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INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE CHIAPAS 
UNIVERSIDAD “SALAZAR” 
COORDINACIÓN DE DOCTORADOS 
DOCTORADO EN SALUD PÚBLICA Y GESTIÓN SANITARIA 
 
Administración y Planeación Estratégica de los Servicios de Salud 
 
 
Unidad IV 
 
La Naturaleza de la Administración Estratégica 
 
Doctorante 
Dr. en A. Jesús Miguel Leyva cervantes 
 
Catedrático 
Dr. Cecilio de Jesús Díaz Rincón 
 
Tuxtla Gutiérrez, Chiapas. Marzo de 2020
1 
 
Índice 
Introducción 2 
Unidad 5: La Naturaleza de la Administración Estratégica 4 
5.1 ¿Qué es la Administración Estratégica? 5 
5.2 La definición de administración estratégica 8 
5.3 Las etapas de la administración estratégica 12 
5.4 Integrar la intuición y el análisis 16 
5.5 Adaptarse al cambio 18 
Conclusiones 20 
Bibliografía 23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
 
Introducción 
 
El concepto administración estratégica se maneja principalmente en el medio académico, 
con la intención de dar a entender que se trata no sólo de planeación o dirección, sino del empleo 
completo de las funciones de la administración. 
Una revisión somera de los pasos de la administración clásica y de los pasos de la 
administración estratégica, muestra que se trata de lo mismo, sólo que con diferentes palabras y 
con distintas intenciones; sistemáticamente se pueden resumir en tres etapas: 1) De la planeación 
o de formulación de estrategias, 2) Implantación y ejecución, y 3) control y evaluación. 
En efecto, la primera y la tercera etapas coinciden ampliamente, incluso hasta en la 
denominación con que se enuncian. La segunda, que es la ejecución en la administración 
estratégica, etapa dinámica por naturaleza, se refiere a la operación de lo que se planeó; es decir, a 
realizar lo que se ha pensado y para ello también se necesita de la administración clásica en acción, 
de tres de sus etapas que implican los conceptos fundamentales de organización (como subproceso 
del proceso administrativo) en cuanto a la estructura y los procesos organizacionales (poder, toma 
de decisiones, conflicto, negociación, entre otros), de integración referida a la incorporación de 
cosas y personas para que la organización se desarrolle y, de dirección, que es el subproceso 
administrativo clásico que se encarga de guiar la buena marcha de la unidad social y que incluso 
se conoce como la parte más humana de la administración, debido a que es en esta parte donde los 
individuos se relacionan e interactúan para alcanzar sus fines comunes. 
La administración estratégica proporciona un conjunto de técnicas y herramientas 
provenientes del desarrollo teórico práctico de las ciencia administrativas que pueden ser utilizadas 
crítica y creativamente por los futuros especialistas y; por otra parte, posibilita la formación de 
cuadros de dirección para las diferentes organizaciones de nuestro país, dotados de una preparación 
científica investigativa y una amplia comprensión, que les permita analizar y solucionar los 
principales problemas organizacionales, contribuyendo de esa forma, al desarrollo de nuestra 
sociedad generando una mejor calidad de vida. 
3 
 
