Liderança e Inteligência Emocional

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Revista de Ciências 
Gerenciais 
 
Vol. 14, Nº. 20, Ano 2010 
Fábio Pestana Ramos 
Centro Universitário Claretiano 
fabiopramos1@terra.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LIDERANÇA E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO 
CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS: UM 
ESTUDO DE CASO ATRAVÉS DO FILME ‘MESTRE 
DOS MARES’ 
 
RESUMO 
O objetivo do artigo é demonstrar a relevância de fatores como o 
desenvolvimento de lideranças e da inteligência emocional dentro das 
organizações pelos gestores de pessoas, utilizando como instrumental 
um estudo de caso baseado no filme ‘Mestre dos mares’, traçando 
paralelos com a vida no mar a bordo dos navios militares ingleses até o 
século XIX e a vivência nas empresas hoje; respondendo questões em 
torno de como as organizações podem encontrar e criar líderes eficazes, 
de quais as demandas específicas que as equipes impõe aos líderes ou 
por que tantos líderes são também mentores ativos; pretendendo assim 
possibilitar uma reflexão sobre o papel do líder nas organizações e dos 
gestores de pessoas no fomento ao aparecimento destas lideranças. 
Palavras-Chave: gestão de pessoas; liderança; inteligência emocional; Mestre 
dos mares. 
ABSTRACT 
The article aims to demonstrate the relevance of factors such as 
leadership development and emotional intelligence in organizations by 
managers of people, using as an instrumental case study based on the 
movie “Master and Commander: the far side of the word”, drawing 
parallels with life at sea on board British naval vessels until the 
nineteenth century and experiences in business today, answering 
questions about how organizations can find and create effective 
leaders, regarding the specific demands that teams require leaders or 
why so many people are also mentors assets, endeavoring to allow for 
reflection on the role of leader in organizations and managers of people 
in promoting the emergence of these leaders. 
Keywords: people management; leadership; emotional intelligence; Master 
and commander. 
Anhanguera Educacional Ltda. 
Correspondência/Contato 
Alameda Maria Tereza, 4266 
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Coordenação 
Instituto de Pesquisas Aplicadas e 
Desenvolvimento Educacional - IPADE 
Artigo Original 
Recebido em: 09/10/2009 
Avaliado em: 25/07/2011 
Publicação: 15 de março de 2012 
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1. INTRODUÇÃO 
Definida teoricamente como um processo interpessoal, dentro de um contexto 
(MAXIMIANO, 2000); a liderança sempre foi considerada um dos temas mais importantes 
da organização de pessoas em torno de objetivos. 
A necessidade de liderança gerencial ocorre em todos os segmentos da 
sociedade, atualmente é um fator essencial para um desempenho otimizado em empresas 
com os mais diferentes interesses. 
O líder “pode influenciar no estabelecimento da motivação de diversas maneiras, 
de acordo com a necessidade ou tipo de pessoa componente do seu grupo, sendo que, este 
necessita antes de liderar os outros, ser o exemplo maior e ser capaz de se autoliderar” 
(FLORENTINO, 2005, p.06). 
Neste sentido, antes de ser considerada, a partir do final século XIX, uma área 
primordial da moderna administração, a liderança esteve desde os primórdios da 
humanidade estritamente relacionada com a arte da guerra (LODI, 2003). 
Antes do advento da modernização tecnológica, a qual passou a permitir 
batalhas à distância, derrotar o inimigo na guerra convencional exigia coordenar esforços 
e fazer os soldados trabalharem unidos. 
As tropas melhor preparadas, aquelas que conseguiam sobrepujar os adversários, 
não eram consideradas as mais numerosas ou treinadas mais intensamente e equipadas, 
mas aquelas organizadas por uma liderança adequada (RAMOS, 2010). 
Igualmente, nas empresas dos mais diversos segmentos, atualmente vence a 
concorrência nem sempre a maior empresa, com ao mais bem pagos executivos ou com o 
melhor produto. Só consegue aproveitar uma vantagem estratégica uma equipe articulada 
no âmbito de uma liderança integradora. 
No passado, vitórias e derrotas eram atribuídas aos generais comandantes, 
responsabilizados diretamente pelos resultados alcançados: cobertos de honrarias e 
medalhas quando bem sucedidos e executados quando perdiam uma batalha importante. 
Não por acaso, os portugueses, tidos no século XVI como possuidores de uma 
técnologia naval de ponta, detendo em suas fileiras os marinheiros mais experientes, nem 
por isto deixavam de ser considerados fracos militaramente (RAMOS, 2000). Ironicamete, 
neste período, Portugal foi motivo de piada entre ingleses, franceses e holandeses; 
paradoxalmente expandindo seus negocios pelo mundo. 
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Segundo testemunhas contemporâneas dos fatos, quando atacavam, os 
portugueses “arrancavam logo todos contra a praia, repartidos por duas ou três bandeiras 
(...), mas o comando era puramente nominal (...), cada um, sem se importar nem de chefe 
nem de camaradas, rompia avante, guiando-se (...) pelos próprios impulsos” (LOBO, 1987, 
p.32-33). 
