GESTÃO INDUSTRIAL

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segunda-feira, 30 de agosto de 2021 11:14 
Aula 1 - 
Administração da Produção e Operações 
• Administração da produção e operações (APO) ou produção 
 
A Produção 
“a máxima produtividade no uso dos recursos que lhe são colocados à disposição; como
máquinas, mão de obra e instalações em geral, e objetiva produzir a menor variedade
possível de produtos nas maiores quantidades possíveis”. 
 (Albertin e Pontes, 2016, pág. 15) 
 
Administração da Produção e Operações 
Certos condicionantes na área industrial como: 
• incertezas, elevados custos de set-up de máquinas; 
• oscilações nas demandas; 
• capacidade instalada de equipamentos e mão de obra. 
(Albertin e Pontes, 2016) 
 
Interesses difusos: 
• A função marketing visa atender às solicitações do mercado; 
• Área das finanças busca sem cessar a maior rentabilidade do capital. 
(Albertin e Pontes, 2016) 
 
“APO é a atividade pela qual os recursos, fluindo dentro de um sistema definido, são
reunidos e transformados de uma forma controlada com a finalidade de agregar valor e
atingir os objetivos estabelecidos pela empresa. 
 
Os principais aspectos da APO: 
• Dar apoio à produção; 
• Reduzir as entradas inputs; 
• Potencializar as saídas outputs; 
• Controlar e otimizar os recursos; 
• Alcançar as metas de produção; 
• Trabalhar com as instalações, máquinas, matéria-prima, mão de obra. 
 
O sistema simplificado de produção – SSP - vem a auxiliar na compreensão do sistema
produtivo de uma organização, e um sistema de produção planejado o qual os recursos
são transformados em bens, serviços e informações. 
(Albertin e Pontes, 2016) 
 
O SSP tem a seguinte formação: 
• Entradas; 
• Processo; 
• Controle; 
• Saída. 
 
Na APO conceitos são importantes, como: 
 
 
 
Aula 2 - 
Processos e Tipos de Sistema de Produção 
Mapeamento de Processos “o mapeamento de processos é realizado por meio de
técnicas que permitem um melhor entendimento de como a organização funciona e como
pode ser melhorada”. 
O mapeamento traz benefícios para a organização, é factível: 
• Reduzir e eliminar o trabalho desnecessário; 
• Combinar operações ou elementos; 
• Modificar a sequência das operações; 
• Simplificar as operações essenciais 
Barnes (1982) apud Albertin e Pontes (2016b, pág.17) 
Processo - conceitos 
 
Em conformidade à NBR ISO 9000 (ABNT, 2005) apud Albertin e Pontes (2016b,
pág.19), 
 
“processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma
insumos (entradas em produtos (saídas). 
Saídas de um processo são, geralmente, entradas de outro processo”. 
 
Relações Internas na Organização 
 
 
Tipos de Sistemas Produtivos: 
• produção em linhas ou grandes lotes; 
• produção intermitente (repetitiva) ou batelada (pequenos lotes); 
• produção por projetos ou lote único ou poucas unidades. 
 
O sistema de produção em linha, produtos padronizados, é subdividido: 
a)Produção em massa: fabricação em larga escala, pouca variedade e grau de
diferenciação pequeno; 
b)Produção contínua: alta eficiência e pouca flexibilidade; 
b.1)Sistema de produção intermitente: os lotes têm tamanho médio e se repetem. 
 
Classificação e Tipologias de Processos: 
 
a)Macroprocesso: representa mais de uma função na estrutura organizacional cuja
operação tem um impacto significativo no modo como a organização funciona; 
b)Processo: é um conjunto de atividades sequenciais e relacionadas com entradas e
saídas definidas; 
c)Subprocesso: é a parte do processo inter-relacionada de forma lógica com outros
subprocessos; 
d)Atividades: são ações que ocorrem dentro do processo ou subprocesso; 
e)Tarefa: é o menor enfoque do processo, podendo ser um único elemento ou um
subconjunto de uma atividade. 
 
