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Texto: Liderazgo. Tomo 2 . Cap.1 Autor: Losada Car los (2009) 1 Untref Virtual LIDERAZGO Carlos Losada 1) UNA APROXIMACIÓN AL CONTENIDO DE LA FUNCIÓN DE LIDERAR' Contrariamente a la escasez de ref lexiones sobre la función de dirigir a lo largo de la historia, el l iderazgo cuenta con referencias escritas y ref lexiones teóricas mucho más antiguas y abundantes: en los documentos egipcios, en el Antiguo Testamento, en los Upanishads, en La Il iada, en La Odisea, en la Canción de Roldán, en las sagas de Islandia, etcétera. Se han localizado algunos documentos con una antigüedad de más de cinco mi l años. En los textos del Egipto clásico, se han encontrado referencias alrededor del 2300 A.C. en las que, como cualidades del faraón para l iderar, se señalan la autoridad, la percepción de la realidad y la justicia. Análogas referencias pueden encontrarse en los clásicos chinos y griegos. En general, el concepto de l iderazgo varía extraordinariamente de unos autores a otros. Bass2, en su obra Bass & Stogdil l Handbook of Leadership, que contiene más de siete mil referencias bibl iográf icas, l lega a af irmar que existen casi tantas definiciones como personas han trabajado sobre el l iderazgo (1990:11). En esta obra, se define el l iderazgo como la interacción (inf luencia)3 entre dos o más miembros de un grupo, interacción que implica normalmente la estructuración (o reestructuración) de las percepciones y expectativas de los miembros y la modif icación de los comportamientos de los involucrados. Los líderes son los agentes de ese cambio: personas cuyos actos afectan a otras personas más de lo que las actas de otras personas les afectan a el los. Esta interacción tiene un componente básico: la relación interpersonal. Éste es uno de los elementos diferenciadores de la función de l iderazgo respecto a otras facetas del hecho de dirigir. El l iderazgo busca la transformación de la realidad (impactar en la realidad) a través de otras personas. El cambio buscado se produce a través del cambio que las personas experimentan (en percepciones, en expectativas, en sus motivaciones) al interactuar con el l íder y, en consecuencia, actúan de una determinada manera. A continuación, analizaremos al l iderazgo en el contexto de las organizaciones y que debe ser ejercido por el directivo desde su posición. Dejamos fuera, en consecuencia, los l iderazgos en grupos informales dentro y fuera de las organizaciones. Texto: Liderazgo. Tomo 2 . Cap.1 Autor: Losada Car los (2009) 2 Untref Virtual 1.1) Orientar y motivar, los dos aportes del l iderazgo A través de la relación interpersonal señalada en el apartado anterior, el directivo busca orientar a los diversos involucrados en la estrategia organizativa en una determinada dirección y, sobre todo, motivarlos para que se movi l icen en esa dirección. Orientar y motivar son, entonces, los dos aportes clave del l iderazgo a la organización donde se ejerce. 1.1.1) Orientar Orientar t iene que ver con: Crear/recrear la "visión" de la compañía (o, en su caso, de la unidad de la que es responsable el directivo). Se traduce en comprender las necesidades de los cl ientes, de los usuarios, de los stakeholders, de la sociedad, y tener para el lo una propuesta de futuro atractiva y exigente, pero posible. Orientar la estrategia para hacer posible la "visión" buscada. Identif icar los factores clave del éxito, establecer los objetivos y el camino a emprender. Son capacidades que van más al lá de la mera actividad de plani f icación. Esta act ividad no está vinculada con simples capacidades de tipo analít ico. También tiene un componente relacionado con factores afectivos/emocionales, en la medida en que son procesos muy participativos. Favorecer la innovación y diferenciación. Normalmente, ejes clave de la estrategia (si se excluyen las "estrategias de costos" puras"). 