1 Estrategia y Competencia

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PLAN ESTRATÉGICO: 
ESTRATEGIA COMPETITIVA Y PROCESO DE 
PLANIFICACIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. -INTRODUCCIÓN. - 
Este artículo es una prolongación de los artículos sobre el Marketing en 
general y el concepto de Mercado, abarcando únicamente lo relativo a la 
Planificación Estratégica, como primera fase del Plan de Marketing, antes del 
propio Marketing Estratégico con sus matrices y estrategias. 
Estamos inmersos en un momento de crisis y esta situación afecta a nuestra 
forma de gestionar las empresas, luego es en este momento y con este 
contexto económico cuando en mayor medida las empresas deben de 
reflexionar sobre su futuro. En épocas de crisis es donde se marca la 
diferencia si la empresa es capaz de beneficiarse de la situación identificando 
los factores de éxito y anticipando la estrategia. 
2. -LA VISIÓN ESTRATÉGICA. - 
La intuición de prever el futuro con adecuada visión estratégica es 
una de esas características que son esenciales para ejercer el 
liderazgo, en el mundo empresarial y en la vida en general. Está 
directamente asociada al dominio sobre un determinado tema o disciplina; 
las personas no tenemos “visión estratégica” en general, sino que la tenemos 
aplicada a algo que conocemos con cierta profundidad (un sector, un oficio, 
una disciplina…). 
Seguidamente mencionaré una serie de habilidades que caracterizan al 
poseedor de una visión estratégica. A saber: 
 Creo que una de las características de las personas que poseen 
visión estratégica es un profundo conocimiento de la realidad 
que les circunda y una obsesión disciplinada para trabajar sobre 
datos y hechos, y no tanto sobre juicios de valor. 
 Otra de las características que, en mi opinión, han de tener las 
personas con visión estratégica es cierta obsesión por olfatear 
todo lo que pasa alrededor. Vigilar a los competidores, perseguir 
el comportamiento de los clientes, escuchar a los expertos, dialogar 
con los proveedores, conocer lo que pasa en otros entornos 
geográficos y estar al corriente de las tendencias legales, sociales, 
políticas o tecnológicas. 
 Otra de las habilidades que creo que ha de desplegar un profesional 
con visión estratégica es la de otorgar prioridades a los 
diferentes elementos de juicio que componen la realidad 
compleja. Por tanto, la facultad de estar preparado para evaluar 
distintas alternativas y juzgarlas a la luz de criterios de priorización 
me parece un rasgo exigido dentro de la visión estratégica e 
intuición de prevenir el futuro. 
 Somos capaces de recibir y procesar señales casi imperceptibles 
para aplicarlas a nuestras decisiones futuras. Conocer el pasado 
es la única forma de entender el presente y de intuir el 
futuro. 
El tiempo siempre es inmanente a todas las cosas que existen, lo cual 
significa que todo está cambiando a nuestro alrededor. Pero comprender el 
tiempo significa comprender el futuro, intuir que potencialmente es el antes 
de cualquier principio y acción y por lo tanto, nuestra capacidad real de 
hacerlo nuestro por la potencia de la intuición, de la duración, de saber que 
está en nuestras manos cumplir la esencia de las cosas futuras que se hacen 
pasado en nuestro presente 
Por eso pienso que la conclusión es que se debe de considerar el futuro no 
como algo predeterminado o inexistente en sí mismo sino como parte de 
nuestro tiempo, pero como un principio que nos mueve hacia allí antes de 
pensar en el pasado como lo primero. 
3. -CONCEPTO DE ESTRATEGIA 
COMPETITIVA. - 
La estrategia va a permitir a las organizaciones estructurar cómo van 
a operar en el futuro, cómo se van a enfrentar a los retos del entorno 
y cómo van a gestionar sus recursos y procesos. 
La estrategia busca la obtención de ventajas competitivas para la 
empresa, situándola en una posición favorable dentro del sector donde se 
encuentra. Así pues, las empresas están obligadas a revisar 
permanentemente sus estrategias para adaptarlas a las condiciones 
cambiantes del entorno. 
La estrategia es una línea de actuación que recoge el desarrollo y 
evolución de la empresa con relación a su entorno, definiendo la 
posición en la cual la empresa desea estar partiendo de la situación 
del presente, planificando las actuaciones y decisiones de la 
organización de cara a la obtención de sus objetivos, considerando y 
compartiendo lo que se quiera ser en el futuro. 
