Apostila_pedro segundo adm

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COLÉGIO PEDRO II 
 
 
 
 
Fundamentos de 
Administração, Organização, 
Sistemas e Métodos 
 
 
TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
INTEGRADO DIURNO E PROEJA 
 
 1ª SÉRIE 
2 
 
Ana Cristina de Albuquerque Lima Rodrigues 
Julio Cesar Teixeira de Freitas 
Vivian Wildhagen Reis 
 
 
 
 
 
 
 
Fundamentos de Administração, 
Organização, Sistemas e Métodos 
Livro didático dos cursos Técnico em Administração 
Integrado Diurno e Técnico em Administração PROEJA - 
COLÉGIO PEDRO II 
 
 
 
1ª Edição 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
 
2019 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Prezado docente 
 Esta obra foi preparada exclusivamente com o objetivo de seguir o currículo do Plano 
do Curso Técnico em Administração do Colégio Pedro II. 
 Entendemos que toda a teoria pode e deve ser apresentada ao aluno com exemplos 
práticos que facilitem sua compreensão de forma contextualizada. E para auxiliar nesta 
compreensão, sugerimos que o docente elabore exercícios de fixação de conteúdo, 
principalmente com relação às ferramentas e conceitos que poderão ser utilizados na prática 
administrativa do aluno, seja em seu cotidiano ou em seu ambiente de trabalho. 
 
Prezado discente 
 O estudo proporciona um novo olhar para o mundo, assim como o desenvolvimento de 
novas competências para novas conquistas. 
 Ao longo dos anos de docência pudemos ver que, com dedicação, cada aluno é capaz 
de tamanha superação e construção de conhecimento, ao ponto de atingir positivamente o 
mundo que o rodeia. Desta forma, leia, busque, pergunte, e aplique o aprendizado ao seu dia 
a dia. Aliados à Teoria, seus exemplos e suas experiências de vida são fundamentais para a 
construção do conhecimento. 
 
 
Ana Cristina de Albuquerque Lima Rodrigues 
Julio Cesar Teixeira de Freitas 
Vivian Wildhagen Reis 
 
Professores de Administração 
Colégio Pedro II 
 
 
5 
 
Sumário 
1. Conceitos iniciais em Administração ............................................................................................... 8 
1.1 O que é Administração e Gestão? ................................................................................................. 8 
1.2 O que é uma Organização? ........................................................................................................... 8 
1.3 Conceitos relacionados ao objetivo de uma Organização ............................................................ 9 
1.4 Quem é o Administrador e o Técnico em Administração? ......................................................... 10 
2. A história da Administração e a Evolução de suas Teorias: .......................................................... 11 
2.1. Influências na Administração ................................................................................................ 11 
2.1.1. A influência dos filósofos. .............................................................................................. 11 
2.1.2. A influência da organização eclesiástica e da organização militar ................................ 12 
2.1.3. A influência da Revolução Industrial. ............................................................................ 13 
2.2. Administração Científica ....................................................................................................... 14 
2.3. Teoria Clássica ....................................................................................................................... 15 
2.4. Teoria das Relações Humanas ............................................................................................... 16 
1.4.1 A grande influência – As Experiências de Elton Mayo .................................................. 17 
1.4.2 Descobertas gerais da Teoria de Relações Humanas .................................................... 21 
1.4.3 Críticas à Teoria das Relações Humanas ....................................................................... 22 
2.5. Teoria da Burocracia .............................................................................................................. 23 
2.5.1 Max Weber ........................................................................................................................... 23 
2.5.2 Robert King Merton .............................................................................................................. 25 
2.5.3 Críticas à Teoria da Burocracia ...................................................................................... 25 
2.6. Teoria Estruturalista .............................................................................................................. 26 
2.6.1. Origens .......................................................................................................................... 26 
2.6.2 Principais contribuições para a Administração ............................................................. 26 
2.6.2. Críticas à Teoria Estruturalista ....................................................................................... 26 
2.7. Teoria Comportamental ........................................................................................................ 27 
2.7.1. Origens .......................................................................................................................... 27 
2.7.2. Principais contribuições para a Administração ............................................................. 27 
2.7.3. Críticas dos principais autores à Teoria Comportamental ............................................ 29 
2.8 . Teoria Neoclássica ............................................................................................................... 29 
2.8.1 Origens .......................................................................................................................... 29 
6 
 
2.8.2 Principais contribuições para a Administração ............................................................. 29 
2.8.3 Críticas à Teoria Neoclássica ......................................................................................... 30 
2.9 Teoria de Sistemas ................................................................................................................ 31 
2.9.1 Origens .......................................................................................................................... 31 
2.9.2 Principais contribuições para a Administração ............................................................. 33 
2.9.3 Críticas à Teoria de Sistemas ......................................................................................... 34 
2.10 Teoria Contingencial .............................................................................................................. 34 
2.10.1 Origens .......................................................................................................................... 34 
2.10.2 Principais contribuições para a Administração ............................................................. 35 
2.10.3 Críticas à Teoria Contingencial ...................................................................................... 36 
3 Quadro resumo das Teorias Administrativas ................................................................................ 37 
4 Organização, Sistemas e Métodos – Conceitos e Utilização ......................................................... 38 
4.1 Organização ........................................................................................................................... 38 
4.2 Sistema .................................................................................................................................. 39 
4.3 Método .................................................................................................................................. 39 
4.4 Utilização ...............................................................................................................................40 
5 Organização: Departamentalização, Estruturas e Funções ........................................................... 41 
5.1 Tipos de Departamentalização .............................................................................................. 41 
a) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO ............................................................................ 41 
b) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS .................................................... 41 
c) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA ................................................ 42 
d) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES .............................................................................. 42 
e) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CONTINGÊNCIA AMBIENTAL ............................................... 43 
f) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO .............................................................................. 43 
5.2 Estrutura Organizacional ....................................................................................................... 44 
Tipos de Estruturas Organizacionais ............................................................................................. 45 
5.3 Funções da Organização .............................................................................................................. 48 
6 Sistemas ......................................................................................................................................... 49 
6.1 Sistemas de Informação ........................................................................................................ 50 
7 Métodos de organização e ferramentas de trabalho de OSM ...................................................... 51 
7.1 FORMULÁRIOS ............................................................................................................................. 52 
7 
 
7.2 MANUAIS ..................................................................................................................................... 53 
7.3 LAYOUT ........................................................................................................................................ 53 
7.4 ORGANOGRAMA ......................................................................................................................... 57 
7.5 FLUXOGRAMA ........................................................................................................................ 57 
7.6 CRONOGRAMA ....................................................................................................................... 60 
7.7. DIAGRAMA DE ISHIKAWA ................................................................................................... 60 
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................ 62 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
1. Conceitos iniciais em Administração 
 
1.1 O que é Administração e Gestão? 
Administrar significa exercer a organização, governar algo que é seu ou de outra 
pessoa, para alcançar um objetivo. Planejar, organizar, dirigir e controlar são tarefas que 
fazem parte da Administração. Outra palavra que está ligada à Administração é a GESTÃO, 
mas a gestão envolve o conhecimento. É utilizar o conhecimento para administrar, 
gerenciando uma equipe de pessoas para alcançar um objetivo de forma eficiente e eficaz. 
 
1.2 O que é uma Organização? 
Segundo Maximiano (2004), Organização é uma combinação de esforços individuais 
que tem por finalidade realizar propósitos coletivos, por exemplo, uma Instituição, composta 
por recursos e pessoas, as quais trabalham por um objetivo em comum. O trabalho é dividido 
entre as pessoas e os recursos devem ser utilizados de forma econômica, mas inteligente, de 
forma que os objetivos sejam atingidos da melhor forma. O trabalho, dentro da Organização, 
está em processamento para alcançar o objetivo. E o gestor precisa administrar todo este 
processo. 
Toda Organização está inserida em um contexto, um ambiente, e ela não pode ignorá-
lo. Se a Organização ignorar o que ocorre ao seu redor, e não pensar em como sobreviver, 
como se adequar, ou como mudar mantendo suas convicções, ela tende a morrer. 
Uma Organização pode ser uma instituição empresarial, uma empresa que produz 
bens (uma fábrica, por exemplo), ou uma empresa de serviços (como uma escola, por 
exemplo). Ou ela pode ser uma instituição que não visa a acumulação de lucros, como as 
instituições que arrecadam dinheiro para ajudar pessoas e apenas sobreviver. 
As Organizações podem ser ainda, formais ou informais: 
 Organização Informal - são aquelas formadas por afinidade entre as pessoas, onde 
predominam as relações pessoais. 
 Organização Formal – são aquelas em que as relações são regidas por regulamentos e 
normas explícitas, em que as partes concordam e se comprometem com elas, e estas 
normas criam direitos e obrigações. 
A sociedade é composta por Organizações, e Maximiano (2004, p.28) lembra que 
“Certos objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos 
de pessoas. (...) A qualidade de vida depende delas em grande parte: serviços de 
saúde, fornecimento de energia, segurança pública, controle de poluição – tudo 
depende de alguma empresa ou organização pública. Como são importantes para 
a realização de objetivos sociais, as organizações afetam a qualidade de vida tanto 
positiva como negativamente. Organizações bem administradas são importantes 
9 
 
por causa do impacto sobre a qualidade de vida da sociedade. Administradores 
competentes são recursos sociais importantes” 
 