1.1.2) Motivar Motivar t iene que ver con: El desarrol lo de las personas. Articular las necesidades de los individuos con las de la organización, favoreciendo y construyendo los elementos de interés común, en las que la persona pueda desarrol lar mejor su capacidad profesional. La creación de equipo. Crear un equipo que se sienta como tal y comparta el proyecto. El impulso de la cul tura organizat iva deseada. A nivel organizativo, el l íder debe favorecer la cultura necesaria. La cultura hace que las personas tengan claro qué es lo que se debe y no se debe hacer, cuáles son las prioridades, y que se desarrol len unos comportamientos que se extiendan a toda la organización y que apoyen la consecución de la visión y la estrategia. 1.2) Dirigir y l iderar ¿es lo mismo? Hecha esta primera aproximación al concepto de l iderar y a su uti l idad dentro de las organizaciones, para acabar de delimitarlo, vale la pena que nos preguntemos: ¿di rigir es lo mismo que l iderar? Texto: Liderazgo. Tomo 2 . Cap.1 Autor: Losada Car los (2009) 3 Untref Virtual Por lo que hemos venido diciendo hasta ahora, la respuesta seria negativa. No son pocos los autores y expertos a quienes les gusta reducir la función de dirigir a la de l iderar, o contraponer los conceptos dirigir (o gestionar) con l iderar. No es conveniente, sin embargo, reducir la dirección a la función de l iderazgo. Dirigir es algo más amplio y sobrepasa las relaciones interpersonales en que se fundamenta el l iderazgo. Dirigir tradicionalmente se ha definido como el conjunto de act ividades que activan y disponen (uti l izan) de un conjunto de recursos (en un sentido muy ampl io: recursos económicos, personas, reputación, t iempo directivo, etc.) orientándolos a la consecución de un determinado f in o resultado. No es el momento de ref lexionar globalmente sobre qué es dirigir, pero muchas de las actividades y funciones que conlleva el dirigir t ienen como fundamento la gest ión de prioridades, la gestión de la información, la concepción de ideas, estrategias y proyectos (MacKenzie, 1969), que son fundamentales en la dirección y desbordan el concepto de l iderazgo, que se ci rcunscribe a una relación interpersonal. 2) LAS NUEVE "EVIDENCIAS" SOBRE EL LIDERAZGO El amplio conjunto de estudios e investigaciones sobre el l iderazgo permiten ya hacer algunas af irmaciones, a las cuales, por su fuerte respaldo empírico, les damos aquí el pretencioso nombre de evidencias. Hemos escogido aquéllas que consideramos más relevantes para los directivos que hoy están ejerciendo su función al frente de unidades, empresas e insti tuciones, si bien son generales a casi todo el espectro de líderes organizativos. Primera evidencia : existen algunos rasgos que aparecen con más frecuencia entre aquellas personas que ejercen el l iderazgo, pero no son en ningún caso imprescindibles. Durante todo el siglo pasado, especialmente desde los estudios pioneros de Terman (1904), los expertos han intentado identif icar características comunes en los l íderes para deducir aquel los rasgos que son propios del l iderazgo, con la f inal idad de entender el surgimiento de los l íderes y ayudar a decisiones vinculadas con la selección de personas al frente de proyectos y organizaciones privadas y públicas. En las personas que ejercen el l iderazgo, se encuentran rasgos que concurren con alguna mayor frecuencia. Existe un cierto acuerdo (aunque hay autores que lo cuestionan) sobre el hecho de que la persona que ejerce la función de líder de manera satisfactoria suele presentar con mayor frecuencia algunos Texto: Liderazgo. Tomo 2 . Cap.1 Autor: Losada Car los (2009) 4 Untref Virtual de los factores que se enumeran a continuación, por encima de la media de su grupo de seguidores: Factores de capacidad : Energía y vital idad, intel igencia, rapidez para captar los temas, faci l idad verbal, originalidad en la resolución de problemas, juicio, personal idady convicciones propias y predisposición a absorber el estrés y a tolerar la frustración. Factores de historia previa de resultados meritorios: En la formación, en el conocimiento, en el ámbito deportivo, etc. Factores de estatus : Condición socioeconómica y de aceptación por sus iguales. Factores de responsabil idad : Iniciativa, capacidad de asumir los riesgos y las consecuencias de sus acciones, persistencia, cierto