Apostila Ferramentas da Qualidade (1)

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FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 2 
Índice 
 
Assunto Página 
Introdução 
 
03 
Conceitos Gerais da Qualidade 
 
05 
Brainstorming 
 
07 
Ciclo PDCA / Kaizen / 5W1H 
 
09 
Fluxograma 
 
17 
Organograma 
 
24 
FMEA 
 
26 
APQP 
 
36 
PPAP 
 
40 
Metodologia de análise e solução de problemas (8passos) 
 
42 
5 S 
 
49 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 3 
Introdução 
 
 
O desenvolvimento da qualidade dos produtos e serviços tem se mostrados, na 
atualidade, como fundamental para que as empresas obtenham vantagens 
competitivas no mercado. Cada vez mais, a preferência dos clientes se voltará 
para os produtos de empresas que optaram por adequar-se aos novos 
paradigmas de administração dos negócios. Deste novo modelo podem-se 
destacar aspectos como: 
 
• Foco no atendimento às necessidades dos clientes; 
• Foco nos processos; 
• Abordagem sistemática; 
• Trabalho em equipe; 
• Monitoramento constante do desempenho dos processos; 
• Adequação aos padrões internacionais de qualidade (ISO 9000, 
ISO 14 000). 
 
A motivação para a melhoria da qualidade é decorrente da necessidade de prover 
maior valor e satisfação aos clientes. Todo membro de uma organização deve se 
conscientizar de que os processos podem ser executados com mais eficiência e 
eficácia. 
 
O aumento da eficácia e da eficiência beneficia os clientes, a organização, seus 
membros e a sociedade como um todo. A melhoria contínua da qualidade 
aumenta a capacidade dos membros da organização em contribuir, crescer e 
superar-se. 
 
Nem sempre a tarefa de atingir e manter tais objetivos é simples, devido a 
variedade e complexidade dos elementos que estão presentes e devem ser 
considerados. Exige um compromisso intenso no sentido do aprimoramento 
constante da competência profissional. Torna-se necessário, portanto, sustentar 
esse esforço com técnicas que possam facilitar a análise e o processo de tomada 
de decisão. Neste ambiente se enquadram as ferramentas da qualidade, como 
meio de facilitar o trabalho daqueles que são responsáveis pela condução de um 
processo de planejamento ou análise e solução de problemas, visando a 
qualidade. Esses responsáveis pela qualidade, segundo a visão moderna, são 
todos os integrantes da organização. 
 
Neste sentido, vale lembrar que essas técnicas devem se assimiladas e utilizadas 
por todos. Isto significa que seu uso não se restringe apenas à área de produção. 
Exige portanto, o treinamento do pessoal das áreas de planejamento, engenharia, 
vendas,compras, assistência técnica, etc. 
 
 
 
 4 
É importante ressaltar que as Ferramentas da Qualidade, a despeito da 
simplicidade de algumas, tem os seguintes objetivos: 
 
• Facilitar a visualização e entendimento dos problemas; 
• Sintetizar o conhecimento e as conclusões; 
• Desenvolver a criatividade; 
• Permitir o conhecimento do processo; 
• Fornecer elementos para o monitoramento dos processos; 
• Permitir a melhoria dos processos; 
• Facilitar o planejamento e a tomada de ações preventivas. 
 
 
Não existem Ferramentas milagrosas capazes de solucionar todos os problemas. 
Caberá a cada profissional a arte de combiná-las reunindo tantas Ferramentas 
quantas forem necessárias ao desenvolvimento de um projeto específico, criando 
novas abordagens e possibilidades. 
 
 
 
 
Se a única ferramenta que possuímos é um Se a única ferramenta que possuímos é um Se a única ferramenta que possuímos é um Se a única ferramenta que possuímos é um 
martelo, é surpreendente o número de coisas que martelo, é surpreendente o número de coisas que martelo, é surpreendente o número de coisas que martelo, é surpreendente o número de coisas que 
começam a se parecer com um prego.começam a se parecer com um prego.começam a se parecer com um prego.começam a se parecer com um prego. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 5 
Conceitos Gerais de Qualidade 
 
Histórico do Controle de Qualidade 
 
Registrado por historiadores, desde 3000 a.C. já existia a prática de controle de 
qualidade. Era utilizado para uniformidade nas unidades de pesos e medidas. O 
mais antigo registro da função de inspetor é mostrado através de uma pintura 
egípcia em Tebas, datada de 1450 a.C., mostrando o corte e a medição das 
pedras. 
No século XI, um decreto real na Inglaterra dava poderes aos oficiais para exigir 
uniformidade nos locais de fabricação, onde os encarregados dos artesãos eram 
nomeados para: 
-verificar a qualidade e correção dos trabalhos defeituosos; 
-reparar defeitos encontrados; 
-punir os responsáveis; 
-aplicar selo de aprovação somente em trabalhos de boa qualidade. 
 
A evolução do controle de qualidade é estimulada pelas necessidades do 
mercado militar. Em 1664, Samuel Pepys (secretário da marinha) nomeia 
encarregados responsáveis pela construção naval para: 
-garantir madeiras de boa qualidade; 
-lonas de igual tamanho e qualidade aos padrões do escritório naval; 
-âncoras de bom ferro espanhol, bem forjadas e acabadas; 
-utilização de padrões físicos. 
O desenvolvimento econômico e a diversificação conduziu ao aparecimento de 
padrões escritos contendo as principais especificações e penduradas nas paredes 
das fábricas. 
Histórico da Garantia da Qualidade 
 
Durante o período da 2a guerra, podemos relatar: 
-a qualidade era garantida basicamente através de inspeções finais , que 
separavam itens bons e itens ruins; 
-a necessidade de produção de grande volume de armamentos levou os EUA a 
sérios problemas de qualidade destes produtos; 
-os fornecedores (na sua maioria) não possuíam o “Know How” em tecnologia, o 
que resultava em grande quantidade de produtos defeituosos. 
-surge então a necessidade de prevenir o sistema. 
-Dr. Walter Shewart desenvolveu os primeiros conceitos de utilização de técnicas 
estatísticas como “ferramenta de garantia da qualidade” durante a fase produtiva. 
O esforço de guerra norte-americano não teria êxito se não fosse a sua 
capacidade de produzir armamentos de alta qualidade em larga escala. 
 
 6 
-Após a 2a guerra (1945-1950) estes conceitos desprezados pelos americanos foi 
levado ao Japão por W.E. Deming, onde a sua aplicação ganhou força e tornou-se 
o principal responsável pela transformação do Japão em potência econômica. 
-Os japoneses perceberam a importância do planejamento e gestão da qualidade 
em todas as atividades da organização, sendo conhecida como TQM 
(gerenciamento total da qualidade). 
-Na década de 70, os produtos japoneses invadem o mercado mundial e desperta 
o ocidente para novos conceitos de gestão da qualidade. 
 
 QUALIDADE 
 
Atualmente, uma das definições não normativas da palavra qualidade é a atitude 
de superar as expectativas do cliente . 
 
Exercícios: 
 
 
1) Qual a diferença entre Controle de Qualidade e Garantia da Qualidade? 
 
 
 
 
 
 
2) Na sua opinião, por quê somente o controle de qualidade não é eficaz? 
 
 
 
 
 
 
 
3) O que você entende por superar as expectativas do cliente? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7 
Brainstorming 
(tempestade de idéias) 
 
 
Definição 
 
É uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe para gerar e esclarecer uma 
série de idéias, problemas ou questões. 
 
 
Objetivo 
 
É usada para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em potencial 
para a melhoria da qualidade. 
 