Meras semelhanças como o contexto empresarial não são pura coincidência, 
referimo-nos a um tipo de administração sem foco concentrado, que utiliza tecnologia de 
ponto e conta com produção otimizada, porém, não alcança seus objetivos empresariais 
por não contar com líderes capacitados. 
Justamente a ausência de uma liderança capaz de organizar e cordeanar esforços 
era responsável pela derrota das tropas portuguesas quando entravam em confronto com 
adversários que tinham lideres mais adequados a determinados contextos. 
Foi aliás uma atenção detida sobre o papel desempenhado pela liderança que fez 
dos ingleses senhores absolutos dos mares no século XIX, propiciando a construção da 
hegemonia no âmbito do terceiro re-ajuste sistêmico do sistema capitalista (ARRIGHI, 
1996). A estruturação de uma hierárquia de comando, ocupada por homens escolhidos a 
dedo, com perfil adequado para liderar, fez da frota naval inglesa um elemento de 
pressão no cenário internacional da época (RAMOS, 2004). 
O estudo da dinâmica da liderança, implantada pela Inglaterra em seus navios, 
no século XIX, fornece valiosas lições para a gestão contemporânea de pessoas. Uma 
realidade retratada por Hollywood em inumeras peliculas, mas nunca com maior ênfase do 
que em “Mestres dos Mares: o lado mais distante do mundo” (Master and Commander: the far 
side of the word), produzido em 2004 pela Twentieth Century Fox, dirigido por Peter Weir 
e estrelando Russel Crowe no papel principal do capitão que lidera sua tripulação rumo 
ao sucesso durante as guerras napoleônicas. 
O filme aborda com maestria o papel da liderança na organização de talentos em 
prol de objetivos maiores, que tornam os individuos pequenos diante do destino de um 
grupo de trabalho, permitindo traçar paralelos com a vivência nas organizações 
atualmente, ilustrando a relevância da inteligência emocional. 
Certamente os ingleses do século XIX se quer imaginavam que um dia surgiria o 
conceito de inteligência emocional, contudo, obviamente exigiram de seus lideres 
militares caracteristicas que se encaixavam perfeitamente nos elementos que passariam a 
ser considerdos essenciais a um bom líder no moderna Administração de Empresas, haja 
vista a fidelidade histórica do filme “Mestre dos Mares” com a realidade que procura 
retratar. 
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2. A LIDERANÇA DO CAPITÃO JACK AUBREY E OS CINCO COMPONENTES DA 
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
O titulo original do filme “Mestre dos Mares” em inglês, conduz ao ponto inicial dasérie de 
vinte livros escritos por Patrick O’Brian, entre 1970 e 1999, na qual se basearam os 
roteiristas para compor o enredo da pelicula. 
Foram incorporandos fatos narrados em momentos distintos de cada uma das 
obras para compor uma única e linear narrativa em Master and Commander. Remetendo ao 
primeiro livro da série, o qual se passa em Port Mahón, em 1800. 
Trata-se de uma base naval da marinha inglesa localizada em Minorca, a segunda 
maior ilha do arquipélago das Ilhas Baleares localizada a leste da Espanha e oeste da 
Itália. Um centro de treinamento britânico de elevada importância histórica no século XIX, 
mas sobretudo uma escola de lideres, destinada a formar oficiais navais capazes de 
gerenciar os navios da frota inglesa em alto mar e em situações adversas. 
Esta caracteristica peculiar da cultura britânica conduz a questão da importância 
das escolas de líderes contemporâneas, uma formação teorica é importante para 
referenciar, depois, a prática. Simultanemente, lembra que as organizações deveriam ser 
também centros de formação de novas liderenças, abrindo espaço para estágiarios e 
trainees (NOE, 1986). 
O capitão Jack Aubrey iniciou sua carreira neste ambiente, em data anterior ao 
inicio das ações do filme (1805). Em 18 de abril de 1800, Aubrey era um jovem aspirante 
em um porto sem navio, uma espécie de trainee, onde conhece Stephen Maturin, um 
médico e filósofo naturalista. Estes dois personagens principais são ainda na ocasião dois 
estranhos, a princípio unidos pelo gosto pela música. 
Aubrey toca violino e Maturin violoncelo. Um forte indicativo simbólico da 
relação que vai se estabelecer entre os dois. Cada um com seus talentos individuais e 
únicos, mas que, quando unidos, permitem uma sinfonia que pode ser escutada por 
todos, com espaço para aqueles que tocam outros instrumentos, desde que dispostos a 
tocarem a mesma música. 
Percebamos neste ponto a analogia do funcionamento otimizado de equipes de 
trabalho com grupos musicais, onde cada sujeito é responsável por instrumentos únicos, 
que emitem sons distintos. Somente unidos por uma lidernça que rege a sinfonia, os 
músicos conseguem desenvolver uma harmonia agradável aos ouvidos. 