nivel de agresividad, confianza en sí mismos, voluntad de éxi to, dependencia. Así, por ejemplo, podríamos decir que tienen una propensión hacia la asunción de responsabi l idades y la realización de tareas y consecución de objetivos de manera vigorosa y persistente, superior a la media. Factores de participación : Sociabil idad (iniciativa en las relaciones sociales), cooperación, adaptabil idad y humor. Con capacidad de estructurar sistemas de interacción personal y social. Si bien para todos estos factores existe fundamento científ ico abundante, de este conjunto de "hallazgos" no debe concluirse ningún dogma. Personas con otros perf i les o con algunas de estas características poco desarrol ladas han sido, son y serán muy buenos líderes. Los trazos indicados pueden servir de orientación, pero no son elementos determinantes. Segunda evidencia : De todos los atributos mencionados, parece que las competencias interpersonales son centrales en el ejercicio del l iderazgo. Esta af irmación es coherente con el hecho que, en esencia, el l iderazgo es una relación interpersonal y que en la actividad de la al ta dirección la media de tiempo en relación con los demás es muy elevada (en torno al 80 o 90 por ciento). Los rasgos que parecen estar más vinculados con el l iderazgo son la capacidad de observar/ escuchar y de comunicar (por permitir promover las relaciones con otros); la autenticidad; el afecto y la empatía (entendida como la capacidad de comprender los comportamientos y motivaciones de otros); la gestión de confl ictos... Para todos estos rasgos, hay un fundamento empírico muy ampl io para poder af irmar su relación con el l iderazgo. Texto: Liderazgo. Tomo 2 . Cap.1 Autor: Losada Car los (2009) 5 Untref Virtual Tercera evidencia : Los esti los de l iderazgo son contextuales. Se ha investigado mucho sobre los esti los de l iderazgo: cómo se ejerce este l iderazgo. En un cierto proceso de simpl if icación (excesivo, sin duda) los diversos est i los se han reducido a tres: autoritario, laissez-faire (que aquí l lamaremos "desresponsabil izado") y democrático. De las diversas características de un esti lo de l iderar, los investigadores se han centrado en el cri terio del nivel de participación en la toma de decisiones como el más relevante para entender el funcionamiento del l iderazgo. La evidencia de que se dispone hasta el momento es que un esti lo u otro son ef icaces en función del contexto, del entorno donde se ejercen. Estilo autoritario : Provoca mayor rechazo cuanto más maduro profesionalmente sea el equipo (más preparado para la tarea y con mayor vínculo afectivo con ésta). Sin embargo, puede ser úti l en determinadas circunstancias: a) en situaciones donde la consecución de los resultados (en el corto plazo) sea perentoria; b) en fases iniciales de la consti tución de grupos (cuando es necesario definir objetivos, estructura, etc.); c) en general , en organizaciones muy formalizadas (estructuradas y de gran tamaño). En estos casos, los seguidores valoran el estatus, la posición y el poder. Estilo laissez-faire o "desresponsabi l izado": Es aquel que se inhibe de intervenir: "lo que la gente debe hacer es cosa de el los". Es un esti lo poco activo y asertivo. La evidencia empírica demuestra que es el menos ef iciente de los esti los: estos l íderes tienden a ser infravalorados y poco reconocidos por sus subordinados; la productividad, la cohesión y la satisfacción, t ienden a resentirse. No obstante, este esti lo no debe confundirse con los efectos posi t ivos que tiene, en general, la autonomía de los colaboradores y que conducen a un l iderazgo que, en ocasiones, se cal i f ica como delegativo y que actúa creando las condiciones adecuadas y actuando por excepción. Es un esti lo de l iderazgo que está presente, pero con frecuencia no baja a los detal les ni se implica directamente en lo que sucede cotidianamente. Estilo democrático : En este esti lo, el subordinado interviene de manera real en la toma de decisiones, en mayor o menor medida. Suele ser especialmente posit ivo en situaciones donde existe un grado desarrol lado de madurez profesional