 
Quando usar 
 
O brainstorming (tempestade de idéias) é uma técnica muito flexível em termos de 
possibilidades de aplicação. Dentre as muitas situações nas quais pode ser aplicada, 
podemos citar: 
 
• Desenvolvimento de novos produtos 
� Identificação das características do produto. 
 
• Implantação de sistema da qualidade 
� Listagem das atividades a serem desenvolvidas no processo de implantação; 
� Identificação das resistências à mudança na organização; 
� Auxiliando no desenvolvimento das ferramentas da qualidade 
 
• Solucionando Problemas 
� Listagem das causas prováveis do problema; 
� Listagem das possíveis soluções. 
 
 
Comofazer: 
 
• Definir o objetivo; 
• Definir os participantes da reunião; 
• Informar antecipadamente os objetivos aos participantes; 
• Definir o coordenador e o secretário; 
• Definir o tempo de duração da reunião; 
• Iniciar o processo de geração de idéias. 
 8 
Regras para o sucesso da reunião: 
 
• Nenhuma idéia deve ser criticada ou discutida; 
• Anote as idéias com as mesma palavras de quem as deu e em local que todos 
possam vê-las. 
 
O processo continua até que não haja mais geração de idéias ou se esgote o tempo 
previamente definido. 
 
Estas etapas podem ser realizadas de duas formas: 
 
Estruturada 
 
Neste método, cada membro do grupo contribuir com uma idéia, quando chegar a sua vez 
no rodízio, ou deixar passar até a próxima rodada. 
 
O aspecto positivo é possibilitar a participação das pessoas mais tímidas; porém pode criar 
certa pressão sobre ela. 
 
Não-estruturada 
 
Neste método, os membros do grupo simplesmente apresentam a idéia à medida que elas 
ocorrem. 
 
A vantagem deste método é tornar a sessão mais descontraída e facilitar o surgimento de 
idéias; mas também há o risco da sessão ser monopolizada pelas pessoas mais 
extrovertidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 9 
Ciclo P.D.C.A 
(Ciclo da melhoria contínua) 
 
 
Definição 
 
É um método de gestão que propõe abordagem organizada para a solução de problemas ou 
acompanhamento de um processo. 
 
Objetivo 
 
Orienta de forma simples e segura as etapas de preparação e execução de atividades pré-
determinadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantação de um processo 
qualquer. 
 
Descrição 
 
O ciclo de aperfeiçoamento do processo pressupõe quatro etapas cíclicas e contínuas. A 
sigla P.D.C.A. vêm do inglês: 
 
• P (Plan) = Planejar 
• D (Do) = Executar 
• C (Check) = Verificar / Controlar 
• A (Act) = Agir para melhoria / Aprimorar. 
 
 
 
Planejar 
 
Consiste em estabelecer um plano, que pode ser um cronograma, um gráfico ou um 
conjunto de padrões. Esta etapa subdivide-se em: 
 
Definir metas (o que fazer) 
 
A meta deve ser: 
 
• Clara – entendida da mesma forma por todos; 
• Exeqüível – algo cuja execução seja possível; 
• Mensurável – algo que pode ser medido (mensurado) 
 
 
 
 
 
 10 
Definir método (como fazer) 
 
Além do como fazer, é necessário que se defina: 
 
Quem? Quando? Onde? O que? E por quê? Vai fazer 
 
Essas perguntas são conhecidas como o método 5W e 1H quem vem do inglês: 
 
Who? (quem?); When? (quando?) Where? (onde?); what? (o que?); why? (por quê?); 
how?(como?). 
 
Executar 
 
Executar tarefas exatamente como previstas na fase anterior (planejamento) e coleta de 
dados para verificação do processo. 
 
Nesta etapa é essencial treinamento no trabalho decorrente do plano e a coleta de dados 
resultantes da execução. 
 
Verificar / Controlar 
 
Comparar dados coletados na fase anterior (execução) com os resultados obtidos partir da 
meta planejada. 
 
Agir para melhoria/ Aprimorar 
 
Neta etapa o responsável pelo processo deve cuidar para que haja a consolidação dos 
resultados, se estes estiverem conforme o planejado ou propor ações corretivas, se algum 
problema foi localizado durante a fase anterior (verificação / controle). 
 
 
 
 
 
 Incorpore o que deu 
certo ao sistema e 
retorne ou ciclo.
 
Determine os 
objetivos com base 
em dados 
Determine métodos para 
atingir os objetivos 
Engaje-se em educação e 
treinamento 
Implemente o 
trabalho 
“Act” 
tome as ações 
adequadas 
O que deu certo? 
 
O que deu errado? 
Por que? 
Abandone o que deu errado. 
“Plan” 
Planeje a melhoria 
“Check” 
Verifique os 
resultados da 
implementação
. 
“Do” 
Execute o 
plano em 
pequena escala 
de preferência 
 11 
Quando os resultados obtidos estão conforme o planejamento e se deseja consolidá-los, 
surge o ciclo S.D.C.A (Standardize, Do, Check, Act – Padronizar, Executar, 
Verificar/Controlar, Agir/Aprimorar). A constante interação do ciclo P.D.C.A. com o ciclo 
S.D.C.A. possibilita a chamada melhoria contínua (Kaizen). 
 
Aplicar os dois ciclos ou não aplicá-los determina os dois tipos básicos de empresas: As 
empresas que não aplicam o Ciclo P.D.C.A apresentam um comportamento caracterizado 
popularmente como serrote. Neste caso as melhorias obtidas são perdidas com tempo 
devido à não incorporação da mesma ao sistema. A figura seguinte ilustra tal 
comportamento. 
 
 
 
 
 
 
 
As empresas que aplicam o clico P.D.C.A. e posteriormente o ciclo S.D.C.A têm um 
comportamento caracterizado como escada. Como todo processo tem um caráter dinâmico, 
ou seja está constantemente sendo readaptado pelas novas exigências dos clientes, o ciclo 
P.D.C.A. também deve ter esse dinamismo e, para tanto, deve ser reavaliado 
freqüentemente. Nessas empresas os resultados das melhorias são mantidos e o ciclo 
recomeça de um novo patamar, aperfeiçoando cada vez mais a qualidade. O conhecimento 
adquirido será sempre somado. Afigura seguinte ilustra a empresa escada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A P 
D C 
A S 
D C 
Tempo 
Melhoria 
 12 
Erros comuns que devem ser evitados no ciclo P.D.C.A 
 
O ciclo P.D.C.A., como toda e qualquer ferramenta, só será eficaz se aplicado de forma 
correta. Portanto, convém estar atento para os erros mais comuns quando de sua utilização. 
Para exemplificar, usaremos a situação de uma dona-de-casa que quer fazer um bolo. 
 
 
1. Fazer sem planejar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Iniciar a preparação do bolo antes de certificar-se de que existem todos os ingredientes e 
utensílios ou gás de cozinha suficiente para fazê-lo. 
 
 
2. Definir metas mas não definir os métodos para atingi-la. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Definir o tipo de bolo (pão-de-ló) e usar o método errado para fazê-lo (liquidificador). 
 
3. Definir a meta e estabelecer o método, mas não preparar o pessoal que deve 
executar a tarefa. 
 
 
 
 
 
 
 
A P 
D C 
A P 
D C 
A P 
D C 
 13 
Solicitar à empregada que faça o bolo, dar-lhe a receita, porém não ensinar-lhe o 
funcionamento dos equipamentos (balança, batedeira, forno de microondas, etc). 
 
4. Imobilismo no planejamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Decidir fazer o bolo mas nunca fazê-lo efetivamente. 
 
5. Fazer e não verificar 
 
 
 
 
 
Retirar o bolo do forno sem antes fazer o teste do palito. 
 