A história do primeiro livro, publicado originalmente em 1970, introduz estes 
dois personagens e dá a Jack seu primeiro comando (uma promoção para Comandante) 
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em uma pequena chalupa, HMS Sophie. Stephen aceita a posição de cirurgião na 
embarcação, ocasião em que o leitor conhece também Pullings, Mowett, Lamb e 
Babbington, figuras que se tornam permanentes na série de livros. 
Neste meio tempo, Aubrey e Maturin tornam-se amigos e iniciam seus dialogos 
que serão incorporados no filme “Mestre dos Mares”, ambos terminam fornando juntos o 
perfil do líder perfeito, distribuindo os cinco componentes da inteligência emocional de 
forma equilibrada. Um termina fazendo o contraponto do outro, sendo admirados pelos 
marujos e oficiais subalternos por razões diferentes. 
Jack Aubrey é literalmente o comandante do HMS Sophie, na tradição naval um 
cargo mais politico e administrativo do que ligado propriamente as operações técnicas do 
dia-a-dia a bordo ou ao bem navegar (RAMOS, 2011a). 
Possuidor de uma rara detreza manual, está sempre subindo e descendo pelas 
vergas, indo ao topo do mastro para observar seus homens trabalhando e, em muitos 
casos, andando livremente entre eles, Aubrey é considerado também um mestre. 
Personifica o líder que o senso comum diz “encostar a barriga no balcão”. 
Neste último caso, é interessante notar que, na tradição marítima, o mestre é que 
exercia as funções técnicas ligadas a prática da marinharia, possuindo uma função de 
ligação entre os oficiais e os marujos, algo que Jack Aubrey dispensa em várias ocasiões. 
Ele desenvolve uma relação direta com seus subordinados, nem por isto deixa de inspirar 
respeito e manter uma certa distância (RAMOS, 2008). 
Sendo ao mesmo tempo Mestre e Comandante, Aubrey demonstra uma extrema 
capacidade de entender, controlar e modificar o estado emocional de seus homens. Faz 
uso contínuo do que hoje chamamos os cinco componetes da inteligência emocional. 
Para coordenar os esforços para conduzir um navio, o capitão precisa gerenciar 
homens, aequipamentos e recursos. Sem os quais a força dos ventos e correntes marítimas 
não deixa o navio sair do lugar. Igualmente, nas organizações, não basta perceber o 
mercado, oferta e procura, as oportunidades, é necessário uma liderança que coordene 
esforços para movimentar a empresa rumo aos seus objetivos. 
O capitão Jack Aubrey possui consciência desta premissa, utilizando o auto-
conhecimento, reconhece e compreeende estados de espirito de si mesmo e os efeitos que 
exercem sobre a tripulação, por isto procura transparecer uma auto-confiança inspiradora, 
apesar de saber avaliar as situações de forma realista. Com a ajuda do cirurgião Maturin, 
realiza uma auto-critica de seus atos, rindo de si mesmo e, com certa resistência, voltando 
atrás quando necessário. 
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Aubrey tem auto-controle sobre si mesmo, redireciona seus impulsos e hesitações 
para momentos mais propícios, deixando as dúvidas para serem repensadas durante 
conversas em particular com o amigo médico. Uma caracteristica raramente observada 
dentro das organizações contemporâneas, onde atitudes impensadas desautorizam 
liderança e liderados, espelhando incapacidade de manter sigilo. 
Nestes momentos, fica evidenciada a propensão do capitão em pensar antes de 
agir, sistematizando estratégias de ação que, quando colocadas em prática, não deixam de 
estar abertas a sugestões e mudanças, conforme a necessidade do momento. Inspirando 
confiança em seus liderados e mantendo a hierarquia. 
Acima de tudo, o capitão possui alto grau de auto-motivação, tem paixão pela vida 
no mar, ama o seu trabalho, independente do status de seu cargo. Agarrado nesta paixão, 
busca os objetivos primordiais para Inglaterra, pensando em consequencias que não 
afetaram diretamente seu navio, carreira ou tripulação, mas que poderiam atrapalhar os 
interesses ingleses de forma global. 
É o que, no filme, motiva Aubrey a perseguir o navio francês que rumava ao 
oceano Pacífico e poderia desequilibrar o poderio dos efetivos militares na região, embora 
suas ordens fossem apenas acompanhar os movimentos do inimigo até a costa brasileira. 
Mais uma lição valiosa para as organizações contemporâneas: líderes satisfeitos 
com os desafios a sua frente são auto-motivados. Porém, esta caracteristica, somada a 
paixão pelo trabalho, carece de outra, o líder precisa saber que é “parte integrante de um 
sistema mais amplo de interações que envolvem variáveis das mais diversas” 
(FLORENTINO, 2005, p.17). 