1.3 Conceitos relacionados ao objetivo de uma Organização 
O objetivo de uma Organização é um resultado que ela se propõe a alcançar, em um 
prazo almejado. É normalmente definido por quem a inicia. Posteriormente, os objetivos 
podem ser reformulados por esta mesma pessoa, ou por um conjunto de pessoas que a 
gerenciam, de acordo com seus desejos ou de acordo com as necessidades do contexto em 
que a Organização está inserida. 
Os objetivos de uma Organização são regidos pela definição de sua Missão, Visão e 
Valores: 
 Missão: é o motivo principal da existência da Organização, a quem ela atende, e por que 
faz o que faz. Para Chiavenato (2005) é uma tarefa recebida, que deve ser cumprida pela 
Organização; é um propósito orientador para as atividades da Organização. A missão 
deve responder às perguntas: O que esta Organização é? Para que ela serve? 
 Visão: significa o que a empresa quer ser em futuro próximo ou distante. A visão não deve 
ser confundida com um “sonho” ou uma “utopia”, mas como ela quer ser vista. Ela deve 
responder a perguntas como: O que queremos ser no futuro? Onde quereremos chegar? 
Como queremos ser vistos? 
 Valores: conjunto de princípios e crenças fundamentais, que remetem à ética e sustentam 
as decisões. Os participantes, as negociações e os relacionamentos dentro e fora da 
Organização precisam seguir tais valores definidos. 
Outros conceitos importantes com relação ao alcance de objetivos, são eficiência, 
eficácia e efetividade. 
 Eficiência: significa trabalhar para alcançar o resultado de forma econômica. Mas nem 
sempre, de forma econômica se alcança o resultado desejado. 
 Eficácia: significa alcançar o resultado, de qualquer forma, econômica ou não. 
 Efetividade: significa alcançar o resultado, de forma econômica. É uma soma de eficiência 
e eficácia. 
Por exemplo: 
Clarisse precisa escrever um trabalho para a escola, à mão, em 6 páginas de papel 
almaço. Ela não achou sua caneta e precisa comprar uma. Na loja perto de sua casa, havia 3 
canetas pretas: a primeira, custava R$ 0,50, a segunda R$ 1,00, e terceira, R$ 1,50. Para 
economizar, Clarisse comprou a caneta mais barata. Quando chegou na terceira página 
escrita, a tinta da caneta acabou.Clarisse foi eficiente, mas não foi eficaz. Ela economizou, 
mas não alcançou seu objetivo de escrever 6 páginas. 
10 
 
Rosa, que precisava fazer o mesmo trabalho que Clarisse e também foi à loja comprar 
uma caneta, escolheu a caneta mais cara e conseguiu escrever as 6 páginas do trabalho. Ela 
foi eficaz, mas não eficiente. Ela alcançou o objetivo, mas não economizou, comprou a caneta 
mais cara. 
Julia, colega de sala das duas meninas, comprou a caneta com preço intermediário, 
de R$ 1,00 e conseguiu escrever as 6 páginas do trabalho de pesquisa. Ela foi efetiva porque 
foi eficiente e eficaz, ou seja, economizou (não comprando a caneta mais cara) mas comprou 
uma caneta que a proporcionou a escrita até o fim. Economizou e alcançou o objetivo ao 
mesmo tempo. Teve efetividade em sua tarefa. 
 
1.4 Quem é o Administrador e o Técnico em Administração? 
O Administrador é o profissional que, devidamente registrado em seu órgão de classe, 
fez a graduação em Administração para exercer a profissão. As pessoas que escolhem a 
Administração para atuar no mercado de trabalho devem estar sempre alertas com os 
acontecimentos ao seu redor, pois sua atuação sempre observará o que está dentro e fora de 
uma Organização. 
A área da Administração é composta por subáreas bem diferentes entre si, que são, 
por exemplo: 
 Área de Pessoal – quem trabalha nesta área, cuida de todo o processo que envolvem as 
pessoas da Organização, como admissão, demissão e desenvolvimento; 
 Área de Marketing – quem trabalha nesta área, atua em levar os produtos/serviços da 
Organização ao conhecimento do público externo, fazendo com que a escolham em 
detrimento de seus concorrentes, ou a admirem. 
 Área de Logística – quem trabalha nesta área, tem em suas atividades, o objetivo de 
pensar nas melhores maneiras de distribuir os produtos que a Organização fabrica, por 
exemplo, de forma mais eficiente e eficaz. 
 Área Financeira – quem atua nesta área cuida dos assuntos relacionados ao dinheiro que 
entra e sai da Organização, seu sustento, sobrevivência, crescimento e lucros, ou dívidas. 
 Área de Produção – quem atua nesta área tem o objetivo de fazer com que a Organização 
tenha processos de trabalho inteligentes, eficientes e eficazes, para construir seus 
produtos. 
As subáreas da Administração ainda podem se dividir mais. O campo administrativo é 
vasto e nos tempos atuais tem se misturado com outras profissões, áreas do conhecimento, 
e tem recebido outros profissionais para atuarem nela também. Tal mistura chama-se saber 
interdisciplinar (entre as áreas do conhecimento) ou multidisciplinar (várias áreas do 
conhecimento juntas, numa pessoa ou numa equipe). 
11 
 
E o Técnico em Administração? Quem ele é? 
O Técnico em Administração é o profissional que, devidamente registrado em seu 
órgão de classe, fez o ensino médio profissionalizante na área de Administração, e poderá 
atuar como um técnico na mesma área. 
A essência e princípios da Administração não são esquecidos, ou desfeitos. A 
Administração está por toda a parte, na vida pessoal ou profissional. O simples fato de você 
organizar seu dia, otimizando seu tempo gasto nele, suas forças, sua mente e seus recursos 
de maneira aproveitar tudo da melhor forma, já é Administração pessoal. 
É importante ressaltar que nem todo Administrador estará liderando uma equipe. Ele, 
na maioria das vezes, é um especialista e se dedica a gerenciar seu próprio trabalho e as 
consequências de seu trabalho na Organização. Cabe ressaltar ainda, que existe a área da 
Administração Geral, na qual o administrador, geralmente ocupando um cargo de gestão, 
coordena todas (ou quase todas) as subáreas descritas acima. 
Sempre haverá a necessidade do profissional de Administração, entretanto, com um 
mercado altamente mutável, este profissional precisa conhecer bastante seu campo de 
atuação sem deixar de estar aberto a aprender os outros campos com os quais se relaciona. 
É preciso saber identificar oportunidades de trabalho, estar atento às mudanças e não deixar 
de se atualizar no contexto em que vivemos. 
Nos dias atuais, os valores estão no conhecimento, no desenvolvimento e inovação, 
no capital intelectual. Dependendo das Organizações, as formas de trabalho estão se 
modificando de tarefas essencialmente repetitivas e operacionais para análises e construções 
mentais. Mas nem sempre foi assim. Vejamos a evolução do pensamento administrativo, de 
suas teorias e aplicações. 
 
2. A história da Administração e a Evolução de suas Teorias: 
 
Princípios são normas ou padrões a serem seguidos; são considerações iniciais e de 
senso comum, por onde iniciam análises e considerações. E os princípios da Administração 
foram influenciados por instituições, personagens, e momentos da história, como por exemplo: 
 
2.1. Influências na Administração 
2.1.1. A influência dos filósofos. 
 Sócrates, filósofo grego (470 a.c. - 399 a.c.), acreditava que a Administração seria uma 
habilidade pessoal e Platão (429 a.c. - 347 a.c.), filósofo grego e discípulo de Sócrates, 
12 
 
em sua obra A República, expõe a forma democrática de governo e de administração dos 
negócios públicos. 
 Aristóteles (384 a.c. - 322 a.c.), discípulo de Platão, no livro Política, que trata sobre a 
organização do Estado, distingue três formas de administração pública: 1. Monarquia ou 
governo de um só (que pode redundar em tirania). 2. Aristocracia ou governo de uma elite 
(que pode descambar em oligarquia).3. Democracia ou governo do povo (que pode 
degenerar em anarquia). 
 René Descartes (1596-1650), filósofo, matemático e físico francês, trouxe ao mundo 
alguns Princípios que se parecem muito com práticas administrativas, como: 
o Princípio da análise ou de decomposição, que consiste em dividir e decompor cada 
dificuldade ou problema em partes para resolvê-las separadamente; 
o Princípio da síntese ou da composição: conduzir ordenadamente nossos 
pensamentos e nosso raciocínio, começando pelos objetivos e assuntos mais 
fáceis e simples de se conhecer, para passarmos gradualmente aos mais difíceis. 
o Princípio da enumeração ou da verificação: consiste em fazer recontagens, 
verificações e revisões tão gerais que se fique seguro de nada haver omitido ou 
deixado à parte. Seu método cartesiano teve influência decisiva na Administração 
Científica, e nas Teorias Clássica e Neoclássica. 
 Thomas Hobbes (1588-1679), filósofo político inglês, defende o governo absoluto em 
função de sua visão pessimista da humanidade. Na ausência do governo, os indivíduos 
tendem a viver em guerra permanente e conflito interminável para obter meios de 
subsistência, defendendo assim, o que hoje chamamos de governo pela Administração 
Pública. 
 