(ALBERTIN e PONTES,2016b, pág.21). 
 
Classificação Processos na Atividade Organizacional: 
• processos gerenciais ou de gestão; 
• realização ou transformação; 
• apoio. 
 
Classificação Processos Segundo Nível de Criticidade: 
Podemos ainda refletir em relação à classificação dos processos em termos de
criticidade ou críticos; sendo representados por aqueles que têm impacto direto nas
metas ou estratégia da organização. 
 
(ALBERTIN e PONTES,2016b). 
 
Aula 3 - 
 
Localização e Capacidade da Unidade Produtiva 
• Ambiente de trabalho favorável: 
• Proximidade dos mercados; 
• Qualidade de vida; 
• Proximidade de fornecedores e recursos; 
• Proximidade das instalações da matriz; 
• Serviços de utilidade pública, impostos e custos de imóveis. 
Para Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, pág. 351) 
 
Segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), há outros fatores complementares, não
menos importantes como: 
• disponibilidade de espaço para expansão; 
• construção e seus custos; 
• acesso a transportes diversos; 
• custos de seguro; 
• concorrência; 
• legislação local. 
 
Planejamento da Capacidade e as Decisões de Processo 
• O planejamento da capacidade produtiva é a estratégia de processo a ser aplicada. 
• De acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), planejamento de longo e curto
prazos. 
• Uma situação importante é a deseconomia de escala que pode atingir empresas de
grande porte. 
 
Segundo Lelis (2012, pág.82), 
Quando o custo médio por unidade cresce à medida que o tamanho da instalação cresce
é que ocorrem as deseconomias de escala. 
 
Isso acontece porque o tamanho excessivo gera complexidade, perda de foco e as
ineficiências que aumentam, o custo das unidades (serviços ou produtos). 
 
O aumento dos níveis hierárquicos e da burocracia pode diminuir o contato dos gerentes
com os funcionários e clientes. 
 
Para a produção de produtos, segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), tem-se
uma matriz de produto-processo, criando a sinergia entre processo de manufatura e
processo. 
 
 
Layout de Processo 
A definição do espaço físico em qualquer empresa se define como layout; que nada mais
é do que a área física onde o processo se desenvolve (LELIS, 2012 
 
Lelis (2012, pág. 99) classifica os tipos de layout: 
 
• Layout por processo ou funcional ou job shop: tarefas com fluxos muito diferentes, com
baixo volume e alta personalização. Esse layout organizar recursos (funcionários e
equipamentos) por função, e não por serviço ou produto. 
 
As vantagens são: recursos de propósito geral e menos capital intensivo, mais
flexibilidade, supervisão mais especializada de funcionários e maior utilização
equipamentos. 
 
• Layout por produto: com fluxos lineares e tarefas repetitivas. Também é chamado de linha
de produção ou linha de montagem. Para altos volumes. 
 
As vantagens deste layout são: tempo de processamento mais rápido, estoque menores
e menos tempo improdutivo. 
 
• Layout híbrido: este tipo de layout combina elementos de processos diferentes: algumas
partes da instalação podem seguir um layout por processo, enquanto outras seguem um
layout por produto. 
 
• Layout de posição fixa: neste layout, o local de serviço ou manufatura é fixo e os
funcionários vão até ele com seu equipamento para trabalhar. 
 
É uma boa escolha quando o produto manufaturado é pesado ou difícil de mover. 
 
Outro detalhe importante ao se projetar um layout por produto é balancear a linha; ou seja,
“atribuir trabalho a estações em uma linha para atingir a taxa de produção esperada, com
o menor número possível de estações de trabalho” (LELIS, 2012, pág. 105) 
 
 
Aula 4 - 
 
Fatores de Produção e Estratégia de Operações 
Sistemas é um conjunto de partes que se relacionam entre si com objetivos definidos. Em
uma empresa cada parte representa um departamento (CHIAVENATO,2008) 
Tipos de sistemas 
Os sistemas podem ser classificados em: 
• Fechados 
• Abertos 
A produção pode se dar basicamente sob três formas, conforme ilustra o quadro: 
 
Fatores de produção e recursos empresariais 
A empresa é produto da agregação de fatores como capital, trabalho e natureza, que
acabam sendo os fatores de produção. 
 