Ainda pertinente ao componente auto-motivação, não bastasse seu 
comprometimento com seu país e seus subordinados, Jack Aubrey continua sempre 
otimista, mesmo diante do fracasso. Quando no filme perde o primeiro combate com os 
franceses, pensa em uma nova maneira de confrontar novamente o navio Acheron, este 
último com quantidade de tripulantes e poder de fogo superior ao HMS Surprise. 
Para estimular os marujos a lutarem em desvantagem, o capitão Aubrey faz uso 
da empatia, compreende a constituição emocional dos outros, tratando as pessoas de 
acordo com as reações emocionais esperadas, formando e retendo talentos em um 
ambiente repleto de diferenças culturais, com as quais ele lida com maestria, utilizando as 
diferenças para unir ao invés de separar. 
A despeito de primar pela manutenção e respeito a hierarquia, ele utiliza a 
sociabilidade para administar e criar redes de relacionamento, encontrando na diversidadeFábio Pestana Ramos 55 
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pontos em comum visando cultivar afinidades, contruindo equipes de trabalho com 
lideranças próprias e integradas a estrutura maior que compõem a tripulação do navio. 
Conceitos que, apesar de empiricamente presentes na estrutura da marinha 
inglesa, começariam a ser desenvolvidos em teória somente na década de 1930, quando o 
psicometrista Robert Thorndike, mencionou a possibilidade de que as pessoas pudessem 
ter uma “inteligência social”, a habilidade de perceber estados internos, motivações e 
comportamentos de si próprio e dos outros e de agir de acordo com essa percepção 
(BRAD, 2002). 
Em 1983, a investigação foi desdobrada através da teoria das inteligências 
múltiplas, pensada por uma equipe da Universidade de Harvard, liderada pelo psicólogo 
Howard Gardner (ANTUNES, 2002). Os pesquisadores identificaram e descreveram 
originalmente sete tipos de inteligência nos seres humanos e obteveram um grande 
impacto na educação da época. 
Dividiram as inteligências em: Lógico-matemática, abrangendo a capacidade de 
analisar problemas; Linguística, caracterizando-se pela maior sensibilidade para a língua 
falada e escrita; Espacial, expressando a capacidade de compreender o mundo visual; 
Musical, uma habilidade que iria além de tocar e compor, demonstrando capacidade de 
enxergar padrões; Físico-cinestésica ou Corporal, a qual traduz-se na maior capacidade de 
utilizar o corpo; Intrapessoal, a capacidade de se conhecer; e Interpessoal, a habilidade de 
entender as intenções, motivações e desejos dos outros. 
Inteligências vivamente presentes na personalidade do capitão Jack Aubrey, as 
quais deveriam também ser desenvolvidas nas lideranças corporativas e, por sua vez, 
trabalhadas pelos gestores de pessoas, pensadas no momento de recrutar e reciclar o 
material humano disponível nas organizações. 
É obvio que nem sempre uma unica pessoa consegue agregar todas as 
inteligências em um mesmo grau de desenvolvimento, mas a junção de forças e 
habilidades presentes em diferentes sujeitos constitui também tarefa de um bom líder. É 
seu trabalho gerenciar as inteligências, inclusive para complemetar e aprimorar a sua 
própria. 
Um bom exemplo é o fato de que, embora alguns tipos de inteligência sejam 
comuns entre os dois personagens principais da trama do filme “Mestre dos Mares”, dois 
conceitos complementares aos sete originais, pensados mais recentemente, não estão no 
rol de talendos de Aubrey, mas apenas de seu amigo: o médico Stephen Maturin. 
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Justamente a inteligência Naturalista, tradução da sensibilidade expressa pelo 
personagem para compreender e organizar os fenômenos e padrões da natureza. Além da 
inteligência Existencial, a capacidade de reflexão filosófica sobre questões fundamentais 
da existência humana, abordando inclusive problemas metafísicos (GARDNER, 2000). O 
que é evidenciado em vários diálogos entre Aubrey e Maturin. 
A sinergia entre os dois é tão intensa que, no segundo livro da série (Post 
Captain), publicado em 1972, com fatos que teriam ocorrido também antes do enredo 
retratado no filme; quando o então Comandante Jack Aubrey da Marinha Real Britânica 
retorna à Inglaterra, em 1802, para tentar uma vida no campo e casar-se com a noiva 
Sophia Williams; o médico Stephen Maturin acompanha o amigo na tentativa de viver em 
terra firme. 
A experiência não dura muito, pois em 1803 se iniciam as guerras napoleônicas, 
um momento de crise retratado no terceiro livro da série (HMS Surprise), publicado em 
1973, quando o já capitão Jack Aubrey recebe ordens do almirantado para assumir o 
comando da fragata inglesa cujas peripécias são retratadas na película “Mestres dos 
Mares”. 