2.1.2. A influência da organização eclesiástica e da organização militar 
A palavra “eclesiástica” é utilizada para se referir a assuntos relacionados à uma 
organização religiosa, igreja. E com o passar dos anos, a organização pública e as normas 
administrativas foram se transferindo do Estado (do governo público, como Atenas e Roma) 
para a Igreja Católica e para a organização militar. Esta organização eclesiástica foi espelho 
para outras organizações utilizarem sua estrutura, seus princípios e suas normas utilizados. 
O mesmo ocorreu com a estrutura da organização militar, que influenciou as estruturas 
administrativas com sua organização linear, tendo suas origens na organização militar dos 
exércitos da Antiguidade e da época medieval. Sun Tzu (544 a.C. - 496 a.C.), um general 
chinês, escreveu um livro chamado “A Arte da Guerra” que contém princípios de estratégia 
que são base para muitas estratégias utilizadas até os dias de hoje. 
13 
 
Outras contribuições da organização militar são o princípio da unidade de comando 
(onde um soldado deve seguir e obedecer ao seu líder formal, especificamente), e o princípio 
de direção (define que todo soldado deve saberperfeitamente o que se espera dele e aquilo 
que ele deve fazer), utilizados até os dias de hoje em estrutura organizacional. 
 
2.1.3. A influência da Revolução Industrial. 
A Revolução Industrial significou a substituição dos trabalhos manuais pelas 
máquinas, modificando as formas de trabalho, a quantidade e rapidez na produção e 
modificação das moradias das pessoas do campo, para as cidades, pela oferta de trabalho. 
Isso modificou a estrutura social e comercial das cidades, as necessidades locais de moradia, 
saúde, e demais assistências, e trouxe, em curto período de tempo, profundas e rápidas 
mudanças de ordem econômica e política. 
Esta Revolução se iniciou na Inglaterra e pode ser dividida em duas épocas distintas: 
 1780 a 1860 - Revolução nos campos “carvão” e “ferro”, com mecanização da indústria e 
da agricultura, aplicação da força dos motores à indústria, e o desenvolvimento da 
estruturação das fábricas. Em consequência, houve um espetacular aceleramento dos 
transportes e das comunicações, da navegação a vapor, e do telégrafo. 
 1860 a 1914 – Revolução nos campos “aço” e “eletricidade”, com a fabricação do aço 
(1856); o aperfeiçoamento do dínamo (1873) e a invenção do motor de combustão interna 
(1873) por Daimler. 
Com o tempo e o acúmulo de capital durante a revolução industrial, houve o 
desenvolvimento de novas formas de organização capitalista. As firmas de sócios cujo capital 
era consequência dos lucros alcançados (capitalismo industrial), deram lugar ao chamado 
capitalismo financeiro, com as seguintes características: 
a. Dominação da indústria pelas instituições financeiras e de crédito (devido aos 
financiamentos e acúmulo de lucros de juros); 
b. Formação de imensas acumulações de capital, oriundos principalmente de fusões de 
empresas; 
c. Separação entre a propriedade e a direção das empresas; 
d. Aparecimento das sociedades gestoras de várias empresas (holding companies) para 
coordenar e integrar os negócios. 
O mundo teve como consequência, em termos de trabalho e organização social, o 
crescimento acelerado das empresas, que necessitavam de organização e uma administração 
científica para substituir o empirismo e a improvisação, pelos métodos testados; além de 
formas de alcançar e ultrapassar a concorrência. 
 
14 
 
2.2. Administração Científica 
 
A ciência da Administração surgiu no início do século 
XX, enquanto 2 engenheiros publicaram suas experiências. 
Nos Estados Unidos, o engenheiro americano Frederick W. 
Taylor (1865-1915) desenvolveu a chamada Escola da 
Administração Científica, com a preocupação de aumentar a 
eficiência da indústria. Elaborou os Estudos de Tempos e 
Movimentos, promoveu a racionalização do trabalho dos 
operários e a organização racional do trabalho. 
Frederick Taylor, considerado Pai da Administração, 
iniciou seu estudo observando o trabalho operário. Sua teoria 
seguiu um caminho de análise “de baixo para cima”, e “das 
partes para o todo”1, dando ênfase à tarefa. Para ele, a 
administração deveria ser tratada como ciência. 
Os principais objetivos da Organização Racional do Trabalho, para Taylor, foram: 
a) Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: eliminar os movimentos 
inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua tarefa, 
estabelecendo um tempo médio para cada uma delas; 
b) Estudo da fadiga humana: diminuir as causas da fadiga humana, pois ela traz como 
consequência, a diminuição da produtividade e à perda de qualidade, os acidentes, as 
doenças e ao aumento da rotação de pessoal; 
c) Divisão do trabalho e especialização do operário: a contínua repetição na execução 
da tarefa leva o operário à especialização, então seria devido a divisão do trabalho em 
tarefas simples e repetidas; 
d) Desenho de cargos e tarefas: deveria haver o desenho de cargos para especificar o 
conteúdo de tarefas pertinente a uma função; a forma como executá-las; e as relações 
com os demais cargos existentes; 
e) Incentivos salariais e prêmios de produção: acreditava-se que o operário trabalhava 
por exclusivo interesse financeiro, para suprir suas necessidades. Então, o objetivo era 
aumentar a produtividade do operário através dos prêmios por produção, para que ele 
superasse suas metas; 
 
1 Ou seja, analisando a partir da menor tarefa: o motivo da existência desta tarefa, as melhores formas de 
executá-la, o melhor tipo de pessoa para fazê-la, e a melhor colocação dela no processo de trabalho. Após 
analisar cada uma delas, já conseguiria fazer a análise de todo o processo de trabalho. Por isto é chamado de “de 
baixo para cima” e “das partes para o todo”. 
 
15 
 
f) Condições de Trabalho: oferecer condições adequadas de trabalho para a execução da 
tarefa e aumentar a produtividade; 
g) Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os 
custos, tanto na execução das tarefas quanto na aplicação de recursos (financeiros, 
materiais, humanos, energia etc.); 
h) Serviço funcional: os operários são considerados preguiçosos e por isso necessitam ser 
supervisionados por supervisores especializados; 
i) O conceito do “homo economicus” (homem econômico): segundo este pensamento, 
o trabalhador é totalmente motivado por recompensas salariais, econômicas e materiais. 
 
A Organização era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam 
influências externas; não havia troca de informações e materiais com o mundo externo. O 
sistema fechado é mecânico e previsível. Sabemos que isto não é possível, como de fato não 
era naquela época, mas esta era a concepção. 
 
2.3. Teoria Clássica 
 
Na Europa, o francês Jules Henri Fayol (1841-
1925) desenvolveu a chamada Teoria Clássica da 
Administração, com o objetivo de aumentar a eficiência 
da empresa através de sua organização e da aplicação 
de princípios gerais em sua administração. Embora seus 
pontos de vista fossem diferentes de Taylor, suas ideias 
se completavam – razão pela qual suas teorias 
formaram a Abordagem Clássica da Administração e 
dominaram as cinco primeiras décadas daquele século, 
no panorama da administração das empresas. 
Diferentemente de Taylor, cuja atenção estava 
voltada para as operações fabris e para a análise 
minuciosa das tarefas, Fayol orientou seus estudos para a organização da empresa como um 
todo. Segundo sua percepção, toda e qualquer empresa, independentemente do tamanho ou 
área de atuação, exercita 6 funções básicas interligadas: 
 Função Técnica: produzir, transformar ou elaborar bens e produtos, sendo a atividade 
produtiva da empresa. Por exemplo, a função técnica de um banco é a prestação de 
serviços financeiros; a função técnica de uma montadora de automóveis é a produção dos 
veículos. 
 
16 
 
 Função Comercial: comprar, vender e permutar. Abrange as tarefas de compra de 
mercadorias como matéria-prima e materiais de consumo, necessárias ao funcionamento 
da empresa. Abrange também a venda dos bens ou serviços por ela produzidos. 
 Função Financeira: captar, aplicar e gerenciar os bens do negócio, ou seja, a gestão do 
capital, em termos de dinheiro ou crédito. 
 Função de Contabilidade: possibilitar a visualização da posição atual da empresa e da 
previsão do negócio através dos balanços, inventários, preços de custo e de venda; 
registro e apuração de seus bens, direitos e obrigações, lucros ou prejuízos. 
 Função de Segurança: proteger os bens materiais da empresa (imóveis, máquinas, 
móveis, utensílios, equipamentos, por exemplo) e estabelecer procedimentos e normas 
para prevenir acidentes, promovendo a proteção humana e material. 
 Função Administrativa: esta última função refere-se à gerência e controle das atividades, 
formulando o programa geral de ação da empresa, harmonizando e otimizando os 
esforços individuais e coletivos. Fayol deu ênfaseem especial, pois a considerava o 
próprio coração das empresas, para que ela pudesse atingir racionalmente seus objetivos. 
Para Fayol, a função administrativa era responsável por: 
 Prever – antecipar seu futuro, traçando um plano de ação que, aos poucos, fosse 
harmonizando a empresa para estas mudanças; 
 Organizar – estabelecer a estrutura da empresa, tanto no que diz respeito às 
necessidades materiais do negócio, quanto ao que se refere às necessidades dos 
recursos humanos; 
 Comandar – significa fornecer informações precisas de forma a direcionar as ações de 
todo o corpo funcional para um objetivo específico, evitando o desperdício de energias e 
forças; 
 Coordenar – reunir e harmonizar os esforços e ações, individuais e coletivos; 
 Controlar – zelar para que tudo ocorresse de acordo com o que havia sido determinado 
na previsão. 
Em síntese, Fayol, imaginava que uma vez organizada e estruturada uma empresa, 
os empregados necessitavam receber ordens precisas para saber o que fazer. Suas ações e 
tarefas a serem executadas necessitavam de um monitoramento externo com permanente 
acompanhamento e controle gerencial. 
 