de los colaboradores: un conocimiento profesional alto de lo que hay que hacer y un vínculo afectivo con la tarea/organización. En general, parece que la ya clásica teoría de Blake y Mouton sobre el necesario ajuste entre el nivel de madurez del colaborador y el esti lo de l iderazgo sigue teniendo fundamento empírico (aunque con matices) y uti l idad para la dirección. Texto: Liderazgo. Tomo 2 . Cap.1 Autor: Losada Car los (2009) 6 Untref Virtual Cuarta evidencia : La orientación del l iderazgo hacia la tarea y las personas al mismo tiempo parece lo más ef icaz en la mayoría de las situaciones. A través de técnicas estadíst icas (básicamente del análisis factorial) las actuaciones de un líder se han agrupado en: Actuaciones de consideración , relacionadas con la orientación a las personas, a las relaciones interpersonales y a la participación. Actuaciones de iniciación de estructura , relacionadas con orientación a la tarea, a lo que hay que hacer. Cada persona tiene una tendencia a un conjunto u otro de actividades: l íderes más orientados a las personas; l íderes más orientados a la tarea. La evidencia empírica sugiere que una fuerte combinación de ambas (al ta orientación a la tarea y alta orientación a la persona) es la que caracteriza el l iderazgo más ef icaz. Por el contrario, bajas orientaciones a personas (propio del esti lo laissez- faire) y a tareas es lo menos ef icaz. Quinta evidencia : Los seguidores condicionan de manera considerable lo que los l íderes pueden y deben hacer. En esta relación interpersonal (que es el l iderazgo) en la que se intercambian beneficios, las necesidades o demandas de los seguidores afectan de manera sustancial . En un estudio reciente, que tiene la pecul iaridad de poner más el énfasis en los seguidores que en el l íder, esta af irmación se ve con claridad. Goffee y Gareth (2006) identif ican cuatro requerimientos que reclaman los seguidores en la relación de l iderazgo: Autenticidad : Se reclama del l íder sinceridad y que se muestre como es. Sentido ("signif icancia"): Hay una profunda necesidad humana de encontrar sentido y razón de ser en la vida laboral, una actividad fundamental de sus vidas y el reconocimiento de su contribución a ese proyecto. I lusión / pasión Sentido del grupo o comunidad Estas "demandas" delimitan el qué y el cómo del l iderazgo. Sexta evidencia : De la relación interpersonal se desprenden para el l íder y sus seguidores un conjunto de beneficios psicológicos, materiales y sociales. Texto: Liderazgo. Tomo 2 . Cap.1 Autor: Losada Car los (2009) 7 Untref Virtual En la relación de l iderazgo, cada persona obtiene algo distinto dependiendo de sus necesidades. Un análisis grupal es insuficiente: se requiere l legar al análisis individual. Así, por ejemplo, seguidores fuertemente orientados a conseguir resultados y a la tarea a realizar, valoran l iderazgos orientados a la tarea. Por el contrario, se encontrarían incómodos con líderes orientados a las personas. Los tipos de beneficios antes mencionados suelen ser: información necesaria, recibir directa o indirectamente cri terio; feedback sobre el trabajo y la defensa por parte del l íder de los intereses de su unidad o grupo ante los superiores.Séptima evidencia : El conocimiento de las actividades a real izar es un factor clave. Hoy en día, se han puesto tan de moda los factores de relaciones interpersonales y las emociones que el elemento cognitivo y las competencias vinculadas a la tarea a real izar han pasado a segundo plano. Sin embargo, en situaciones donde sea clara la def inición del problema a resolver y la solución y puesta en práctica de ésta, (cfr. Heifetz), el componente de experto vuelve a ser clave: la intel igencia (que da niveles de correlación posit iva con el l iderazgo superiores a 0,5) la experiencia, los conocimientos específ icos de la tarea a realizar, el acceso a la información necesaria, la intuición. Todo el lo vuelve a ser muy relevante para la emergencia y mantenimiento de un líder en las situaciones mencionadas. Octava evidencia : El l iderazgo es transferible de una si tuación a otra. Existe una ampl ia