 
6. Fazer, verificar e não consolidar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Não registrar na receita as observações sobre como fazer o bolo. 
 
7. Parar após uma volta. 
 
 
 
 
 
 
 
Nunca mais fazer o bolo ou não procurar incrementar a receita para o sabor do bolo. 
 
 
A P 
D C 
A P 
D C 
A P 
D C 
A P 
D C 
 14 
 
8. Não definir, durante o planejamento, os meios de avaliação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Omitir para a empregada as informações como por exemplo, o teste do palito 
 
Os exemplos que foram dados permitem perceber que é extremamente fácil e importante 
utilizar-se do ciclo P.D.C.A., em toda a qualquer situação dentro ou fora da empresa. 
 
 
Exercício: 
 
Citar pelo menos um exemplo de cada tipo de erro do ciclo P.D.C.A, relacionado ao seu 
trabalho. 
 
 
1° fazer sem planejar. 
 
 
 
 
 
 
 
2º definir metas, mas não definir os métodos para atingi-la. 
 
 
 
 
 
 
 
 
3º definir a meta e estabelecer o método, mas não preparar o pessoal que deve executar a 
tarefa. 
 
 
 
 
 
 
 
A P 
D C 
? 
A P 
D C 
A P 
D C 
A P 
D C 
 15 
 
4º imobilismo no planejamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5º fazer e não verificar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
6º fazer, verificar e não consolidar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7º parar após uma volta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8º não definir, durante o planejamento, os meios de avaliação. 
 
 
A P 
D C 
A P 
D C 
A P 
D C 
A P 
D C 
A P 
D C 
 16 
 
Dentro da dinâmica do ciclo P.D.C.A, surgem outras necessidades em termos de 
ferramentas que devem ser utilizadas como facilitadoras da tarefa de diagnosticar, planejar, 
implementar, avaliar, corrigir e recomeçar o ciclo da busca do aperfeiçoamento dos 
processos e do sistema. 
 
Com a ISO9001:2000,que determina a abordagem por processos, o ciclo PDCA é aplicado 
em todas as situações, como um requisito. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 17 
 
Fluxograma 
 
 
 
Definição 
 
Representação gráfica das diversas etapas que constituem um determinado processo. 
 
Objetivo 
 
Apresentar uma visão global do processo e permitir visualizar como as várias etapas deste 
processo estão relacionadas entre si. 
 
Quando usar 
 
 
O fluxograma é usado quando se deseja: 
 
• Descrever um processo existente; 
• Projetar um novo processo; 
• Ajudar a identificar desvios nos processos; 
• Oferecer aos membros da equipe pontos de referência comuns, padronizando a 
interpretação do processo ou projeto; 
• Permite aos funcionários, perceber melhor a importância de seu papel, evidenciando 
as relações clientes-fornecedores e como o seu trabalho influi no resultado final; 
• Mostrar todas ou a maior parte das etapas de um processo ou projeto , incluindo os 
ciclos causados por retrabalho (desvios no processo); 
• Auxiliar no treinamento de novos funcionários. 
 
 
Como fazer 
 
1°etapa – definir a simbologia a ser adotada. 
 
Os fluxogramas são elaborados com símbolos facilmente identificáveis, permitindo que 
através de uma rápida análise, seja possível ter uma visão geral da natureza e da extensão 
do processo. 
Existem vários tipos de símbolos que podem ser adotados na construção fluxogramas. Ao 
escolhê-los devemos considerar; 
 
• A experiência dos membros da equipe; 
• Adequação da linguagem visual para melhor comunicação; 
• Facilidade de construção em função dos recursos disponíveis. 
 
 18 
 
Os símbolos comumente utilizados estão representados a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Significado possível de cada um dos símbolos. 
 
Início/fim do processo 
Determina o ponto exato em que a descrição do processo teve início e também onde ela 
termina. 
 
Início do processo
 
Operação 
Inspeção 
Armazenamento 
Transporte 
Espera/Demora 
 19 
Operação 
Indica a etapa do processo na qual há uma transformação intencional ou quando se prepara 
o produto ou serviço para a operação. 
 
Inspeção 
Indica avaliação de um produto ou serviço para identificação, verificação e determinação 
de sua quantidade, etc. 
 
Armazenagem 
Indica a etapa em que um produto ou serviço deve ser guardado e protegido contra 
deslocamento não justificado. 
 
Transporte 
Indica a etapa em que um produto ou serviço sai de um local para outro, como por exemplo 
– enviar uma correspondência, enviar peças para o almoxarifado, etc. 
 
Espera/Demora 
Indica circunstâncias que não permitem ou não exigem a execução da fase seguinte do 
processo; portanto, o produto ou serviço aguarda processamento. 
 
Nota 
Dois símbolos podem ser combinados quando as atividades são executadas no mesmo local 
de trabalho ou simultaneamente como uma atividade única . 
 
Por exemplo: uma circunferência inscrita em um quadrado ( ) representa 
uma combinação de operação e inspeção. 
 
Outro grupo de símbolos também comumente utilizado: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Início / Fim do processo 
Ação 
 Decisão 
 
 20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Outras etapas da construção do fluxograma: 
 
2° etapa – definir a aplicação pretendida. 
 
Esta definição é importante na medida que a partir dela serão alocadas responsabilidades e 
informações necessárias aos objetivos pretendidos. 
 
3° etapa – identificar o início e o fim do processo. 
 
4° etapa – identificar passo a passo cada etapa do processo. 
 
5° etapa – analisar o fluxograma. 
 
Nesta atividade deve-se consultar as pessoas envolvidas no processo, para verificar a 
consistência do fluxograma preparado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Entrada ou saída de documentos / informações. 
 21 
 
Exemplos: 
 
Fluxograma padrão ou básico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Início 
Precisa 
cortar o 
cabelo? 
O carro está 
disponível? 
Caminhe 
até o 
barbeiro 
Dirija até 
o 
barbeiro 
O barbeiro está 
disponível? 
Corte o 
cabelo 
Pague o 
barbeiro 
Veio de 
carro? 
Dirija e volte para casa 
Volte para casa 
caminhando Fim 
sim não 
sim 
sim 
sim 
não 
não 
não 
 22 
Fluxograma matricial usado para caracterizar um processo que possui relação com diversas 
áreas ou departamentos. 
 
 
 
Marketing 
 
Gerencia 
 
Depto. projetos 
 
Equipe de revisão 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Início 
Avaliar o 
mercado 
Existe 
mercado
? 
Pode ser 
criado o 
mercado
Criar projeto 
preliminar. 
Ir para 
fase 
seguinte
Repro-
jetar? 
Arquivar o 
projeto 
Fim 
Criar o 
mercado 
O produto 
vai 
funcionar ? 
Aprimorar o 
projeto 
Avaliar o 
projeto 
O projeto é 
aceitável? 
1 
A 
1 
sim 
sim 
sim 
sim sim 
sim 
não 
não 
não 
não 
não 
não 
 23 
 
Erros comuns que devem ser evitados ao se elaborar um fluxograma: 
 
• Num estudo inicial (reconhecimento da situação), construir um fluxograma 
diferente da realidade; 
• Falta de clareza na definição dos limites (início/fim) do processo; 
• Nível excessivo de detalhamento do fluxograma ao longo das etapas do processo; 
• Utilizar simbologia inadequada (falta de padronização). 
 
 
Exercício: 
 
Construir o fluxograma de um processo qualquer: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 24 
Organograma 
 
Organograma é um diagrama elaborado para representar a estrutura organizacional de uma 
empresa. É elaborado com base nas relações verticais dos funcionários e/ou setores da 
empresa. 
 