Mais uma vez, Maturin acompanha o amigo, assumindo o posto de cirurgião-
chefe do navio, complementando a inteligência emocional do capitão e, indiretamente, 
ajudando a solucionar as muitas crises vividas a bordo do HMS Surprise, fornecendo 
suporte a liderança de Jack Sortudo. Assim apelidado por seus homens exatamente devido 
a sua capacidade de superar obstáculos, aos olhos dos marujos, intransponíveis, vencidos 
através da coordenação adequada dos esforços dos tripulantes. 
3. COMO AS ORGANIZAÇÕES PODEM ENCONTRAR E CRIAR LÍDERES 
EFICAZES? 
Sendo a liderança uma variável de suma importância para a obtenção dos objetivos 
organizacionais em todo o mundo, já que por meio da persuasão, os colaboradores podem 
atingir os resultados almejados e benéficos ao grupo, nada mais natural do que uma 
crescente preocupação com a colocação de líderes eficazes em pontos chaves dentro da 
hierarquia de trabalho (RAMOS, 2011b). 
No entanto, como demonstra a oposição entre o modelo de liderança 
representado pelo capitão Jack Aubrey e o aspirante Hollom, nem sempre uma formação 
acadêmica garante o bom desempenho do líder. No caso específico, ambos haviam 
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passado pela escola de formação representada pela base naval de Port Mahón. No 
entanto, somente o capitão Jack Aubrey podia ser considerado um líder eficaz. 
O que conduz a perguntar até que ponto a liderança pode ser de fato 
desenvolvida no ambiente meramente teórico. Nas marinhas do mundo todo, o contexto 
da faina maritima, tradicionalmente presente desde o século XV, ditava que não bastava 
possuir conhecimentos técnicos para ser um bom líder (RAMOS, 2008). 
Entre os ingleses, a hierarquia naval exigia um longo percurso empirico dos 
aspirantes até chegar ao topo da hierarquia no navio. Precisavam possuir o conhecimento 
acâdemico: saber observar os astros com instrumentos adequados para determinar a 
posição da embarcação no globo, ler e interpretar a cartografia, gerenciar aspectos 
burocraticos, manejar artilharia, etc. Todavia, além disto, precisavam estar familiarizados 
com a rotina diária a bordo, necessitavam demonstrar capacidade de interagir com a 
tripulação e julgar talentos para delegar poderes (RAMOS, 2004). 
Depois de passarem um período nos bancos escolares, em terra firme, na base de 
Port Mahón, os aspirantes serviam a bordo de um navio de guerra para aprenderem a arte 
da liderança na prática, momento em que desenvolviam competências, supervisionados 
pelo capitão da embarcação (REDIKER, 1987). 
Estes aspirantes tinham lições práticas com o capitão e eram constantemente 
testados. Eles procuravam se preparar para os exames para tenente, o qual era realizado a 
bordo do navio, em condições reais, submetidos a critérios variáveis sob parâmetros 
julgados pertinentes pelo capitão (RODGER, 1998). O dententor deste último cargo era 
então a autoridade máxima e absoluta, a quem cabia julgar o desenvolvimento do 
potencial de cada candidato a tenente. 
Devido a critérios tão elásticos, como mostra o filme “Mestre dos Mares” haviam 
aspirantes que permaneciam neste posto aos trinta anos de idade, como é o caso do 
personagem representado pelo ator Lee Ingleby (aspirante Hollom); assim como existiam 
tenentes com apenas quinze anos de idade, tal como o personagem de Max Benitz 
(tenente Peter Myles Calamy), o qual morre no final do filme liderando uma equipe de 
marujos na abordagem ao navio francês. 
Os novos lideres eram conduzidos pelos mais experientes, criados, mas, 
simultaneamemente, selecionados entre inumeros canditados. Cabia ao capitão identificar 
os aspirantes com maior potencial e promovê-los a tenente, um processo que dava 
continuidade a uma seleção que envolvia as provas que permitiam o ingresso na 
acadêmia de oficiais e os exames teóricos em Port Mahón, os quais já haviam excluido os 
menos aptos. 
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Entretanto, era a bordo do navio que ocorria o verdadeiro processo seletivo, o 
capitão tinha, inclusive, autonomia para promover um simples marujo ao posto de 
aspirante, desde que julgasse este ato justificado, encaminhando o escolhido para o centro 
de formação teórica da marinha inglesa, para que depois pudesse retornar novamente à 
embarcação e tentar galgar a posição de tenente (RODGER, 1986). 
Transpondo o procedimento da marinha inglesa do século XIX para as 
organizações hoje, o gestor de pessoas, ao selecionar candidatos com elevado potencial 
para compor uma equipe de trabalho, deveria ter em mente que este é apenas o primeiro 
passo na criação de uma nova liderança (MOTTA, 1997). 
Somente dentro da organização, internamente, vivenciando suas especificidades, 
é possivel desenvolver as potencialidades necessárias à instituição, encontrando o ponto 
de equlibrio necessário ao bom desempenho e eficácia da equipe de trabalho. O que exige 
operações em conjunto envolvendo o gestor de pessoas e as mais diversas lideranças já 
presentes na organização (BECKHARD, 1969). 