2.4. Teoria das Relações Humanas 
Após a evolução do pensamento que enxergava o homem como máquina, e que este 
deveria executar suas tarefas em seu máximo de especialização rumo a perfeição, a teoria 
administrativa toma um rumo oposto, uma espécie de revolução conceitual. Esta revolução 
17 
 
conceitual passa da ênfase na tarefas e estrutura (Abordagem Clássica) para as pessoas e 
grupos sociais de dentro da Organização (Abordagem Humanística). 
Este período de revolução conceitual se deu no final da segunda década do Século 
XX, e teve seu auge especialmente nos Estados Unidos da América, a partir de 1930. Esta foi 
uma época em que a sociedade americana passava por um processo de redemocratização, 
de aumento da atividade sindical, de recessão econômica, de inflação, e de elevado 
desemprego. Época também do desenvolvimento da Psicologia, da Psicologia do Trabalho e 
das Ciências Sociais. 
Alguns autores fizeram uma revisão nas teorias da Abordagem Clássica, trouxeram 
novos conceitos, que foram divulgados durante a difusão dos pensamentos da Abordagem 
Humanística da Administração: 
 Hugo Munsterberg (1863-1916), em seus escritos, abordou a psicologia aplicada às 
Organizações e técnicas de seleção de pessoal; 
 Ordway Tead (1860-1933), que escreveu sobre a liderança democrática de administração; 
 Mary Parker Follett (1868-1933), defendeu que é a situação que determina o que é certo 
e o que é errado, e não o contrário, ou seja, relativizar as normas (não aplicar uma lei a 
qualquer situação); 
 Chester Barnard (1886-1961), escreveu sobre a teoria da cooperação na organização; as 
limitações pessoais (biológicas, físicas e psicológicas); e a superação pelo trabalho 
conjunto; 
 
1.4.1 A grande influência – As Experiências de Elton Mayo 
Elton Mayo foi um cientista social, professor e diretor 
de pesquisas da Escola de Administração de Empresas de 
Hardvard e seus estudos foram os mais marcantes da 
Abordagem Humanística, e incentivadores de 
desdobramentos. 
Primeiramente, em 1924, Elton Mayo foi contratado 
para explicar a alta rotatividade de 250% ao ano em uma 
indústria têxtil, e este índice não diminuía com incentivos 
salariais. Ele incluiu intervalos de descanso e os operários 
passaram a decidir o momento destes intervalos e contratou 
uma enfermeira para mostrar o cuidado com os operários. 
Como consequência, ele verificou o espírito de grupo; o 
aumento da produtividade; e a diminuição da rotatividade. 
 
18 
 
Posteriormente, Elton Mayo foi contratado para fazer pesquisas sociais com objetivos 
trabalhistas na Western Eletric Company, uma fábrica de equipamentos e componentes 
elétricos, cujos trabalhadores eram moças, e que ficou conhecida como a Experiência de 
Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932. 
Esta experiência teve quatro fases, que descreveremos a seguir: 
 
a) FASE 1 
 Indagações: A Western Eletric Company tinha uma política de salários satisfatórios e boas 
condições de trabalho, mas precisava de rapidez; era preciso também, conhecer os 
empregados. As tarefas eram simples e repetitivas e precisava-se conhecer a relação da 
iluminação e eficiência na produtividade. 
 Medidas adotadas por Elton Mayo: dividiu as moças em dois grupos, grupo de controle e 
grupo de experimentação. No grupo de controle, todas as condições de trabalho 
permaneciam como sempre e no grupo experimental, variou a luz do ambiente. 
 Resultados: as moças reagiam de acordo com suas suposições pessoais (fator 
psicológico), principalmente achando que, quando a luz aumentava, elas precisariam 
produzir mais. 
 Conclusões: A influência do fator psicológico era negativa e ele deveria ser isolado ou 
eliminado. 
 
 
http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/imagens/186-elton-mayo-e-hawthorne 
 
b) FASE 2 
Elton Mayo deu continuidade à divisão das moças em dois grupos. Ambos os grupos 
tinham um supervisor e um observador e o grupo experimental trabalhava dentro de uma 
19 
 
divisão de madeira que o separava do grupo de controle. No grupo de controle, todas as 
condições de trabalho permaneciam como sempre e no grupo experimental, fez as seguintes 
modificações: 
TESTE 1: 
 cinco moças montavam relés e uma moça ia fornecendo as peças para elas; 
 foi acrescentado, ao equipamento de trabalho, um plano inclinado com contador de peças 
que media a produção; 
 as moças foram esclarecidas de que se tratava de um experimento; 
 o sistema de pagamento passou a ser por execução de tarefas em grupo; 
 Resultados: aumento da produção e aumento de esforços individuais e um consequente 
aumento de salário do grupo experimental. 
TESTE 2: 
 Inclusão de intervalo de cinco minutos de descanso no período da manhã e outro igual no 
período da tarde, que gerou aumento na produção; 
 Inclusão de intervalos de descanso aumentados para dez minutos cada, que gerou 
aumento na produção; 
 Inclusão de três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde, que fez com que a 
produção não aumentasse no grupo e as moças se queixavam quanto ao ritmo de 
trabalho; 
 Retorno aos dois intervalos de dez minutos, em cada período, e a inclusão de um lanche 
leve, que gerou aumento na produção; 
 Saída antecipada para 30 minutos a menos que o normal, saindo às 16:30 horas, gerando 
acentuado aumento de produção; 
 Saída antecipada mais 30 minutos a menos que o normal, saindo às 16:00 horas, e a 
produção permaneceu a mesma; 
 Volta à saída às 17:00 horas, gerando um acentuado aumento de produção no grupo 
experimental; 
 O grupo experimental passou a não trabalhar aos sábados, e a produção diária do grupo 
experimental aumentou; 
 O grupo experimental voltou às condições anteriores, isolado, com saída às 17:00h, sem 
intervalos nos períodos, e sem pagamento por tarefa do grupo, com o consentimento das 
moças. A produção diária do grupo aumentou como nunca. 
Conclusões da FASE 2: 
20 
 
a) As moças gostavam de trabalhar na sala de experimentos porque a supervisão era mais 
branda. O supervisor era só um orientador. Então trabalhavam com mais liberdade e 
menos ansiedade, menos pressão, e mais liberdade, gerando um ambiente amistoso, 
podendo conversar, aumentando a satisfação. 
b) O grupo experimental se desenvolveu socialmente, tornaram-se uma equipe, 
desenvolveram amizades; 
c) As moças do grupo experimental desenvolveram objetivos comuns por iniciativa própria, 
como o aumento do ritmo de produção. 
 
c) FASE 3 
 Indagações: as moças passaram a achar que a supervisão vigilante e constante era 
humilhante e constrangedora. 
 Medidas adotadas por Elton Mayo: iniciou o Programa de Entrevistas (1928) para 
conhecer o que os funcionários sentiam, suas opiniões e sugestões 
 Resultados: foi criada a Divisão de PesquisasIndustriais que realizava entrevistas anuais 
com os funcionários e em 1931 adotou-se a entrevista não-diretiva (falavam livremente, 
sem o rumo fornecido pelo entrevistador). 
 Conclusões após a FASE 3: 
 Evidenciou-se a existência da organização informal entre os operários, para auto 
proteção do que achavam ser ameaças da Administração; 
 Os operários produziam até o limite combinado e aquele que ultrapassasse esse 
limite era considerado “sabotador”, sofrendo punições; 
 Os funcionários transpareciam insatisfação quando não concordavam com o 
sistema de remuneração; mostravam contentamento/descontentamento com 
atitudes da supervisão; 
 A liderança informal assegurava disciplina e mantinha o grupo unido por laços de 
lealdade; 
 Quando o operário tentava ser leal ao grupo e à Empresa ao mesmo tempo, tinha 
conflitos, existia tensão, inquietação, descontentamento 
 
d) FASE 4 
 Indagações: a existência da Organização Formal e Informal. 
 Medidas adotadas por Elton Mayo: voltou ao grupo experimental trabalhando em sala 
especial, com pagamento baseado na produção do grupo (salário-hora), e um salário-
mínimo-horário; 
21 
 
 Resultados: logo que os operários produziam o que achavam ser a sua produção ideal, 
reduziam seu ritmo de trabalho; havia uniformidade de sentimentos, solidariedade grupal 
e o membro que prejudicasse o outro era considerado delator sofrendo punições 
simbólicas. 
 
CONCLUSÕES IMPORTANTES DE TODA A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE: 
 
 O nível de produção é resultante da integração social e das normas grupais: a 
capacidade social é que determina a eficiência, e não sua capacidade fisiológica; 
 Comportamento social dos empregados – o comportamento do indivíduo se apoia no 
grupo e ele não age ou reage isoladamente, ele procura se manter no padrão do grupo; 
há punições se o indivíduo se afastar deste padrão; 
 Recompensas e sanções sociais – a motivação econômica é secundária para o “homem 
social”. A motivação se dá pelo reconhecimento e pela aprovação social; 
 Grupos informais – A empresa passou a ser vista como uma organização social formada 
de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal 
da empresa, ou seja, com os propósitos da empresa (CHIAVENATO, 2011). 
 Relações humanas – a interação social no local de trabalho influencia no comportamento. 
As pessoas são a todo momento influenciadas e exercem influência. 
 Importância do conteúdo do cargo - caiu por terra o conceito de minuciosa 
especialização; os operários trocavam de posição para evitar a monotonia e esta troca 
criava efeitos negativos na produção, mas elevava a moral do grupo. 
 Ênfase nos aspectos emocionais – deveria haver atenção aos elementos emocionais 
não planejados. 
 
