 
esse processo e otimizá-los com a ajuda da tecnologia da informação. 
Um processo mal elaborado pode causar grandes prejuízos, e em 
muitos casos, colocar em risco toda uma organização. Imagine uma 
fábrica de automóveis sem processos de fabricação bem definidos. Os 
carros produzidos por ela não seriam padronizados, e só neste quesito 
já geraria a insatisfação dos consumidores/clientes. 
Dessa forma, identificar, mapear e otimizar processos é uma tarefa 
essencial. No contexto de engenharia de software, é muito importante 
entender sobre processos já que sistemas de informação são grandes 
aliados da otimização e automatização de processos. Neste texto, você 
vai aprender a identificar processos, entender mais sobre as técnicas AS 
IS e TO BE, além de estudar sobre a notação BPM. 
Processos de negócio
Muito se fala em “processos de negócio”, mas afinal do que se trata? Um 
processo de negócio pode ser definido como um conjunto de atividades/tarefas 
estruturadas relacionadas, cujo objetivo é produzir um serviço ou produto 
específico. Este produto ou serviço pode ser então ofertado para um cliente 
específico ou um conjunto de clientes (PAIM et al., 2009). Imagine que você 
esteja comprando um carro e no momento da compra você reflita sobre todas 
as etapas e pessoas que foram necessárias para fazer aquele carro chegar até 
você. Você pode pensar somente no escopo da fábrica de carros. Já pensou 
quantos procedimentos, atividades e regras foram necessárias para que o 
produto final fosse criado com sucesso e com a qualidade esperada? 
Qualquer empresa ou organização, seja ela pequena ou grande, possui um 
conjunto de entidades que colaboram e interagem para a entrega de algum pro-
duto/serviço. Estas entidades podem ser pessoas, sistemas, máquinas, sensores, 
departamentos, etc (BECKER; ROSEMANN; VON UTHMANN, 2000). Se 
analisarmos apenas entidades de departamentos de empresas, podemos eleger 
um grande número de processos de negócio que ocorrem constantemente. E 
dentro destas entidades, é necessário que exista um rigoroso controle e uma 
análise de processos de negócio para evitar esforços desnecessários ou perda 
de tempo com atividades recorrentes, por exemplo.
Pense que você seja comprador de uma empresa, e que ao realizar um 
orçamento de um determinado produto para comprar, tenha que cadastrar 
o fornecedor no sistema. Feito o orçamento com o fornecedor, você aceita 
realizar a compra do produto e então, para realizar a compra, é necessário 
realizar novamente o cadastro do fornecedor em outro sistema. Você já pode 
detectar neste processo um problema, que acaba gerando trabalho duplicado 
e, obviamente, gerando custos de hora/trabalho para a empresa.
Os processos de negócio são geralmente classificados em três categorias 
(PAIM et al., 2009). Um dos tipos de processos são os processos primário, 
também conhecidos como processos finalísticos. Este tipo de processo é aquele 
processo essencial e que representa as atividades que uma organização desem-
penha para cumprir sua missão. Pode- se elencar como processos primários a 
criação de um produto, realização de uma campanha de marketing e qualquer 
processo cujo receptor da saída seja o cliente do negócio. 
Também existem os processos de suporte, que são aqueles processos que 
oferecem algum auxílio e suportam os processos primários. Ou seja, eles ou 
facilitam ou viabilizam um contexto para que os processos primários possam 
Mapeamento de processos de negócio2
ser executados. Podem exemplificar um processo de suporte com processos 
do RH (recursos humanos) da empresa, processos da TI da empresa (quando 
não atua no produto final), processos da limpeza e segurança da empresa.
Por fim, você irá conhecer os processos gerenciais, cujo tipo de processo 
se caracteriza como processos criadospara coordenar e controlar as atividades 
da empresa. Neste tipo de processo, existe a preocupação em gerir melhor, 
garantir a execução adequada dos processos primários e secundários, traçar 
planos e garantir o sucesso final. Um exemplo de processos gerenciais são as 
atividades de gestão empresarial da área de negócio. 
Muitas empresas criam muitos processos de negócio ao longo da jornada. 