La estrategia determina: 
1. El ámbito de actuación de la empresa: Qué productos y servicios 
va a ofrecer y en qué mercados. 
2. La forma de competir en dichos mercados: Qué acciones va a 
poner en marcha para obtener y mantener una posición competitiva 
fuerte frente al resto de empresas de su sector. 
3.1. -EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN 
ESTRATÉGICA. - 
El término de “estrategia” a sufrido una densa evolución histórica, 
comprendiendo casi tantos significados como siglos de existencia. Los 
primeros ejercicios serios de planificación empresarial surgieron tras la 
Segunda Guerra Mundial y estaban basados en la planificación 
presupuestaria. Los presupuestos, inicialmente anuales, eran una 
herramienta de control de la empresa y a la vez impactaban el desarrollo 
futuro de la misma. Para considerar los efectos a largo plazo de las decisiones 
presupuestarias se comenzaron a elaborar planes quinquenales. 
La planificación moderna surge en los años cincuenta en la “Harvard Business 
School”. Hasta entonces, las empresas habían planificado sus funciones de 
modoindependiente (producción, logística, marketing, finanzas, etc.). Con 
el aumento de tamaño de las empresas surge la necesidad de diseñar 
estrategias generales para toda la empresa. 
El primer paso fue la creación de departamentos de planificación estratégica 
compuestos por planificadores profesionales. Dichos departamentos estaban 
en general poco conectados con la realidad empresarial, y en general, 
concedían más atención al propio procedimiento de planificación que a las 
decisiones de carácter estratégico. 
Con las crisis del petróleo de los años 1973 y 1979 y la limitación de las tasas 
de crecimiento, se comienza a conceder mayor atención a la correcta 
selección de los productos y mercados donde la empresa quiere competir. A 
esta metodología se la conoce como “Modelos de Ubicación de Negocio” e 
incluye por un lado la utilización del análisis de carteras (matriz de posición 
competitiva/ madurez de General Electric y McKinsey y matriz de crecimiento 
/ participación del Boston Consulting Group), y por otro el enfoque 
estratégico contingente de Porter, basado en el análisis de las ventajas 
competitivas mediante el estudio de la cadena de valor de la empresa 
3.2. -DEFINICIONES DEL CONCEPTO ESTRATEGIA. - 
Existen numerosas definiciones del concepto estrategia desarrolladas por 
diversos autores que han tratado de sistematizar los conceptos anteriores y 
dotar de rigor al proceso de identificar y definir las ventajas competitivas de 
la empresa. 
 Chandler, la estrategia es el establecimiento de las metas básicas a 
largo plazo y de los objetivos de la empresa, y la adopción de los 
planes de acción y la asignación de los recursos necesarios para 
alcanzar estas metas . 
 Andrews , la estrategia es el patrón de objetivos, y de las principales 
políticas y planes para conseguir dichos objetivos, establecidos de 
modo que definan en qué clase de negocio está o quiere estar la 
empresa y qué clase de empresa es o quiere ser. 
 Ansoff, establece que la estrategia es el conjunto de medios 
utilizados por la empresa que están agrupados en: 
o Productos y mercados actuales. 
o Cambios en los productos y mercados que la empresa 
proyecta hacer. 
o Ventajas competitivas. 
 Hofer y Schendel la estrategia está formada por cuatro 
componentes: 
o Interacciones presentes y futuras con el medio. 
o Despliegue de recursos y competencias distintivas. 
o Ventajas comparativas. 
Finalmente me quedo con la siguiente definición: 
<La estrategia debe entenderse como una búsqueda constante de un 
plan de negocio tendente a desarrollar y explotar aquellas ventajas 
competitivas de nuestra empresa que nos permita diferenciarnos de 
nuestros competidores, aprovechando las fortalezas estructurales y 
funcionales de la misma, con un único y claro objetivo: crear mayor 
valor para nuestros clientes.> 
3.3. -ASPECTOS ESENCIALES A CONSIDERAR EN LA 
ESTRATEGIA COMPETITIVA. - 
En el concepto de estrategia competitiva existen tres aspectos 
esenciales. A partir de la conjunción de estos tres factores, la 
empresa podrá formular estrategias basadas en desarrollar sus 
propias ventajas competitivas estructurales y/o funcionales, en 
explotar las desventajas competitivas que presentan sus rivales o en 
concentrarse en segmentos de mercado donde los clientes valoren 
las características diferenciales de nuestros productos o servicios. 