Segundo Chiavenato (2006) apud Chiavenato (2008, pág.16) asempresas têm: 
 
a) Recursos materiais ou físicos: são os prédios e edifícios, máquinas e os
equipamentos, as instalações, as ferramentas, as matérias-primas; todos os
insumos físicos que ingressam no processo produtivo. 
 
b)Recursos financeiros: capital e abrangem as receitas, as contas a receber, o
faturamento, o dinheiro em bancos e em caixa. 
 
c)Recursos humanos: as pessoas que trabalham na empresa em todos os níveis
hierárquicos; 
 
d)Recursos mercadológicos: são os clientes, os consumidores, os usuários dos
produtos ou serviços da empresa; 
 
e)Recursos administrativos: correspondem, grosso modo, ao fator de produção
integrador, denominada empresa. 
 
Capital Financeiro e Capital Econômico 
As empresas têm seu capital financeiro representado pelo capital financeiro da
empresa; 
e o capital econômico a empresa diz respeito aos prédios máquinas, equipamentos. 
 
Estratégia de Operações 
A estratégia de operações é a forma pela qual a área de operações pratica a estratégia
corporativa, dando formas ao negócio com foco no cliente. 
“A estratégia de operações é o eixo que reúne esses processos para formar cadeias de
suprimentos que extrapolam os muros da organização, envolvendo fornecedores e
clientes”. 
Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, pág.8) 
 
Estratégia Corporativa 
Fornece o direcionamento para as funções da organização, e envolve quatro importantes
aspectos: 
“sondagem do ambiente: monitoramento das mudanças no ambiente de negócios e
ajuste a elas; identificação e desenvolvimento das competências essenciais do negócio;
desenvolvimento dos processos essenciais do negócio e desenvolvimento das
estratégias globais da empresa”. 
Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, pág.10) 
 
Tendências e Desafios na Gestão de Operações 
A gestão de operações se depara com algumas tendências como: 
• melhoria da produtividade, 
• concorrência global, 
• questões éticas, 
• diversidade de mão de obra, 
• questões ambientais, 
• a robótica. 
 
Aula 5 - 
Métodos para a Gestão de Processos 
Métodos em Processos 
A análise de ações de melhoria auxilia na construção de modelos que são originados a
partir da modelagem de processos. 
As informações são coletadas nos respectivos processos, configurando situações do
estágio atual (as is), e desenhando o estágio ideal ou futuro (to be). 
Business Process Management (BPM) ou Gerenciamento de processos de negócios. 
O Business Process Management (BPM) ou Gerenciamento de processos de negócios, é
uma forma de abordagem para “identificar, documentar, monitorar e melhorar os
processos de negócios”. 
(ALBERTIN e PONTES, 2016, pág. 121). 
 
Um projeto usando BPM, tem as seguintes etapas: 
 
1.Identificação da questão crítica do negócio (entendimento e análise dos processos do
negócio, identificando a cadeia de valor); 
2.Seleção dos processos críticos (identificação dos processos estratégicos e seus
problemas). 
3.Seleção do líder e dos membros da equipe. 
4.Treinamento da equipe. 
5.Desenvolvimento do mapa atual (geração de oportunidades de aperfeiçoamento dos
processos e sua visão sistêmica). 
6. Identificação e quantificação de problemas (análise dos processos e seus problemas;
uso de medições e indicadores). 
7. Análise dos problemas (proposição de soluções e redesenho dos processos).
8.Desenvolvimento do mapa ideal – visão futuro (onde queremos estar?). 
9.Estabalececimento de medidas de desempenho (indicadores). 
10.Plano de ação – novas tecnologias, ferramentas e processos redesenhados. 
11. Implantação das mudanças e monitoramento dos processos. 
 
Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) 
 
O mapeamento do fluxo de valor que propicia o entendimento e a análise do fluxo de
material e de informação à medida que o produto é fabricado. 
 
Para Albertin e Pontes (2016, pág.126) “O objetivo do MFV é tornar a organização mais
enxuta. Para isso, não basta mapear processos. Mapear é somente uma técnica”. 
 
O MFV traz as seguintes contribuições: 
 
• Visualizar todo o fluxo, e não apenas processos individuais e isolados; 
• Identificar fontes de desperdícios; 
• Apoiar ações de melhorias e implementar princípios e ferramentas do STP; 
• Relacionar o fluxo de informação e de material. 
Rother; Shook (2003) apud Albertin e Pontes (2016, pág. 126) 
 
Como elaborar um MFV na prática: 
 
 
Modelo de gestão baseado na NBR ISO 9001 
 
 
O sistema tem os seguintes requisitos aplicáveis para o mapeamento e gerenciamento
de processos (ALBERTIN e PONTES, 2016, pág.135): 
 
• Identificar os processos necessários para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) e
sua aplicação em toda a organização; 
• Determinar a sequência e a interação desses processos; 
• Determinar métodos e critérios que assegurem a eficácia da operação e controle desses
processos; 
• Assegurar a disponibilidade das informações necessárias para a operação e o
monitoramento desses processos; 
• Monitorar, medir e analisar os processos; 
• Implementar ações necessárias para alcançar os resultados planejados e a melhoria
contínua desses processos. 
 
O mapeamento de processos ao mesmo tempo que é desafiador, possibilita chances de
se conhecer e visualizar com detalhamento as etapas do processo, com a visão
sistêmica destinar e empregar melhor os recursos existentes, reduzindo as atividades
que não agregam valor, na busca pela eficiência e da melhoria contínua. 
 
 
Aula 6 - 
 
Gestão da capacidade 
 
Gestão da Capacidade - Conceito 
A gestão da capacidade é o planejamento e controle da produção (PCP), em conjunto
com os planos de negócio, o plano mestre de produção (PMP) e o programa de
produção. 
 
Capacidade 
“capacidade refere-se à quantidade de produtos que podemos produzir – em uma
fábrica, uma loja, um hospital, um banco, etc. M- em dado intervalo de tempo”. 
Albertin e Pontes (2016, pág.50) 
 
Segundo Slack, Chambers e Johsnston (2009) apud Albertin e Pontes (2016, pág.51), há
vários tipos de capacidade: 
 
a)Capacidade estática: é a capacidade máxima expressa em volume ou quantidade
(unidade, peso, litros) sem considerar o tempo; 
b)Capacidade instalada: refere-se ao limite de produção ou à capacidade produtiva
máxima alcançada em um período de tempo (ex. 24 horas). 
c)Capacidade disponível ou de projeto: refere-se à capacidade teórica ou ideal de
uma unidade produtiva projetada, operando sem perdas; 
d)Capacidade efetiva: refere-se à capacidade máxima considerando-se as perdas
programadas. Capacidade efetiva= capacidade de projeto-perdas programadas. 
e)Capacidade real ou realizada: é a produção obtida em determinado período
considerando-se todas as perdas. Incluem-se as perdas por falta de qualidade, quebras
de máquinas, entre outros; 
f) Setup: tempo de troca de ferramenta; ou o tempo decorrido entre a produção da última
peça do item A até a produção da primeira peça boa de um item B. 
 
Eficiência Global dos Equipamentos 
OEE - overall equipment effectiveness, que é: 
 
 
eduzem a eficiência de um equipamento, estratificadas em perdas de disponibilidade,
velocidade e qualidade” 
Fatores Condicionantes do Planejamento da Capacidade 
 
 
Importância das Decisões sobre a Capacidade 
As decisões da gestão refletem diretamente no processo produtivo de uma empresa, no
planejamento de mão de obra e equipamentos. Igualmente capacidade e custos
operacionais tem papéis importantes, como custos fixos (Cfs) e custos variáveis (CVs). 
 