Porém, algumas não possuem estes processos documentados e, em muitos ca-
sos, não são definidos de forma clara. Uma modelagem nítida destes processos 
é muito importante para que exista uma alta eficiência na empresa. Se você já 
viu o filme Titanic, deve saber como um iceberg é perigoso para navios que 
navegam em oceanos desconhecidos. Geralmente, icebergs exibem apenas 
10-15% do total de sua massa. Assim, muitas empresas também possuem 
icebergs em seu interior, sendo estes os processos de negócio. Essas empresas, 
que geralmente não conhecem seus processos, possuem o que é caracterizado 
como visão míope. Ou seja, não possuem a visão real dos processos de negócio 
e não conhecem o verdadeiro estrago que um processo mal realizado pode 
causar para a empresa. Imagine a fábrica de carros que foi falada no início 
desta seção. O que aconteceria se, no processo de fabricação, fosse colocada 
uma peça errada no motor do carro? Muito provavelmente, depois de fabricar 
uma quantidade grande de automóveis, haveria a necessidade de manutenção 
e conserto destes automóveis, causando grandes custos para a empresa.
Desta forma, uma empresa que almeja alcançar o sucesso, bem como 
os analistas de negócio que desejam ajudar outras empresas a oferecer um 
produto de qualidade, devem entender como funciona a gestão de processos. 
O primeiro passo na gestão de processos é justamente identificar processos. 
Para identificar processos, é preciso antes saber caracterizar um processo. Veja 
algumas características de processos (OGUNNAIKE; RAY, 1994):
 � Processo é uma cooperação de atividades e recursos distintos.
 � Processo é voltado à realização de um objetivo global.
 � Orientado para o cliente final.
 � Reforçado de maneira recorrente.
 � A um processo deve corresponder desempenho, organização e 
responsabilidades.
3Mapeamento de processos de negócio
 � Organização estruturada.
 � Entradas tangíveis ou intangíveis.
 � Saídas como o resultado do processo.
Processos também podem variar de acordo com seu nível de formalidade. Imagine que 
um cliente peça um desconto para comprar seu produto em grandes quantidades. Você 
concede este desconto para o cliente e ele realiza esta grande compra. Embora este 
processo não seja especificado e descrito, você cria ele de forma informal. Portanto, 
empresas também possuem processos informais.
Agora que você viu algumas características de um processo, já pode 
identificá-lo de forma mais fácil. Imagine então que irão ser identificados 
processos dentro de um departamento de recursos humanos de uma empresa. 
Podem ser feitas entrevistas e observado o dia a dia no departamento, além 
de eleitos alguns processos como contratação de profissionais, demissão de 
funcionários, realização de pagamentos de salários, etc. Todos esses processos 
possuem um conjunto de atividades que produzem determinado resultado final. 
Mapeamento de processos
Agora que você já sabe o que é um processo e como identificá-lo, você irá 
conhecer mais sobre o mapeamento de processos. Serão abordadas duas 
técnicas, uma para mapear os processos existentes chamada de AS IS (como é 
agora). A outra técnica é utilizada para mapear os processos com as melhorias 
aplicadas, chamada de TO BE (como será).
Técnica AS IS
A técnica AS IS pode ser definida como um trabalho de levantamento e do-
cumentação da situação atual do processo, a qual é representada em fluxo 
ou diagrama. É durante o mapeamento dos processos com esta técnica que 
levantam-se também os problemas ou fragilidades, e do mesmo modo as opor-
Mapeamento de processos de negócio4
tunidades de melhoria do processo. A forma com que esta técnica é aplicada 
ocorre geralmente com pessoas que atuam diretamente no processo do dia a 
dia. Por exemplo, se for um processo de RH, serão realizadas entrevistas, reu-
niões e acompanhamento dos próprios analistas de RH para entender as etapas 
do processo. Em alguns casos, participam também clientes e fornecedores, 
embora a participação de chefias seja evitada (ao menos que seja um processo 
que os envolve diretamente) (ROSEMANN; BROCKE; HONORATO 2013). 
Em relação à profundidade da informação, deve-se tentar extrair o máximo 
do ator do processo durante o mapeamento. Em alguns casos, é necessário 
realizar um mapeamento mais detalhado e em outros algo de maior nível de 
abstração. No entanto, a técnica orienta que é importante tentar extrair as 
informações necessárias de uma única vez. 
Alguns cuidados devem ser tomados e atividades realizadas quando forem 
mapear os processos com a técnica AS IS. São eles:
 � Sempre fazer a documentação junto aos gestores.
 � Conversar com os gestores sobre as melhorias e possíveis ganhos que 
são esperados.
 � Coletar informações sobre expectativas de forma quantitativa sobre o 
futuro do processo.
 � Entender e descrever os objetivos do projeto.
 � Definir bem o padrão de notação para o mapeamento. Geralmente o 
padrão mais adotado é o BPMN (Business Process Model and Notation).