1.4.2 Descobertas gerais da Teoria de Relações Humanas 
Os estudos que compuseram a Teoria de Relações Humanas, e em especial, as 
pesquisas de Elton Mayo trouxeram importantes contribuições para a solução de problemas 
na Administração, com foco no comportamento humano, que precisaria ser considerado: 
 A importância e obediência às regras do grupo (integração e comportamento social); 
 A importância da participação dos membros do grupo nas decisões formais e informais; 
 A importância em opinar na forma de trabalho; 
 A importância da comunicação “de baixo para cima” estimulando a produtividade; 
 O comportamento do homem sendo condicionado não somente por aspectos biológicos, 
como também por aspectos sociais (esta é a concepção de “homem social”); 
22 
 
 A importância do conteúdo do trabalho para o trabalhador. Trabalhos simples, repetitivos 
e monótonos são negativos para a motivação do trabalhador, que se interessa pela 
oportunidade e qualidade do que desenvolve; 
 A importância da presença do acompanhamento do psicólogo nas empresas, e não 
somente do técnico e engenheiro; 
 A visão do trabalhador como ser social complexo, dotado de desejos, sentimentos e 
medos. 
 A visão de que as pessoas são motivadas por necessidades humanas, e que, ao alcançá-
las, buscam satisfazer novas necessidades; 
 O comportamento dos grupos é influenciado pelo estilo de liderança; 
 O grupo social tem recompensas e punições psicológicas. Como exemplo de 
recompensas é possível citar a aceitação e o estímulo público; e como punição, o 
isolamento do grupo e as gozações; 
 A civilização industrializada estava provocando o “esmagamento” do homem, que o 
transformava em máquina, ignorando seus sentimentos e as situações imprevisíveis; 
 Acreditava-se que a sociedade industrializada acabava por trazer a desintegração dos 
grupos primários, como sociedade, família, grupos informais e religião; 
 A administração deve ser capaz de formar um grupo capaz de comunicar e compreender; 
pensar e não somente executar; 
 
1.4.3 Críticas à Teoria das Relações Humanas 
Apesar de a Teoria de Relações Humanas ter trazido grande contribuições à 
Administração, que eram realmente necessárias para equilibrar a visão que se tinha do ser 
humano, ela sofreu críticas, principalmente, por suas posições em completa oposição à 
Abordagem Clássica, sem consideração de seus pressupostos: 
1. Oposição cerrada à Teoria Clássica: evidenciou alguns aspectos clássicos e ignorou 
outros, tornando sua análise incompleta. Por exemplo, não considerou os fatores da 
estrutura organizacional em seus estudos; 
2. Visão distorcida dos problemas de relações industriais, tendendo a compreender somente 
os interesses dos empregados, ignorando os interesses da Organização; 
3. Concepção ingênua e romântica do operário, defendendo a visão que trabalhador era 
sempre feliz e produtivo, até que se provasse o contrário; 
4. Suas conclusões se limitaram à fábrica, limitando o campo experimental; 
5. Buscou dar ênfase nos grupos informais, tornando seu ponto de vista parcial; 
6. Apesar das conclusões voltadas para as necessidades dos seres humanos, as 
encomendas de seus estudos possuíam o enfoque manipulativo das relações humanas: 
23 
 
a motivação sendo utilizada como uma ferramenta para o objetivo organizacional, para o 
aumento da produção. 
 
2.5. Teoria da Burocracia 
 
O que é burocracia para você? Quando você ouve falar na palavra “burocracia” você 
pensa em órgãos públicos, em papelada exagerada, em demora no atendimento? Aposto que 
sim! Mas burocracia não é isso. 
A burocracia surgiu como resposta à diferença no tratamento e atendimento das 
pessoas, e ao desperdício nas operações de processos. Vejamos o conceito de 
BUROCRACIA: 
“Burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na 
adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível 
no alcance desses objetivos. ” (CHIAVENATTO:2011,258) 
 
2.5.1 Max Weber 
A Teoria da burocracia surgiu na década de 1940 como crítica 
à Teoria Clássica e à Teoria das Relações Humanas. Foi a introdução 
da sociologia nas organizações a partir dos estudos do sociólogo Max 
Weber, crítico das obras de Karl Marx e Émile Durkheim. Weber 
buscava entender os acontecimentos que foram consequências da 
Revolução Industrial, aliando fatores como trabalho, ação social, 
sociedade, economia e razão, em seus estudos. 
Segundo Weber, a burocracia deveria trazer vantagens para a 
Organização, como previsibilidade, máxima eficiência em seus 
processos, rapidez nas decisões, uniformidade de interpretação e 
rotinas, redução do atrito entre pessoas, constância e confiabilidade, 
e benefícios para as pessoas. Todas estas vantagens seriam consequência da utilização das 
seguintes características da burocracia: 
1. As normas e os regulamentos deveriam ser estabelecidos por escrito, previamente, em 
caráter legal; 
2. As rotinas e os procedimentos deveriam ser padronizados; 
3. As comunicações deveriam ser formais, escritas, como comprovação documental; 
4. O trabalho deveria ser divididoracionalmente, com divisão sistemática de trabalho e 
poder; 
 
24 
 
5. As relações deveriam ser impessoais e de acordo com os cargos e funções, e não de 
acordo com as pessoas; 
6. Os cargos deveriam ser organizados por hierarquia de autoridade, com técnicas afixadas 
para verificação de desempenho; 
7. A escolha de pessoas para os cargos deveria ser por competência técnica e meritocracia 
e não de acordo com os gostos pessoais; 
8. Deveria haver separação entre propriedade e administração das empresas com a 
contratação de administradores profissionais, e não mais a administração sendo exercida 
pelo dono; ou os donos das empresas deveriam buscar especialização; 
9. O trabalhador deveria ser profissional, especialista, ocupante formal de um cargo por 
tempo indeterminado, admitido documentalmente, assalariado, com perspectiva de 
carreira; 
10. Era necessário ter completa previsibilidade do funcionamento da Organização, prevendo 
completamente o comportamento de seus membros da organização. Este é o objetivo da 
burocracia. 
Weber também trouxe estudos e definições de autoridade, poder e legitimidade. Para 
ele, 
 
Autoridade é a probabilidade que um comando/ordem seja obedecido, pelo poder oficializado; 
Poder é a probalidade que se tem, de impor algo dentro de uma relação social; 
E a autoridade é legitma quando se pode justificar seu poder. 
 
E ainda, a autoridade pode ser dividida em três tipos: 
1. Autoridade Tradicional: quando as ordens são aceitas porque as regras sempre foram 
desta forma; 
2. Autoridade Carismática: quando as ordens são aceitas porque os liderados se identificam 
com a personalidade de seu líder, e o admiram; 
3. Autoridade Legal, Racional ou Burocrática: quando as ordens são aceitas porque os 
subordinados concordam com preceitos e normas. 
 
25 
 
2.5.2 Robert King Merton 
Robert King Merton, outro sociólogo que contribui com 
estudos para a Teoria da Burocracia, analista crítico dos escritos 
de Weber, afirmou que a burocracia apresentava também 
consequências indesejadas, como ineficiência e imperfeição. Que 
o modelo de burocracia de Weber não seria tão perfeito e sofreria 
transformações quando operado por seres humanos. 
A burocracia apresentaria disfunções como o apego 
demasiado aos regulamentos, causando inflexibilidade; o 
esquecimento dos objetivos e a primazia das regras; o excesso de 
formalismo e papelório; a resistência às mudanças; o 
relacionamento completamente despersonalizado; os conflitos com 
o público; e a intensificação de sinais de status de autoridade. 
Merton então, propôs um modelo de Burocracia que deveria estar atento à 
imprevisibilidade causada pelo comportamento humano; que era necessário o cuidado com a 
inflexibilidade e com as regras, que poderiam se tornar mais poderosas que os objetivos da 
Organização. 
 
2.5.3 Críticas à Teoria da Burocracia 
Apesar da Teoria da Burocracia ter trazido contribuições significativas para a 
Administração, com concepções de justiça, ela subestimou a ação do homem na interferência 
de normas, regras e padronização. Portanto, seguem algumas críticas dos estudiosos à esta 
Teoria: 
 
 Excessivo de racionalismo e muita especialização das tarefas; 
 Padronização no desempenho da função e falta de espaço para a criatividade; 
 Não considerou o desenvolvimento pessoal; 
 Sistema rígido de controle e autoridade, sem apresentar formas para resolver conflitos; 
 Excesso de regulamentos provocando medo nas pessoas; 
 Não aberta a novas tecnologias; 
 Abordagem de sistema fechado; 
 Excesso de descrição e explicação; 
 Weber não previu flexibilidade na burocracia para atender a duas circunstâncias: 
o a. Adaptação às exigências externas dos clientes; e 
o b. Adaptação às exigências internas dos participantes. 
 