Análise da Capacidade no Tempo 
 
Cálculo da Capacidade para Mix de Produção 
A capacidade é fácil de calcular quando se tem um processo padronizado e repetitivo. 
O cálculo basicamente é composto pela multiplicação da unidade de produção
equivalente pela capacidade diária em unidades, obtendo-se assim a quantidade total de
unidades de produção que são produzidas em determinado período de tempo.
(ALBERTIN e PONTES, 2016 
 
Aula 7 - 
Flexibilidade do Sistema de Produção 
Flexibilidade 
“A flexibilidade significa a habilidade para entender as novas exigências e reagir
prontamente, obsoletando produtose criando novos [...] quanto mais rápido for esse
processo, mais condições de reação ao mercado e mais flexível em termos de portfólio
de produtos a empresa será”. (PARANHOS FILHO, 2012, pág. 231). 
Variações no Sistema de Produção Aumento de volume; 
• Redução de volume; 
• Condições do mercado. 
A flexibilidade na manufatura é um dos complicadores mais sérios para o gestor da
produção, pois significa alterar todo o processo produtivo, máquinas, matérias-primas e
processo, tudo rapidamente, para satisfazer às mudanças do mercado. (PARANHOS
FILHO, 2012, pág.232 
Setup e Tempo de Preparação Setup Time 
 Definir setup ou tempo de preparação, como sendo o tempo total transcorrido desde a
última peça (A) até a primeira peça boa ou aprovada (B). (PARANHOS FILHO, 2012,
pág. 233) 
Lote Econômico 
Para Paranhos Filho (2012, pág. 235), lote econômico “é a quantidade de peças,
formadora de um lote, que absorve o tempo de preparação em termos de custo”. 
SMED – Single minute exchange of die – Setup time de apenas um dígito de minuto. 
Segundo Paranhos Filho (2012), Shigeo Shingo estabeleceu que o tempo de preparação
não deveria ser absorvido pelo lote, mas sim diminuído ao máximo; para realizar o setup
da máquina em até nove minutos. 
Essa técnica consiste em processos inteligentes, organizados para a redução do tempo
de preparação dos dispositivos. 
Lead Time 
O tempo de reação é medido pelo lead time ou tempo de atravessamento 
Tempo takt ou takt time ou tempo de ciclo de produção. 
“O takt time define o ritmo de produção, tornando-se a pulsação do sistema produtivo. Ele
que dá a noção do ritmo da operação. (PARANHOS FILHO, 2012, pág.242) 
Heinjunka Nivelamento global da programação da produção ou heinjunka, “significa evitar
os picos e vales típicos provocados pela demanda de vendas, trazendo mais estabilidade
para a operação. Ao se produzir de forma nivelada, em vez de lotes, alcançaremos dois
objetivos, o nivelamento e a redução de estoques de processo”. 
 
Aula 8 - 
 
Planejamento da Operação 
 
Planejamento 
 
O processo produtivo é preparado baseado em planejamento, com a compilação de
informações de áreas diversas da organização como vendas, recursos humanos,
finanças, fornecedores. O planejamento serve como ferramenta para se antecipar aos
problemas, aplicando controle na dinâmica do fluxo de produção. (PARANHOS FILHO,
2012). 
 
Complexidade do Planejamento 
 
“Diferentes tipos de graus de complexidade em um planejamento em função das
características envolvidas no processo produtivo como: 
• a quantidade de componentes que fazem o produto; 
• a variedade da oferta; o processo de manufatura, quando envolve muitas fases e
máquinas; 
• a variabilidade de demanda, que pode exigir alterações rápidas; 
• a aquisição de matérias-primas, quando sazonais ou importadas”. (PARANHOS FILHO,
2012, pág. 253). 
 