Exemplo: 
 
Presidente
Diretor
Administrativo
Diretor Industrial
Diretor
Comercial
Gerente
Comercial
Gerente
Administrativo
Gerente
Industrial
Vendedor Comprador
Supervisor do RH
Supervisor
Produção
Supervisor da
Qualidade
Preparador de
máquina
Operador
Inspetor
Secretária
 
 
 
Note que os alinhamentos horizontais correspondem ao nível hierárquico equivalente entre 
as funções. Exemplo: Para o organograma acima, o comprador, vendedor, preparador de 
máquinas e inspetor possuem o mesmo nível hierárquico. 
 
Além disso, note que as linhas verticais correspondem aos superiores hierárquicos de cada 
área, indicando quem é o superior imediato e o subordinado imediato. 
 
 
 25 
Exercício 
 
Construa um organograma 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 26 
FMEA 
 
Conceitos/Terminologias 
 
a) FMEA 
É a abreviação de “Failure Mode and Effects Analysis” ou Análise dos tipos de falhas e 
efeitos. 
 
b) Problema 
É um desvio entre uma situação ideal (resultado esperado) e uma situação real (resultado 
obtido) 
 
c) Padrão 
Uma meta ou objetivo que se quer atingir, desempenho esperado de um produto ou serviço. 
Padrão é uma medida de referência. 
 
d) Desvio 
Uma inclinação, um afastamento ou uma mudança de direção da situação ideal ou seja, do 
Padrão. 
Desvio Padrão: Índice de dispersão de grande valor no estudo de uma distribuição de 
freqüência. 
 
e) Causa 
Aquilo que determina um acontecimento: Princípios, motivos, origens, razão... É a 
responsável pela ocorrência da falha. 
 
f) Efeito 
Resultado de uma ação ou resultado de uma falha. 
 
g) Modo/Tipo 
Maneira, forma, método de ocorrência. A descrição da falha potencial. 
 
h) Defeito 
Desvio inaceitável. Situação não conforme a uma especificação. 
 
i) Análise 
Decomposição do todo em suas partes constituintes; 
Exame de cada parte de um todo; 
Processo por meio do qual se vai do composto ao simples; 
Dos efeitos às causas. 
 
j) Ocorrência 
Capacidade de ocorrer, acontecer. 
 
k) Detecção 
Capacidade de detectar, encontrar o defeito. 
 27 
 
l) Ações Corretivas 
 Ações que atuam na causa raiz da não conformidade 
 
m) Ações Preventivas 
Ações que atuam em causas potenciais, evitando a ocorrência de defeitos. 
 
O que é FMEA?É uma técnica para prevenir e/ou diminuir a ocorrência de falhas em projetos/processos. 
 
Através do FMEA, é possível: 
 
-Identificar itens críticos de Segurança. 
-Determinar as características do produto que necessitam de um cuidado especial. 
-Otimizar as condições de controle e de processo já existentes ou planejadas. 
-Indicar oportunidades para ações preventivas, corretivas e melhoria. 
 
Tipos de FMEA 
 
FMEA de projeto 
FMEA de processo 
FMEA de sistema 
FMEA de segurança industrial (APR) 
 
*Neste curso abordaremos FMEA de Projeto e Processo. 
 
Por que o FMEA? 
 
O FMEA, se feito de forma adequada, permite eliminar as possíveis causas das possíveis 
falhas. Desta maneira, o risco de defeito do produto, sistema ou processo será reduzido, 
melhorando assim a sua confiabilidade. 
 
Quando utilizar o FMEA? 
 
O FMEA deve ser utilizado para: 
 
-Produtos ou processos novos; 
-Alterações significativas em produtos ou processos, incluindo alterações de engenharia e 
de fornecedores; 
-Existência de problemas da qualidade no processo. 
 
 
 
 
 
 
 28 
DESENVOLVENDO O FMEA 
 
1- GRUPO DE TRABALHO 
 
O FMEA é uma atividade realizada em um grupo formado de 4 a 7 pessoas, escolhidas 
dentre as áreas interessadas, conforme indicação abaixo: 
 
FMEA de projeto 
-Projeto do produto 
-Experimentação 
-Técnicas Estatísticas 
-Processos e Métodos 
-Qualidade 
-Assistência Técnica 
-Compras 
-Fornecedores 
-Ferramentaria 
-Marketing 
 
FMEA de processo 
-Processos e métodos 
-Projeto (engenharia/cliente) 
-Técnicas Estatísticas 
-Qualidade 
-Produção 
-Compras 
-Fornecedores 
-Manutenção 
-Ferramentaria 
-Engenharia de máquinas/Equipamentos 
 
Elementos chave para o grupo de trabalho 
 
-Engenharia de produto/processo 
-Processos e métodos 
-Qualidade 
-Produção 
 
A falta de qualquer elemento chave pode comprometer o andamento do trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 29 
Componentes do grupo de trabalho 
 
Coordenador 
 
Pessoa que se responsabilizará por: 
 
-Convocar o grupo de trabalho; 
-Definir o tipo de FMEA (Projeto, Processo, etc); 
-Programar as reuniões; 
-Elaborar cronograma das implantações; 
-Distribuir cópias aos envolvidos; 
-Programar e coordenar as revisões do FMEA; 
-Controlar o arquivamento do FMEA. 
 
O desenvolvimento do FMEA se faz geralmente através de reuniões periódicas e 
previamente programadas. Estas reuniões devem ser agendadas com bastante antecedência, 
considerando o número de participantes e seu nível de ocupação. 
 
Líder/Moderador 
 
Pessoa que detém o conhecimento da técnica FMEA e os métodos de sua condução. 
Deverá: 
 
-Explicar a metodologia do trabalho; 
-Conduzir as reuniões dentro da técnica e metodologia FMEA; 
-Definir o ritmo do andamento das reuniões, mantendo o foco no objetivo. 
 
Participantes 
 
Pessoas envolvidas com o projeto ou processo (foco do FMEA ou similares) que fornecerão 
informações para o andamento do trabalho (possíveis causas, ações, etc). 
 
Convidados 
 
Pessoas com conhecimento específico (especialistas) que participarão como consultores do 
trabalho conforme definição pelo coordenador. 
 
2 – DOCUMENTAÇÕES NECESSÁRIAS PARA O FMEA 
 
-Desenhos, especificações e normas relacionadas ao produto; 
-Planos de produção (controle e processo); 
-Fluxograma de processo de fabricação; 
-Dados referentes a histórico de problemas com o produto ou produtos/processos; similares, 
índices de capacidade de máquina, reclamações de clientes, etc. 
 
 
 
 30 
3 – ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DO FMEA 
 
-IDENTIFICAÇÃO 
 
Tipos de falha; 
Efeitos da falha; 
Causa da falha; 
Controle atual. 
 
-CLASSIFICAÇÃO 
 
Definir os índices de severidade, ocorrência e detecção 
Calcular o índice de risco. 
 
-DECISÃO 
 
Propostas de melhoria (ações recomendadas) 
Definição da responsabilidade e prazos. 
 
-IMPLANTAÇÃO 
 
Implantar as propostas de melhoria. 
 
-REAVALIAÇÃO 
 
Ações tomadas, novo índice de risco. 
 
 
a) Identificação 
 
O próximo passo é identificarmos no produto (objeto do projeto ou processo) as 
características de segurança, significativas, críticas e funcionais e correlacionarmos às 
funções de projeto ou processo e aplicação. 
 