 � Definir as ferramentas para modelagem de processos.
 � Definição da equipe do projeto.
 � Criação de um plano de trabalho e especificação de etapas, responsáveis, 
recursos e cronogramas.
 � Definir priorizações.
 � Garantir os recursos necessários.
 � Definir como será a comunicação entre a equipe.
Após realizadas as atividades e definidos os principais elementos listados, 
pode-se iniciar o mapeamento dos processos utilizando uma ou a combinação 
de técnicas. É possível que sejam realizadas entrevistas com as pessoas 
envolvidas no processo que é desejado o mapeamento. Assim, elas podem 
fornecer detalhes sobre o processo e responder questionamentos. Nesta téc-
nica, é importante que seja considerada a possibilidade de se obter apenas o 
ponto de vista da pessoa entrevistada. Para que não exista somente um viés do 
ponto de vista do entrevistado, pode-se utilizar a técnica da observação. Na 
5Mapeamento de processos de negócio
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Realce
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observação, o analista acompanha o processo durante a execução para, a partir 
da análise, coletar informações e entender como é o fluxo de atividades. Em 
alguns casos, é necessário aplicar questionários para coletar mais informações 
sobre o processo. Neste caso, são enviadas questões para os entrevistados 
preencherem. Uma reunião especial da técnica é chamada de reunião JAD, 
na qual os representantes envolvidos com o processo fazem uma reunião em 
um local comum, para a criação da documentação do processo. Esta última 
técnica é geralmente a que oferece maior rapidez, qualidade e assertividade 
na documentação do processo.
Durante o mapeamento dos processos, é muito importante que exista um 
olhar crítico do analista, para identificar problemas que precisam ser resolvidos. 
Geralmente são identificados problemas relacionados com burocracia, falta 
de planejamento, atividades inúteis, prazos, riscos, baixo desempenho, altos 
custos e controles não oficiais da empresa (planilhas paralelas ao sistema).
Técnica TO BE
Agora que você viu como é feito o mapeamento usando a técnica AS IS, irá 
ser analisada outra técnica que possui como foco as melhorias que são feitas 
nos processos. Na técnica TO BE, são realizadas discussões, definições e 
documentação da situação futura do processo a qual é representada em fluxo 
ou diagrama (também chamado de redesenho ou modelagem). Nesta fase, 
participam deste trabalho as pessoas que realizam a tarefa no dia a dia, como 
também os chefes e outras pessoas com experiências que possam enriquecer 
o processo (ROSEMANN; BROCKE; HONORATO, 2013).
O mapeamento do processo pode ser feito de diversasformas. Tudo depende 
do cenário e do contexto da corporação. Geralmente são utilizadas as técnicas 
de entrevista e Reunião JAD. Na técnica TO BE, é importante destacar alguns 
cuidados e atividades que devem ser realizados.
 � Trabalhe em pequenos blocos conforme a priorização.
 � Chame para a reunião apenas pessoas que podem melhorar o processo 
(evitar pessoas apegadas com o processo antigo).
 � Evite pensar nas restrições ou limitações, mas sim em como o processo 
deveria ser.
 � Simplifique ao máximo.
 � Valide com a alta gestão.
 � Crie um plano de implementação das mudanças. 
Mapeamento de processos de negócio6
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Para identificar locais onde podem ocorrer melhorias em processos, você 
pode realizar as seguintes perguntas na reunião ou para os entrevistados 
refletirem:
 � O que fazemos que não apresenta valor no processo?
 � O que não estamos fazendo, mas apresenta valor no processo?
 � O que fazemos pouco mas é esperado mais?
 � O que fazemos demais, mas é esperado menos?
 � O que pode ser eliminado?
 � O que pode ser substituído?
 � O que pode ser adicionado?
 � O que pode ser melhorado?
 � O que pode ser unificado?
 � O que pode ser paralelizado para executar mais rápido?
Com estes questionamentos e a reflexão de todos os envolvidos no processo, 
é possível que exista um ponto de melhoria para aumentar a produtividade, 
diminuir os custos e em muitos casos, melhorar o produto final. É importante 
que tudo seja devidamente documentado, que responsabilidades sejam dele-
gadas e que seja definido um cronograma para implementação.
