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GRADUAÇÃO EM MARKETING 
 Turma 11 
 
 
 
 
 
 HARVARD CASE 
 
 
 
 
Maria Alice Cabo Petry 
 
 
 Estratégias de Negócios 
 
 
 Professor Marcelo Ramalho 
 
 
 Rio de Janeiro 
 Abril 2021 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho entregue ao professor Marcelo Ramalho 
como parte avaliativa da disciplina de estratégias de negócios, 
do curso de graduação tecnológica em marketing da 
Fundação Getulio Vargas (FGV) 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
O texto a seguir baseia-se em um estudo de caso, publicado por Rebecca 
Henderson e Ryan Johnson para a revista eletrônica da Universidade de Harvard, 
sobre a empresa do ramo alimentício Nestlé. O estudo é voltado para as estratégias 
realizadas pela empresa após a adoção da nova missão de tornar a organização uma 
referência no ramo de saúde, nutrição e bem-estar e a seguir tais estratégias são 
analisadas de acordo com sua matriz SWOT a ferramenta 5W2H e outros aspectos 
relevantes sob a ótica do profissional de administração. 
 
1. COMPONENTES MICRO AMBIENTAIS DA EMPRESA 
Os componentes micro ambientais da empresa são aqueles que não sofrem 
alterações pela empresa, como os próprios colaboradores da organização (dos 
setores de vendas, comercial, marketing, recursos humanos, financeiro, etc.), demais 
aspectos como instalações, sistemas e clima organizacional; além de clientes, 
fornecedores de insumos e serviços, canais (de comunicação, investidores ou 
distribuidores), concorrentes e públicos (que não são necessariamente clientes, mas 
aqueles que são atingidos pelas ações da organização ou a atingem de alguma 
maneira.) 
Considerando as novas estratégias adotadas pela Nestlé para cumprir sua missão 
de se tornar uma empresa líder em nutrição, saúde e bem-estar, são destacadas 
forças e fraquezas com o objetivo de compreender aspectos a serem desenvolvidos. 
Como um dos aspectos positivos analisados no artigo, é possível destacar a forte 
posição de mercado que a Nestlé já ocupava antes mesmo de se tornar uma 
referência no segmento NSB. Tal posição de mercado possibilitou um grande poder 
aquisitivo, que a ajudou a tornar ainda mais tangíveis seus objetivos traçados a longo 
prazo. Além disso, sua cartela de produtos era bastante variada e oferecia diversos 
itens como produtos de confeitaria, chocolates, sorvetes e alimentação para animais 
domésticos e bebês, o que tornava seu nicho de mercado bastante amplo, atraindo 
diversos tipos de clientes. O fato de a empresa contar com um portfólio variado de 
produtos é especialmente vantajoso, já que a permite direcionar os investimentos para 
determinada marca de acordo com a mudança de hábitos dos consumidores: se um 
estudo de mercado aponta, por exemplo, que os casais estão preferindo ter animais 
de estimação a filhos, a empresa pode optar por estratégias que aumentem a venda 
de alimentos para cachorros e gatos ao mesmo tempo em que atende o consumidor 
que ainda precisa comprar papinha para bebês. 
A equipe de produto e desenvolvimento da Nestlé foi responsável por inovações 
certeiras como a Bússola Nutricional Nestlé, que facilitou a compreensão das 
informações nutricionais nas embalagens de seus produtos pelo público, além do 
sistema 60/40 – voltado para o controle de qualidade. Os profissionais do nível 
estratégico da organização mostraram inteligência de mercado ao saberem com quais 
empresas deveriam propor fusões e quais inovações dentro da esfera de nutrição, 
saúde e bem-estar seriam relevantes para seus objetivos a longo prazo, como a 
criação da Unidade Corporativa de Bem-Estar (que ajudava no desenvolvimento de 
produtos nutritivos). Ademais, a comunicação da empresa com o público se tornou um 
referencial no segmento no início dos anos 2000 e até hoje suas campanhas 
publicitárias daquela época são recordadas. Ademais, tratando-se de uma 
multinacional presente em mais de 130 países, o sistema de distribuição tornava-se 
complexo, porém muito eficiente. 
Como aspectos negativos desta nova estratégia, entretanto, houve o mercado de 
ações: segundo o artigo, oito anos após a decisão de investir no mercado NSB, muitos 
gastos já haviam sido feitos para alcançar este objetivo a longo prazo, porém sua 
posição no mercado de negociação de títulos não era promissora: 
O passo [a união das divisões de nutrição para saúde, infantil, 
desempenho e gestão de peso] não resultou num aumento do valor das ações 
da Nestlé, e os investimentos iniciais da empresa em nutrição, que incluíam as 
marcar Powerbar, Pria e Good Start (uma fórmula em pó para bebês), lutaram 
para conseguir crescimento de vendas e participação do mercado, enfrentando 
forte concorrência. (HERDERSEN, JOHNSON, 2012, p. 2) 
Os distribuidores da empresa, por sua vez, configuram a segunda fraqueza da 
Nestlé: já que outras empresas vendiam seus produtos e, poderiam, portanto, praticar 
os preços que desejassem, a Nestlé ficou vulnerável a tal flutuação de mercado e 
poderia até ter tido prejuízos se uma rede de supermercados tivesse decidido reduzir 
os preços da concorrência, por exemplo. Além disso, tratando-se de uma 
multinacional com diversas marcas, a Nestlé fica mais propensa a conflitos internos 
referentes à logística e, também por ter uma grande visibilidade no mercado, está mais 
suscetível a críticas e ao boicote do público. Em 2010, por exemplo, foi criticada por 
comprar um negócio de pizzas congeladas enquanto estava se fortalecendo no 
segmento NSB: “Ativistas da alimentação saudável e comentaristas chamavam a 
empresa de hipócrita por comprar o que consideravam empresas fabricantes de 
produtos não saudáveis.”1. 
 
