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MÓDULO 1
GESTÃO
HOSPITALAR
 
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GESTÃO HOSPITALAR 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
O curso de Gestão Hospitalar visa preparar profissionais que buscam atuar na 
organização e no gerenciamento de hospitais, públicos ou privados, e de clínicas 
médicas, laboratórios de análises clínicas ou casas de repouso. 
O conteúdo possibilita que o profissional possa conhecer diversos aspectos da 
administração, como gestão de custos, marketing em serviços, hotelaria, excelência em 
atendimento, gestão de qualidade e de projetos e planejamento estratégico. Além de 
desenvolver competências necessárias à administração e governança de serviços de 
saúde públicos e privados. 
Este curso incentiva o desenvolvimento do pensamento críticoreflexivo por meio 
de um processo de ensino e aprendizagem que integra teoria a prática, onde os 
participantes são parte integrante deste processo, potencializando o aprender. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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TÓPICOS PÁGINAS 
1. Conceitos Básicos de Administração 3 
1.1. O que é administração? 3 
1.2. Teoria Geral da Administração 6 
1.3. Administração Hospitalar 7 
1.4. Planejamento Estratégico 8 
1.5. Cultura Organizacional 10 
1.6. Balanced Scorecard 12 
2. Acreditação e Qualidade em Saúde 15 
2.1. Conceito de Qualidade em Saúde 15 
2.2. Ferramentas de Melhoria Contínua 16 
2.3. Acreditação da Qualidade em Saúde 24 
3. Gestão de Processos e Projetos em Saúde 25 
3.1. A importância da gestão de processos e projetos 25 
3.2. Qual a diferença entre processo e projeto? 26 
3.3. Tipos de processos nas empresas 27 
3.4. Como fazer uma boa gestão de projetos e processos? 28 
3.5. Indicadores de Desempenho 30 
4. Marketing em Saúde 30 
4.1. Conceito de Marketing 30 
4.2. Marketing em Organizações de Saúde 31 
4.3. Analise do Ambiente 36 
4.4. Pesquisa de Mercado 39 
5. Hotelaria e Excelência de Atendimento em Serviços de Saúde 42 
5.1. Conceito de Hotelaria Hospitalar 42 
5.2. Arquitetura Hospitalar 44 
5.3. Hospitalidade 44 
5.4. Humanização Rapport 45 
5.5. Estrutura de uma instituição com Hotelaria Hospitalar 46 
5.6. A Hotelaria Hospitalar, na prática 46 
5.7. Pilares de Atendimento 48 
 
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5.8. Entenda o seu cliente 48 
5.9. Atendimento personalizado 49 
5.10. Princípios do Atendimento 50 
5.11. Convivência Social 52 
5.12. Marketing Pessoal 52 
5.13. Comunicação 56 
5.14. Comunicação Empresarial 57 
5.15. Canais de Comunicação 62 
5.16. Conceito de Rapport 64 
5.17. Elementos do Rapport 64 
5.18. A prática do Rapport 65 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. Conceitos Básicos de Administração 
1.1. O QUE É ADMINISTRAÇÃO? 
 
Administração é o ato de administrar ou gerenciar negócios, pessoas ou recursos, com o 
objetivo de alcançar metas definidas. É uma palavra com origem no latim 
“administratione”, que significa “direção, gerência”. 
A administração é um ramo das ciências humanas que se caracteriza pela aplicação 
prática de um conjunto de princípios, normas e funções dentro das organizações. É 
praticada especialmente nas empresas, sejam elas públicas, privadas, mistas ou outras. 
Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e 
utilização de recursos. As funções do administrador são: 
Planejamento: Etapa referente à formulação dos objetivos e meios de alcançá-los. É o 
processo contínuo de percepção e análise em que se desenvolvem as tomadas de 
decisões, ou seja, consiste em definir objetivos para traçar metas, identificando as 
oportunidades, interpretando os dados e analisando os recursos disponíveis na 
organização. Trata-se de uma atividade exercida pela administração geral da empresa; 
Organização: Processo de designar tarefas, alocar os recursos e coordenar atividades. É 
a distribuição e adequação dos recursos da organização. Trata-se da preparação dos 
processos a fim de obter os resultados planejados. Ela pode compreender várias fases, 
como por exemplo, desde a elaboração dos níveis hierárquicos até a definição das 
estruturas organizacionais; Direção: Conduzir as pessoas de acordo com o plano 
estratégico, visando a realização dos objetivos e metas estabelecidos pela empresa. Esta 
é a função da tomada de decisões, da liderança e da comunicação com os subordinados, 
é o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execução das tarefas 
anteriormente planejadas. A direção também se trata de uma atividade atribuída à 
administração geral da empresa; 
Controle: Comparação do desempenho atual com o planejado, estabelecendo as 
correções necessárias no processo. O controle restringe e regula a execução da tarefa. 
 
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Basicamente, significa a verificação da execução e a avaliação dos resultados, no qual 
compara ambos com os padrões previamente estabelecidos, como também corrige 
qualquer discrepância que venha ser observada. Ele adota o planejamento como medida-
padrão e aponta as falhas e correções que precisam ser feitas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Colocando em Prática! 
1) Descreva situações e lugares em que você percebe o uso da administração: 
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
Planejar 
Objetivos e 
estratégias 
Organizar 
O que e como 
Fazer, Quem fará? 
Dirigir 
Liderar e 
Motivar 
Controlar 
Monitoração do 
desempenho 
 
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1.2. TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO 
Teorias da administração são conhecimentos organizados, produzidos pela experiência 
prática das organizações; o conjunto dessas teorias é chamado de teoria geral da 
administração. 
O processo de formação e disseminação das teorias administrativas é produzido pela 
observação e análise crítica da experiência prática das organizações e de seus 
administradores. 
Há duas fontes principais desses conhecimentos: a própria experiência prática e os 
métodos científicos. 
A moderna Teoria geral da administração tem muitos conceitos que foram criados pelos 
primeiros administradores. Esses conceitos ao longo dos séculos, evoluíram 
continuamente, influenciados pelas circunstâncias de cada momento histórico. No início 
do século XXI, a globalização, a passagem para a era pós-industrial e a Revolução 
Digital (que representou a complementação e a substituição de certas atividades 
intelectuais por computadores) provocaram a mudança de muitas concepções 
tradicionais,como: mudança no papel dos chefes; competitividade; foco no cliente; 
qualidade de vida. 
Com o passar dos anos muitas teorias surgiram, conforme a época e suas necessidades, 
pois as teorias foram sendo renovadas e adaptadas para um novo foco. 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANOS TEORIAS 
1903 ---------------------------------------Administração Científica 
1909----------------------------------------Teoria da Burocracia 
1916----------------------------------------Teoria Clássica 
1932----------------------------------------Teoria das Relações Humanas 
1947----------------------------------------Teoria Estruturalista 
1951----------------------------------------Teoria dos Sistemas 
1953----------------------------------------Abordagem sociotécnicas 
1954----------------------------------------Teoria Neoclássica 
1957----------------------------------------Teoria Comportamental 
1962----------------------------------------Desenvolvimento Organizacional 
1972----------------------------------------Teoria da Contingência 
1990----------------------------------------Novas Abordagens 
 
 
 
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1.3. ADMINISTRAÇÃO 
HOSPITALAR 
Para entender como se aplica a administração em serviços de saúde, é importante 
entender primeiro a origem do segmento hospitalar. A partir daí é possível compreender 
porque demorou-se tanto para implantar os conceitos de planejamento, organização, 
liderança e monitoramento de desempenho por meio de indicadores, como já é praticado 
em organizações nos ramos de serviço, indústria, automação, etc. 
Os hospitais nasceram na religiosidade, na filantropia, na beneficência e no militarismo, 
o que tornou as decisões estratégicas típicas de outras organizações, uma dificuldade 
por vezes intransponível 
Por muitos anos, a administração de serviços de saúde foi feita de forma intuitiva e em 
sua maioria por profissionais médicos, que não tiveram em sua base curricular de ensino 
conceitos básico de gestão de negócios. 
Por ser um sistema de extrema complexidade, inserido em um mercado imperfeito e 
com assimetria de informação e de conhecimento, com assimetria de poder, com 
assimetria de interesses, inserido também em um contexto de mudanças contínuas, o 
sistema de saúde necessita de gestores capacitados para a tomada de decisão. São 
necessárias estratégias e ações que atendam às necessidades do cidadão que, aliás, é (ou 
deveria ser) a principal razão da existência do sistema. 
 
! 
 
 
A origem do nome Hospital 
De acordo com Lisboa (2002; p.8), a palavra hospital tem origem no 
latim hospitalis, que significa ser hospitaleiro. Na era cristã a 
terminologia mais utilizada estava relacionada com o grego e o latim, 
tendo atualmente a mesma concepção de nosomium. Lugar dos doentes, 
asilo dos enfermos e o nosodochium que significa recepção de doentes. 
 