Exemplo - Ø eixo 10 mm 
 
Aplicação – Mancal de rolamento (informação do cliente ou projetista) 
 
Função de processo: Retífica Centerless (FMEA de processo) 
 
Função de projeto: Engenharia de mancais (FMEA de projeto) 
 
 
 
 
 
 
 31 
A partir de então, nas colunas apropriadas, partimos para as causas, ações, controles, etc. 
 
b) Classificação 
 
Agora, iremos pontuar as características com base nas informações abaixo: 
 
-Índice de Severidade 
 
É o grau de gravidade do efeito da falha para o cliente. Para determinação do grau de 
severidade, devem ser analisados cuidadosamente os efeitos da falha. A determinação do 
grau de severidade é feita pelo engenheiro ou técnico responsável pelo projeto do produto. 
Caso o projeto não seja feito pela própria organização, este índice pode ser obtido junto ao 
cliente, por exemplo. 
 
Estes pontos variam de 1 a 10, conforme a tabela abaixo: 
 
 
Efeito Conseqüências Grau ou 
índice 
Mínimo A falha não causará nenhum efeito real na performance do produto. 
O cliente provavelmente não notará a falha 
1 
Tolerável A falha causará leve deterioração na eficiência do produto ou 
alguma inconveniência no processo de montagem do cliente. O 
cliente provavelmente notará a falha, podendo ocasionar retrabalho 
ou reclamação 
2 - 3 
Moderado A falha causará uma perda moderada no rendimento do produto. O 
cliente ficará insatisfeito com a falha, que ocasionará reclamações 
e/ou retrabalho 
4-5-6 
Grave A falha causará deficiência no funcionamento do produto e grande 
insatisfação do cliente. Pode requerer grandes retrabalhos ou por 
em risco a segurança do operador. 
7-8 
Muito 
Grave 
A falha afetará a segurança do usuário, causando perda total da 
eficiência do produto, e/ou infringindo regulamentos ou leis. Este 
tipo de falha pode causar campanha de troca (recall) 
9-10 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 32 
Índice de Ocorrência 
 
É a freqüência com que um tipo de falha ocorre, devido a uma ou várias causas. O índice de 
ocorrência tem um significado mais importante que apenas seu valor. 
A única maneira de reduzi-lo é impedir que a causa aconteça. Estime a probabilidade de 
ocorrência entre 1 a 10. 
Veja a tabela abaixo: 
 
Probabilidade de 
ocorrência da falha 
Freqüência de ocorrência da falha Índice 
Remota 1 em 1.500.000 (cpk>1,67) 1 
Baixo 1 em 150.000 (cpk>1,50) 2 
1 em 15.000 (cpk>1,33) 3 
1 em 2.000 (cpk>1,17) 4 
 
Moderado 
1 em 400 (cpk>1,00) 5 
1 em 80 (cpk>0,83) 6 
1 em 20 (cpk>0,67) 7 
 
Alto 
1 em 8 (cpk>0,51) 8 
1 em 3 (cpk>0,33) 9 Proporções 
alarmantes 1 em 2 (cpk<0,33) 10 
 
 
 
Índice de Detecção 
 
É a estimativa da probabilidade de detectar a falha no ponto de controle previsto no 
processo. Na avaliação do índice de detecção, deve-se assumir que a falha ocorreu, 
independente do índice de ocorrência. Um índice de ocorrência baixo não significa que o 
índice de detecção também será baixo. Os critérios são: 
 
DETECÇÃO PROBABILIDADE DE DETECÇÃO ÍNDICE 
Muito Alta Certamente será detectado 1 
Alta Grande probabilidade de ser detectado 2-3 
Moderada Provavelmente será detectado 4-5-6 
Baixa Provavelmente não será detectado 7-8 
Nula Certamente não será detectado 9-10 
 
A precisão e a exatidão na detecção das falhas, estão principalmente nos seguintes pontos: 
 
-Confiabilidade dos meios de controle utilizados; 
-Exatidão do padrão de aceitação; 
-Eficácia da inspeção efetuada (amostragem); 
-Existência de procedimentos escritos. 
 
 
 
 33 
Índice de Risco ou Número de prioridade de risco (NPR) 
 
É o produto dos índices de severidade, ocorrência e detecção. Seu objetivo é somente 
indicar as prioridades às ações recomendadas. Para se verificar a necessidade ou não de 
ações corretivas, devem ser analisados conjuntamente os índices de severidade, 
ocorrência e detecção. A simples análise ou comparação de risco não é suficientepara esta 
decisão. 
 
R= Severidade x Ocorrência x Detecção 
 
Critério para Tomada de ação Índice de Risco 
Prioridade 0 
Item vulnerável e importante. Requer ações 
imediatas e/ou preventivas 
 
ALTO (ACIMA DE 100) 
Prioridade 1 
Item vulnerável e importante. Requer ações 
a curto prazo e/ou preventivas 
 
MÉDIO (50 A 100) 
Prioridade 2 
Item pouco vulnerável. Podem ser tomadas 
ações corretivas/preventivas a longo prazo. 
 
BAIXO (1 A 50) 
 
(ESTA TABELA DEVE SER UTILIZADA COMO REFERÊNCIA. CADA 
ORGANIZAÇÃO DEVERÁ MODELAR SEUS PRÓPRIOS LIMITES) 
 
c) Decisão 
 
As ações recomendadas com base nos dados acima deverão ser determinadas com 
responsáveis e prazo. O coordenador efetuará o acompanhamento da implementação destas 
ações. 
 
d) Implantação 
 
As ações deverão ser implementadas nos prazos previstos pelos responsáveis. Caso a ação 
não esteja implementada na data prevista, o coordenador deverá agendar novo prazo até a 
sua implementação. 
 
e) Reavaliação 
 
Após a implementação das ações, a característica, objeto das ações, deve ser reavaliada 
através da análise após a alteração dos índices de ocorrência e detecção, esperando atingir 
um menor NPR. 
 
 34 
 ANÁLISE DE MODO E EFEITOS DA FALHA POTENCIAL- FMEA 
 ( ) PROJETO ( ) PROCESSO 
CLIENTE: CÓD. PRODUTO: Nº DO FMEA: REVISÃO: 
PARTICIPANTES: COORDENADOR: APROVAÇÃO 
REAVALIAÇÃO FUNÇÃO 
DO 
PROCESSO 
MODO DE 
FALHA 
POTENCIAL 
EFEITO 
POTENCIAL 
DA FALHA 
S 
E 
V 
C 
L 
A 
S 
CAUSA 
POTENCIAL 
O 
C 
O 
R 
CONTROLE 
PREVENTIVO 
CONTROLE 
DETECTIVO 
D 
E 
T 
N 
P 
R 
AÇÕES 
RECOMENDADAS 
RESP/ 
DATA 
AÇÕES 
TOMADAS S 
E 
V 
O 
C 
O 
R 
D 
E 
T 
N 
P 
R 
 
 35 
PROPOSTA PARA EXERCÍCIO DO FMEA: 
 
ATIVIDADE: TRANSPORTAR UM LOTE DE ALEVINOS (FILHOTES DE PEIXE) DE SÃO PAULO À MINAS GERAIS 
 
INFORMAÇÕES GERAIS: 
 
-DISTÂNCIA – 600 km 
-CONSUMO DE ÓLEO DIESEL – 4,5 km/litro 
-DADOS DO CAMINHÃO : CAMINHÃO BAÚ – Altura 4,2 metros 
-RECURSOS HUMANOS– Motorista c/ cinco anos de habilitação 
-PRAZO MÁXIMO: 12 HORAS 
-VELOCIDADE EM TRECHO DE ESTRADA – 80km/h 
-VELOCIDADE EM TRECHO DE SERRA – 50km/h 
 
-ESBOÇO DO MAPA 
 
 
Caminho A (Estrada+Serra s/ pedágio) 
 
 
 
 
 
Caminho B (somente estrada c/ pedágio – R$10) 
Posto de combustível 
(a 5 km da saída) 
 
Altura do vão da 
ponte – 4m 
Trecho de Serra ± 100km 
Restaurante 
Posto de combustível 
(a 5 km da saída) 
 36 
APQP 
 
Definições: 
 
Planejamento da qualidade e plano de controle. 
Esta sistemática está prevista em um manual da norma QS9000 e determina uma disciplina 
multidisciplinar para o planejamento da qualidade de um produto ou processo novo. 
 