constatación de que la tendencia del l íder a emerger en un grupo se vuelve a repetir cuando este líder se pone al frente de otro grupo. Sin embargo, no hay ninguna garantía de que el efecto posi t ivo de un l iderazgo se transf iera a otro grupo. Lo que en un grupo fue posit ivo y ef icaz no nos garantiza que lo sea en otra situación. Por desgracia, no es infrecuente que el l íder de un grupo (en el cual ha tenido un impacto posit ivo) se transf iera a otro grupo y que, aun siendo l íder, provoque un impacto negativo. Esta realidad remarca la necesidad de abordar los cambios de un puesto directivo a otro con dosis importantes de ref lexión. Texto: Liderazgo. Tomo 2 . Cap.1 Autor: Losada Car los (2009) 8 Untref Virtual Novena evidencia : El l iderazgo es contingente. La relación de l iderazgo es diferente en cada caso dependiendo, además de las cualidades propias del l íder, de las siguientes características: • Las peculiaridades del grupo de subordinados y la tarea a realizar (ya se ha apuntado la importancia del grado de madurez de los subordinados y la t ipología de problemas a tratar, entre otros). • El entorno organizativo concreto donde se enmarca el l íder y sus subordinados: tamaño, estructura y cultura de la organización. • El entorno general. Puede af irmarse, por ejemplo, que las características de la tarea a realizar delimitan el l iderazgo posible (su estructura, claridad, existencia o no de rutinas, complej idad, interdependencias). En otras palabras, dichas características modelan cuán diferente puede ser el l iderazgo. Sin embargo, hay que af irmar que existe todavía un signi f icat ivo nivel de desconocimiento sobre cómo las variables de contexto afectan al l iderazgo. Este es un campo muy necesitado de investigación y donde sería ideal disponer de una teoría contingente sobre el l iderazgo. 3) GESTIONANDO LO QUE ESTÁ EN NUESTRAS MANOS: LOS RECURSOS PROPIOS NECESARIOS PARA EL LIDERAZGO Ante la reiterada pregunta de si el l íder nace o se hace, vale la pena contestar con una analogía. Para tocar el piano ayuda el hecho de "nacer con oído". Pero no es suf iciente: se requiere mucho estudio y práctica. Todo el mundo, con estudio y horas de práctica, puede tocar el piano. De la misma manera, l iderar puede apoyarse en algunos rasgos propios, naturales de la persona, pero el elemento fundamental para ejercerlo adecuadamente se halla en la propia experiencia y en la ref lexión que se haga con la ayuda del conocimiento existente. En definit iva, se puede aprender. Siendo así, la pregunta es: ¿cómo puedo favorecer esa ref lexión? ¿Qué variables (competencias) debo trabajar para mejorar como líder? Cualquier respuesta fáci l traicionaría una respuesta correcta. Pero sí podemos af irmar rotundamente, como ya hemos hecho, que el Texto: Liderazgo. Tomo 2 . Cap.1 Autor: Losada Car los (2009) 9 Untref Virtual l iderazgo es, en esencia, una relación interpersonal formada por un líder y sus seguidores. De esa relación, tan sólo una parte está en manos del direct ivo para poder actuar inmediatamente en su mejora: su propia persona y, por ende, el desarrol lo de sus propias competencias. Ahora bien, existen cientos de modelos sobre competencias directivas. Nos atrevemos a exponer aquí un modelo más de competencias sobre las que ref lexionar y trabajar. Se trata del modelo LEAD1, que tiene la peculiaridad de tener un importante fundamento empírico y una fuerte orientación práctica. Antes de entrar en el modelo, hay que recordar qué sentido tiene ref lexionar sobre estas competencias y cómo desarrol larlas en el marco de las evidencias que acabamos de repasar (especialmente las que se ref ieren a la val idez contextual de cualquier af irmación sobre el l iderazgo): el contexto enfatiza, fortalece, reduce e incluso cambia aspectos que podemos considerar universales en el l iderazgo. Por el lo, las competencias no deben l levarse como un modelo cerrado y rígido sino abierto y sometido a diversos énfasis en función del contexto. Hecha esta aclaración, avancemos a la presentación del modelo. Los mejores líderes: consiguen sintonizar y (con) mover a los demás