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1.4. PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
Planejamento estratégico é um conceito comum na administração, que significa o ato de 
pensar e fazer planos de uma maneira estratégica. 
É uma área do planejamento empresarial, que facilita a gestão de uma empresa. O 
planejamento estratégico auxilia na definição de objetivos e estratégias para alcançar 
esses objetivos, sendo por isso, uma parte crucial do empreendedorismo. 
Planejar estrategicamente significa usar os recursos disponíveis de forma eficiente, 
aumentando a produtividade de um indivíduo ou empresa. A gestão do tempo é crucial 
para qualquer empresa, pois é um dos recursos mais valiosos à nossa disposição. A 
gestão estratégica dos riscos também é uma área importante para qualquer empresa. 
Ao elaborar o planejamento estratégico deve decidir qual será a missão, visão e valores 
da empresa: 
 
A ferramenta Missão, Visão e Valores ajudam a definir cada um dos pontos e é indicada 
a organizações de todos os portes. 
A partir daí é determinada uma direção estratégica para a empresa, desde a integração 
das operações até a estratégia da companhia e da motivação de seu time. Para sua 
 
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definição é necessário dedicar o tempo que considerar necessário para refletir sobre o 
papel do negócio na sociedade e também sobre o futuro da empresa. 
A missão é basicamente a razão de ser do negócio. Ela pode ser alterada com o tempo e 
é difícil encontrar uma companhia que mantém sua missão intacta por anos a fio. A 
visão é a situação em que a empresa deseja chegar num determinado período. A visão 
de futuro precisa de metas para se tornar concreta. Ela é basicamente um conjunto de 
objetivos a conquistar. 
Já os valores são os ideais de atitude, comportamento e resultados que devem estar 
presentes nos funcionários e nas relações da empresa com clientes, fornecedores e 
parceiros. 
Em serviços de saúde, não é diferente, o planejamento estratégico mostra onde o 
hospital quer chegar, qual seu objetivo perante os clientes, equipes médicas e 
multidisciplinares. 
Abaixo podemos observar a visão, missão e os valores do Hospital Sírio Libanês, em 
São Paulo: 
Propósito 
Conviver e compartilhar. 
Visão 
Convivendo e compartilhando, contribuímos para uma sociedade mais justa e fraterna. 
Missão 
Ser uma instituição de saúde excelente na medicina e no cuidado, calorosa e solidária na 
essência. 
Valores 
1. Busca 
2. Calor humano 
3. Excelência 
4. Solidariedade 
 
1) Em grupo, desenvolva a missão, visão e valores de uma maternidade de pequeno 
porte: 
 
 
 
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Missão: 
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________ 
Visão: 
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
Valores: 
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
 
 
1.5. CULTURA 
ORGANIZACIONAL 
O conceito de cultura organizacional diferente do próprio termo “cultura” em si, possui 
um sentido mais antropológico, explorando o lado humano de uma organização, a qual 
possui práticas, símbolos, valores, comportamentos, hábitos, políticas, crenças e 
princípios interagindo como um todo. 
De maneira geral, a cultura organizacional é vista dentro da empresa como uma série de 
normas e atitudes comuns aos indivíduos que trabalham nela, pois além de direcionar as 
pessoas, a cultura organizacional também serve para orientá-las sobre como interagir 
entre si, com clientes e stakeholders do negócio em geral. 
A organização possuiu três níveis distintos de cultura organizacional, eles são os 
artefatos, os valores compartilhados e os pressupostos: 
 
 
 
 
 
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Artefatos: São considerados o primeiro nível de uma cultura organizacional, pois são 
os mais superficiais e perceptíveis. Podemos dizer que os artefatos são as coisas 
concretas que cada um consegue ver dentro de umaorganização, eles são os produtos, 
serviços e padrões que nos indicam visual e auditivamente como é a cultura 
organizacional da empresa. Os símbolos, heróis, cerimônias, rituais, histórias, são 
exemplos de artefatos. 
 
Valores compartilhados: OS valores compartilhados são considerados o segundo nível 
de cultura de uma empresa. São os valores importantes para as pessoas que fazem parte 
da organização e que se tornam relevantes ao ponto de definir a razão pela qual os 
colaboradores fazem o que fazem. É importante ressaltar que em diversas culturas 
organizacionais os valores podem vir definidos desde os fundadores. 
 
Pressupostos: São considerados o terceiro nível de cultua organizacional. Eles são as 
pressuposições, sentimentos e crenças inconscientes das quais os colaboradores da 
empresa acreditam. A cultura de uma empresa consegue prescrever o modo como as 
atividades são realizadas, principalmente por meio de pressuposições não escritas ou 
formalizadas. 
ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIOZACIONAL 
PRESSUPOSIÇÕES 
BÁSICAS 
VALORES 
COMPARTILHADOS 
 
ARTEFATOS 
 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
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Devido ao seu papel na tomada de decisões, é de conhecimento que as lideranças são 
peça de grande valor na propagação da cultura organizacional dentro de uma empresa. 
Entretanto, os principais fomentadores são os lideres operacionais, uma vez que estão 
mais próximos dos colaboradores, clientes e fornecedores do negócio. 
É a cultura que define as normas que irão orientar a empresa no cumprimento dos seus 
objetivos. No fundo é a própria cultura que auxilia a administração estratégica da 
organização, fomentando a missão, visão e os valores. 
 
1.6. BALANCED SCORECARD 
O balanced scorecard é um sistema de gestão e de planejamento estratégico que é usado 
amplamente no mundo dos negócios e da indústria, governo e organizações sem fins 
lucrativos em todo mundo para alinhar as atividades de negócio para a visão e a 
estratégia da organização, melhorar a comunicação interna e externa, e monitorar o 
desempenho estratégico em relação aos objetivos organizacionais. Ele foi criado pelos 
Drs. Robert Kaplan e David Norton (Harvard Business School) como quadro de 
avaliação de desempenho que acrescentou medidas estratégicas de desempenho não 
financeiras e as tradicionais métricas financeiras para dar as gerentes e executivos uma 
visão mais equilibrada do desempenho organizacional. Apesar de a expressão balanced 
scorecard ter sido criada na década de 1990, as raízes deste tipo de abordagem são 
profundas e incluem o trabalho pioneiro da General Eletric (GE). 
O balanced scorecard evoluiu, desde o inicio de seu uso, de uma estrutura simples de 
medição de desempenho para um sistema pleno de desempenho e de estratégia, O novo 
balanced scorecard transforma o plano estratégico de uma organização de um 
documento passivo em uma ferramenta de uso diário com verdadeiras ordens de marcha 
para a organização. 
Kaplan e Norton descrevem a inovação do BSC (balanced scorecard) como segue: “o 
balanced scorecard mantém as medidas financeiras tradicionais. Mas as medidas 
financeiras contam a história de eventos passados, uma história adequada para as 
empresas da era industrial para as quais os investimentos em recursos de longo prazo e 
relacionamento com os clientes não eram críticos para o sucesso. Estas medidas 
financeiras são inadequadas, porém, para orientar e avaliar o caminho que as empresas 
 
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da era da informação devem fazer para criar valor futuro através de investimento em 
clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação.” 
 
 
Perspectivas 
 
O BSC sugere que a visão da organização seja encarada sob quatro perspectivas e, 
portanto, sugere desenvolver métricas, coletar dados e analisá-los em relação a cada 
uma destas perspectivas: 
 
A perspectiva de aprendizado e crescimento 
Esta perspectiva inclui treinamento de funcionários, relacionados com as atitudes 
esperadas e a cultura empresarial, tanto individual como coletivos. Numa organização 
de aprendizagem, as pessoas são o principal recurso. 
No atual clima de rápida mudança tecnológica, torna-se necessário que as pessoas e a 
organização estejam em um modo continuo de aprendizagem. As métricas, nesta 
perspectiva, podem ser postas em prática para orientar os gestores com foco em 
treinamento. O aprendizado e o crescimento constituem a base fundamental das 
organizações de aprendizagem. 
 
A perspectiva de processos de negócio 
Essa perspectiva se refere a processos internos do negócio. Métricas, com base nesta 
perspectiva permitem que os gestores saibam como seu negócio está funcionando, e se 
seus produtos e serviços estão em conformidade com os requisitos do cliente (a missão). 
Essas métricas devem ser cuidadosamente concebidas por aqueles que conhecem estes 
 
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processos mais intimamente, como nossas missões é única, isto é algo que não pode ser 
desenvolvido por pessoas externas da organização. 
 