2. COMPONENTES MACRO AMBIENTAIS DA EMPRESA 
Os componentes macro ambientais são variáveis externas que a empresa não 
consegue controlar, sendo bem mais complexos do que os componentes micro 
ambientais. Estes aspectos podem ser políticos (leis, normas e ordens que podem 
interferir na gestão organizacional), demográficos (características da população, como 
idade, sexo e renda), culturais (comportamentos repartidos por um determinado grupo 
de pessoas), geográficos (características específicas da região geográfica) ou 
econômicos (como juros, taxa, inflação). 
Como oportunidades – ou aspectos positivos do macroambiente – há o 
investimento em empresas start-ups ou em fase de crescimento na área de NSB, 
fomentando parcerias e garantindo a apreciação do público, além da parceria com a 
Novartis, uma empresa farmacêutica que ajudaria a Nestlé a crescer no ramo da 
saúde. Além disso, tratando-se de uma empresa presente em mais 130 países, a 
organização teve a oportunidade de criar estratégias de acordo com as variáveis 
demográficas de cada região: a concentração maior de idosos ou a maior expectativa 
de vida em certos lugares, por exemplo, poderia significar uma demanda maior por 
determinados nutrientes, ou seja, determinados produtos, assim como até mesmo o 
clima de certas regiões influenciariam na demanda de determinados produtos. 
Tratando-se de geografia, entretanto, a empresa ficava muito vulnerável a mudanças 
climáticas repentinas, o que poderia ser positiva ou não. A missão de se tornar uma 
referência mundial em nutrição, saúde e bem-estar, apesar de definida há anos, 
tornou-se uma oportunidade de mercado atualmente, tendo em vista o aumento de 
interesse do público por um estilo de vida mais saudável e a mudança de 
comportamento dos indivíduos em relação a alimentação. O investimento em NSB 
 