Adaptación Constante. - 
Un enfoque estratégico implica una búsqueda constante y permanente 
de ventajas competitivas. En un mundo donde el cambio es una constante 
diaria y afecta a todos los órdenes de la sociedad, el empresario necesita 
adaptar permanentemente su organización y su estrategia a las nuevas 
realidades y reglas de juego impuestas por el medio cambiante, buscando 
constantemente ventajas competitivas que le permitan diferenciarse del 
resto 
Ventajas Competitivas. - 
El verdadero motor de una estrategia de negocios es la ventaja competitiva. 
La necesidad de diferenciación impuesta por un medio competitivo exige 
identificar y analizar como explotar o desarrollar al máximo los puntos 
fuertes de una empresa respecto de sus competidores, de manera 
que los clientes perciban y valoren esta diferencia, para lo cual se 
requiere tener en cuenta tres factores clave: la empresa, los clientes y la 
competencia. Ello significa que, a la hora de identificar los puntos fuertes y 
débiles de una empresa, los que realmente cuentan son aquellos que no solo 
presentan una ventaja o desventaja competitiva en relación a sus 
competidores, sino que además implican un valor crítico en la satisfacción de 
las necesidades de los clientes. 
Satisfacer al Cliente. - 
El éxito de la empresa depende de cómo sirve y satisface las 
necesidades de sus clientes, lo cual significa que la supervivencia y el 
éxito final entre los distintos competidores en un mercado de competencia 
perfecta estará determinado por como los consumidores perciban y valoren 
las ventajas competitivas o factores diferenciales que cada uno de esos 
competidores ofrezcan a través de sus productos y/o servicios. 
Toda estrategia debe definirse a partir de un claro entendimiento de las 
necesidades de los clientes y de una minuciosa evaluación de cómo crear 
mayor valor para los mismos; una empresa que requiere aumentar su propio 
valor en el mercado, primero debe preocuparse en aumentar el valor de sus 
productos y servicios para sus clientes. 
El objetivo estratégico prioritario debe ser la fidelización del cliente, 
por lo que las empresas deberán trabajar los dos pilares básicos de la 
estrategia de fidelización; el marketing relacional manteniendo una buena 
estrategia de relación con la clientela y la gestión del valor percibido con el 
compromiso de proporcionar al cliente un valor percibido superior al de los 
competidores. 
3.4. -CLASES DE VENTAJAS COMPETITIVAS. - 
Las ventajas competitivas pueden ser externas o internas a la empresa, a 
saber: 
Ventaja Competitiva Externa. - 
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los 
logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a 
que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la 
empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de 
innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para 
estimar su competitividad a largo plazo. 
La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, 
deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar 
nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado. Se 
produce cuando el mercado reconoce en la oferta de la empresa unas 
cualidades distintivas respecto a sus competidores y le otorga un cierto 
“poder de mercado “. En este caso, la empresa puede adoptar una estrategia 
competitiva basada en la diferenciación. 
Ventaja Competitiva Interna. - 
La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización 
para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como 
personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de 
transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de 
que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo 
esfuerzo de superación. 
En este caso la empresa debe poseer la existencia de una ventaja en 
costes, basada en el efecto experiencia (economías de escala y curvas de 
experiencia). La empresa es capaz de producir su oferta a un coste inferior 
que el de sus competidores principales. Por tanto, la empresa puede adoptar 
una estrategia competitiva basada en el control de los costes. 
3.5.ENFOQUES PARA UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA. 
- 
La competencia estratégica es un proceso que consiste en adoptar nuevos 
posicionamientos que atraigan a nuevos clientes al mercado. A menudo los 
cambios producen la necesidad de adaptación por medio de nuevos 
posicionamientos creando nuevas oportunidadesPodemos citar tres enfoques diferentes para fijar una competencia 
estratégica adoptando nuevos posicionamientos que atraigan a 
nuevos clientes al mercado, utilizando la visión de futuro para 
determinar donde se encuentran las oportunidades y construir una 
gama de factores clave que servirán de plataforma de lanzamiento 
de los nuevos productos y servicios, a saber: 
1. Internacionalización con Unidades de Negocio reinventando 
las industrias y regenerando las estrategias 
2. Mejorando los Procesos de Valor por medio de una Reingeniería 
de Procesos y técnicas de Mejora Continua. 