Objetivos do APQP: 
 
Planejar as etapas de desenvolvimento e fabricação do produto com um cronograma e 
acompanhamento. 
 
Passos do APQP: 
 
1) Após a análise crítica de contrato, o produto segue para a engenharia de 
desenvolvimento para planejamento das atividades. 
 
2) Com todas as especificações em mãos, convoca-se uma primeira reunião de 
desenvolvimento, onde serão tratados os seguintes assuntos: 
-apresentação do produto e definição do primeiro fluxo de fabricação; 
-esclarecimento das dúvidas técnicas com relação ao produto e processo; 
-definição de atividades a serem realizadas com a definição dos respectivos prazos e 
responsáveis. 
 
Nesta reunião, convém a participação de membros da engenharia, produção, controle de 
qualidade e departamento comercial. 
 
Tipos de atividades que podem ser definidas nesta reunião: 
 
-Equipamentos e ferramentais necessários; 
-Prazos para entrega; 
-Meios de controle necessários; 
-Treinamentos necessários para o novo produto. 
 
Registro e monitoramento 
 
Após esta reunião, o coordenador do APQP irá registrar todos os dados num cronograma de 
desenvolvimento e realizar o acompanhamento das ações a serem tomadas com os 
respectivos prazos. Caso necessário, convoca outras reuniões para solução de pendências 
sempre com o objetivo do cumprimento do prazo final que é o da entrega da amostra ao 
cliente e da melhoria contínua dos processos. 
 
 
 
 
 37 
O resultado de um APQP pode ser evidenciado em um Plano de Controle, onde se 
especificam todos os controles previstos para o produto e os parâmetros de processo 
planejados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Em princípio, o APQP pode começar a ser implementado através de reuniões em que se 
definam todas as saídas acima através de uma discussão com a equipe multifuncional e um 
acompanhamento deste desenvolvimento. 
 
Entretanto, para a adequada implementação do APQP, poderíamos fragmentar este 
processo em algumas partes, conforme abaixo: 
 
1- Planejar e definir um programa 
 
Consiste em perceber a voz do cliente, pesquisa de mercado, plano de negócios da empresa, 
dados de benchmarking, estudos sobre a confiabilidade do produto, etc. 
 
2- Projeto e desenvolvimento do Produto 
 
Consiste no FMEA de Projeto, realização do projeto, incluindo verificações e validações de 
projeto com as respectivas análises críticas, construção do protótipo, análise de viabilidade, 
etc. 
 
3- Projeto e desenvolvimento do Processo 
 
Consiste na determinação das especificações/instruções de processo, fluxograma de 
processo, layout das instalações, especificações de embalagem, etc. 
 
 
 
 
ENTRADAS 
(INPUTS) 
 
-Expectativa do cliente 
-Objetivos da empresa 
-Objetivos p/ o produto 
-Prazos finais de entrega 
-Objetivos da Qualidade 
-Inf. desenv. anteriores 
-Requisitos do Produto 
-Especificações do Produto 
-Especificação MPrima 
-Características especiais 
-Análise de Viabilidade 
APQP 
SAÍDAS 
(OUTPUTS) 
 
-Fluxograma de Processo 
-Especificações de Processo 
-Planos de Controle 
-Plano para estudos estatísticos 
-Especificações de embalagem 
-Prazos para fabricação 
-Testes requeridos para o produto 
-Fabricação de lote piloto 
 38 
 
4- Validação do Produto e do Processo 
 
Produção do lote piloto, avaliação dos sistemas de medição, estudos de capabilidade, 
resultados dimensionais, testes de validação, aprovação do produto 
 
5- Retroalimentação, Avaliação e Ação Corretiva. 
 
Aplicação de ações para reduzir as variações (variações dimensionais, etc) objetivando a 
melhoria de capacidade, percepção da satisfação do cliente e ações para melhoria e entrega 
e assistência técnica, onde devem ser percebidas oportunidades para a melhoria. 
 
 
 
Exercício (opcional) 
 
Realizar um APQP da atividade elaborada pelo professor, preenchendo o cronograma da 
página seguinte. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 39 
Cronograma de Desenvolvimento 
 
Cliente: Nº da Peça: Nome da Peça: 
Data do Desenho: Planta Cliente: Data da Elaboração: 
Nº do Desenvolvimento: 
 
Membros da Equipe Função 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elementos do APQP Data Programada 
Data 
Fornecedor 
Data 
Conclusão Responsável Observações 
 1 - Requisitos de entrada do cliente Vendedor/Engenharia 
 2 - Aquisição de Matéria – Prima Logística/Comprador 
 3 – Ferramental/Equip. produção 
Produção/Engenharia/
Afiação 
 
 4 - Dispositivo de Usinagem 
Produção/Engenharia/
Comprador 
 
 5 – Equipamentos de controle 
Qualidade/Engenharia
/Comprador 
 
 6 - Fluxograma do processo de manufatura Engenharia 
 7 - FMEA de processo 
Engenharia/Qualidade
/Produção 
 
 8 - Plano de Controle Engenharia 
 9 – Plano de Preparação Engenharia 
10 - Fornecimento de Trat. Térm. / Superficial. Logística 
11 - Produção da amostra / Lote piloto. Produção 
12 – Relatórios de Amostra Qualidade 
13- Entrega das amostras / Lote piloto. Logística 
 
 
 
QUANTIDADE DE AMOSTRAS/LOTE PILOTO: 
FLUXO DE PROCESSO DEFINIDO: 
COMENTÁRIOS GERAIS: 
 
 
 40 
 PPAP 
 
Definições: 
 
Processo de aprovação de peça e produção. 
É um manual da QS9000 que visa disciplinar a produção das amostras de um produto sob 
várias situações com uma estrutura de documentação. 
 
Objetivos: 
 
O cliente, através desteprocesso de submissão de amostra, estará aprovando as peças 
submetidas (amostras) e o processo de fabricação das mesmas. Com isso, o cliente espera, 
através da fixação de um processo produtivo, eliminar problemas potenciais causados por 
mudanças repentinas de processo. 
 
Algumas características: 
 
Quando devo enviar um PPAP 
 
-Peça ou conjunto novo 
-Alterações de engenharia 
-Correção de discrepância 
 
Quando devo me comunicar com o cliente para saber da necessidade da submissão de 
um PPAP 
 
-Alteração de matéria-prima 
-Alteração de fornecedor 
-Alteração no processo de fabricação 
-Transferência de equipamentos para outra unidade de fabricação 
-Alteração no ferramental / dispositivo 
-Produção interrompida por mais de 12 meses. 
 
O que compõe um PPAP? 
 
-Capa (Certificado de Submissão – PSW) 
-Relatório Dimensional 
-Desenho mapeado 
-Relatório Material 
-Relatório de Aparência 
-Fluxograma 
-FMEA 
-Plano de Controle 
-Estudos de MSA c/ resultados 
-Estudos iniciais c/ resultados 
-Doctos. Anexo ao desenho (normas, comunicados, etc) 
 41 
-Documentação de laboratório qualificado 
-Planos de ação (p/ baixos índices de capabilidade) 
 
A organização só pode iniciar a produção da peça com a aprovação do PPAP ou uma 
liberação excepcional por escrito (p. exemplo no pedido de compra). 
 