A perspectiva do cliente 
Filosofias de gestão recente têm demonstrado uma crescente percepção da importância 
do foco no cliente e sua satisfação. Estes são os principais indicadores: se os clientes 
não estão satisfeitos, eles acabarão por encontrar outros fornecedores que atendam suas 
necessidades. O mau desempenho a partir desta perspectiva, portanto, é o principal 
indicador do declínio futuro, mesmo que o atual quadro financeiro possa parecer bom. 
No desenvolvimento de métricas de satisfação, os clientes devem ser analisados em 
termos de tipos de clientes e dos tipos de processos para os quais estamos oferecendo 
um produto ou serviço a esses clientes. 
 
A perspectiva financeira 
Kaplan e Norton não desprezam a tradicional necessidade de dados financeiros. Dados 
oportunos e precisos sobre o financiamento será sempre uma prioridade, e os gestores 
farão o que for necessário para fornecê-los. Com a implementação de um banco de 
dados corporativo, espera-se que o processamento de dados financeiros possa ainda 
mais ser centralizados e automatizado. Mas, o ponto é que a ênfase atual sobre finanças 
leva a uma situação desequilibrada no que diz respeito as demais perspectivas. Há talvez 
uma necessidade de incluir, nesta categoria, outros dados financeiros relacionados, tais 
como a avaliação de risco e dados de custo-benefício. 
 
Mapeamento da estratégia 
Os mapas estratégicos são ferramentas de comunicação utilizadas para contar a história 
de como se cria valor para a organização. Eles mostram uma lógica, passo-a-passo de 
ligação entre os objetivos estratégicos (apresentados como ovais no mapa), na forma de 
uma cadeia de causa e efeito. De uma forma geral, melhorando o desempenho nos 
objetivos encontrados na perspectiva aprendizado e crescimento (linha inferior) permite 
à organização melhorar os seus objetivos na perspectiva de processos internos (a 
próxima linha para cima), o que permite à organização criar resultados desejáveis no 
cliente e nas perspectivas financeiras (as primeiras duas linhas). 
 
 
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2. Acreditação e Qualidade em 
Saúde 
2.1. Conceito de Qualidade em Saúde 
Segundo o Aurélio qualidade é a característica de uma coisa. E é uma palavra que 
precisa de um adjetivo para complementar sua definição, pois podemos considerar algo 
como de boa ou má qualidade. Quando nos referimos ao ambiente de saúde podemos ter 
a seguintedúvida: onde e como podemos encontrar qualidade nos serviços que 
oferecemos, nos serviços que executamos? 
Existem algumas premissas que podem nos ajudar a encontrá-la. Premissas essas que 
são encontradas naquelas organizações onde o cliente, os funcionários, a comunidade e 
todos os envolvidos e interessados tem a percepção de boa qualidade. E que premissas 
são essas? 
A cultura do NÓS: 
 • Onde existe o sentido de propriedade; 
• Onde existe a consciência do trabalho em equipe; 
• Onde todos os colaboradores são donos dos seus processos. 
A responsabilidade em cadeia: 
• Onde cada um faz a sua parte com foco na excelência; 
• Onde cada um tem a consciência de que o colaborador seguinte ao processo não pode 
e não deve perder um segundo sequer para proceder a uma revisão do trabalho anterior. 
O objetivo de falha zero ou zero defeito: 
 • Onde todos os colaboradores têm a premissa, a responsabilidade, a autoridade e o 
dever de procurar sempre fazer suas atividades buscando o mínimo de defeitos, 
rejeições, retrabalho ou desperdício. 
Solução imediata de problemas: 
• Onde e quando estes defeitos, retrabalhos ou desperdício são identificados, os 
colaboradores procuram preventivamente e imediatamente as possíveis causas dos 
problemas e tomam ações corretivas para a solução definitiva; 
 
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• Onde todos os colaboradores têm como premissa, a responsabilidade, a autoridade e o 
dever de nunca deixar para depois a solução de um problema existente ou mesmo 
potencial. 
E fazer certo desde o princípio: 
• E finalmente, nas organizações que cultivam uma cultura ou uma filosofia para a 
qualidade, espera-se encontrar um ambiente onde todos os colaboradores saibam que ao 
iniciar uma atividade, um projeto, uma operação qualquer, deva fazê-la com o objetivo 
de obter 100% de acertos. 
 
2.2. FERRAMENTAS DE 
MELHORIAS CONTÍNUAS 
Essas ferramentas são na verdade técnicas utilizadas com a finalidade de definir, 
mensurar, analisar e propor soluções para os problemas que interferem no bom 
desempenho dos processos de trabalho. Seu uso não é difícil, devendo-se tomar cuidado 
ao escolher a ferramenta adequada para estudar um determinado problema. 
O que é o Ciclo PDCA? 
É uma proposta de abordagem organizada para qualquer tipo de problema. Assim 
podemos orientar de maneira eficaz/eficiente a preparação e a execução de atividades 
planejadas para a solução de um problema. 
Nos inúmeros serviços de saúde, o PDCA figura como ferramenta mais utilizada na 
documentação das atividades de melhoria contínua. Resumidamente podemos descrever 
o ciclo PDCA (plan, do, check e act) desta forma: 
 
 
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(P) Planejar - Definir objetivos e estabelecer o método de trabalho 
Objetivo: estabelecer a direção dos esforços. É importante definir um prazo para 
execução do objetivo. 
Método: como atingir o objetivo. Um método bem definido dificulta a possibilidade de 
desfio da rota. 
Erros frequentes: não planejar ou demorar muito na fase de planejamento. Definir metas 
e não definir métodos para atingi-las. 
 
(D) Fazer - Informar, treinar e executar 
Informar e treinar: preparar o pessoal que deve executar as tarefas definidas. Antes de 
fazer propriamente ou, fazendo parte do fazer, é necessário treinar quem vai executar 
para realizar nos métodos que foi definido no P. 
Executar: fazer o que foi decidido na fase de planejar. 
Erro frequente: definir o que fazer e não preparar a equipe. 
 
(C) Verificar – Confrontar os resultados com que foi planejado 
Coleta de dados que visa buscar evidências de que o objetivo foi atingido ou não. 
Erros frequentes: fazer e não checar. Falta de definição dos meios de avaliação no 
planejamento. 
 
(A) Agir ou Consolidar 
Consolidar o resultado, através de redirecionamentos baseados nos dados da fase de 
verificar ou evitando perda dos resultados obtidos para que o problema não volte. 
Erros frequentes: fazer, checar e não consolidar. 
 
COLOCANDO EM PRÁTICA 
 
1) A partir o estudo de caso abaixo, construa um PDCA para a resolução do 
problema apresentado. 
O Hospital São José da Piraporinha tem registrado diversas queixas de seus pacientes 
devido ao atraso das refeições durante o período de internação dos pacientes. Em uma 
das queixas, o paciente relata que seu café da manhã chegou somente depois que o seu 
 
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acompanhante reclamou para a equipe de enfermagem, por volta das 9 horas da manhã e 
mesmo assim, seu café estava frio. 
Buscando sempre melhorar o serviço prestado aos seus pacientes, os gestores do 
Hospital São José da Piraporinha chamaram todos os colaboradores envolvidos no 
processo de entrega das refeições para entender o motivo de tantas queixas. Nesta 
reunião foram levantados os seguintes problemas: 
1) Troca de 50% da equipe de copeiras, responsáveis pela entrega das refeições nos 
quartos, com isso muitas não sabem todas as rotinas; 
2) Um dos elevadores do hospital apresenta constantemente falhas operacionais, o que 
obriga as copeiras a aumentarem o tempo de espera por outro elevador; 
3) Os carrinhos que armazenam as refeições são antigos e não possuem bom 
aquecimento dos alimentos, sendo assim, por vezes a refeição chega fria. 
A partir dos problemas acima, criem em grupo o PDCA. 
 
(P) 
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
(D) 
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
(C) 
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
(A) 
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
 
 
 
 
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Folha de Verificação 
A folha de verificação é uma ferramenta de fácil compreensão, usada para responder à 
pergunta: com que frequência certos eventos acontecem? Ela inicia o processo 
transformando opiniões em fatos. Servem, portanto para o registro de dados, sendo este 
um formulário no qual os itens a serem verificados já estão definidos, de modo que os 
dados possam ser coletados de forma fácil e concisa. Permite uma rápida percepção da 
realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e 
confusões. 
A construção da folha de verificação envolve as seguintes etapas: 
1. Estabelecer exatamente qual evento está sendo estudado; 
2. Definir sobre o período que os dados serão coletados 
3. Construir um formulário claro e de fácil manuseio, certificando-se de que todas as 
colunas estão claramente tituladas. 
A folha de verificação pode ser o passo inicial para, por exemplo, registrar a auditoria 
de prontuário. Prática esta, desejada que seja realizada nas organizações de saúde, pois 
esta relacionada às boas práticas da instituição. 
Temos abaixo o exemplo de uma folha de verificação para auditoria em serviços de 
saúde no que se refere a condições de trabalho. 
 CHECK-LIST NR 32 
SEGURANÇA E SAUDENO TRABALHO 
EM ESTABELECIMENTOS DE SAUDE 
CODIGO: 
SEG-NWN/12 
PARTE: 
1/3 
REVISÃO: 
00 
 
Local da Inspeção 
 
Participantes: 
 
Assuntos: C NC P NA 
 
EPI’S NR6/NR 32.2.4.7/32.3.9.4.7 
A empresa possui ficha de controle de EPIs, ficha está de acordo com a realidade? 
Existem EPIs em quantidade suficiente para todos os funcionários que necessitam? 
Os EPIs são avaliados diariamente quanto ao estado de conservação e segurança? 
 