Tipos de Planejamento e Áreas Responsáveis 
 
Se o planejamento tem horizontes diversos de atuação, há setores diversos responsáveis
pelos distintos tipos de planejamento que ocorrem em uma organização; assim temos: 
• Planejamento estratégico e o longo prazo; 
• Planejamento da cadeia produtiva; 
• O controle do dia a dia da fábrica; 
• O planejamento da qualidade. (PARANHOS FILHO, 2012, pág.254) 
 
Fatores e Planejamento 
“planejar e controlar as atividades de uma empresa que produz produtos padronizados
para estoque é bastante diferente de planejar e controlar produtos sob encomenda”.
Tubino (2000) apud Paranhos Filho (2012, pág. 257) 
 
 
 
Planejamento da Produção 
Para Paranhos Filho (2012, pág. 260), “ o ciclo de planejamento é o período no qual se
executa todo o processo de planejamento desde a previsão de demanda, a aquisição de
materiais e a produção dos produtos até a sua entrega” 
Com a compilação dos dados toda a organização se mobiliza para a produção e
consequentemente o atendimento ao cliente. 
 
Aula 9 - 
 
Conceitos Básicos e a Manutenção 
 
A manutenção industrial é garantir o funcionamento de máquinas e equipamentos; e
engenharia de manutenção é o ramo da engenharia que se ocupa com a criação de
procedimentos para a manutenção. 
 
Termos e Definições Aplicados à Manutenção 
 
a)Manutenção: combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de
supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa
desempenhar uma função requerida; 
 
b)Engenharia de manutenção: atividade de manutenção de equipamentos/itens que
pressupõem o desenvolvimento de conceitos, critérios e requisitos técnicos nas fases
conceituais e de aquisição; 
 
c)Manutenção preventiva: manutenção efetuada em intervalos predeterminados ou de
acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a
degradação de funcionamento de um item; 
 
 d)Manutenção corretiva: manutenção efetuada após a ocorrência de uma pane e
destinada a recolocar um item em condições de executar uma função requerida; 
 
e)Manutenção controlada/preditiva: manutenção que permite garantir uma qualidade de
serviços desejada, com base na aplicação sistemática de técnicas de análise, utilizando-
se de meios de supervisão centralizados ou de amostragem, para reduzir ao mínimo a
manutenção preventiva e diminuir a manutenção corretiva; 
 
 f)Plano de manutenção: documento no qual são descritos a gestão e o procedimento
técnico a serem empregado para manter um item. 
 
Além dos termos específicos que descrevem os diversos tipos de manutenção que
podem existir e que podem ser aplicados, há outros termos como confiabilidade,
mantenabilidade, disponibilidade entre outros que são usuais na área de manutenção e
que seu conhecimento e reconhecimento ajudam na rotina do gestor industrial. 
 
A Organização da Manutenção 
 
• Manutenção centralizada; 
• Manutenção descentralizada; 
• Manutenção híbrida. 
 
Responsabilidades da Manutenção 
 
• Planejar em conjunto com a produção; 
• Conservar toda a instalação; 
• Executar e controlar os reparos e consertos; 
• Obedecer aos intervalos de conservação rotineira; 
• Manter reuniões constantes com os encarregados da produção; 
• Verificar o porquê de algumas máquinas ou equipamentos apresentarem índice elevado
de interrupções; 
• Auxiliar, sempre que possível, o departamento de produção; 
• Executar treinamentos. 
 
 
AULA 10 - 
 
TIPOS DE MANUTENÇÃO 
 
Manutenção Corretiva ou Manutenção Emergencial 
A manutenção corretiva ou emergencial ocorre quando se permite que máquina e
equipamentos funcionem até quebrarem, pararem; e então é feita a ação de correção da
falha ocorrida. 
Segundo ABNT (1994) apud Seleme (2016, pág. 38) “a manutenção corretiva é aquela
efetuada após a ocorrência de uma pane e é destinada a recolocar um item em
condições de executar uma função requerida”. 
 
Classificação da Manutenção Corretiva 
Segundo Dhillon (2002) apud Seleme (2016, pág. 38): 
• Falha total-reparo; 
• Recuperação; 
• Reconstrução; 
• Revisão; 
• Manutenção. 
 