desplegando un conjunto de competencias basadas fundamentalmente en la intel igencia emocional. Intel igencia emocional: hay un buen conocimiento de si mismo. Trabajar esta faceta es, por el lo, un aspecto crucial de un programa de desarrol lo. Las competencias emocionales son desarrol lables: Pero su aprendizaje mejora requiere un esfuerzo voluntario, sistemático y continuado del cambio personal. Se aprende mejor: cuando se construye sobre los puntos fuertes propios y no tan solo incidiendo sobre las carencias. El feedback: es necesario como base para el crecimiento y el desarrol lo. Así, pues, aprender a dar y recibir feedback deviene una actividad fundamental en este tipo de recursos. 1 El Modelo LEAD fue desarrollado por el profesor Richard Boyatzis, con quien colabora un equipo de profesores de ESADE dirigido por el profesor Ricard Serlavós. Ellos entienden por inteligencia emocional la capacidad de reconocer y regular adecuadamente las emociones, consiguiendo con ello un mejor dominio de sí mismo y de las relaciones con los demás. Texto: Liderazgo. Tomo 2 . Cap.1 Autor: Losada Car los (2009) 10 Untref Virtual De acuerdo con lo dicho hasta ahora, las competencias a las que debemos prestar atención y desarrol lar (con las advertencias ya señaladas) son las siguientes: CAPACIDAD DE CONOCIMIENTO PERSONAL Autoconciencia emocional: conciencia y reconocimiento de los propios sentimientos y entender cómo afectan el propio comportamiento. DOMINIO PERSONAL Orientación a la consecución: buscar la mejora del propio cumplimiento y el de los demás, estableciendo unos objetivos posibles. Adaptabil idad: capacidad de cambiar el comportamiento a f in de adaptarse mejor a las situaciones. Autocontrol emocional: inhibición de las necesidades y los deseos personales en beneficio de las necesidades de la organización. Visión posit iva: ver las circunstancias, uno mismo y los demás, de manera posit iva y l lena de posibi l idades. CONOCIMIENTO DE LOS DEMAS Comprensión organizativa: entender las relaciones y redes de relaciones organizativas y cómo se hacen las cosas en una organización. Empatía: entender a los demás HABILIDADES SOCIALES Gestión de confl ictos: hacer af lorar el confl icto, reconocer los sentimientos y puntos de vista de todas las partes y redirigir la energía hacia un ideal común que todos puedan adoptar. Desarrol lo de los otros: ayudar a los demás a desarrol larse. Incluye entender sus objet ivos, sus puntos fuertes y débi les para fomentar que despl ieguen sus habi l idades o mejoren su rendimiento. Inf luencia: capacidad de convencer de manera persuasiva y atractiva a los demás. Capacidad de inspirar: empujar alos otros a seguir al l íder, transmitiendo una visión convincente y compartida de la organización. Trabajo en equipo: capacidad de estimular a los integrantes de un grupo para que trabajen juntos de manera efectiva Texto: Liderazgo. Tomo 2 . Cap.1 Autor: Losada Car los (2009) 11 Untref Virtual CAPACIDADES COGNITIVAS Pensamiento sistémico: ver una serie de dimensiones o procesos dentro de un conjunto de múltiples interrelaciones causales. Reconocimiento de pautas: identif icar una puta en una mezcla de datos desorganizados o aparentemente inconexos. 4) CONTRA LAS MODAS. LA DISCUTIBLE UTILIDAD DEL LÍDER CARISMÁTICO En la gest ión, como en la al ta costura, existen modas. Esta realidad tiene mucho de pernicioso. A veces, se imponen por IQ presión de consultores, escuelas de negocios y la prensa especial izada. Todo va bien cuando a uno le va bien la moda, y mal en el resto de los casos. Éste es el caso del l iderazgo carismático. En un atractivo artículo, el profesor Rakesh Kurana (2004) analiza cómo hasta los años 80, los l íderes empresariales eran poco conocidos por la sociedad en general. Pero diversos factores, entre el los, el capital ismo popular (el hecho de que mil lones de personas se convirt ieran en accionistas de empresas ya sea directamente o mediante fondos de inversión o a través de su ahorro en planes de pensiones) cambió esta situación de escaso conocimiento de los l íderes empresariales e hizo que adquiriera mayor peso la f igura