1 HENDERSON, Rebecca M.; JOHNSON, Ryan. Estratégia de Nutrição, Saúde e Bem-Estar. Harvard 
Business School Case 311-119, Maio de 2012, p. 5. 
http://hbr.org/product/Nestl%C3%A9-SA--Nutrition--Hea/an/311119-PDF-ENG
naquela época, portanto, significou antecipar os desejos e necessidades dos 
consumidores, garantindo vantagem estratégica a longo prazo. 
 Como ameaças, podemos destacar as variáveis econômicas,que muitas vezes 
se tornam imprevisíveis. Tratando-se de uma multinacional, a questão econômica é 
ainda mais complexa, já que cada país tem suas próprias taxas de juros e a flutuação 
das taxas de câmbio tem a capacidade de se tornar rapidamente um desafio ao lidar 
com importações de matéria-prima e até mesmo com a logística. As variáveis político 
legais também oferecem ameaças à posição de mercado da empresa, pois também 
são flutuantes e particulares para cada região: podem aparecer novas leis trabalhistas 
em algum país de atuação da empresa que encareçam a mão de obra, demandando 
consequentemente o planejamento de uma estratégia e a tomada de decisão em 
relação ao quadro de funcionários, por exemplo. Da mesma maneira, uma nova lei 
ambiental pode ser implementada, obrigando a empresa a transformar sua obtenção 
de insumos (sejam eles de origem animal e/ou vegetal). Tais transformações em si 
podem não ser prejudiciais, porém as incertezas quanto às novidades tornam as 
organizações vulneráveis. 
 
Fonte: elaborado pela autora. 
3. ESTRATÉGIAS X OBJETIVOS A LONGO PRAZO 
Após a definição de objetivos a curto, médio e longo prazos é necessário um plano 
de ação para que metas sejam traçadas para alcançar tais desejos. O objetivo a longo 
prazo da Nestlé era se tornar uma referência no mercado de saúde, nutrição e bem-
estar, portanto algumas estratégias deveriam ser estruturadas e colocadas em prática 
para se isso fosse conquistado. A partir daí, a empresa passou por diversas 
mudanças, partindo de ideias inovadoras do CEO Brabeck, que tinha recém assumido 
a posição. O novo presidente da empresa visava o valor a longo prazo da marca 
perante ao público e, para isso, propôs drásticas transformações que fariam a Nestlé 
crescer ano após ano. 
O primeiro passo foi a aquisição de uma fabricante de barrinhas energéticas, a 
Powerbar, em 2000. A partir daí, foi criada a 60/40+, uma métrica que media o padrão 
de qualidade da empresa a partir de testes cegos de sabor, e que ajudou a empresa 
quando estavam experimentando reformulações nas mercadorias. As mudanças nas 
receitas de seus produtos, a partir destes testes, foram significativas. Em 2005, 
Brabeck propôs uma nova estratégia positiva para o objetivo macro de sua 
organização, criando a Nutrição Nestlé, uma unidade de negócios independente que 
englobava nutrição em diversos contextos (para alto desempenho, infantil, saúde e 
gestão de peso), na qual os investimentos em pesquisa e desenvolvimento, mídia e 
marketing aumentaram. Tal estratégia, entretanto, torna-se mais viável tratando-se de 
um objetivo a longo prazo por causa dos gastos demandados por ela, entretanto 
Brabeck sabia que os frutos deste investimento demorariam a aparecer: “Podem 
passar outros dez anos antes de as pessoas aceitarem com tranquilidade: ‘Sim, é uma 
empresa de saúde e bem-estar’.”2, disse ele. A Nestlé também adquiriu as marcas 
Pria e God Start, além de implementar a chamada “Bússola Nutricional Nestlé”, - já 
mencionada anteriormente - uma estratégia positiva para democratizar o acesso e a 
compreensão de informações nutricionais, além de enfatizar ao público a mudança 
pela qual a empresa estava passando. 
 
2 HENDERSON, Rebecca M.; JOHNSON, Ryan. Estratégia de Nutrição, Saúde e Bem-Estar. Harvard 
Business School Case 311-119, Maio de 2012, p.2. 
 