Não sendo o caso de uma liderança que tenha surgido espontaneamente no 
interior de um grupo de trabalho, é preciso ambientar os novos colaboradores com os 
antigos. É preciso instigar e possibilitar situações que permitam surgir novos elementos 
que demonstrem aos envolvidos a relevância da liderança assumida pelo colaborador 
incorporado à organização, justificando racionalmente a escolha do gestor de pessoas para 
otimizar determinada tarefa. 
O gestor de pessoas deve assumir a função desempenhada no filme pelo capitão 
Jack Aubrey, encaminhando sujeitos com potencial de liderança para conviver com outros 
que já atuam como líderes, testando e colocando a prova estes sujeitos, estimulando sua 
interação com subordinados para que ele próprio possa aprender com seus erros e 
aprimorar sua liderança empiricamente. 
Como lembra Chiavenato (2005, p.345), a liderança tem se tornado cada vez mais 
importante para organizações no contexto atual, pois “representa a maneira mais eficaz 
de renovar e revitalizar as organizações e impulsioná-las rumo ao sucesso e à 
competitividade (...) sem liderança, as organizações correm o risco de vagar ao léu e sem 
uma direção definida nas organizações”. 
Neste sentido, cabe ao gestor de pessoas fazer aspirantes se tornarem tenentes, 
assim como, igualmente, é sua obrigação observar com a atenção os marujos, entre eles 
também podem existir indivíduos com potencial para tornarem-se aspirantes, galgando 
novas e maiores posições. 
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Existe atualmente uma tendência, nas organizações, para aproveitar o pessoal 
operacional em cargos gerenciais, submetendo os colaboradores às chamadas 
universidades coorporativas ou custeando educação superior para aqueles que demonstrem 
potencial para funções administrativas (DRUCKER, 1998). 
Obviamente, selecionar elementos externos a organização ou promover os 
colaboradores antigos é uma solução em concordância com as especificidades de cada 
instituição e de seus respectivos setores internos, a exemplo do que acontecia a bordo de 
cada classe de navio pertencente à frota inglesa. 
As equipes exigem demandas diferentes e, portanto, também diferentes modelos 
de liderança. Uma questão que despertou a atenção dos países com tradição marítima 
como a Inglaterra, desde o século XV, e que, com propriedade, continua a preocupar os 
gestores de pessoas contemporaneamente. 
4. QUAIS SÃO AS DEMANDAS ESPECÍFICAS IMPOSTAS AOS LÍDERES PELAS 
EQUIPES? 
A bordo dos navios, o bem navegar exigia uma série de operações técnicas simultaneas. 
Mais do que trabalho em equipe, trabalho coordenado entre equipes era necessário para 
conduzir uma embarcação a vela entre os século XV e XIX. Os navios de guerra ingleses, 
como HMS Surprise do capitão Jack Aubrey, tinham a bordo cinco estruturas hierárquicas 
em paralelo e interdependentes. 
Havia uma estrutura burocrática e de suporte que envolvia o capitão e seus 
principais oficiais, teoricamente gerenciando as demais estruturas, responsável pelo 
registro do diário de bordo e controle sobre os víveres, armas e munições; além de uma 
equipe médica e outra encarregada pela preparação dos alimentos (RAMOS, 2002). 
Um grupo técnico que governava a marcha do navio, com grumetes na base, 
seguidos de marujos, cabos, guardiões, contra-mestres e mestres, respectivos aprendizes, 
todos subordinados aos oficiais que também faziam parte do aparelho burocrático. 
Um outro grupo técnicos composto de calafates, carpinteiros, tanoeiros e 
aprendizes; encarregado da manutenção e reparo da embarcação e seus aparelhos 
(RAMOS, 1999). 
Uma equipe de bombardeiros, responsáveis pelo manuseio dos canhões, 
comandados por um condestável e, inclusive, responsável pela fabricação da polvora 
(RAMOS, 2006). E uma guarnição de soldados comandada pelo capitão Howard, lider dos 
artilheiros. 
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Cada uma destas estruturas, possuia subdivisões e caracteristicas próprias, com 
lideres a quem, no filme “Mestres dos Mares”, o capitão Jack Aubrey delegava poderes, 
exigindo um modelo de liderança que não correspondia necessariamente ao exemplo 
fornecido pelo personagem de Russell Crowe. 
O que não impedia um carpinteiro de atuar, durante uma batalha, como soldado; 
ou um marujo, em caso de necessidade de reparo rápido do navio, como carpinteiro; 
sendo supervisionados por lideres com estilos diferentes ao que estavam normalmente 
habituados em cada ocasião. 