pública del l íder de negocios: es la época de Lee lacocca (a f inales de los 70 y principios de los 80 al frente de Chrysler); de Steve Jobs (al frente de Apple Computers); del hoy condenado a prisión Jeff Skil l ing (de Enron) y muchos otros. El l íder carismático se caracteriza por: • Ser visionario (ve cómo podría ser el mundo) y estar apasionado por esa visión. • Pedir abnegación para lograr esa visión y estar dispuesto a al tos sacri f icios personales para conseguirla. Por eso pide, incluso exige, la adhesión de sus seguidores a esa visión. Él está fuertemente comprometido y no entiende que su equipo no lo esté. • Por norma general , es una persona con una personalidad muy atractiva y motivadora. Suele ofrecer seguridad a quien está con él en el proyecto y sabe apoyarlo. • Conocer (o pretender conocer) la respuesta a los problemas. • Suele ser un estratega creativo, con visión de conjunto. Texto: Liderazgo. Tomo 2 . Cap.1 Autor: Losada Car los (2009) 12 Untref Virtual La estrategia básica de un líder carismático consiste en desestabil izar del iberadamente las organizaciones que dirige para hacer posible su visión. Lo más relevante aquí es deci r que no existe ninguna evidencia (estadísticamente signif icativa) de relación entre un l iderazgo carismático y una ef icacia o ef iciencia mayor. Como siempre, la clave está en el contexto. Si nos encontramos ante situaciones que requieran una transformación radical, con una nueva visión que rompa con las tendencias existentes y "cree" el futuro, donde sea necesario movil izar un número signi f icat ivo de personas en pos de esa visión, un líder necesario y es la opción correcta. Si, en lugar de necesitar cambios radicales, lo que se requiere son procesos de cambio progresivos y cierta estabi l idad, un líder carismático representa un pel igro real para el buen funcionamiento de la empresa. En estas circunstancias, se requiere un líder diferente, más realista, que vea la realidad tal cual es, que sepa profundizar en los problemas (entrar a fondo cuando es necesario), que sepa gestionar el t iempo y que sepa esperar; propiciar cambios graduales, ensayar y aprender de los errores, que busque compromisos. En síntesis, lo que Joseph Badaracco (2002) denomina "un l iderazgo sereno". Para f inalizar, es importante resaltar que las características del l íder carismático no acaban ahí. Como identif ica el profesor Michael MacCoby (2000), una agudización del rasgo carismático suele generar personas con ambición de poder y gloria desmedida (pref ieren más ser admirados que queridos), con un intenso deseo por competir y una tendencia al narcisismo, unas veces comedido y otras patológico. El éxi to les puede l levar a aislarse emocionalmente, lo que puede acarrearles un nivel al to de desconfianza y dif icultar la capacidad de escuchar consejos y advertencias. Este proceso, en los casos agudos, puede conducir a la paranoia, haciéndoles hipersensibles a las crít icas. Estos procesos pueden ser fáci lmente desencadenados por éxitos reales que les conduc 5) VISIÓN CONTINGENTE DEL LIDERAZGO La reiterada af i rmación, a lo largo de todo el presente trabajo, de que el l iderazgo está en función del contexto, hace que debamos entrar con más profundidad en una visión contingente. Es decir, identif icar qué variables son las que inf luyen en el Entre las ref lexiones sobre el l iderazgo contingente o contextual, la de Heifetz (1995) parece aportar una úti l clasi f icación del entorno que Texto: Liderazgo. Tomo 2 . Cap.1 Autor: Losada Car los (2009) 13 Untref Virtual puede orientar la práctica. Si bien tiene poco fundamento empírico, hoy es reconocida como una de las más fructíferas. Para Heifetz, existen cinco funciones básicas del l iderazgo: identif icar los problemas, proteger a los afectados y orientarlos, controlar el confl icto potencial o real y mantener las normas del grupo. La función de l iderar se l lena de un contenido u otro según que la situación que se haya de afrontar sea: i) de tipo técnico (se conoce el problema y las posibles soluciones), como es el caso de una modif icación de la estructura de f inanciación