 
-O que é MSA 
É um manual da QS9000 que tem o objetivo de disciplinar uma metodologia para análise 
dos sistemas de medição. 
 
 
O que é Sistema de Medição? 
 
É o conjunto do meio de medição, método de medição e operador de medição. 
 
O manual indica técnicas estatísticas para atribuir a condição de erro de um equipamento de 
medição. 
 
Uma técnica utilizada para verificar a adequação do meio de medição é o cálculo do R&R 
(Repetitividade e Reprodutibilidade) . 
 
Repetibilidade 
 
É a variação nas medidas obtidas com um dispositivo de medição quando usado várias 
vezes por um operador medindo a mesma característica na mesma peça. 
 
Reprodutibilidade 
 
É a variação na média das medidas feitas por diferentes operadores utilizando o mesmo 
dispositivo de medição medindo característica idêntica nas mesmas peças. 
 
Critério de aprovação. O sistema deve ter um erro menor que 30%. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 42 
METODOLOGIA “8 DISCIPLINAS” ou 8 PASSOS 
 
O que é? 
 
-Ciclo PDCA dividido em 8 disciplinas; 
-É um método disciplinado para identificação de causas e solução de problemas. 
-Orientado para o trabalho em equipe. 
 
Por que usá-la? 
 
-Disciplina e sistematiza o trabalho 
-Enfatiza decisões com base em fatos e não apenas em opiniões 
-Evita as armadilhas do tipo: -atacar o sintoma e não a causa raiz; 
 -implantar as mesmas soluções repetidas vezes. 
 
Quando usar? 
 
-Reclamações técnicas de produtos ou processos (internas/clientes) 
-Reclamações técnicas de sistema (auditorias internas) 
-Reclamações técnicas à fornecedores 
 
Como usar? 
 
As disciplinas de trabalho são as seguintes: 
 
Após a comunicação do problema/reclamação: 
 
1a disciplina - FORMAÇÃO DO TIME 
 
a) Reunir os envolvidos com o problema (qualidade, planejamento, produção, operador da 
máquina, etc); 
Com base na complexidade do problema, o departamento responsável pelo preenchimento 
do RNC seleciona as funções participantes da reunião. 
 
b) A composição do time deverá ter: 
-Membros (especialistas, clientes, fornecedores) 
-Moderador (conduz o trabalho do time) 
 
O moderador tem a responsabilidade de conduzir o time sempre dentro das disciplinas com 
foco na solução do problema. Não necessariamente precisa ser hierarquicamente superior. 
 
c) O time deve ter a menor quantidade de pessoas possível (4 a 10 pessoas) 
 
 
 
 
 43 
2a disciplina - DESCRIÇÃO DO PROBLEMA 
 
O problema deve ser descrito de forma adequada para atingirmos um bom efeito na análise. 
 
Algumas perguntas que devem ser feitas para identificação do problema: 
 
-O que? 
-Quem? 
-Quando? 
-Quantas vezes? 
 
Além dos limites do problema: 
-Onde mais poderia estar ocorrendo? 
-Por que não ocorreu até agora? 
-Existe histórico deste problema ou parecido? 
 
3a disciplina – AÇÕES CORRETIVAS IMEDIATAS (AÇÃO DE CONTENÇÃO) 
 
É a ação imediata para “estancar” ou amenizar o efeito do problema. Com esta ação 
deveremos ganhar tempo para a definição da causa e ação corretiva. 
 
Para definição desta ação, devemos considerar: 
 
-a qualidade acima de tudo 
-parada de produção 
-inspeção 100% 
-aumento da troca de ferramentas ou ajustes 
 
Estas ações não podem ser mantidas como ações definitivas. Servem para estancar o 
problema. 
 
4a disciplina – IDENTIFICAÇÃO DA CAUSA RAIZ 
 
Neste passo devemos identificar a causa raiz do problema para a tomada da ação corretiva. 
Algumas técnicas podem ser utilizadas para facilitar a identificação da causa raiz. São elas: 
-Diagrama de Ishikawa (6M) 
-Gráfico de Pareto 
-FMEA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 44 
 
Diagrama de Ishikawa 
 
 
 
 
 
 
Através deste modelo, identificar a causa do problema através de 6 áreas que envolvem 
vários processos. Esta atividade facilita a identificação da causa raiz. 
Para identificação da causa raiz, devemos efetuar os 5 “por quê”. A partir do problema, 
iniciar o questionamento até não obter mais resposta. 
 
O Gráfico de Pareto, indica, através de barras (por exemplo) os tipos de defeitos. Atacando 
a maior incidência de problemas podemos identificar as causas potenciais, inclusive para os 
outros defeitos. 
 
Causas como: “falha humana”, “falta de treinamento” devem ser evitadas. A atuação deve 
ser sistemática e não pontual. Se houve falha humana, por exemplo, devemos questionar 
por quê o homem falhou. 
 
5a disciplina – AÇÃO CORRETIVA 
 
Identificando a causa raiz do problema ou a causa mais provável, deve-se atuar de forma 
efetiva, corrigindo o problema. Esta ação deve ser descrita de forma bem clara e 
documentada. As ações de contenção devem ser eliminadas após a implementação efetiva 
da ação corretiva. 
 
 
 
 45 
6a disciplina – INTRODUÇÃO DAS AÇÕES CORRETIVAS E COMPROVAÇÃO DE 
SUA EFICÁCIA 
 
Nesta etapa, devemos implementar as ações nos prazos definidos na etapa anterior e, 
através de algum método (verificação de lotes posteriores, estudos estatísticos, auditoria, 
etc) comprovar a eficácia das ações. 
 
7a disciplina – MEDIDAS PREVENTIVAS CONTRA A REINCIDÊNCIA. 
 
Neste passo, iremos verificar os processos e produtos similares ou situações potenciais de 
ocorrência de problema para a tomada de ação sistemática e preventiva. Estas ações podem 
incluir mudanças até na estrutura do sistema da qualidade. 
 
8a disciplina – APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS 
 
Nesta última etapa, devemos apresentar os resultados para a equipe com o reconhecimento 
do trabalho, avaliação dos ganhos obtidos e potenciais para melhoria. 
 
Exercício 
 
Avalie o estudo de caso abaixo e preencha na folha seguinte o relatório dos 8 passos, 
considerando o estudo de causas raízes (Ishikawa) 
 
Na inspeção final de uma empresa metalúrgica, foi recebido um lote com 6000 peças para 
liberação. Após análise, o inspetor detectou uma falha em 10% da amostra (a amostra foi 
de 100 peças, encontrou 10 com problema). O problema detectado foi o diâmetro do furo 
maior que o especificado. A etiqueta possuía as seguintes informações: 
Peça número 235, operador 32, lote 2223, rastreamento 34, máquina 12, setor 1. 
Para a solução do problema foi reunido um grupo multifuncional representado por Carlos 
(qualidade), Marcos (produção) e Luis (engenharia). Após várias análises, percebeu-se 
que o sistema de medição estava fora do prazo de aferição, constatando-se posteriormente 
que apresentava um desvio maior que a tolerância da peça. 
Com base nas informações acima, preencha os 8 passos . 
 
Notas: 
 
1) Na página seguinte consta um diagrama Ishikawa que deverá ser utilizado para 
definição da causa raiz. 
2) Nas outras páginas, consta um modelo de relatório que não deve obrigatoriamente 
ser utilizado. 
 