 
26 
 
2.6. Teoria Estruturalista 
2.6.1. Origens 
A partir desta Teoria, todas as demais foram desdobramento das Teorias anteriores, 
ora com apreciações críticas, ora com novos elementos contextualizados, conforme a 
evolução da ciência. 
A Teoria Estruturalista é datada do final da década de 1950 e foi a tentativa de oferecer 
melhores soluções que as propostas pelas Teorias Clássica, de Relações Humanas, e 
Burocrática. Na época, foi verificada a necessidade de visualizar a Organização como uma 
unidade social complexa, que possui interação de grupos sociais, e interação entre as partes 
estruturais. 
 
2.6.2 Principais contribuições para a Administração 
 O homem organizacional: Uma grande influência para esta Teoria foram os 
pensamentos estruturalistas na Ciências Sociais, que defendiam que a sociedade era 
formada por Organizações, e o homem organizacional era o ser humano que 
desempenhava diferentes papéis em várias organizações. 
“Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de 
organizações das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. 
Essas organizações são diferenciadas e requerem dos seus participantes 
determinadas características de personalidade.” (CHIAVENATO:2011, p.290) 
 
 Análise das organizações: uma Organização deveria ser analisada utilizando a Teoria 
Clássica, a Teoria das Relações Humanas e a Teoria Burocrática, levando em 
consideração a Organização formal e informal; as recompensas salariais, materiais, 
sociais e simbólicas; os níveis hierárquicos da organização (institucional ou estratégico; 
gerencial ou intermediário; técnico ou operacional); os diferentes tipos de Organização; e 
a análise intra e inter-organizacional. 
 O ambiente organizacional: as Organizações vivem em um contexto (ambiente) político, 
humano, social, e econômico. Para a Teoria estruturalista, o ambiente é formado por 
outras Organizações, que formam a sociedade. 
 
2.6.2. Críticas à Teoria Estruturalista 
1. Defendeu a convergência de várias abordagens divergentes mas ampliou a abordagem, 
modificando o foco das tarefas e do homem para a Organização como um sistema social. 
2. Foi chamada de Teoria da Crise, pois tinha “mais a dizer sobre os problemas e patologias 
das organizações complexas do que de sua normalidade. Os autores estruturalistas são 
27 
 
críticos e revisionistas” (CHIAVENATTO:2011, p.314). Parecia faltar ainda exatidão em 
definições que a Teoria de Sistemas veio complementar posteriormente. 
 
2.7. Teoria Comportamental 
2.7.1. Origens 
Em 1947 o livro O Comportamento Administrativo de Herbert A. Simon marca o início 
da Teoria Comportamental na administração, que teve como enfoque as ciências do 
comportamento e o novo enfoque das relações humanas. A Teoria Comportamental fez 
críticas à Teoria das Relações Humanas por esta alicerçar seus fundamentos em uma 
concepção romântica. 
 
2.7.2. Principais contribuições para a Administração 
 Hierarquia das Necessidades de Maslow: As necessidades humanas estão organizadas 
e dispostas em níveis piramidais, em uma hierarquia de importância, contadas de baixo 
para cima. Uma vez saciadas as necessidades do primeiro nível, o ser humano busca a 
saciedade das próximas necessidades, e assim por diante. 
 
CHIAVENATO:2011,p.332 
 
 Teoria dos dois fatores de Herzberg: as necessidades humanas são divididas em 
fatores motivacionais e fatores higiênicos. Os fatores higiênicos, caso não existentes, 
trazem grande insatisfação; e caso existam, são elementos neutros (não motivam, apenas 
não deixam as pessoas insatisfeitas). Os fatores motivacionais, caso não existam, são 
28 
 
elementos neutros ((não motivam, apenas não deixam as pessoas insatisfeitas), mas caso 
existam, trazem grande satisfação, motivação. 
 
CHIAVENATO:2011,p.334 
 
 Estilos de administração: 
 O estilo de administração com base na Teoria X seria incorreto, pois via o ser humano 
como indolente, preguiçoso; alguém que só pensava em recompensas salariais, com falta 
de ambição; 
 O estilo de administração com base na Teoria Y seria correto emais atual, pois via o ser 
humano com gosto pelo trabalho (dependendo das condições); como que procura 
responsabilidades e sendo capaz de assumi-las; como capaz de se autocontrolar e 
autodirigir; como quem possui criatividade e iniciativa para resolver problemas 
organizacionais. 
 
 A organização como um sistema social cooperativo: as Organizações sendo 
consideradas sistemas sociais alicerçadas na interação e cooperação entre as pessoas 
com vontade de cooperar e finalidade de alcançar um objetivo comum. Se não houver 
interação entre as pessoas, não há Organização. 
 Homem administrativo: o homem é capaz de perceber e processar uma variedade de 
informações, avaliar situações, pensar e escolher alternativas para decisão em tempo 
hábil. Ele evita as incertezas, não altera as regras e somente as redefine em momentos 
de crise. 
 O comportamento organizacional: estudo de como os grupos e indivíduos se 
comportam dentro das Organizações. Na Teoria Comportamental, acreditava-se que a 
Organização é como um sistema que recebe contribuições dos participantes (trabalho) e 
em troca, oferece incentivos. 
29 
 
 O conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais: acreditava-se que 
é possível aliar objetivos individuais com organizacionais. As Organizações que 
conseguissem aliar os dois seriam mais bem-sucedidas. Ao invés de reprimir o indivíduo, 
a Organização poderia incentivá-lo. 
 
2.7.3. Críticas dos principais autores à Teoria Comportamental 
1 Seus teóricos trouxeram muita psicologia para aspectos organizacionais; além de muita 
descrição (escritos após observação) e pouca prescrição (escritos prévios, manuais); 
2 A Teoria traz um novo conceito democrático e humano de colaboração e consenso, mas 
isso somente privilegias as organizações democráticas; 
3 A Teoria não levou em consideração as personalidades das pessoas. 
 
 
 
 
 
2.8 . Teoria Neoclássica 
2.8.1 Origens 
No início de 1950, as Teorias Administrativas passaram por intensa remodelação e 
com o fim da II Guerra Mundial houve um surto de desenvolvimento industrial com avanço 
das descobertas em tecnologia. Foi neste contexto que a Teoria Neoclássica surgiu, como 
uma redenção da Teoria Clássica atualizada e adaptada aos problemas administrativos da 
época; um novo figurino da Teoria Clássica; aproveitando a contribuição das demais teorias. 
 
2.8.2 Principais contribuições para a Administração 
 Ênfase na prática da administração: a Teoria enfatizou aspectos práticos e a busca 
de resultados concretos; 
 Ênfase nos princípios gerais de administração: “planejar, organizar, dirigir, e controlar” 
como norteadores para a busca de soluções administrativas práticas; 
 Ênfase nos objetivos e nos resultados: a Teoria considera os meios na busca da 
eficiência mas enfatiza os resultados, na busca de eficácia; 
 A Administração como Técnica Social: a Administração passou a ser considerada como 
técnica social porque o administrador precisa orientar, dirigir e controlar os esforços de um 
grupo de pessoas, para alcançar um objetivo comum. 
30 
 
 Diferença entre eficiência e eficácia: já comentados nesta Apostila, mas resumidos 
como eficácia sendo a medida de alcance dos resultados; eficiência como a medida de 
utilização dos recursos para o alcance dos resultados; e a excelência (ou efetividade) 
como a soma de eficácia e eficiência. 
 Autoridade, Responsabilidade e Delegação: Autoridade estando presente em posições 
administrativas e não em pessoas, aceita pelos subordinados; e fluindo de forma 
verticalizada, de cima para baixo. Responsabilidade sendo o dever pessoal de 
desempenhar uma tarefa ou uma atividade. E a delegação como a transferência de 
responsabilidade e autoridade para posições inferiores na hierarquia. 
 Centralização e Descentralização: Na centralização, o topo da Administração toma as 
decisões; e na descentralização as decisões são pulverizadas pelos níveis mais baixos. 
 Três Níveis Administrativos: assim como na Teoria Estruturalista, a Organização deveria 
ser dividida nos níveis Institucional (formada por dirigentes e diretores), Intermediário 
(formada por gerentes), e Operacional (formada por supervisores e operários). 
 As Funções do Administrador: A sequência das funções forma o Ciclo Administrativo: 
1. Planejamento – “determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos 
e como se deve fazer para alcançá-los” (CHIAVENATTO:2011, p.167). Estabelecer 
objetivos; desdobrar objetivos; identificar objetivos organizacionais; objetivos setoriais; 
como atingir as metas. Planejamento estratégico, tático e operacional. 
2. Organização – quais atividades precisam ser cumpridas para atingir os objetivos? Qual 
agrupamento lógico de atividades? Quem fará? O que precisará? 
3. Direção – fazer as coisas andarem e acontecerem como planejado e organizado. 
Coocar o plano em prática e dirigi-lo de acordo com o planejado. “se refere às relações 
interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus 
respectivos subordinados” (CHIAVENATO:2011, 174) Direção operacional; 
departamental; global. 
4. Controle – “assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se 
ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos” 
(CHIAVENATO:2011,176) . Enquanto vai ocorrendo o Ciclo administrativo, deve haver 
uma contínua correção e ajuste através da retroação (feedback). 
 