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Fluxograma 
O fluxograma é a representação gráfica que apresenta todos os passos de um processo. 
Ele apresenta uma excelente visão do processo e pode ser uma ferramenta útil para 
verificar como os vários passos do processo estão relacionados entre si. O fluxograma 
utiliza símbolos reconhecidos facilmente para representar cada etapa do processo. 
Pelo estudo destes gráficos é possível descobrir eventuais lapsos que são uma potencial 
fonte de problemas. O fluxograma pode ser aplicado a qualquer caso, como o percurso 
de uma fatura, um fluxo de materiais, as fases da operação ou fornecimento de um 
serviço. E está relacionado com as fases de planejamento (quando se estuda o fluxo 
atual) e consolidação do ciclo PDCA (quando se implanta o fluxo desejado). 
Abaixo temos como exemplo o fluxo de atendimento médico. 
 
 
 
 
 
 
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Diagrama de Pareto 
O diagrama de Pareto é utilizado quando se faz necessário ressaltar a importância 
relativa entre vários problemas ou condições, no sentido de: escolher ponto de partida 
para solução de um problema, avaliar um progresso ou identificar a causa básica de um 
problema. 
É uma forma especial de gráfico de barras verticais que nos permite determinar quais 
problemas resolverem e qual a prioridade, o diagrama de Pareto, elaborado com base 
em uma folha de verificação ou em outra fonte de coleta de dados, nos ajuda a dirigir 
nossa atenção e esforços para problemas verdadeiramente importantes. Em geral, serão 
observados os melhores resultados se atuarmos na barra mais alta do gráfico. 
No Pareto abaixo é possível observar os erros no processo de administração de 
medicamentos dentro de um hospital. 
 
 
 
Diagrama de Causa e Efeito 
 
O Diagrama de Causa e Efeito é utilizado quando necessitamos identificar, explorar e 
ressaltar todas as causas possíveis de um problema. Foi desenvolvido para representar a 
relação entre o “efeito” e todas as possibilidades de “causa” que podem contribuir para 
esse efeito. 
Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomará a forma de uma espinha de peixe 
e daí o nome alternativo de diagrama espinha-de-peixe. A partir de uma bem definida 
 
Gestão Hospitalar Página 22 
 
lista de possíveis causas, as mais prováveis são identificadas e selecionadas para uma 
melhor análise. Quando examinamos cada causa, devemos observar fatos que mudaram, 
como, por exemplo, desvios da norma ou de padrões. 
A fim de minimizar frustrações devemos procurar não sair da área de responsabilidade 
do grupo, pois, assim como é importante procurar incluir todas as causas possíveis do 
efeito/problema, por outro lado deve-se evitar avançar em problemas que não estão na 
responsabilidade do grupo, ou seja, não adianta simplificarmos todas as causas 
relacionadas, por exemplo, a pessoal, mão de obra ou políticas com a remuneração se 
este não é o foco e o grupo que desenvolve o trabalho não tem responsabilidade direta 
sobre o aspecto. 
 
Método 5W 2H 
 
O 5W 2H é um método, um conceito derivado da abordagem aristotélica de 
compreensão do mundo, ou seja, a ferramenta se propõe em estruturar as principais 
questões relacionadas a uma ação que precisa ser tomada: 
1. What (o que será feito); 
2. Who (quem fará); 
3. When (quando será feito); 
4. Why (por que será feito); 
5. How (como será feito); 
6. How much (quanto custará). 
O 5W 2H é basicamente um formulário para execução e controle de tarefas onde são 
atribuídas as responsabilidades e determinado como o trabalho deverá ser realizado, 
assim como o departamento, motivo e prazo para conclusão com os custos envolvidos. 
O plano de ação é acima de tudo um conceito. Há ocasiões em que um plano de ação 
muito simples é viável, porém em outros casos é necessária a criação de um documento 
para fins de arquivamento, reflexão e principalmente comunicação eficiente e visual 
com outras pessoas envolvidas. Começa com o planejamento para a solução de 
determinado problema ou meta que se deseja alcançar. O planejamento inicia-se com o 
levantamento de dados que podem ser feitos com a ajuda de fluxogramas. 
 
 
 
Gestão Hospitalar Página 23 
 
 
Com idéias, dados e objetivo em mãos basta desenvolver uma planilha com os 5W e 
2H. 
 
 
COLOCANDO EM PRÁTICA 
1) Das inúmeras ferramentas que são utilizadas para a solução de problemas, qual 
das ferramentas abaixo é mais adequada para acompanhar e posteriormente 
apurar a adesão de protocolos? 
a) Folha de verificação 
b) Fluxograma 
c) Diagrama de Pareto 
 
2) Das inúmeras ferramentas que são utilizadas para a solução de problemas, qual 
das ferramentas abaixo é mais adequada para verificar, mapear e, eventualmente, 
corrigir etapas definidas de um protocolo? 
a) Folha de verificação 
b) Fluxograma 
c) Diagrama de Pareto 
 
3) Das inúmeras ferramentas que são utilizadas para a solução de problemas, qual 
das ferramentas abaixo é mais adequada para identificar o maior número 
possível de causas relacionadas ao problema analisado? 
a) Folha de verificação 
b) Fluxograma 
c) Diagrama de Pareto 
 
Gestão Hospitalar Página 24 
 
 
2.3. ACREDITAÇÃO DA 
QUALIDADE EM SAÚDE 
Os serviços de saúde são parte de um sistema para onde confluem o individual, o 
coletivo, o biológico e o social, o quantitativo e o qualitativo. Além destes componentes 
existem questões relacionadas à cobertura, custos, acesso, universalidade, 
complexidade, consumo, indicadores, satisfação do usuário e outros. Portanto, ao se 
avaliar a qualidade desses serviços, são abordados inúmeros aspectos e conceitos que se 
inter-relacionam. É importante também conhecer os objetivos e processos de trabalho 
das instituições que compõem o sistema de saúde, de forma a conjugar ações que 
possam melhorar a qualidade do serviço de saúde, dos profissionais, organizações de 
consumidores e de compradores desses serviços, permitindo assim, buscar 
permanentemente a satisfação de todos os envolvidos. 
Organizações responsáveis pela prestação de atenção à saúde vêm desenvolvimento, ao 
longo de sua existência, projetos de melhoria da qualidade. Ocorre que esses projetos 
estão poucos documentados, constituindo, até certo ponto, iniciativas isoladas de 
algumas administrações, em determinados períodos. Ainda que estejam crescendo as 
experiências de implantação de processos de melhoria contínua no âmbito hospitalar, 
poucos são os resultados sistematizados e publicados sobre o assunto. 
Existem algumas organizações que funcionam como uma rede de organização de 
padronização e normalização para serviços de saúde são eles: 
ISO – International Organization for Standardization 
• FNQ – Fundação Nacional da Qualidade 
• JCI – Joint Comission Internacional 
Processo de Acreditação 
O processo de preparação para acreditação de um serviço de saúde deve ser pautado na 
apresentação dos princípios, levantamentoda avaliação das necessidades, planejamento 
da implantação, educação do staff, treinamento, levantamento situacional da instituição 
por consultores, acompanhamento de planos e polícias institucionais. 
 
Gestão Hospitalar Página 25 
 
A acreditação possui uma etapa de educação, capacitação, avaliação e análise para se 
chegar à etapa final de certificação. Tomando-se como referência o manual da ONA e 
JCI. 
O tema em questão precisa ser entendido de forma geral como recente na história 
mundial. Embora existam inúmeras organizações voltadas para a área de normalização, 
avaliação de organizações, a complexidade da prestação de um serviço de saúde é de 
natureza intangível, as abordagens realizadas por meio de ferramentas disponíveis ainda 
não dão conta do universo de incertezas com as quais nos deparamos, ao enfrentarmos o 
dia a dia da prestação de um serviço médico. 
 