 
 
 
 
 
 
 4647 
 
RELATÓRIO DE AÇÃO CORRETIVA 8 passos 
 
 
Nº _______ 
 
1 – IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 
 TIPO : ( ) CORRETIVA ( ) PREVENTIVA 
ORIGEM: DADOS INFORMATIVOS 
 ( ) PRODUTO Código do Produto: Lote: Rastr.: Quant.: 
( ) AUDITORIA Item da Norma: 
( ) MATERIAL Fornecedor: Rastr: NF: Quantidade: Prazo Resp.: 
( ) RECL.CLIENTE Cliente: Motivo: ( ) Qualidade ( ) Prazo ( ) Atendimen to ( ) outros 
( ) OUTROS 
 
2 – DADOS DE EMISSÃO 
 RNC Nº ENTREGUE POR: SETOR DATA: 
EMISSOR: DATA: : ASSINATURA: 
 
3- DESCRIÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: Descrever o setor que originou o problema, operador, período, máquina utilizada 
 
 
4 – AÇÃO DE CONTENÇÃO: Descrever a ação a ser implementada de modo a resolver a não - conformidade de imediato. 
 
RESPONSÁVEL DATA 
 
5 - EXTENSÃO DA NÃO CONFORMIDADE : 
 
 6 – CAUSA(S) DA NÃO CONFORMIDADE 
 
 
7 – AÇÃO CORRETIVA DEFINITIVA 
 
 AÇÃO RESPONSÁVEL DATA PREVISTA P/ IMPLEMENTAR 
 
 
 
 
 
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8 - APLICAÇÃO DE POKA-YOKE (MÉTODO A PROVA DE ERROS ) 
Há oportunidade de aplicação de Poka-Yoke : ( ) Sim ( ) Não Qual o local ? 
Haverá modificação no Processo: ( ) Sim ( ) Não Qual será a mudança? 
 
 
 
 
 
9 – DOCUMENTOS A ALTERAR: 
( ) Manual da Qualidade ( ) RMP ( ) Rotulagem 
( ) POP: ( ) Desenho do Produto ( ) Pedido de Compra 
( ) IT: ( ) Plano de Controle: ( ) Outros 
( ) Lista Mestra: ( ) Instruções de uso: 
 10 – CONTROLE DA IMPLEMENTAÇÃO: Neste campo deve ser evidenciada a implementação da ação proposta no campo “7” 
(Ação corretiva Definitiva). A implementação da ação deve ser realizada em tempo hábil. O tempo hábil é a data proposta no 
campo “7”. A ação planejada foi executada adequadamente? 
 
 
 
 
 
Verificado por: Assinatura: Data: 
 
11 – CONTROLE DA EFICÁCIA: Neste campo deve ser evidenciada a eficácia da ação proposta através de : 
a) Verificação de lotes: Os próximos ( ) lotes a pós a implementação da ação serão avaliados, confor me amostragem prevista no POP-H. 
Data Lote (nº) Eficaz 
 Sim Não 
Evidência Observações 
 
 
 
 Inspetor: Data: 
b) Auditoria no local da ocorrência (relato das evi dências): 
 
 Auditor: Data: 
 
12- Conclusão da eficácia 
Satisfatório ( ) DATA:___________/___________/_____________ 
Insatisfatório ( ) RAC No:___________________ RESPONSÁVEL:_____________________________ 
 
 
 
 
 
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5S 
 
INTRODUÇÃO 
 
O programa 5S é uma técnica japonesa que auxilia o homem na organização e 
limpeza de tudo aquilo que está a sua volta. Pode ser aplicado nas empresas, 
no lar ou na comunidade. 
 
O programa é chamado 5S por causa das iniciais de cinco palavras que 
começam com a letra “S”, que significam: 
 
1º S – SEIRI = UTILIZAÇÃO; 
 
2º S – SEITON = ARRUMAÇÃO; 
 
3º S – SEISO = LIMPEZA; 
 
4º S – SEIKETSU = PADRONIZAÇÃO 
 
5º S – SHITSUKE = DISCIPLINA 
 
O programa 5S é muito simples de se entender e uma vez aplicado, 
transforma-se nos pilares de sustentação e apoio da Qualidade e Produtividade 
naquilo que fazemos. 
 
OBJETIVOS / METAS DO 5 S 
 
-Auto-estima / motivação; 
-Prevenção de acidentes; 
-Redução de tempo / custos; 
-Melhoria da Qualidade: 
- de vida; 
- do produto; 
- do ambiente (lar, trabalho, comunidade) 
-Incentivo à criatividade; 
-Aumento da produtividade; 
-Crescimento pessoal. 
 
 
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1º S 
 
SEIRI – UTILIZAÇÃO 
 
É separar aquilo que é necessário daquilo que não é necessário (ou que esteja 
sobrando) e eliminar o desnecessário. 
 
Onde verificar: 
-Chão do setor; 
-Corredores; 
-Estantes, prateleiras, gavetas, armários, mesas, depósitos, áreas do setor. 
 
O que verificar: 
-Peças quebradas; 
-Peças defeituosas; 
-Itens enferrujados; 
-Objetos fora do uso/vencidos; 
-Bugigangas; 
-Ferramentas; 
-Papéis sem uso – não relacionados ao trabalho. 
 
O que fazer com o material: 
 
Utilização Ocorrência Local de guarda 
Frequente Diariamente No local de trabalho 
Normal Uma vez por mês No setor 
Pouco uso Superior a um mês No almoxarifado 
Não usa Liberar/Descartar Área pré-definida 
 
 
Benefícios do SEIRI – Utilização 
 
-Eliminação de estoques desnecessários (otimização de custos) 
-Liberação de espaço 
-Eliminação de movimentações adicionais 
-Facilidade para identificação dos materiais 
-Facilidade para alteração de lay-out 
-Ganho de tempo na procura dos objetos. 
 
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2º S 
 
SEITON – ARRUMAÇÃO 
 
É arrumar aquilo que é necessário, identificando tudo, de forma que qualquer 
pessoa possa localizar facilmente. 
 
-Cada coisa deve ter seu nome; 
-Deve haver um lugar para cada coisa; 
-Cada coisa tem que estar no seu lugar; 
-Tudo deve estar de fácil acesso. 
 
Benefícios do SEITON – Arrumação 
 
-Elimina as causas de acidentes; 
-Previne o desperdício; 
-Mantém o estoque no mínimo necessário; 
-Garante a boa aparência do setor; 
-Impressiona o cliente; 
-Bom ambiente de trabalho. 
 
3º S 
 
SEISO – LIMPEZA 
 
Limpeza significa limpar sempre, deixar sempre limpo e não deixar sujar. 
A limpeza é responsabilidade de todos. O desafio é não sujar para não limpar. 
 
Benefícios do SEISO – Limpeza 
 
-Melhoria da qualidade do ambiente; 
-Manutenção e bom estado de conservação de equipamentos; 
-Ao limpar, pode-se descobrir vazamentos de óleo, peças defeituosas, 
operações normais. 
 
 
 
 
 
 
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4º S 
 
SEIKETSU – PADRONIZAÇÃO 
 
É manter organizado, arrumado e limpo sempre. Chegar no 4º S é saber 
manter o nível de organização e limpeza atingido. 
 
5º S 
 
SHITSUKE – DISCIPLINA 
 
É a disciplina consciente, de cada um de nós, sem fiscalização, para 
mantermos e praticarmos constantemente aquilo que está determinado. O 5S 
deve ser um modo de vida. 
 
RECICLAGEM 
 
Associada a prática do 5S, pode-se aliar a reciclagem de lixo. O trabalho de 
separação e reciclagem é de extrema importância para o meio ambiente e para 
a cultura da sociedade. Esta atividade pode ter iniciativa da própria 
organização e pode se auxiliar em diversas entidades de coleta seletiva de lixo.