de la compañía o el lanzamiento de un nuevo producto de la misma gama, en los cuales se identif ica adecuadamente el problema y se le da tratamiento; i i) de índole adaptativa ( la def inición del tema es poco clara y no existen soluciones: hay que crearlas), como son los problemas que plantea el defenderse ante una OPA hosti l o una súbita desregulación en una empresa que nació de una privatización pública. La visión contingente de Heifetz se puede resumir en el cuadro siguiente: Var iab les que def inen el cont exto S ITUACION DEF IN IC ION DEL PROBLEMA SOLUCION E IMPLEMENTACION T IPO DE TRABAJO QUE REQUIERE TECNICA C la r a C la r a Técn ic o M IXTA C la r a Requ ie re ap rend iz a je Técn ic o y adap ta t iv o ADAPTATIVA Requ ie re ap rend iz a je Requ ie re ap rend iz a je Adap ta t iv o En el contexto técnico, el l íder def ine el problema y articular la solución, gest ionando los recursos necesarios para responder al reto planteado. El l íder orienta, guía, acompaña e incluso, ofrece cómo resolver el problema. En el contexto adaptativo, el l íder identif ica el reto y transf iere al conjunto de la empresa su diagnóstico y las amenazas externas: pone en manos del equipo directivo (de cada persona de la compañía) la necesidad de conocer las amenazas y responder el las. Devuelve a la gente la responsabi l idad de reaccionar ante los retos. Son las personas las que deben cambiar en su percepción, actitud y acción. El l íder debe faci l i tar ese cambio, pero no puede hacerlo por el los: cada uno tiene responsabil idad a su nivel . Texto: Liderazgo. Tomo 2 . Cap.1 Autor: Losada Car los (2009) 14 Untref Virtual 6) CONCLUSIONES: CONSTATACIONES Y RECOMENDACIONES Llegamos aquí al f inal de presente capítulo. Ahora, vale la pena pasar de una posición más expositiva a una actitud más normativa: qué debemos hacer. Esta actitud tiene un importante riesgo, pues hemos dicho que lo que se af irma sobre el l iderazgo depende del contexto. Y más aún, las recomendaciones que realicemos. Por el lo hay que leerlas con el f i l tro propio del contexto específ ico que vivecada directivo y, especialmente, con el f i l tro de la propia experiencia. Hecha esta advertencia, procedo a sugerir algunas de las constataciones y recomendaciones que creo más importantes: • El l iderazgo es una pieza clave en la función de dirigir: motiva y orienta al conjunto de las personas implicadas. • El l iderazgo es fundamentalmente una relación interpersonal. En esta relación, los elementos afect ivos juegan un papel muy relevante. • Algunas características personales pueden ayudar en el ejercicio del l iderazgo, pero lo importante en una carrera profesional es el desarrol lo de las competencias personales que apoyen el ejercicio del l iderazgo. • El contexto es fundamental: en esto juegan variables de entorno, de la propia unidad, nivel jerárquico, etc. El esti lo de problemas/soluciones a abordar parece la clave para orientar el l iderazgo hacia un t ipo u otro. • El esti lo de l iderazgo (la orientación a la tarea o a la persona) se ve afectado por el t ipo de contexto. En este caso, el perf i l de las personas "l ideradas" es la variable clave sobre el contexto. • El l iderazgo carismático parece úti l sólo en situaciones que requieren un muy fuerte nivel de cambio (radical y en poco tiempo). En definit iva, la función del l íder es importante para hacer que las organizaciones sean más ef icaces y ef icientes; para hacerlas rentables y que puedan ser sostenibles; para hacerlas más aptas con el f in de que las personas puedan desarrol larse en el las como tales. Avanzar en su conocimiento es una tarea úti l que cada directivo debe realizar. Texto: Liderazgo. Tomo 2 . Cap.1 Autor: Losada Car los (2009) 15 Untref Virtual BIBLIOGRAFÍA Badar acco , j . l . ( 2002) . L ide r ando s in hacer r u ido c on ex ce len tes r esu l tados . Har va r d Bus iness Schoo l P ress . Ed ic iones Deus to . Bass , B . M . ( 1990) . Bass & S togd i l l ' s Handbook o f Leadersh ip : Theory , Research , and Manager i a l App l i ca t i ons . F ree P ress . 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