2.8.3 Críticas à Teoria Neoclássica 
1 Apresentou muitos princípios prescritivos e normativos como na Teoria Clássica e havia 
a necessidade de flexibilização para a administração do contexto; 
2 Deveria ser considerada a necessidade de inovar e renovar para manter a organização 
viva devido às mudanças constantes no mundo. 
31 
 
2.9 Teoria de Sistemas 
 
2.9.1 Origens 
A partir da década de 50 o biólogo alemão Ludwig von 
Bertalanffy desenvolveu uma teoria interdisciplinar para 
propor princípios e modelos gerais, como um isomorfismo das 
ciências. Esta Teoria foi chamada de TGS – Teoria Geral dos 
Sistemas, e foi oficialmente inaugurada com o livro “Teoria 
Geral dos Sistemas”, de 1968. A Teoria tinha como os 
seguintes princípios: 
 Os Sistemas não podem ser compreendidos 
isoladamente, nem por suas partes separadas; 
 Há dependência recíproca das disciplinas e ciências naturais e sociais, e há necessidade 
de integração entre elas para que possam utilizar o conhecimento umas das outras e 
preencher as “áreas brancas” (lacunas entre as ciências); 
 O controle deve ser baseado na comunicação (transferência de informação) entre o 
sistema e seu ambiente interno e externo; e baseado na retroação entre Sistema e meio 
ambiente; 
 A produção de teorias deve ter o objetivo de sua aplicação na prática. 
 
É importante citar que a partir na Revolução Industrial, 
a tecnologia sempre influenciou muito a administração, e a 
Cibernética (conjunto de inventos e ideias iniciadas por 
Norbert Wiener e outros cientistas entre os anos de 1943 e 
1947). A Cibernética originou-se nos primeiros estudos com 
computadores, para resolução de equações diferenciais e na 
criação de máquinas que imitavam o comportamento de 
animais e seres humanos. Ela influenciou bastante a Teoria 
dos Sistemas, com conceitos de entrada, saída e 
processamento, que veremos a seguir. 
Na Teoria Geral dos Sistemas, “sistema” é o conjunto de elementos dinamicamente 
relacionados, interdependentes e interagentes formando um todo organizado, e em atividade 
para atingir um objetivo. 
 
 
 
 
32 
 
Tipos de Sistemas: 
 Quanto à constituição, podem ser Físicos ou Concretos, compostos de equipamentos, 
máquinas, objetos (elementos concretos); e Abstratos ou Conceituais, compostos por 
conceitos, filosofias, planos, ideias (elementos abstratos); 
 Quanto à natureza, podem ser Fechados, sem intercâmbio com o meio ambiente (não 
recebem recurso de fora, nemenviam realizações para o ambiente); são mecânicos e 
programados, como algumas máquinas e equipamentos; e Abertos, se relacionam com 
o ambiente, através de entradas e saídas. Devem ser adaptativos para sobreviver. 
 
Elementos internos e externos ao Sistema: 
 Entrada ou insumo (Input): o que recebe do mundo exterior; impulsiona o funcionamento; 
fornece material, ou energia, ou informação para o funcionamento; 
 Dados (informação): reduz a incerteza. Registro ou anotação de um evento/ocorrência. 
 Informação: conjunto de dados, com um significado. 
 Comunicação: quando a informação é transmitida a alguém. Não há comunicação se a 
informação for transmitida, mas não recebida. 
 Matéria: recursos para produção de produtos ou serviços. 
 Energia: capacidade utilizada que faz o sistema funcionar, se movimentar. 
 Saída ou produto ou resultado (Output): consequência do trabalho daquele Sistema; 
resultado final da operação do Sistema. Devem ser coerentes com seu objetivo. (Os 
resultados dos subsistemas são intermediários.) 
 Processamento ou processador ou transformador: mecanismo de conversão das entradas 
em saídas 
 Retroação, retroalimentação, retroinformação(feedback) ou alimentação de retorno: 
compara a saída com um critério ou padrão estabelecido. Retorno da saída que realimenta 
a entrada. Pode modificar o Sistema (a forma de se fazer as coisas), pois pode ser utilizado 
para correção de problemas que não estejam impedindo o alcance dos objetivos. 
 Retroação negativa: entrada de informação nos subsistemas, que permite que o Sistema 
corrija seus desvios para uma saída final correta. 
 Ambiente: meio externo, no qual o Sistema está inserido. 
 Negentropia: os Sistemas morrem se não importarem energia externa. Negentropia é a 
entropia negativa. Traz vida ao Sistema. 
 
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2.9.2 Principais contribuições para a Administração 
 Necessidade de integração das diversas teorias Administrativas que surgiram para suprir 
as lacunas, assim como a integração das ciências; 
 O Sistema como um campo de estudos e como um conjunto de elementos dinamicamente 
relacionados, em atividade para atingir um objetivo. 
 A comparação da “Organização” com o “Sistema”, que trabalha dados/energia/matéria 
para produzir informação/energia/matéria. 
 Todo Sistema tem um ou mais propósitos/objetivos; e todo Sistema possui uma natureza 
orgânica (a mudança em uma unidade produzirá mudança nas outras unidades). 
 
(Extraído de CHIAVENATO:2011,p.417) 
 
 Visualizou a Organização do ponto de vista micro (interno) e macro (externo); 
 Trouxe o conceito de Homem Funcional, que se comporta em um papel dentro das 
Organizações, relacionando-se com os demais indivíduos, assim como o sistema aberto. 
Este homem tem expectativas quanto aos demais participantes; 
 A organização como um sistema aberto: “A organização é um sistema criado pelo 
homem e mantém uma dinâmica interação com seu meio ambiente, sejam clientes, 
fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, órgãos governamentais e outros agentes 
externos. Influi sobre o meio ambiente e recebe influência dele. Além disso, é um sistema 
integrado por diversas partes ou unidades relacionadas entre si, que trabalham em 
harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcançar uma série de objetivos, tanto 
da organização como de seus participantes.” (CHIAVENATTO:2011,p.478) 
 As características da organização como um sistema aberto: 
a) Comportamento probabilístico e não-determinístico (afetados por mudanças em 
seus ambientes; possui variáveis dependentes e incontroláveis); 
b) As organizações como partes de uma sociedade maior e constituídas de partes 
menores; 
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c) Interdependência das partes; 
d) Homeostase ou "estado firme": equilíbrio produzido pela auto-regulação, 
autocontrole. Mesmo quando o ambiente externo força para que haja um desequilíbrio, 
o Sistema é capaz de manter as variáveis equilibradas. Ele tem a tendência de se 
adaptar. A homeostase é obtida pelo feedback, que traz nova informação para a entrada 
do Sistema, para que se reajuste. (Estado de equilíbrio que deve atingir a Organização; 
quando satisfaz a o que dantes foi direcionado e sempre, com contínuo grau de 
progresso). 
e) Fronteiras ou limites 
f) Morfogênese (capacidade de modificar a si próprio e sua estrutura básica); 
g) Resiliência (capacidade de superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo; 
enfrentar e superar perturbações externas). 
h) Cultura e clima organizacionais: “reflete as normas e os valores do sistema formal e 
sua reinterpretação pelo sistema informal, bem como decorre das disputas internas e 
externas das pessoas que a organização atrai, seus processos de trabalho e distribuição 
física, as modalidades de comunicação e o exercício da autoridade dentro do sistema.” 
(CHIAVENATTO:2011,p.485). 
 
2.9.3 Críticas à Teoria de Sistemas 
Apesar de a Teoria de Sistemas ter trazido grande contribuições à Administração ela 
sofreu críticas de estudiosos da Administração: 
1. Incluiu todos os tipos de Sistemas: biológicos, físicos e comportamentais; 
2. Foi demasiadamente abstrata; de difícil aplicação prática; 
3. Trouxe a difícil abordagem (hoje vista como realidade, mas que ainda necessita de esforço 
para análise) do todo e das partes, do dentro e do fora, do total e da especialização, da 
integração interna e da adaptação externa, da eficiência e da eficácia; 
4. Trouxe a concepção de equilíbrio mantido pelo ciclo contínuo e ininterrupto de 
funcionamento. Mas, se o ciclo for interrompido ou desequilibrado? 
 
2.10 Teoria Contingencial 
2.10.1 Origens 
Os escritos incluídos nesta Teoria datam de 1974 até 1992, e ela surgiu de pesquisas 
para verificação e flexibilização de modelos mais adequados e eficazes para determinados 
tipos de empresas. Tais pesquisas foram chamadas por alguns autores, de Neo-
35 
 
Estruturalismo, pois queriam considerar a Estrutura da Organização de acordo com as 
contingências. 
Tais contingências traziam a ideia do “tudo depende”, ou “se-então”. Tais ideias 
estavam relacionadas ao comportamento como consequência do que ocorre no ambiente. 
Comparando a uma Organização, ela se comportará de acordo com o que ocorre em seu 
contexto, em seu ambiente. 
 
Comportamento organizacional na Abordagem Contingencial - Extraído de CHIAVENATO:2011,p.504. 
 
Um de seus autores principais foi 
Burrhus Frederic Skinner, e seu conceito de 
contingência envolve três elementos: estado 
ambiental, comportamento, e consequência; e 
que o comportamento atua sobre o ambiente 
para produzir uma consequência. 
 