 
! 
3. GESTÃO DE PROCESSOS E 
PROJETOS EM SAÚDE 
 
3.1. A IMPORTÂNCIA DA 
GESTÃO DE PROCESSOS E 
PROJETOS 
A gestão de projetos e processos é uma das partes fundamentais para que as empresas 
alcancem o sucesso em suas atividades. 
O Brasil tem 29 hospitais acreditados internacionalmente pela 
qualidade de seus processos e assistência a saúde. 
São Paulo possui o maior numero deles, 17 hospitais, seguido 
do Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul com 5 e 3 hospitais 
respectivamente. 
 
Gestão Hospitalar Página 26 
 
Os processos e projetos são ações que constroem a rotina e o funcionamento da 
organização. Eles dão sustentação ao trabalho e o propósito da equipe, 
independentemente do ramo ou do porte da empresa. 
 
3.2. QUAL A DIFERENÇA ENTRE 
PROCESSO E PROJETO? 
Embora os dois conceitos sejam comumente confundidos e estejam diretamente 
interligados, eles apresentam algumas diferenças. Os projetos e os processos (também 
chamados de operações) diferem, principalmente, no fato de que os projetos são 
temporários e exclusivos, enquanto os processos são contínuos e repetitivos. 
O conceito de gestão de processos envolve uma sequência de atividades rotineiras que, 
juntas, compõem a maneira pela qual a empresa funciona. São ações repetitivas e 
padronizadas que acarretam sempre em um mesmo resultado, com o objetivo de 
produzir um produto ou um serviço para um cliente ou mercado específico, que será 
reproduzido sistematicamente. 
 
São características de um processo: 
• Ser um trabalho contínuo e rotineiro; 
• Gerar resultados constantes e padronizados; 
 • Ser permanente e replicável; 
• Corresponder à forma pela qual a organização trabalha; 
• Agregar valor às entregas para clientes. 
Já um projeto, de acordo com o PMI – Project Management Institute, instituição 
internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de gestão de projetos – se dá 
por um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado 
exclusivo. 
Ou seja, um projeto é construído com o intuito de melhorar um processo ou criar 
resultados únicos, ao contrário dos processos. 
 
 
 
Gestão Hospitalar Página 27 
 
São características de um projeto: 
Ser temporário e único; 
• Possuir início, meio e fim; 
• Romper com o “status quo” dos processos; 
• Gerar um resultado único, como um produto ou uma melhoria em processos; 
• Ter sua elaboração progressiva; 
• Estar conectado a um ou mais processos da organização; 
• Possuir um escopo e recursos definidos. 
 
 
 
3.3. TIPOS DE PROCESSOS NAS 
EMPRESAS 
Agora que você já sabe a diferença entre gestão de projetos e processos, vamos 
exemplificar alguns dos tipos de processos existentes nas organizações. São eles: 
 
1. Processos primários/essenciais: 
São os processos considerados mais importantes, por entrarem em contato direto com o 
cliente. Eles são os mais valiosos de uma organização porque têm como objetivo 
entregar valor a esses clientes. São eles, também, que fazem a ponte entre empresa e 
 
Gestão Hospitalar Página 28 
 
mercado. Por isso, precisam ser executados da melhor maneira possível. Os processos 
primários estabelecem a percepção de valor que os clientes têm da empresa. Portanto, as 
formas nas quais eles são executados são o que definem como o público enxerga a 
empresa, de acordo com sua missão, seus valores e sua promessa de serviço. 
 
2. Processos de apoio/suporte: 
Estes são os processos que complementam os processos primários. Eles são 
formalmente estabelecidos e oferecem o apoio e o reforço que os processos essenciais 
necessitam. 
A diferença entre esses tipos de processo e os primários é que eles estão 
necessariamente ligados aos primeiros e, por isso, não conferem valor ou 
relacionamento direto ao cliente. 
 
3. Processos gerenciais/de gestão: 
Estes processos são os que coordenam as atividades dos processos anteriores. Eles 
também são formalmente estabelecidos e não oferecem valor ao cliente diretamente. 
Seu principal objetivo é medir, monitorar e controlar os processos, de forma com que 
eles aconteçam da maneira mais eficaz e benéfica para a empresa. Os processos de 
gerenciamento do negócio têm influência direta no controle da qualidade e, 
consequentemente, na produtividade. 
 
3.4. COMO FAZER UMA BOA 
GESTÃO DE PROJETOS E 
PROCESSOS? 
A execução da rotina dos processos deve ser intrinsecamente acompanhada pela 
constante melhoria dos mesmos. De acordo com Vicente Falconi, consultor de gestão e 
criador do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial), a rotina é essencial para o 
bom funcionamento das organizações. 
 
 
Gestão Hospitalar Página 29 
 
 
Além de investir no treinamento da equipe, é importante ter em mente três tipos de 
ações quando se busca a excelência na gestão de projetos e processos: 
• Ações que corrijam e previnam possíveis erros nos processos; 
• Ações de melhoria, que desenvolvam processos; 
• Criações de novos projetos, que complementem os processos já existentes. 
A primeira e a segunda são mais focadas na gestão do dia a dia, que demandam menos 
esforços da equipe, mas que também trazem resultados proporcionalmente mais lentos. 
A implementação dessas ações é feita por planos de ações e, logo após a gestão deve se 
encarregar de atualizar os padrões das atividades. 
 
COLOCANDO EM PRÁTICA 
1) Destaque as principais diferenças entre gestão de processos e projetos: 
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
2) Quais são os tipos de processos que identificamos nas empresas? 
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
3) Quais ações devemos considerar quando se busca a excelência na gestão de 
projetos e processos? 
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
 
 
Gestão Hospitalar Página 30 
 
 
3.5. INDICADORES DE 
DESEMPENHO 
Para melhorar o desempenho das atividades, é importante utilizar indicadores e metas 
bem desenvolvidas.Os indicadores (KPIs) são fortes aliados do sucesso de uma 
empresa. Quando bem utilizados, são úteis para aumentar o aprendizado, enriquecer as 
análises e o autoconhecimento da empresa, além de serem influenciadores para a 
geração de idéias. 
 Os KPIs, no entanto, devem ser bem escolhidos e acompanhados para não se tornarem 
“vilões”. Quando mal utilizados, podem se tornar uma forma de burocratizar processos 
e pressionar os colaboradores. 
O segredo é juntar todas as informações relevantes da gestão e organizá-las, de forma 
com que seja possível agrupar e monitorar as mais relevantes de acordo com os 
processos rotineiros da organização. 
Dessa forma, será mais fácil visualizar os pontos fortes e os pontos fracos dos 
processos. É aí que a gestão de projetos entra, criando propostas que impulsionem 
melhorias e inovações nos processos rotineiros e essenciais da empresa. 
 
4. MARKETING EM SAÚDE 
4.1. CONCEITO DE MARKETING 
O primeiro passo para começarmos a compreender o que significa este termo devemos 
definir o conceito de Marketing. 
Marketing é uma palavra proveniente da língua inglesa, apesar de estar intrínseca à 
cultura mundial. 
Em inglês, market significa mercado e Marketing pode ser traduzido como 
mercadologia, um estudo das causas, objetivos e resultados que são gerados através das 
 
Gestão Hospitalar Página 31 
 
diferentes formas como nós lidamos com o mercado. Compra, venda e trocas de 
serviços, produtos ou idéias. 
Marketing é a ciência e a arte de explorar, criar e entregar valor para satisfazer as 
necessidades de um mercado-alvo com lucro. Marketing identifica necessidades e 
desejos não realizados. Ele define, mede e quantifica o tamanho do mercado 
identificado e o potencial de lucro. 
Ou seja, o Marketing é uma série de estratégias, técnicas e práticas que tem o principal 
objetivo de agregar valor às determinadas marcas ou produtos a fim de atribuir uma 
maior importância das mesmas para um determinado público-alvo, os consumidores. 
Enganam-se quem acredita que o Marketing tem apenas como o objetivo vender algo. 
Philip Kotler é considerado um dos pais do marketing. Doutorado pelo MIT é um autor 
profícuo e os seus textos tornaram-se referências acadêmicas para o estudo de 
marketing. Livros como o clássico Marketing Management são verdadeiras bíblias 
sobre a disciplina. Foi o principal inspirador e divulgador de conceitos de marketing 
estratégico como ciclo de vida do produto, segmentação do mercado, posicionamento e 
aferição das atitudes de compra do consumidor. “O marketing demora um dia a 
aprender e uma vida inteira a dominar”. 
 
4.2. MARKETING EM 
ORGANIZAÇÕES DE SAÚDE 
As clinicas e hospitais de referência do nosso país seguem em acelerado ritmo de 
expansão e buscam melhores resultados no custo benefício, segurança e confiança, 
atributos indispensáveis para crescer, destacar e conquistas neste segmento. 
No livro “Repensando a Saúde” de Michael Poter (2006), o atual marketing de serviços 
e saúde é baseado principalmente em: reputação, amplitude de serviços, conveniência, 
relações que influenciam o encaminhamento e o boca a boca. 
O valor está em como as clínicas e hospitais comunicam eticamente a sua experiência, 
seu domínio em diversas áreas, a sua atualização em tecnologia e equipamentos e seus 
métodos e resultados. Tratar com saúde é tratar com o bem, mas valioso das pessoas, 
suas vidas, para isso, clinicas e hospitais devem conquistar e encantar seus pacientes. 
 