3. Fidelizando a los Clientes Leales reestructurando la cartera de 
clientes y reduciendo el tamaño de la misma 
4.-LOS PLANES ESTRATÉGICO Y DE 
MARKETING. - 
Dentro de un Plan de Marketing es fundamental la realización de un 
proceso de planificación o Plan Estratégico realizado 
sistemáticamente, que facilite la definición posterior de un Plan de 
Marketing en sus perspectivas estratégica (largo y medio plazo) y 
operativa (corto plazo o anual). 
Tenemos que considerar dos vertientes del concepto de Marketing, uno lo 
podemos definir como PLAN ESTRATÉGICO, que abarca el medio y largo 
plazo enfocando su gestión a lograr la satisfacción de las 
necesidades de ls clientes; el otro es el llamado PLAN DE MARKETING 
que se gestiona en periodos de corto plazo, dependiendo siempre de 
las estrategias escogidas previamente dentro del estudio para 
seleccionarlas considerando la visión estratégica a largo plazo de la 
empresa. Luego esta parte operativa del marketing es la que se centra 
especialmente en cumplir los objetivos fijados por el marketing estratégico. 
La línea divisoria ente ambos planes estratégicos y de marketing no suele 
ser la misma en todas las empresas, dependiendo especialmente de la 
distribución de funciones y competencias que se desempeñen en cada 
organización. No es lo mismo diseñar un plan estratégico como estrategia 
corporativa por la dirección general que establecer una estrategia de 
marketing por el director de marketing. A tener muy presente, que la 
estrategia o plan de marketing se inicia en el momento que le ha dejado la 
estrategia corporativa con su plan estratégico. 
En las PYMES, normalmente no suele ser posible realizar el proceso de 
planificación global, siendo, en este caso, el plan de marketing un adecuado 
sustituto del plan estratégico. Sin embargo, en un grupo corporativo de 
empresas la formulación de la estrategia de marketing o plan de marketing 
está supeditada a la estrategia corporativa o plan estratégico establecido por 
la alta dirección. 
5. -DIFERENCIAS ENTRE LAS GESTIONES 
ESTRATÉGICA Y OPERATIVA. - 
 
El marketing estratégico deberá realizar las gestiones siguientes: 
 Definir las necesidades y servicios a suministrar a los 
clientes 
 Identificar los productos y mercados a considerar, 
analizando su atractivo. 
 Establecer las ventajas competitivas a utilizar. 
 Desarrollar previsiones globales a tener en cuenta. 
El marketing operacional considerará las gestiones siguientes. 
 Lograr liderar en los mercados existentes 
 Alcanzar las cuotas de mercado prefijadas como objetivo. 
 Definir los productos, distribución, precios y promociones a 
realizar. 
 Tener presente la cumplimentación del presupuesto de 
marketing estipulado. 
La gestión estratégica debe ser proactiva y la gestión operacional es 
reactiva. Las decisiones operativas que tiene una empresa deben estar 
absolutamente en línea con sus decisiones estratégicas. La gestión 
estratégica es a largo plazo y la operativa a corto 
 
GESTIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN OPERATIVA 
PROACTIVA-CAMBIO REACTIVA-INERCIA 
DECISIONES NO REPETITIVAS DECISIONES REPETITIVAS 
VISIÓN GLOBAL DE EMPRESA VISIÓN FUNCIONAL 
ORIENTADA HACIA EL ENTORNO ORIENTADA HACIA LA EMPRESA 
INFORMACIÓN CUALITATIVA INFORMACIÓN CUANTITATIVA 
Largo Plazo Corto Plazo 
 
 
6. -LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. - 
El esfuerzo de quienes conducen una empresa debe llevarlos a operar sobre 
una realidad compleja, tratando de conocer los factores que pueden incidir 
sobre los planes, hasta donde sea conveniente y económico averiguar, 
planificando su acción y sabiendo siempre que se opera con un cierto monto 
de incertidumbre. 