A compexidade da estrutura hierarquica a bordo dos navios de guerra ingleses, 
neste sentido, lembra e remete ao organograma e fluxograma das organizações 
contemporâneas. Frente ao mercado competitivo, as organizações necessitam de muitas 
pessoas trabalhando juntas, dividindo o mesmo ambiente, em atividades distintas e níveis 
hierárquicos diferentes, em muitos casos transitando entre setores (BRIDGES, 1995). 
Justamente atuando nesse processo, a liderança termina sendo definida conforme 
a necessidade do grupo para conseguir atingir objetivos organizacionais, remetendo a um 
debate clássico em torno da conceituação de líder e gerente, para alguns autores 
concepções de difícil separação, já que um aspecto precisa do outro. 
A respeito das diferenças entre gerenciamento e liderança, existe um 
relacionamento próximo entre ambos os conceitos, no que se refere à atuação em 
organizações, e não é fácil separá-los como atividades distintas. Para ser um gerente eficaz 
é necessário exercitar papéis de liderança. 
O que significa que todo gerente precisa ser um líder, mas nem todo líder é um 
gerente. A liderança é apenas um dos papéis gerenciais. Para Chiavenato (2005), o 
executivo moderno precisa demonstrar um balanço e foco sobre processos 
organizacionais, nomeada como gerência, e uma genuína preocupação com as pessoas, 
portanto liderança. 
Pensando assim, conforme a necessidade da equipe, além do papel gerencial, 
caberia à liderança sondar o perfil de seus colaboradores. Sendo necessário que o líder 
tenha sua inteligência emocional desenvolvida para conciliar as expectativas do mercado 
com os objetivos organizacionais e os interesses dos colaboradores (HAMMER, 1990). 
Um líder eficaz é aquele que consegue se comunicar com seus subordinados, 
satisfazendo suas necessidades particulares e profissionais, estimulando, sem 
necessariamente forçar ações, influenciando o comportamento das pessoas para otimizar a 
produção nas organizações, administrando conflitos. 
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Revista de Ciências Gerenciais Vol. 14, Nº. 20, Ano 2010 p. 49-65 
Dentro deste contexto, grande parte dos líderes eficazes são formadores de 
valores, despertando nos colaboradores uma necessidade de aprendizagem, uma 
admiração pela figura do líder e sua lealdade inabalável ao compromisso ético assumido 
mutuamente (NASH, 2001). O que implica no estabelecimento de uma relação entre 
liderança e o papel desempenhado pelo individuo que exerce a função de mentor ativo 
dos membros da organização. 
5. POR QUE TANTOS LÍDERES EFICAZES TAMBÉM SÃO MENTORES ATIVOS? 
O emblemático exemplo fornecido pelo capitão Jack Aubrey, no filme “Mestre dos Mares”, 
demonstra como líderes eficazes são também mentores ativos. O que significa dizer que 
não encaram os mais jovens como concorrentes, mas como pessoas que podem 
complementar o próprio desempenho, com quem podem aprender ao ensinar. Um trainee 
ou estagiário deveria ser visto como um possível substituto para o seu mentor. 
É por isto que a tentativa de definição do conceito de mentor é um objetivo 
frequente em trabalhos da área. A complexidade e diversidade do papel, a pluralidade de 
suas funções, as diferentes conotações e representações associadas são inevitavelmente 
apontadas e geram discussões. 
Alguns autores preocupam-se bastante com a definição mais precisa do termo, 
justificando a falta de precisão como geradora de confusões no exercício da tarefa (BRAD, 
2002). Outros autores, reconhecendo e aceitando a pluralidade inerente ao papel do 
mentor, procuram afirmar suas diferentes funções como presentes na prática e, 
fundamentalmente, correlacionando-se com a satisfação do sujeito em sua atividade 
(RAMANAN, 2002, p.336-341). 
Historicamente, o termo mentor tem origem na mitologia grega e foi retirado do 
clássico A Odisséia de Homero. Na obra, Mentor era o sábio e fiel amigo de Ulisses, rei de 
Ítaca. Quando Ulisses partiu para a Guerra de Tróia, ele confiou a Mentor o seu filho 
Telêmaco e sua esposa Penélope. 
Mentor foi responsável pela educação da criança, a formação de seu caráter, seus 
valores e sabedoria. Sua presença era particularmente importante quando decisões 
práticas eram necessárias em Ítaca ou quando escolhas críticas tinham de ser feitas. Foi 
por isto uma importante figura de transição na vida de Telêmaco durante sua jornada da 
infância à maturidade (HOMERO, 2009). 
Devido à tradição fundada por Mentor, na antiguidade, o termo passou a 
denotar um orientador que conduz o pupilo ao amadurecimento e sabedoria, com 
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Revista de Ciências Gerenciais Vol. 14, Nº. 20, Ano 2010 p. 49-65 
amizade, cuidando da educação, preparando o iniciante para que avance e se desenvolva 
dentro da carreira escolhida. O que envolvia a criação de um clima de colaboração, 
proteção mútua, superação de desafios e a construção de uma ética aplicada à profissão. 