Gestão Hospitalar Página 32 
 
Há três principais formas de relacionamento entre empresas e clientes: a orientação para 
o produto, para vendas e para o mercado. Neste estudo veremos o desenvolvimento da 
comunicação e do marketing desde seu surgimento e sua construção. 
E na saúde? Apesar de ter uma grande parcela que ainda sofrem com a precariedade da 
saúde pública, hoje muito mais pessoas tem acesso a medicina de melhor qualidade. O 
Brasil está em crescimento acelerado e uma nova classe média surgiu, estamos falando 
de uma classe que já é responsável pelo movimento de mais de um trilhão de reais/no e 
que já é classe dominante, com mais de 50% da população do Brasil (fonte: Datafolha). 
Marketing em saúde deve ter uma cicatriz de qualidade assistencial, ter uma busca 
incessante no aprimoramento e satisfação total do cliente/paciente, as empresas de saúde 
estão inseridas no mercado de serviços e mesmo considerando a heterogeneidade 
(impressões diferentes em pessoas e tempos diferentes) que o serviço proporciona, tem 
a obrigação da eficiência e eficácia em todos os procedimentos, para proporcionar a 
satisfação dos usuários e encantá-los. 
Produto/serviço: qualquer coisa que pode ser oferecida para satisfazer uma necessidade 
ou desejo. 
Paradigma: modelo, norma, exemplo, padrão de procedimento ou modo de pensar. 
Cliente/paciente: consumidor ou usuário, pessoa ou unidade organizacional, que 
participa de uma transação. 
Mercado: grupo de compradores reais ou potenciais. Mercado pode ser definido com 
base na existência de uma necessidade. 
Embora tenha sido usado pela primeira vez no final do século XIX, o termo 
“marketing” ainda causa confusão e desconforto. Marketing ainda é um ótimo tópico de 
conversação descomprometida. Mesmo profissionais da área se vêem confusos com 
alguns conceitos básicos de marketing. Desta forma, é fundamental compreendermos o 
conceito: 
Para a American Marketing Association (AMA): “Marketing é o processo de planejar e 
executar a concepção, o estabelecimento de preços, a promoção e a distribuição de 
idéias, produtos e serviços, a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e 
organizacionais.”. Por exemplo, quando o cliente/paciente passa por uma consulta ou 
faz um exame numa determinada clínica e hospital, ele e empresas recebem diversos 
benefícios. O cliente/paciente desfruta de um atendimento e recebe todos os cuidados 
necessários naquele momento conforme suas necessidades. Em relação às empresas, 
 
Gestão Hospitalar Página 33 
 
ganha, não apenas a clínica ou hospital pela receita e pela parcela de mercado que a 
cabe, mas também toda a cadeia produtiva do serviço em questão, o que inclui, por 
exemplo, canais de distribuição de produtos, a indústria dos produtos utilizados, 
laboratórios, equipamentos, tecnologia, profissionais e plano de saúde. 
Analisando estes conceitos podemos definir que a idéia central do marketing é fazer a 
ligação entre os desejos e as necessidades do cliente/paciente e a empresa (produto/ 
serviço) de forma que ambas atinjam seus objetivos. 
Em saúde a satisfação está diretamente ligada ao bom atendimento; o relacionamento 
humano, a preocupação com o próximo, a interação pessoal, tudo que tange ao 
relacionamento, são fundamentais na construção da confiança e credibilidade entre o 
profissional e o cliente/paciente. 
De forma muito geral, podemos dizer que fazer marketing é trabalhar para encantar e 
satisfazer o cliente/paciente e, desta forma, tê-lo sempre de volta. Para saber o que 
satisfaz e encanta o cliente/paciente é preciso conhecer o ambiente de atuação, esta é 
uma das premissas do marketing. 
 
COLOCANDO EM PRÁTICA 
 
1) Quais as três principais formas de relacionamento entre empresas e clientes? 
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 
 
2) Qual a idéia central do marketing? 
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________ 
 
Gestão Hospitalar Página 34 
 
 
No ambiente do marketing temos muitas variáveis e tempos que conhecer o universo 
que nos cerca: 
Microambiente (controlável): indústrias, fornecedores, clientes, concorrentes e 
públicos diversos. Ao conhecer o microambiente é preciso analisá-lo, para isso 
utilizamos ferramentas que mostram quais são os pontos fortes e os pontos fracos da 
nossa clinica ou hospital e quais ameaças e oportunidades que os cercam. 
Macro ambiente: economia, políticas e leis, demografia, cultura, tecnologia e natureza. 
No macro ambiente, as informações colhidas pouco podem ajudar às empresas, que 
devem estar sempre atentas as estas variáveis que interfiram no mercado da saúde. 
Para ajudar a definir ações que busquem atender as reais necessidades do 
cliente/paciente aplica-se o “Composto de Marketing”, esta estuda preço, produto/ 
serviço, praça e promoção, orientando a clínica e hospital a definir ações com foco na 
satisfação do cliente/paciente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Orientação para o produto: 
• O foco é o produto e o processo; 
• Impera a filosofia do produto que se vende por si só; 
• Promoções são desnecessárias; 
 • Racionalidade do fabricante sobrepõe-se à do comprador – produtor define qualidade; 
• Consumidor age objetivamente e racionalmente. 
 
 
 
 
PRODUTO PONTO DE 
VENDA 
 
PROMOÇÃO 
 
PREÇO 
 
Gestão Hospitalar Página 35 
 
 
Orientação para vendas: 
• Surge com a saturação da orientação para o produto; 
• Produtos são vendidos e não comprados; 
• Ênfase em vendas e promoções; 
• Lucros decorrem do volume de vendas; 
• Consumidor é “vítima”: pouco exigente e não tem muitas escolhas. 
 
Orientação para o mercado: 
• Início da preocupação com as necessidades e desejos do consumidor; 
• Satisfação do cliente passa a impulsionar o negócio; 
• As vendas impulsionadas pela satisfação geram fidelidade do cliente; 
• Todos os setores da empresa têm como objetivo atender as necessidades e os desejos 
de clientes como forma de atingir os objetivos da organização e lucro para os 
proprietários. 
Após a orientação do mercado o marketing de relacionamento é considerado uma das 
perspectivas dominantes de relacionamento com clientes. Clientes são parceiros de 
negócio e devem ser atendidos um a um, com atenção individualizada. 
 
COLOCANDO EM PRÁTICA 
1) Cite empresas que tem orientação para produto, vendas e mercado: 
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
2) Em sua opinião, qual orientação é seguida em serviços de saúde? 
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
 
 
Gestão Hospitalar Página 36 
 
 
4.3. ANALISE DO AMBIENTE 
A análise do ambiente é feita no ambiente interno (microambiente) e no ambiente 
externo (macro ambiente). A análise ambiental é fundamental na busca por 
oportunidades e ameaças a organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Microambiente 
A) A indústria é o conceito que determina uma empresa e seus concorrentes, 
frequentemente falamos da indústria hoteleira, indústria cultural, indústria de saúde e 
etc. É a definição de Porter (1980): “o grupo de empresas que produzem produtos que 
são substitutos próximos entre si”. 
B) Entre os fornecedores, é particularmente interessante notarmos a importância dos 
fabricantes de componentes originais, muitas vezes, fazem parte da cadeia de valor do 
produto que compõe. 
C) Intermediários compõem o sistema de distribuição dos produtos da empresa. Entre os 
intermediários, temos atacadistas, agentes de vendas, representantes e varejistas. Os 
intermediários acumulam um poder de barganha maior que os fornecedores. 
D) Clientes/Pacientes, estes podem ser servidos não apenas pelos intermediários, mas 
também diretamente pelas empresas. São os consumidores do produto ou serviço, no 
caso da saúde podemos chamar também de pacientes. 
 
STRENGTHS 
 
WEAKNESSE
 
THREATS 
 
 
OPPORTUNITIES 
SWOT 
 
Gestão Hospitalar Página 37 
 
E) Canal de distribuição é onde se dá a venda ou prestação de serviço, podemos dizer 
que uma farmácia é ponto de distribuição de medicamentos e também prestadora de 
serviços de saúde. 
F) Concorrentes, além dos diretos devemos dar atenção aos concorrentes indiretos, que 
Porter (1980) chama de “substitutos”. São produtos que satisfazem às mesmas 
necessidades que o que a empresa analisada fabrica, mas não são classificados na 
mesma categoria de produto. 
G) Públicos diversos, são outros públicos que tem interesses na empresa, podem ser 
acionistas, governo, mídia e a comunidade. Esses públicos devem ser alvos de ações de 
marketing bastante direcionados. 
 