La planificación, es esencial para el manejo global de una empresa y supone 
de parte de su máxima dirección la definición del negocio en términos 
generales y del camino y los medios a utilizar para llevarlo adelante. El 
pensamiento estratégico proyecta valores, ideas fuerza, ideas motoras. La 
estrategia es un escenario de acción que puede modificarse en función de las 
informaciones, de los acontecimientos, de los azares que sobrevengan en el 
curso de la acción. Pensamiento y planificación estratégica son 
indispensables para aprovechar al máximo los recursos de la empresa. Es 
muy difícil lograr un éxito comercial o sí se lo logra, sostenerlo, a partir de la 
improvisación. 
Para desarrollar el plan estratégico se ha de seguir un proceso participativo 
mediante el cual han de intervenir en la planificación diversos directivos que 
sean claves para realizar un esfuerzo de reflexión para identificar aquellos 
enfoques de futuro alternativos que parezcan, en principio, más lógicos, y 
que han de servir de contraste a las conclusiones que se consigan al final del 
proceso participativo. 
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si 
desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, 
debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y 
decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de 
«planificación estratégica». La función de dicho proceso es sistematizar 
y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización 
encaminados a maximizar la eficiencia global 
6.1. -EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. - 
La planificación empresarial por medio del plan estratégico, consiste en 
las siguientes funciones: 
 Definición de la prioridad a seguir en las metas y objetivos a 
alcanzar en la organización empresarial 
 Establecimiento de las estrategias esenciales y sus principales 
acciones necesarias para lograr cumplir las metas 
 Describir las responsabilidades y dotación de recursos a los 
directores de departamentos o unidades de negocio. 
 Entrega de las estrategias funcionales a sus responsables, 
 Realizar una programación cronológica de las acciones 
estratégicas a nivel corporativo. 
 Recopilación de información de los mercados y datos de la 
estructura y organización interna. 
Cuando hablamos de planificación estratégica de una organización, 
hablamos de un auténtico proceso estratégico, que a su vez podemos 
descomponer en dos o tres procesos: 
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA. - 
Que permite definir la estrategia, para conseguir unos objetivos 
estratégicos. La formulación de la estrategia parte del establecimiento / 
revisión de la misión, visión y valores de la organización por parte de 
la alta dirección. La misión es una declaración en la que se describe el 
propósito o razón de ser de la organización y la visión es lo que la 
organización pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y principios éticos, 
constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la organización. A 
partir de las declaraciones de misión, visión y valores, la dirección establece 
las que constituirán las metas de la organización y que, en general, 
consistirán en objetivos referentes a rentabilidad, tasa de crecimiento, cuota 
de mercado o posición competitiva. 
Para realizar el diagnóstico interno resulta apropiado utilizar algún modelo 
mediante el cual comparar las prácticas de la organización con las de la 
empresa “ideal”. Así tenemos la utilización de los Modelos de 
Excelencia para la realización del diagnóstico interno, en especial el de 
Malcolm Baldrige en empresas americanas y el Modelo EFQM de Excelenciaen las empresas europeas. El diagnóstico interno frente a uno de estos 
modelos se realiza mediante técnicas de auto-evaluación, basadas en un 
conjunto de criterios que recoge buenas prácticas de gestión de 
organizaciones excelentes. 
DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA. - 
Que facilita alinear a toda la organización con la estrategia. Una vez 
se ha establecido la estrategia es necesario desplegarla a toda la 
organización, de modo que se produzca el alineamiento de todas las 
funciones y personas de la misma con la estrategia. El Cuadro de Mando 
Integral es una herramienta que permite el despliegue de la 
estrategia a través de todas las perspectivas del negocio. 
Leer el post: “Cuadro de mando integral: definición, principios, 
interrelaciones, objetivos y mapa estratégico” 
La implantación del CMI se concibe como un proceso descendente que 
consiste en traducir la misión y la estrategia global de la empresa en 
objetivos y medidas más concretos que puedan inducir a la ejecución de 
acciones concretas. Es decir, a través de los indicadores recogidos en el CMI 
se pretende explicar la estrategia de la organización y traducirla en acciones. 