Notação BPM
A notação BPM, ou também conhecida como BPMN, é amplamente utilizada 
na modelagem de processos. Ela suporta a capacidade de entendimento de 
processos de negócio em forma de notação gráfica e também facilita a comuni-
cação e entendimento destes processos com uma única forma de representá-los 
(PIZZA, 2012). Atualmente, a BPMN está na sua versão 2.0. Nesta seção, 
serão apresentados alguns elementos principais desta notação. No entanto, 
a indicação é que você consulte a documentação/especificação completa da 
notação para conhecer todos os elementos que a compõem, já que em alguns 
casos, você pode precisar expressar o processo com mais detalhes.
7Mapeamento de processos de negócio
Você encontra as ferramentas de criação de diagramas 
BPMN acessando o link ou código a seguir: 
https://goo.gl/L41PEj
No BPMN o processo de negócio é representado através do encadeamento 
de eventos/atividades. Estes processos se ligam através de conectores (SILVER; 
RICHARD, 2009). A Figura 1 apresenta um exemplo de um diagrama com 
a notação BPMN.
Figura 1. Exemplo de diagrama BPMN.
Ve
nd
ed
or
Cl
ie
nt
e
Solicita
Produto
Realizar o
pagamento
Veri�ca
disponibilidade
Veri�ca
dinheiro
disponível
Sim
Sim
Não
Produto 
disponível?
Dinheiro su�ciente?
Não
Veja que existem dois painéis que correspondem a diferentes atores do 
processo. Um para cliente e outro para vendedor. Em cada painel ficam todos 
os elementos que interagem com o representante. A especificação da BPMN 
define estes painéis como pools ou lanes. Em seguida, fazendo uma leitura do 
diagrama da esquerda para a direita, notamos um círculo simples. Ele marca 
o início de um processo ou sequência de tarefas. Então, uma flecha direciona 
para a primeira tarefa (task) “Solicita Produto”. As tarefas são representadas 
com retângulos (BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION, 2009). 
Mapeamento de processos de negócio8
Lyz
Realce
Assim que uma tarefa é executada, o fluxo segue para a tarefa seguinte. 
Você pode verificar que em alguns casos o fluxo vai para um elemento, no 
formato de losango, chamado Gateway. Este elemento geralmente é um ques-
tionamento com duas possíveis respostas: sim e não ou verdadeiro e falso. 
Cada resposta direciona para um caminho diferente. No exemplo, o vendedor 
verifica se existe o produto solicitado no estoque. Se existe, ele retorna para 
o cliente. Se não existe, o processo é finalizado. Por falar em finalizado, note 
que o último elemento do diagrama também é um círculo. Da mesma forma 
que um círculo marca o início de um processo, ele também é utilizado para 
informar o final. 
Agora que você viu um exemplo de diagrama BPMN, serão apresentadas 
as definições formais (BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION, 
2009) de cada elemento do nosso diagrama:
 � Activities/Tasl: representam um trabalho realizado em uma etapa do 
processo de negócio.
 � Sequence Flow: O conector de fluxo de sequência é representado através 
de uma linha sólida com uma seta preenchida apontando para o destino.
 � Gateway: Um elemento que utiliza questionamento lógico para decisões 
de fluxos diferentes no processo. 
9Mapeamento de processos de negócio
Além dos elementos apresentados, a especificação BPMN (BUSINESS 
PROCESS MODEL AND NOTATION, 2009) oferece inúmeros outros elemen-
tos que permitem detalhar mais o diagrama. Por exemplo, você pode inserir 
símbolos nas tarefas para especificar se ela é uma tarefa manual, automática, 
de usuário ou um script (SILVER; RICHARD, 2009). Também existem ícones 
para informar tarefas de envio ou espera de mensagens. Por isso, para que você 
tenha mais opções na hora de criar um diagrama BPMN, é muito importante 
consultar a especificação atualizada.
Acesse o link ou código a seguir para conhecer a espe-
cificação atualizada BPMN: 
https://goo.gl/8bfL98
BECKER, J.; ROSEMANN, M.; VON UTHMANN, C. Guidelines of business process mode-
ling. In: VAN DER AALST, W.; DESEL, J.; OBERWEIS, A. (Ed.). Business Process Management. 
New York: Springer Berlin Heidelberg, 2000. p. 30-49.
BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION (BPMN). Specification 2.0 Vol. V0.9.14 (22 
May 2009). Needham: Object Management Group, 2009.
OGUNNAIKE, B. A.; RAY, W. H. Process dynamics, modeling, and control. Oxford: Oxford 
University Press, 1994.
PAIM, R. et al. Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman. 
2009. 328 p.