http://hbr.org/product/Nestl%C3%A9-SA--Nutrition--Hea/an/311119-PDF-ENG
A Unidade Corporativa do Bem Estar, criada para alavancar a NSB internamente 
e a implementação das ferramentas 60/40+ e a Bússola Nutricional, ainda ajudou a 
Nestlé a dar mais um passo em direção ao seu desejo de se tornar uma referência em 
saúde, nutrição e bem-estar, assim como a compra da empresa Jenny Craig, que 
permitiu a entrada no mercado de gestão de peso com refeições prontas, já com uma 
boa visibilidade, considerando que Jenny Craig era conhecida até mesmo 
internacionalmente na época. A aquisição da Uncle Toby’s também foi realizada, 
porém os petiscos não saudáveis oferecidos por ela foram descartados do catálogo 
da Nestlé. 
Para os estrategistas da empresa, fez sentido criar um elo com o mercado 
farmacêutico com a aquisição do braço de nutrição médico da empresa Novartis, da 
qual também adquiriu a marca em ascensão Gerber, especializada em nutrição 
infantil, aumentando o seu portfolio na área de nutrição, saúde e bem-estar. 
O fortalecimento de sua equipe de produto e desenvolvimento também se 
configurou como uma meta positiva em progresso ao seu objetivo macro, assim como 
a declinação da oferta de fusão com a PepsiCo (que dependia de alimentos pouco 
nutritivos, o que poderia ir de encontro à preocupação com NSB que já estava 
instalada na Nestlé). A organização ainda elaborou uma estratégia de investimentos 
em start-ups e empresas em ascensão na área de NSB e tal fomentação a ajudaria a 
fazer parcerias inteligentes para fazer crescer sua posição de mercado. 
Apesar de tantas metas traçadas e atingidas, algumas decisões da empresa não 
tiveram uma ligação tão direta com seus objetivos de longo prazo, como por exemplo 
a venda de sua participação em uma empresa voltada para o segmento oftalmológico, 
apesar de esta estratégia possibilitar o redirecionamento de recursos financeiros para 
o NSB. Além disso, houve também algumas mudanças internas, como a separação 
dos cargos de CEO e o de presidente em 2007, que certamente provocou 
transformações no ambiente interno, porém não se conectou diretamente com os 
objetivos da empresa a longo prazo, já que estes não sofreram alterações. 
 
4. DEFINIÇÃO DO PLANO DE AÇÃO A PARTIR DA FERRAMENTA 5W2H 
A ferramenta 5W2H é bastante utilizada na gestão empresarial e de processos 
e tem como função esclarecer o plano de ação para todos os envolvidos, fazendo 
as seguintes perguntas: 
. What (o que será feito?) 
. Why (Por que será feito?) 
. Who (por quem será feito?) 
. When (quando será feito?) 
. Where (onde será feito?) 
. How (como será feito?) 
. How much (quanto custará?) 
Considerando o artigo analisado, a seguir há a execução da ferramenta 5W2H de 
acordo com as estratégias utilizadas na direção do objetivo de tornar a empresa a 
referência mundial no segmento de NSB. Tal análise se baseia, entretanto, no que foi 
feito – por isso os verbos no pretérito - e não no plano inicial da empresa, que 
provavelmente sofreu alterações durante a execução das etapas: 
4.1. What (o que foi feito? / qual era o desejo inicial?) 
. Tornar a Nestlé uma referência no segmento de NSB. 
4.2. Why (por que foi feito?) 
. Atingir diferenciação com os consumidores, implementar inovações, aumentar 
lucros e manter a vantagem competitiva sobre os concorrentes 
4.3. Who (por quem foi feito?) 
. A complexidade do plano executado exigiu a participação de profissionais do 
nível estratégico da empresa, como o presidente, coordenadores do 
departamento de pesquisa e desenvolvimento, o CTO e o CFO. 
4.4. When (quando foi feito?) 
. As metas foram pensadas a longo prazo e ocorreram entre os anos de 1997 
e 2010, porém provavelmente houve cronogramas e deadlines para a 
implementação de cada estratégia. 
4.5. Where (onde foi feito?) 
. As táticas foram planejadas e implementadas nos departamentos de nível 
estratégico em sua matriz, na Suíça. 
4.6. How (como foi feito?) 
. Aquisições e fusões com empresas consolidadas no segmento NSB 
. Implementação de métricas para o controle de qualidade. 
. Inovações nas receitas dos produtos. 
.União das divisões de nutrição especializada para pesquisa e 
desenvolvimento. 
.Implementação um sistema de fácil compreensão das informações nutricionais 
nas embalagens dos produtos. 
. Criação da Unidades focadas em pesquisas médicas. 
. Investimentos em empresas parceiras do mesmo segmento. 
4.7. How Much (quanto custou?) 
. Este aspecto refere-se à quantia gasta com a implementação de todas as 
estratégias do plano de ação. O valor exato,entretanto, não é revelado. 
 