SEGUIMIENTO, MEDICIÓN Y MEJORA DE LA ESTRATEGIA. - 
Proceso fundamental que permite analizar periódicamente, a través de 
un conjunto de indicadores estratégicos y operacionales si se van 
alcanzando los objetivos estratégicos. Con los indicadores del CMI-
BSC cada objetivo estratégico tendrá a su vez vinculados los 
indicadores de medida que lo soportan, incluyendo las metas de los 
mismos. Del mismo modo, a partir de las bases de datos de indicadores se 
podrá acceder a los resultados de los mismos en diversos formatos gráficos 
que faciliten el análisis. Los indicadores podrán tener vinculados los planes 
de acción diseñados para su mejora, pudiendo también utilizarse la 
autoevaluación EFQM antes mencionada. 
6.2. -NIVELES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA. - 
http://actualidadempresa.com/cuadro-de-mando-integral-definicion-principios-interrelaciones-objetivos-y-mapa-estrategico/
http://actualidadempresa.com/cuadro-de-mando-integral-definicion-principios-interrelaciones-objetivos-y-mapa-estrategico/
La Planificación Estratégica se puede diferenciar en tres niveles 
según su extensión o tamaño de las organizaciones empresariales, a 
saber: 
Nivel Corporativo. 
Cuando se trata de un grupo empresarial. En el caso de la PYME: pequeña y 
mediana empresa, equivaldrá al nivel empresarial. 
Nivel de la Unidad Estratégica de Negocio o de Negocio. 
En las PYMES equivaldrá a los segmentos de cada negocio o divisiones de 
producto-mercado. 
Nivel de Producto-Mercado individual o Funcional. 
Es necesario considerar diferentes procesos de planificación 
estratégica según sea el tamaño de la organización, ya que la cultura, 
estructura, entorno u otras variables diferirán totalmente. La empresa 
multinacional tendrá en cuenta las circunstancias de sus filiales, unidades de 
negocio, divisiones o áreas funcionales. Sin embargo, una pequeña empresa 
se centrará en lo más básico del proceso de planificación, para definir 
finalmente el plan anual de marketing. 
Siempre tendremos tres facetas básicas a considerar: 
1. Plan estratégico a largo plazo 
2. Plan de marketing a medio y largo plazo 
3. Plan de marketing operativo a corto plazo o Plan anual o 
Presupuesto. 
Dependiendo del tamaño de la empresa se puede considerar una segunda 
etapa a medio plazo que realiza un Plan de las áreas funcionales que utilice 
en su organización. 
El proceso de planificación estratégica se debe adaptar al tamaño de 
la organización empresarial. Así tendremos los modelos siguientes. 
 Empresa Grande. - En este caso se adopta un modelo que 
contempla un proceso global o corporativo, muy adecuado para 
multinacionales. 
 Empresa Media. - Con este tamaño el proceso se basará en tres 
pilares básicos de la planificación, a saber: el plan estratégico, el 
plan de marketing y el plan operativo o de gestión anual. 
 Empresa Pequeña. - Con pequeño tamaño se pueden usar dos 
tipos de planes realizando solo el estratégico cada 3 0 5 años y el 
anual de gestión o hacer el de marketing estratégico (2 a 3 años) y 
el de gestión anual. 
6.3. -TIPOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA. - 
La planificación estratégica y su proceso puede entenderse de cuatro diversas 
formas o enfoques, a saber: 
Planificación inactiva. - 
Se basa en la elaboración de un plan estratégico a partir del pasado, 
de manera que se proyecte en el futuro previsible la tendencia observada y 
estimando negativamente la capacidad de innovación del entorno. 
Planificación activa. - 
Se centra en la elaboración de un plan estratégico en el presente, por 
lo que tiene que prevenir el cambio, de manera que perpetúe la situación 
actual, para lograr la estabilidad y supervivencia de la empresa. 
Planificación pre-activa. - 
Trata de elaborar una planificación estratégica basada en criterios de 
optimización, acelerando el cambio con el objetivo de adivinar y analizar 
las oportunidades que permitirán adelantarse técnicamente a la 
competencia. 
Planificación interactiva o proactiva. - 
En este caso la planificación se basa en la necesidad de no anticiparse 
al futuro, sino crearlo, diseñando el futuro deseable y los medios para 
alcanzarlo, siendo un sistema de planificación estratégica integrador o de 
toda la organización, realizándose en equipo y apoyándose en el consenso, 
participación y motivación del personal de la empresa.