Macro ambiente 
A) Economia, o custo do dinheiro é determinante para as decisões de investimento da 
empresa, principalmente no Brasil. O custo do dinheiro é aquilo que você paga para tê-
lo emprestado no momento em que precisa. 
B) Política e leis, criadas com a preocupação com o bem feral da sociedade, limitam ou 
regulamentam a ação de empresas, assim como limitam ou regulamentam a ação dos 
cidadãos. 
C) Demografia, o marketing trata com pessoas que compram produtos e têm 
características que podem determinar suas escolhas. Exemplo de mudanças no ambiente 
demográfico que impacta na área da saúde é o crescimento do número de idosos do país 
ou a distribuição entre as classes sociais. 
D) Cultura refere-se aos hábitos e as tradições de um povo. As mudanças culturais 
podem gerar novas oportunidades ou ameaças para as empresas. 
 E) Tecnologia está naturalmente relacionada à ciência e tira dela as suas soluções. 
F) Natureza, alguns produtos simplesmente dependem de condições naturais para 
existirem como são. Na ausência das condições naturais favoráveis, investimentos em 
tecnologia podem resolver alguns problemas, mas não todos. 
 
COLOCANDO EM PRÁTICA 
Vamos colocar em prática um pouco do que estudamos em Marketing em Saúde. O 
trabalho proposto terá como desafio desenvolver a estratégia de divulgação de 
Marketing para um novo serviço de saúde. 
 
Gestão Hospitalar Página 38 
 
 
Em grupo, vocês deverão: 
 
• Definir um nome fantasia para o Hospital e o novo Serviço; 
• Análise SWOT (analise de mercado); 
• Composto de Marketing (4Ps). Conhecendo o Hospital Sem Nome: 
• Hospitalfilantrópico com atendimento particular. 
• 500 leitos 
• 3 mil colaboradores 
• Perfil dos clientes/pacientes: Classe A (10%), Classe B (70%), Classe C (20%). 
• 70% do atendimento acontecem através de convênio médico empresarial. 
• Novo serviço que será lançado: Nova área da Medicina de Reabilitação, Prevenção e 
Saúde. 
• Neste novo serviço será oferecido: reabilitação decorrente de traumas, reabilitação 
neurológica, cardíaca e pulmonar, medicina do esporte e prevenção da saúde. 
 
Valores do Hospital Sem Nome: 
 
• Comprometimento profissional e social; 
• Princípios éticos nas ações; 
• Desenvolvimento profissional; 
• Humanização no atendimento; 
• Gestão alto sustentável. 
 
Missão do Hospital Sem Nome: 
“Oferecer serviços que superem as expectativas dos clientes com competência, 
tecnologia, humanização e valorização a vida”. 
 
Visão do Hospital Sem Nome: 
“Sermos reconhecidos como hospital de referência na área da saúde”. 
 
 
 
 
Gestão Hospitalar Página 39 
 
 
4.4. PESQUISA DE MERCADO 
Realizar pesquisas de satisfação do cliente é uma prática empresarial que oferece, no 
mínimo, duas grandes vantagens para as empresas: elas estabelecem um canal de 
diálogo com os clientes, que passam a se sentir mais considerados e contemplados; e a 
empresa ganha mais chances de acertar no oferecimento dos seus produtos e serviços, 
atendendo às demandas reais dos seus clientes. 
Sabendo que o cliente pensa e espera da empresa, os erros tendem a diminuir, os 
processos são melhor direcionados e os ajustes são realizados partindo de dados 
concretos sobre o que deve ser aperfeiçoado. 
Existe uma enorme diferença entre a pesquisa de satisfação e o SAC (serviço de 
atendimento ao consumidor): 
Os SACs são canais receptivos (o cliente vem até a empresa) abertos para reclamações 
que resolvem individualmente os problemas de cada cliente, como a fazendo a 
substituição de produtos ou devolvendo o dinheiro. 
De outro lado, a pesquisa de opinião é pró-ativa (a empresa vai até o cliente), e trabalha 
com informações mais amplas, e não necessariamente com reclamações. Essas 
informações fornecem uma base para o progresso da empresa, que busca soluções a 
partir da opinião de seus consumidores. Uma pesquisa de satisfação que possui um bom 
método e boas perguntas tende a ser uma ferramenta forte e eficaz para a identificação e 
correção das falhas, o que pode aumentar seu poder no mercado e o aumento de suas 
vendas. 
 
Uso a Internet nas Pesquisas 
Para uma pesquisa de satisfação trazer resultados, ela não precisa partir de uma grande 
iniciativa e se valer de meios e métodos onerosos. O uso da internet e das redes sociais, 
que é cada vez mais crescente no Brasil, facilita o encontro entre um grande número de 
consumidores e empresas, fazendo com que estas diminuam seus gastos com a 
veiculação de sua publicidade e com suas pesquisas. 
 
Gestão Hospitalar Página 40 
 
Questionários podem ser enviados por e-mail ou veiculados nas redes sociais, SMS, 
telefone, tablets, totens, sites e hotspots Wi-Fi, facilitando o contato e revelando para as 
empresas o que pode ser melhorado. 
 
Conteúdo das Pesquisas 
O conteúdo das pesquisas de satisfação do cliente depende do ramo de atuação de cada 
empresa. 
Se a empresa está no ramo alimentício, como no caso de um restaurante, o principal 
foco das perguntas deve ser o questionamento sobre a experiência que o cliente teve no 
estabelecimento, e para isso, o indicador Net Promoter Score funciona muito bem. Se a 
empresa é do ramo de telefonia, no entanto, as perguntas devem sondar se os clientes 
estão satisfeitos com os valores, se as suas ligações estão oferecendo problemas e o que 
eles esperam de seus serviços, por exemplo. 
 
Forma das pesquisas 
Para que os clientes não se desanimem diante das pesquisas, elas devem ser curtas e 
com perguntas objetivas. A maioria das perguntas deve ser em múltipla escolha e é 
recomendável que apenas as sugestões sejam feitas discursivamente. 
Aplicar a pesquisa poucos dias após ter realizado uma venda é o mais indicado, pois 
assim o cliente estará com as impressões mais frescas sobre sua aquisição. Se sua 
empresa é uma loja ou estabelecimento físico, tenha questionários impressos para que 
os clientes respondam diretamente em seu balcão, o que trará informações imediatas. 
 
Net Promoter Score – NPS 
O Net Promoter Score, ou NPS, é uma metodologia criada por Fred Reichheld, nos 
EUA, com o objetivo de realizar a mensuração do Grau de Lealdade dos Consumidores 
de qualquer tipo de empresa. Sua ampla utilização se deve a simplicidade, flexibilidade 
e confiabilidade da metodologia. 
O NPS, como é geralmente chamado, foi apresentado em um artigo da Harvard 
Business Review em 2003 (Revista da Universidade de Harvard – EUA). Após a 
publicação do artigo, o autor lançou duas edições do Livro “A Pergunta Definitiva”, que 
hoje é considerado material indispensável para os gestores da metodologia. 
 
 
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Como calcular o NPS 
O NPS é classificado através de uma pergunta simples: “Em uma escala de 0 a 10, o 
quanto você indicaria nossa empresa para um amigo? ” A fórmula é simples: 
 
Net Promoter Score = % CLIENTES PROMOTORES – % CLIENTES 
DETRATORES = %NPS. 
Com base nas notas de 0 a 10, os clientes serão classificados em 03 formas: 
 
• Notas de 0 a 06 – Clientes Detratores – São aqueles clientes que indicam que a suas 
vidas pioraram depois da compra do produto ou serviço da empresa mencionada. 
Criticam a empresa em público e jamais voltariam a fazer negócio com a empresa, 
exceto em situações extremas. 
• Notas de 07 e 08 – Clientes Neutros – São aqueles clientes que compram somente os 
produtos e serviços realmente necessários. Não são leais e não são entusiastas da 
empresa. 
• Notas de 09 a 10 – Clientes Promotores – Passaram a ter uma vida melhor depois do 
início do relacionamento com a empresa/produto/serviço/marca. São leais, oferecem 
feedbacks e são entusiasmados. 
 