PIZZA, W. R. A metodologia Business Process Management (BPM) e sua importância para 
as organizações. Monografia (Curso de Tecnologia em Processamento de Dados) - 
Faculdade de Tecnologia de São Paulo - FATEC SP, São Paulo, 2012.
Mapeamento de processos de negócio10
ROSEMANN, M.; BROCKE, J. V.; HONORATO, B. Manual de BPM: gestão de processos 
de negócio. Porto Alegre: Bookman, 2013.
SILVER, B.; RICHARD, B. BPMN method and style. Aptos: Cody-Cassidy Press, 2009. v. 2.
Leituras recomendadas
DIJKMAN, R. M.; DUMAS, M.; OUYANG, O. Semantics and analysis of business process 
models in BPMN. Information and Software Technology, Amsterdam, v. 50, n. 12, nov. 
2008. p. 1281-1294.
TACHIZAWA, T. Organização flexível: qualidade na gestão por processos. São Paulo: 
Atlas, 2006.
WHITE, S. A. BPMN modeling and reference guide: understanding and using BPMN. São 
Paulo: Future Strategies, 2008.
WHITE, S. A. Introduction to BPMN. New York: IBM Cooperation, 2004.
11Mapeamento de processos de negócio
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
Nesta Dica do Professor você aprenderá na prática como criar um diagrama BPMN com a 
ferramenta yEd. Também conhecerá os elementos básicos da notação BPM e entenderá como é 
realizada a documentação de um processo em diagrama. Para este vídeo, foi criado o diagrama 
que você encontra no livro texto.
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EXERCÍCIOS
1) O que é um processo de negócio?
A) É um conjunto de atividades/tarefas estruturadas relacionadas cujo objetivo é de produzir 
um serviço ou produto específico.
B) É uma única atividade relacionada com software.
C) É um diagrama, que também é chamado de BPMN.
D) É um conceito exclusivo da engenharia de software.
E) É um elemento que não pode ser documentado.
2) Qual a melhor definição de BPMN?
A) É uma técnica para extrair informações sobre processos denegócio.
B) É um modelo de análise de requisitos de software.
C) É uma notação que permite o mapeamento, documentação e entendimento de processos.
D) É um software utilizado na criação de processos de negócio.
E) É um livro que define as técnicas de mapeamento de processo.
3) A técnica TO BE é utilizada para qual propósito?
A) É utilizada para criar processos de negócio.
B) É utilizada para identificar processos de negócio.
C) É utilizada para complementar os processos de negócio sem elementos finais.
D) A técnica é utilizada na melhoria de processos de negócio.
E) A técnica TO BE é utilizada para implementar processos de negócio com sistemas de 
informação.
4) A técnica AS IS é utilizada para qual propósito?
A) Para a melhoria de processos de negócio.
B) Para a implementação de novos processos de negócio.
C) Para a criação de requisitos de software.
D) Para modelar requisitos de software.
E) Para o levantamento e documentação da situação atual do processo.
5) O que é um processo primário?
A) São os processos que auxiliam no desempenho de outros processos.
B) São os processos que tornam o suporte de outros processos impossível de ser feito.
C) Este tipo de processo é aquele essencial e que representa as atividades que uma 
organização desempenha para cumprir sua missão.
D) São aqueles processos que oferecem algum auxílio e suportam outros processos.
E) Se caracteriza como processos criados para coordenar e controlar as atividades da 
empresa.
NA PRÁTICA
Carlos é analista de negócios em uma empresa de desenvolvimento de software que foi 
contratada para fazer toda a análise dos processos, melhorias e criar um software de RH para 
uma grande fábrica de automóveis.
Para coletar informações, Carlos fez reuniões com cada responsável por área de RH, mas sentiu 
que as informações não eram suficientes, pois os profissionais não conseguiam fornecer detalhes 
para que ele entendesse os processos adequadamente.
Então, Carlos trocou a abordagem de coleta de informações pela observação. Ele passou alguns 
dias dentro de cada subárea do RH da empresa observando e questionando os profissionais sobre 
cada atividade.
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SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Como usar o AS-IS/TO-BE na Melhoria de Processos: transforme processos e aumente 
resultados
Leia abaixo mais informações a respeito de AS-IS/TO-BE na Melhoria de Processos.
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O que é BPM afinal? (Gerenciamento de processos de negócio)
Este texto traz explicações de forma bem sintética sobre o Gerenciamento de processos de 
negócio.
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Aula 1 do Curso de BPMN 2.0 - O Básico
Esta vídeo aula apresenta os elementos básicos de BPMN, mostrando sua representação e 
função.
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