5. MUDANÇAS ESTRATÉGICAS REFERENTES À CULTURA 
As mudanças radicais sofridas pelas estratégias baseiam-se na cultura da 
empresa, e geralmente ocorrem por causa da inércia, da inflexibilidade, da falta de 
inovação e da necessidade de treinamento dos colaboradores da organização. Para 
uma mudança estratégica, são necessárias a análise da situação em que a empresa 
se encontra, a identificação de problemas, a definição e experimentação de novas 
estratégias de mudança e a consolidação de tais mudanças. 
No artigo analisado, não foi possível identificar uma crise drástica específica como 
agente impulsionador para definição dos novos objetivos a longo prazo da empresa, 
tendo em vista que a Nestlé já tinha uma forte posição de mercado, porém a 
necessidade de evitar a estagnação e investir na inovação – como deve acontecer em 
qualquer empreendimento - fez com que ela passasse a almejar se consolidar no 
mercado de alimentação saudável para manter sua vantagem competitiva sobre as 
concorrentes e por sentir as mudanças de hábitos do público em relação a estilo de 
vida. 
A estratégia de NSB pautava as decisões estratégicas e as escolhas 
da Nestlé sobre fusões e aquisições, melhoria de produtos e inovação de 
embalagens, que ajudavam a empresa a ganhar credibilidade com os 
consumidores, aumentar as margens de lucro, dar continuidade ao forte 
crescimento e diferenciar a empresa. (HENDERSON; JOHNSON. 2012, 
p. 1). 
A empresa, entretanto, ainda estava muito relacionada a outro tipo de produto – 
as guloseimas – para o público, então foram necessárias diversas medidas inovadoras 
como as mencionadas na citação acima (fusão e aquisição de empresas, melhorias 
nos produtos, etc.) para que seu objetivo fosse alcançado. Outras mudanças 
significativas se referiam ao próprio organograma da Nestlé, como a decisão de 
distanciar os cargos de presidente e CEO, em 2007. Desta forma, Paul Bulcke – que 
já havia chefiado o departamento americano da empresa – se tornou CEO enquanto 
Brabeck continuou na presidência da empresa. A regressão econômica ocorrida 
globalmente no final da década foi um grande desafio para a empresa, que teve que 
alterar determinados planos, e decidiu investir em mudanças internas para aumentar 
a qualidade dos produtos oferecidos e continuar crescendo no mercado. Sobre estas 
estratégias, Bulcke comentou “Temos de ter cuidado com revoluções, porque às 
vezes fazemos mais pelo nosso próprio interesse do que pelo bem da empresa; e 
podemos fazer coisas que destroem mais do que constroem”3. 
Apesar das mudanças estratégicas consolidadas com sucesso, a empresa não 
atingiu suas metas de vendas - definidas em 2006 -, no final da penúltima década, 
porém o segmento recém explorado ainda era promissor, segundo as pesquisas da 
época. Com o objetivo de conseguir resultados melhores, Bulcke decidiu investir em 
soluções nutricionais para auxiliar portadores de doenças crônicas. De acordo com o 
artigo analisado, as vendas, os investimentos em pesquisa e desenvolvimento e as 
margens de lucro da Nestlé mostraram um crescimento considerável entre os anos de 
2000 e 2010, colocando a empresa a frente de seus concorrentes. As estratégias 
empregadas, as decisões assertivas do nível estratégico, o foco no objetivo de longo 
 
3 HENDERSON, Rebecca M.; JOHNSON, Ryan. Estratégia de Nutrição, Saúde e Bem-Estar. Harvard 
Business School Case 311-119, Maio de 2012, p.5 
 
http://hbr.org/product/Nestl%C3%A9-SA--Nutrition--Hea/an/311119-PDF-ENG
prazo e o crescimento da Nestlé no mercado certamente ajudaram a fortalecer a 
cultura da empresa, mantendo os colaboradores motivados e alinhados com o 
propósito da organização. 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
ANDERSEN, TORBEN JUUL. Gestão Estratégica-Uma introdução. Saraiva Educação 
SA, 2017. 
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HENDERSON, Rebecca M.; JOHNSON, Ryan. Estratégia de Nutrição, Saúde e Bem-
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abordagem prática. Alta Books Editora, 2019. 
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Corporativa. Porto Alegre: Bookman, 2007. 
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela 
selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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