 
 
 
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5. HOTELARIA E EXCELÊNCIA 
DE ATENDIMENTO EM 
SERVIÇOS DE SAÚDE 
5.1. CONCEITO DE HOTELARIA 
HOSPITALAR 
A hotelaria hospitalar privilegia “a satisfação de todas as necessidades do paciente bem 
como a integridade física, a privacidade, a individualidade; respeitando os valores éticos 
e culturais, com o máximo de confidencialidade de toda e qualquer informação 
pessoal.” (WATANABE, 2008) O caminho encontrado é a hotelaria hospitalar, uma 
tendência que veio para livrar os hospitais da “cara de hospital” e que traz em sua 
essência uma proposta de adaptação à nova realidade do mercado, modificando e 
introduzindo novos processos, serviços e condutas. (TARABOULSI, 2003, p. 18) 
De início, é imperativo esclarecer que a hotelaria hospitalar não é sinônima de luxo, mas 
sim de conforto e qualidade, através da inclusão dos serviços hoteleiros no hospital, 
associando serviços de apoio aos serviços específicos, respeitando as regras, funções e 
especificidades do ambiente hospitalar. Mudanças que podem contribuir para o 
restabelecimento do cliente, que participa ativamente de seu processo de melhoria e se 
torna mais confiante no atendimento que recebe. 
A hotelaria em hospitais é um conceito sólido e irreversível, considera Boeger (2003), 
pois não é somente um termo mercadológico para demonstrar preocupação com o bem-
estar dos clientes, mas alcança todas as condições necessárias para oferecer assistência 
comsegurança, conforto e qualidade, mediante reestruturação e ampliação das áreas 
existentes ou criação de novas. Fundamentada nestas novas idéias, a hotelaria passou de 
assunto para departamento inédito, despontando entre as várias pautas em reuniões 
administrativas. 
 
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Os hospitais, cuja vocação é a saúde, perceberam que priorizar esses conceitos podem 
criar um diferencial, formar a opinião dos clientes de saúde em relação à qualidade dos 
serviços oferecidos e era capaz, ainda, de fideliza-los. Basicamente, como tendência, 
visa aliviar o estranhamento do cliente e de sua família ao ambiente hospitalar. As 
tecnologias e o conhecimento técnico muito contribuem para o restabelecimento, mas o 
cliente deseja por características que envolvam respeito e solidariedade pelo seu estado 
físico-emocional, tornando seu sofrimento mais tolerável. 
Assim, esse sujeito deseja, ao ser cuidado, [...] ser considerado um ser único, e o que lhe 
é oferecido deve permitir que os dias em que permanecer hospitalizado sejam 
vivenciados com o menor sofrimento possível. [...] esse tipo de comportamento insere 
uma ruptura com o antigo, incluindo mudanças e transformações no fazer. (DIAS, 2006, 
p. 342) Como atividade recente nos hospitais brasileiros e no mundo - no Brasil, existe 
há aproximadamente quinze anos -, a hotelaria surgiu com o questionamento dos 
usuários em relação à função restrita da empresa hospitalar (curar e tratar), tornando-se 
necessária a partir do momento em que as instituições de saúde passaram a primar pela 
satisfação de clientes - cada vez mais exigentes e críticos, pela qualidade dos serviços e 
pela humanização no ambiente no qual são prestados. 
Naturalmente, devido às exigências específicas, é encontrada mais facilmente em 
instituições privadas que buscam posição competitiva no mercado, contudo, é possível 
que as instituições públicas se apercebam de seus benefícios e passem a adotá-la 
igualmente. Julga-se necessário destacar que a hotelaria não prescreve conceitos para o 
hospital, mas o hospital é que incorpora as suas realidades muitas contribuições do 
segmento hoteleiro, assim, graças às contribuições de estudiosos da área, citam-se 
alguns conceitos ou princípios considerados aqui como essenciais. 
Neste caso, não é dada atenção especial a nenhum, pois todo o conjunto é importante, 
contudo, qualquer avanço é fundamental, são eles: A abordagem humana 
(humanização): cada vez mais o hospital tende a se voltar plenamente para o cliente de 
saúde, através de filosofia e práticas diárias condizentes com a missão reestruturada 
para as necessidades dos clientes. Mezomo (1991) afirma que o objetivo principal é 
criar um ambiente que sacie as necessidades diárias, alivie o desconforto físico e o 
estresse mental, não apenas com iniciativas isoladas, mas acompanhada de um 
atendimento personalizado e caloroso; A arquitetura hospitalar deve ao mesmo tempo 
 
 
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atender as necessidades médico hospitalares e as necessidades diárias dos clientes de 
saúde, contribuindo sempre que possível para promover o bem-estar dos indivíduos. 
 
5.2. ARQUITETURA 
HOSPITALAR 
O hospital tradicionalmente era pintado de branco para satisfazer requisitos de higiene, 
padrão que se perpetuou e ainda pode ser visto. Mas partindo da Teoria das cores de 
Goethe, estudiosos da psicologia e fisiologia defendem as influências das cores sobre o 
comportamento e sentimentos humanos, além da influência no próprio ambiente 
(GOLDMAN, 1964; LACY, 1996 apud TEODORO, 2005). Em grandes centros, o 
branco em grandes superfícies já foi quase abolido, contudo, não é possível colorir os 
ambientes sem estudo adequado, o jogo de cores pode envolver paredes, aberturas, 
móveis, cortinas, forros, plantas, quadros, etc. 
 
5.3. HOSPITALIDADE 
A hospitalidade: corresponde a “hospedar, é a qualidade do hospedeiro ou, ainda, bom 
acolhimento, liberalidade, amabilidade e afabilidade no modo de receber os outros” 
(BOEGER, 2003, p. 54). Camargo (2004) expunha mais amplamente a hospitalidade 
como o ato humano de recepcionar, hospedar, alimentar e entreter pessoas que se 
encontram fora de seu habitat; Lashley (2004) a apresenta resumidamente como o 
relacionamento criado entre anfitrião e hóspede; enquanto Watanabe (2008) assegura 
que é a maneira de mostrar que o cliente é querido e bem-vindo, podendo auxiliar na 
cura. 
 
 
 
 
 
 
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5.4. HUMANIZAÇÃO 
Humanizar é a chave para criar bons laços da instituição com o paciente. Esse conceito 
vai muito além das boas maneiras e boa comunicação com o enfermo. É aí que entra a 
necessidade de dispor das funções de hotelaria. 
Devemos considerar o fato de que, ao ser hospitalizado, o paciente “se afasta” de toda a 
sua realidade, e melhorar isso é apenas uma forma de estreitar as relações 
interprofissionais com o paciente. 
Cabe à organização suprir essa falta, oferecendo além dos cuidados especializados, 
todas as formas possíveis de contato com o mundo lá fora, alguns exemplos são: 
• Telefone; 
• Televisão; 
• Jornais 
• Revistas; 
 • Wi-Fi. 
O atendimento humanizado é lembrado pelo paciente, além de ser bom para ele e para 
os colaboradores. 
Quando as instituições realizam a humanização do atendimento, isso gera uma relação 
de confiança entre os colaboradores e, automaticamente, uma redução no turnover de 
funcionários. 
Pode-se afirmar com segurança que é imprescindível nos hospitais - tanto nos já 
humanizados quanto nos iniciantes no processo de apreensão da hotelaria hospitalar. A 
biossegurança é responsável por reunir as normas relacionadas ao comportamento 
preventivo do pessoal de saúde frente às atividades diárias; pode ser representada por 
técnicas (ou manual de normas) que vislumbrem condições de riscos - e prevenções, 
obrigações, assepsia, higienização, esterilização, cuidado pessoal, segurança, 
manutenção, tendências, treinamentos e técnicas limpas. 
 
 
 
 
 
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5.5. ESTRUTURA DE UMA 
INSTITUIÇÃO COM 
HOTELARIA HOSPITALAR 
A estrutura de um hospital que conta com serviços de hotelaria pode variar, 
principalmente pelo fato de esta ainda não ser uma atividade recorrente entre as 
organizações. 
Geralmente, a estrutura básica de um serviço de hotelaria hospitalar tem leitos com 
mobílias e equipamentos de maior qualidade, que engloba entre outros detalhes: 
• Lavanderia • Camareiras • Rouparia • Higiene • Limpeza 
• Gerenciamento de resíduos e sólidos • Serviços de nutrição e dietética 
• Lanchonetes e restaurantes • Paisagismo • Segurança • Áreas de lazer 
Desta maneira, o hospital deixa de ser um ambiente frio e impessoal e torna-se mais 
acolhedor e prazeroso, dentro do possível, é claro. 
 
5.6. A HOTELARIA HOSPITALAR 
NA PRÁTICA 
Apesar de a implantação de um sistema de Hotelaria Hospitalar envolver, muitas vezes, 
a adaptação da estrutura física do hospital, as maiores mudanças ocorrem na gestão. 
Tem de haver uma quebra de antigos conceitos de atendimento como a frieza e a 
impessoalidade. Para introduzir um serviço como a hotelaria, Boeger aconselha iniciar o 
processo com um organograma (tipo de gráfico organizacional, de estrutura vertical), 
reunindo áreas de apoio em uma espécie de gerência de hotelaria. 
 
 
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Feito isso,