Manutenção Corretiva Planejada e não Planejada 
Para os autores Kardec e Nascif (2013), apud Seleme (2016, pág.39), a manutenção
corretiva pode ser planejada e não planejada: 
 
a)Manutenção corretiva não planejada: caracteriza-se pela correção da falha que
acontece de maneira imprevisível, a aleatória, considerada correção emergencial; 
 
b)Manutenção corretiva planejada: caracteriza-se pela atuação no equipamento antes de
a falha ocorrer. 
 
Objetivos da Manutenção Preventiva 
Segundo Seleme (2016, pág.42), pode-se citar como principais objetivos da manutenção
preventiva: 
“aumentar a vida produtiva dos bens de capital, reduzir a quebra de equipamentos
críticos, permitir um melhor planejamento e agendamento [...] de manutenção, minimizar
as perdas de produção em razão de equipamentos defeituosos e promover a saúde do
pessoal da manutenção”. 
 
Manutenção Preventiva 
A manutenção preventiva tem como objetivo reduzir ou dirimir as probabilidades de falhas
por manutenção, usando ações preventivas como lubrificação, limpeza, verificaçãoe
substituição de equipamentos, peças entre outros. 
 
Vantagens da Manutenção Preventiva 
Para Seleme (2016, pág. 42), a manutenção preventiva apresenta as seguintes
vantagens: 
• Aumento da vida útil dos equipamentos; 
• Redução de custos, mesmo que a curto prazo; 
• Diminuição das interrupções do fluxo produtivo; 
• Criação de uma mentalidade preventiva na empresa; 
• Permissão da programação em horários mais convenientes para a organização; 
• Melhora da qualidade dos produtos, por manter as condições operacionais dos
equipamentos. 
 
Manutenção Preditiva 
 A manutenção preditiva segundo (Slack; Chambers; Johnston, (2002, pág.636) apud
Seleme (2016, pág.46), 
“tem como objetivo de realizar a manutenção somente quando as instalações
necessitarem dela. Consiste em monitorar certos parâmetros de equipamentos por meio
de dispositivos que permitem estabelecer o momento certo para a realização da
manutenção”. 
 
Etapas da Manutenção Preditiva 
Um eficiente programa de manutenção preditiva deve considerar duas situações
específicas: a manutenção orientada pela condição do equipamento; e as tarefas
orientadas pelo tempo. 
 
 
AULA 11- 
 
MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA A MANUTENÇÃO 
 
Ferramentas Básicas para Qualidade na Manutenção 
A manutenção como as demais áreas da empresa, necessita implantar ações da
qualidade para o pleno desenvolvimento, pode aplicar as seguintes ferramentas para o
incremento do desempenho (SELEME, 2016): 
• Cinco 5s; 
• Brainstorming; 
• 5W2H; 
• Folhas de verificação ou registros; 
• Benchmarking. 
 
Cinco sensos (5S) 
• Seiri: senso de descarte ou liberação de áreas; retirar objetos que não são utilizados
rotineiramente e no desempenho da função; 
• Selton: senso de organização; organizar o material restante; 
• Seiso: senso de limpeza; limpeza de todos os ambientes; 
• Seiketsu: senso de higiene, segurança, padrão; atenção ao padrão definido; 
• Shitsuke: senso de ordem ou disciplina, os próprios funcionários mantem a ordem. 
 
Brainstorming 
Essa ferramenta basicamente é a reunião de pessoas com liberdade de expressar as
opiniões acerca de um tema que está em análise. Uma reunião de brainstorming é
composta. 
 
5W2H 
 
 
Folha de Verificação ou Registro 
A folha de verificação ou registro aplica-se também para a solução de uma situação ou
problema e podem ser de dois tipos: 
• folha de manutenção/verificação de equipamentos/sistema; 
• folha de verificação para falha. 
 
Benchmarking 
Trata-se de uma ferramenta de difícil aplicação, mas de fácil entendimento; diz respeito a
pesquisa das melhores práticas do mercado e implementação na organização. 
 