2.10.2 Principais contribuições para a 
Administração 
 Uma das marcas da Teoria é a busca pela agilidade e flexibilidade diante das 
contingências (algo eventual, que pode vir a ocorrer ou não); 
 É necessário um modelo apropriado cada Organização, dependendo de seu contexto; 
 Enfatiza o olhar para fora da Organização: o ambiente e suas demandas; 
 Não há uma melhor maneira (the best way) de fazer. Tudo depende (it depends) do que 
é importante no ambiente, para a Organização; 
 A estratégia para vencer/influenciar o ambiente é que vai definir a estrutura da 
Organização; 
 Conceitos de Integração e Diferenciação, onde diferenciação significa a divisão da 
Organização em subsistemas e departamentos, cada um com uma tarefa para seu 
contexto ambiental (especializado). Cada subsistema reage àquela parte do ambiente. E 
integração é oposto da diferenciação, pois as pressões vindas do ambiente geram 
esforços de vários departamentos juntos; 
 
36 
 
 Ambiente: contexto que envolve externamente a Organização. Esta mantém transações 
de intercâmbio com o ambiente; 
 A existência do ambiente geral (macroambiente) e o ambiente de tarefa (microambiente); 
 Mapeamento e seleção ambiental: mapeamento para conhecer o ambiente; seleção para 
qual ambiente se vai trabalhar (pois não conseguetrabalhar com uma gama muito 
grande). Elege ou prioriza o ambiente significativo; 
 Incerteza: desafio atual da administração; 
 Adhocracia: (Estrutura Flexível); mudança no desenho dos cargos da Organização (bem 
como sua estrutura) para acompanhar o ambiente altamente mutável e turbulento; 
 Organizações em redes: a Organização que desagrega suas funções tradicionais e as 
transfere para outras empresas ou unidades separadas; 
 O homem complexo: a Teoria considera o homem em toda sua complexidade humana 
e os fatores de sua motivação. Ele é capaz de aprender novas motivações devido a suas 
experiências e interação. 
 
Ambiente Geral e Ambiente de Tarefa - Extraído de CHIAVENATO:2011,p.515. 
 
2.10.3 Críticas à Teoria Contingencial 
1. Apesar de parecer completamente atualizada, a Teoria Contingencial foi alvo de algumas 
críticas: 
2. Sua relação de causa e efeito considera a administração como passiva sempre 
(determinismo ambiental); 
3. Trouxe a concepção dos princípios administrativos como ultrapassados, relativizando e 
contingenciando o trabalho do administrador; 
37 
 
4. Seus conceitos são sempre relativizados, parecendo mais uma forma relativa de encarar 
o mundo que uma Teoria Administrativa; 
5. Houve dificuldade em unir as Teorias de Sistemas fechados (clássicas) e Sistemas 
abertos (Teoria de Sistemas). 
 
3 Quadro resumo das Teorias Administrativas 
 
Teoria Ênfase Concepção do 
Homem 
Enfoque 
Administração 
Científica 
Tarefa Homo 
Economicus 
Racionalização do trabalho no Nível 
Operacional 
Clássica Estrutura Homo 
Economicus 
Organização formal; Princípios Gerais da 
Administração 
Relações 
Humanas 
Pessoas Social Organização informal; motivação, 
liderança, comunicações, grupos. 
Neoclássica Estrutura - Organização formal; Princípios Gerais da 
Administração; funções do administrador. 
Burocrática Estrutura - Organização formal burocrática; 
racionalidade organizacional. 
Estruturalista Estrutura e 
Ambiente 
Organizacional Múltipla abordagem, Organização formal 
e informal, análise intra-organizacional e 
interorganizacional. 
Comportamental Pessoas Administrativo Estilos de administração; Teoria das 
decisões; integração dos objetivos 
organizacionais e individuais. 
De Sistemas Ambiente Funcional Organização auto-reguladora; sistema 
aberto. 
Contingencial Tecnologia 
e Ambiente 
Complexo Análise ambiental (imperativo ambiental); 
abordagem de sistema aberto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4 Organização, Sistemas e Métodos – Conceitos e Utilização 
 
Estudos em Organização, Sistemas e Métodos - OSM se propõem a esclarecer e 
ampliar a visão destes três tópicos de uma forma simples e objetiva, considerando sua 
aplicabilidade na prática, nas Organizacionais. O objetivo destes estudos é melhorar a 
estrutura, as técnicas e os processos das organizações, consequentemente, incluindo 
melhorias nos recursos humanos, materiais, máquinas e equipamentos. 
Sua importância se dá, sobretudo, porque no processo de melhoria, os estudos em 
OSM contribuem para o crescimento das pessoas através de um trabalho mais racional, 
menos arriscado, mais otimizado e voltado para resultados, visando a perpetuação das 
organizações no mercado. 
4.1 Organização 
Vamos detalhar o conceito de Organização: 
“(...) é o conjunto de pessoas que, sistemática e conscientemente, combinam seus 
esforços individuais para a concretização de uma tarefa comum.” (GENARI, 1996, 
p.13) 
A visão das organizações, no campo social, é que são elas “(...) as formas 
mais racionais e eficazes que se conhece de agrupamento social. Coordenando um 
grande número de ações humanas, a organização cria um poderoso instrumento 
social que combina seu pessoal com seus recursos, unindo no mesmo processo 
dirigentes, especialistas, trabalhadores, máquinas e matérias-primas.” (ETZIONI, 
1965, p.2) 
As organizações são mais do que agrupamentos de pessoas ou de 
pequenos grupos, “(...) têm um caráter próprio que as distingue das demais, isto é, 
elas desenvolvem uma identidade própria. Esse caráter desenvolve da mesma 
maneira pela qual evolui o caráter dos indivíduos. Quanto maior o número de 
interações pessoais e de grupos, mais acentuado o caráter da organização.” 
(SELZNICK, 1957, p.16) 
As organizações desenvolvem-se influenciadas tanto por seu sistema interno, quanto 
por agentes externos, tais como novas tecnologias, materiais e recursos humanos 
(substituições, promoções, transferências e contratações). Caracterizam- se pela divisão do 
trabalho, responsabilidades e poder. 
As organizações, portanto, precisam estar sempre atentas aos cenários nacionais e 
internacionais, pois boa parte de suas decisões sofrem influências políticas, sociais e 
econômicas, provocando necessidades de mudanças e adaptações. Verifica-se então, que 
as organizações devem ser vistas como sistemas abertos e dinâmicos (que interagem 
internamente e externamente) em um contínuo processo de insumo ou matéria-prima, 
processamento ou transformação e produto acabado. 
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4.2 Sistema 
“É um conjunto de partes coordenadas entre si; conjunto de partes similares; 
combinação de partes, de modo que concorram para um certo resultado.” (FERNANDES, 
1993, p. 641) 
Para todo o sistema organizacional funcionar harmonicamente, cabe a administração 
coordenar um conglomerado de atividades, implicando no estabelecimento de uma série de 
normas, técnicas, rotinas e critérios, bem como no envolvimento de toda a empresa e de seus 
profissionais, no sentido de alcançar determinados fins e proporcionar, portanto, os resultados 
desejados pela empresa. 
Vale ressaltar que para se atingir tais resultados, é preciso desenvolver um ciclo 
contínuo de atividades interdependentes e correlatas em relação às demais unidades da 
empresa, por meio de uma série de informações que transitam entre os diversos setores 
desta. 
4.3 Método 
“É o processo racional para chegar a determinado fim; maneira de proceder; ordem ou 
sistema que se segue no estudo ou no ensino de qualquer disciplina; processo ou técnica 
para chegar ao conhecimento ou demonstração da verdade.” (FERNANDES, 1993, p. 478) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 
 
4.4 Utilização 
A função de OSM é tornar-se efetiva nas empresas, atuando no cenário institucional, 
nos processos organizacionais e nos métodos de trabalho, partindo do topo para a base, 
conforme o quadro a seguir2: 
 
METODOLOGIA DE 
TRABALHO 
CENÁRIOS DE 
ATUAÇÃO 
PRINCIPAIS INDICADORES 
ORGANIZACIONAIS 
 
 
 
 
 
• ANÁLISES 
 
 
• IDENTIFICAÇÕES 
 
 
• MANIPULAÇÕES 
 
 
• DIAGNÓSTICOS 
 
 
• EXECUÇÃO DE 
 
 
PROPOSTAS DE 
 
 
REFORMULAÇÃO 
 
 
 
INSTITUCIONAL 
- Áreas de políticas e estratégias; 
- Elementos-chave que determinam respostas 
aos impactos ambientais; 
- Forças-chave dos ambientes (interno e 
externo); etc. 
 
 
 
 
 
PROCESSOS 
ORGANIZACIONAIS 
- Processo decisório; 
- Centralização X Descentralização; 
- Relações Gerenciais; 
- Cultura Organizacional; 
- Burocracia X Adhocracia 7 
- Introdução de novas tecnologias; 
- Estrutura organizacional; 
- Enfoque sistema aberto etc. 
 
 
 
PROCESSOS E 
MÉTODOS DE 
TRABALHO 
- Estudos dos tempos e movimentos; 
- Análise e racionalização do trabalho; 
- Fluxogramas; 
- Projetos de layout; 
- Formulários: análise e delineamento; 
- Comunicações administrativas; 
- Qualidade; etc. 
 
 
 
2 CURY,Antônio. Organização e Métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas. 1993. 6ed, p.139. (adaptação) 
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5 Organização: Departamentalização, Estruturas e Funções 
 
A departamentalização é a divisão das atividades de uma organização em áreas com 
características bem delimitadas. Embora propicie especialização, faz com que o processo 
produtivo seja de difícil operacionalidade. É a prática de agrupar atividades e recursos em 
unidades organizacionais, seguindo