Dentro da máxima socrática “só sei que nada sei” (quanto mais aprendo, percebo 
possuir apenas uma fração do conhecimento possível), o mentor assumiria uma postura 
de humildade, aberto a aprender com o pupilo (PLATÃO, 1994). Procurava desenvolver 
uma parceria ativa que ajudava o pupilo a alcançar seus objetivos tanto pessoais quanto 
profissionais e, assim, terminava também alcançando suas metas nas duas esferas. 
Dentro do contexto naval inglês, do século XIX, era exatamente esta postura que 
o capitão adotava. Uma tradição de formação de novos quadros dentro das estruturas 
hierárquicas a bordo da embarcação, presente em todo o universo marítimo, desde a 
construção dos navios, nos estaleiros, passando pelo pessoal de apoio em terra. 
Procedimento adotado e conservado nas Corporações de Oficio medievais, com 
segredos profissionais passados de pai para filho, depois transposta pelos portugueses 
para a construção de suas naus e caravelas no século XV e XVI. Um padrão de conduta 
adotado pelos holandeses no século XVII e pelos ingleses no século XVIII. 
Atualmente, aplicado ao contexto das organizações, a função de Mentoring 
evoluiu da distribuição desigual de poder, entre supervisores e empregados, para uma 
marcante presença do papel da figura paterna, terna e ao mesmo tempo rígida. 
Destarte, os líderes, ao incorporarem a função de mentores ativos, passaram a 
auxiliar os colaboradores a desempenhar bem suas funções, desenvolvendo suas carreiras; 
ajudando a sistematizar idéias de forma ética, expandindo relações interpessoais e a visão 
de mundo (MAXIMIANO, 2000). 
O que beneficia a organização e, a reboque, todos os colaboradores e o próprio 
líder mentor. Ao impulsionar a carreira de seus subordinados, o líder contribui para o 
crescimento da organização e, portanto, também alavanca sua própria carreira. 
6. CONCLUSÃO 
Todas as pessoas pertencentes à organização enquadram-se como os tripulantes do HMS 
Surprise. Estão todas no mesmo barco, com seus destinos atrelados ao da embarcação: 
afundando o navio, naufragam junto e morrem afogadas; mas vencendo uma batalha 
após a outra, podem ganhar a guerra e voltar para casa repletos de riquezas e glórias, 
sendo recebidos em qualquer outro navio como heróis. 
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Revista de Ciências Gerenciais Vol. 14, Nº. 20, Ano 2010 p. 49-65 
Neste sentido, a rotina a bordo dos navios militares ingleses, conforme fornece 
exemplo valioso o filme “Mestres dos Mares: o lado mais distante do mundo”, deve servir de 
parâmetro para que os gestores de pessoas repensem posturas. 
O ambiente empresarial, no âmbito do mundo globalizado, precisa que líderes 
eficazes sejam incorporados às organizações, cabendo aos gestores de pessoas, selecionar 
e fomentar o aparecimento de capitães como o personagem Jack Aubrey ou seu alter-ego 
o médico Stephen Maturin. 
Somente com líderes capazes de exercitar as múltiplas inteligências emocionais, 
gerenciando suas tripulações organizacionais, as empresas podem inovar e tentar vencer 
o acirramento da concorrência na era da informação. 
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Fábio Pestana Ramos 
Possui Bacharelado e Licenciatura Plena em 
Filosofia pela Universidade de São Paulo, MBA em 
Gestão de Pessoas pela UNIA/Anhanguera e 
Doutorado em Ciências (História Social) pela USP. 
Já atuou como docente na PUC de Campinas, 
Fundação Santo André, Faculdades Associadas 
Campos Sales e como professor titular na Uniban. 
Nesta última, foi coordenador dos cursos de letras 
e pedagogia, fazendo parte do corpo docente do 
mestrado em educação. Exerceu também atividade 
de ensino em outras grandes universidades 
particulares e como pesquisador da Fapesp. 
Atualmente é professor na graduação e pós-
graduação no Ceuclar (Centro Universitário 
Calretiano), Unimonte (Centro Universitário 
Monte Serrat) e outras universidades privadas. 
Colabora com rádios, revistas e jornais. Tem 
experiência na área de Educação, História, 
Filosofia, Sociologia e Antropologia; com intensa 
atividade de pesquisa e passagens por arquivos 
históricos no Brasil e na Europa. Já recebeu pelos 
seus trabalhos uma menção honrosa da USP, o 
prêmio Jabuti e o prêmio Casa Grande e Senzala. 
Possui farto volume de publicações em revistas 
Acadêmicas e na mídia impressa de grande 
circulação; é autor, entre outros, dos livros: “Por 
mares nunca dantes navegados”, “No tempo das 
Especiarias” e “Naufrágios e Obstáculos”, 
amplamente citados pela imprensa e utilizados 
como material didático em nível superior. Desde 
2010 edita a revista técnico científica on-line Para 
entender a história...