Manutenção Produtiva Total (MPT) 
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002, pág.647) apud Seleme (2016, pág. 65): 
“a MPT é definida como a manutenção executada por todos os empregados por meio de
pequenas atividades em grupo. Ela adota princípios de trabalho em equipe e delegação
de poderes, bem como a utilização de melhoria contínua em seus processos para a
redução de falhas”. 
 
A MPT recomenda analisar seis importantes aspectos (SELEME, 2016): 
• Perda por quebra/falha do equipamento; 
• Perda por mudança de linha/regulagem (setup); 
• Perda por parada temporária; 
• Perda por baixa velocidade; 
• Perda por qualidade insatisfatória; 
• Perda por entrada em regime e queda de rendimento (startup). 
 
Análise do Modo e Efeito da Falha (FMEA) 
O FMEA foi desenvolvido pelo exército americano, e pode-se chamar de “procedimento
para desempenhar um modo de falha, seus efeitos e análise da sua criticidade, e seu uso
destina-se como técnica de avaliação da confiabilidade para determinar o efeito das
falhas num sistema ou num equipamento”. 
 
Há quatro tipos de FMEA (SELEME, 2016, pág.73): 
• FMEA de produto; 
• FMEA de processo; 
• FMEA de serviço; 
• FMEA de sistema. 
 
AULA 12 - 
 
CONFIABILIDADE, DISPONIBILIDADE, MANTENABILIDADE, EFETIVIDADE 
 
Confiabilidade 
Para Seleme (2016, pág. 96), a confiabilidade “é a probabilidade de um produto
(equipamento, circuito máquina, peça, sistema, componente, etc.), fabricado em
conformidade com dado projeto, operar durante um período especificado de tempo (o
tempo de vida útil) sem apresentar falhas identificáveis”. 
 
A eq. (1), representa o cálculo do nível de confiabilidade: 
Ao termos a definição da taxa de falha, pode-se calcular o tempo médio entre falhas
(TMEF), indicado pela eq. (2) 
Para Slack, Chambers e Johnston (2002) apud Seleme (2016, pág.98), deve-se analisar
algumas tarefas para prevenir e recuperar das falhas: 
• A detecção e análise de falhas; 
• A melhoria na confiabilidade; 
• A recuperação da falha 
 
Disponibilidade 
Segundo Seleme (2016, pág. 100), disponibilidade “consiste na medida que indica a
proporção do tempo total em relação ao tempo que o dispositivo está disponível para
utilização. 
A disponibilidade é calculada pela expressão (eq.3) 
Tempo disponível o tempo que o equipamento está em condições para operar, sem
problemas. 
 
A disponibilidade é calculada pela expressão (eq.4) (SELEME, 2016): 
Onde: MTBF = mean time between failures ou TMEF = tempo médio entre falhas MTTR =
mean time to repair ou TMPR = tempo médio para reparos. 
 
Com a taxa de reparos pode-se estabelecer o tempo médio para reparos; expresso pela
eqs (5 e 6) (SELEME, 2016): 
E, que dá condições para “o cálculo da disponibilidade do equipamento, a partir do
tempo médio para reparos” (SELEME, 2016, pág.101). 
 
Mentenabilidade 
A mantenabilidade pode ser conceituada como “o constituinte de um produto projetado
com determinada finalidade, como a característica garante que esse produto satisfaça as
funções para as quais foi destinado, podendo ser sustentada durante a vida útil dele com
o mínimo de custo e trabalho (Seleme, 2016, pág. 102). 
Pode ser calculada pela expressão (eq. 7): 
Onde: M(t) = função mantenabilidade (reparo se inicia no tempo t=o e conclui no tempo t); 
E= logaritmo neperiano (e = 2,718); 
µ = taxa de reparos ou número de reparos efetuados em relação ao total de horas de
reparo do equipamento; 
t =tempo previsto de reparo (SELEME, 2016, pág.101) 
 
Efetiividade 
A efetividade é o resultado de quanto um equipamento rende. Disponibilidade (eq.8): 
Eficiência (eq.9) 
Qualidade (eq.10):