La elaboración de este documento es con el propósito de que los conocimientos adquiridos 
en la presente investigación sean de utilidad para la construcción del proyecto final de la asignatura 
intitulado “Planeación estratégica de la organización donde laboramos”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
5. La Naturaleza de la Administración Estratégica 
El concepto administración estratégica se maneja principalmente en el medio académico, con 
la intención de dar a entender que se trata no sólo de planeación o dirección, sino del empleo completo 
de las funciones de la administración. 
La esencia de la administración estratégica se encuentra en la existencia misma del hombre y 
sus organizaciones, de tal suerte que este concepto existe porque existen las organizaciones. Por otra 
parte, el humano siempre ha buscado vivir mejor, propósito que se puede decir que ha alcanzado, puesto 
que hoy la vida es mucho mejor que hace 200 o 300 años; simplemente, imagínese usted cómo se 
transportaban los reyes de esa época y cómo ha evolucionado este sistema de transporte. 
Otro ejemplo sería, el incremento en la esperanza de vida en América Latina, donde la 
esperanza de vida promedio es de aproximadamente 67.7 años, mientras que en esa época era apenas 
poco más de la mitad de esta cifra. ¿Qué ha sucedido? 
La ciencia y la tecnología se han esmerado en su avance y, como consecuencia, en la 
actualidad se tienen mejores satisfactores de vida, expresados en avanzados y sofisticados desarrollos 
tecnológicos, así como en nuevas formas de resolver problemas específicos de operación. 
No obstante se puede afirmar que la administración estratégica es una técnica, un método o 
un proceso que apoya el trabajo de los individuos en grupo para ser más productivos y vivir mejor, en 
virtud que sus buenos resulta- dos bien se pueden distribuir entre todos los involucrados, dentro de los 
que se encuentran los accionistas, los empleados y trabajadores, los clientes, los proveedores, el 
gobierno; en fin, una buena empresa que emplea la administración estratégica con buenos resultados 
estará contribuyendo a eso que se llama desarrollo social. Aún más, dado que es una técnica de mejora 
continua, su misma filosofía permite buscar oportunidades nuevas y diferentes para un futuro mejor. 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
5.1 ¿Qué es la Administración Estratégica? 
El proceso de la administración estratégica no inicia con la declaración de la visión o 
misión, como podría pensarse, sino con la definición del giro, es decir, con la definición de la 
actividad o “negocio” a que se va a dedicar la organización. Por Ejemplo, si se piensa constituir 
una empresa que produzca zapatos es necesario definir primero, qué clase de zapatos se piensa 
producir, puesto que las opciones de clases de zapatos son muy variadas. Existen zapatos para 
hombres, para mujeres, para niños, para niñas, para usarse en el trabajo, en el deporte, en reuniones 
formales; en fin, el abanico de tipos de zapatos es muy amplio. Entonces, al constituir la empresa 
debe precisarse la actividad, en este caso podría ser: producir zapatos tenis 
Es así como la administración estratégica como un proceso de mejora continua hace que 
los administradores estén más alertas a los nuevos cambios, a las nuevas oportunidades y a los 
desarrollos amenazadores; de igual manera promueve el desarrollo de un modelo de negocio en 
constante evolución que produce un éxito final sostenido para la organización. 
La administración estratégica es un medio eficaz para inducir y facilitar una mejor 
rentabilidad en las organizaciones lucrativas; o bien, incrementar la productividad en las 
organizaciones que no siendo rentables por los objetivos de carácter social que persiguen, sí deben 
eficiente el aprovechamiento de sus recursos 
La planeación estratégica requiere de una administración estratégica para concretar las 
acciones. La planificación estratégica, según el Comité Interministerial de Modernización de la 
Gestión Pública, es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de 
decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las 
organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que le impone el 
entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones (Gallardo, 2010, 19). 
La planeación estratégica es el qué hacer y cómo hacer Es un instrumento político para 
responder a las demandas sociales, dice Tomás Miklos: Es un elemento imprescindible en procesos 
de democratización como mecanismo de consenso que vincula a la sociedad con las instituciones 
políticas. Además, es, un instrumento para la construcción social de políticaspúblicas. 
 
 
6 
 
¿Porque es importante la administración estratégica? 
Existen tres razones. 
 
• La más relevante estriba en que puede hacer la diferencia en términos de qué tan buen 
desempeño tiene una organización. ¿A qué se debe que algunos negocios prosperen y otros 
fracasen, aun cuando enfrentan las mismas condiciones del entorno? La investigación nos 
indica que hay una relación casi siempre positiva entre la planeación estratégica y el 
desempeño (Meece, 2008). En otras palabras, aparentemente las organizaciones que usan 
la administración estratégica tienen niveles más altos de desempeño. Esta única razón, por 
sí sola, hace que sea muy importante para los gerentes. 
• Otra razón a tener en cuenta tiene que ver con el hecho de que los gerentes de todo tipo de 
organizaciones se ven afectados por constantes cambios de circunstancias- Con el fin de 
enfrentar la incertidumbre resultante, emplean el proceso de administración estratégica para 
examinar los factores relevantes y decidir cuáles acciones poner en práctica. 
• Por último, la administración estratégica es importante porque las organizaciones son 
complejas y diversas y cada una de sus partes debe trabajar en conjunto con las demás para 
cumplir los objetivos generales. La administración estratégica contribuye al logro de ese 
propósito. 
 
En qué nivel se emplea la administración estratégica 
El proceso de la administración estratégica se utiliza en los distintos niveles de las 
organizaciones, de esta manera el proceso es efectivo, tanto para los niveles de la alta dirección 
como para los niveles de gerencia que atienden las funciones y operaciones. Es así que las 
direcciones generales (o presidentes corporativos) tienen su respectivo proceso de administración 
estratégica, que se hace extensivo e incide en el resto de los niveles jerárquicos de la corporación, 
de tal suerte que por ejemplo la visión-misión y objetivos del más alto nivel, vienen a constituirse 
en guías para los siguientes niveles inferiores en la jerarquía. 
En este mismo contexto, se observa que existe una estrecha relación entre los niveles 
organizaciones y los niveles de la planeación, según se muestra en la figura 2. Es evidente que 
cuando se trata de organizaciones corporativas, su proceso de administración estratégica es el rector 
7 
 
del resto de los niveles del corporativo y sólo cuando se trata del nivel operativo, que corresponde 
a las actividades y tareas de la planeación, donde ya no aplica la formulación de estrategias, en 
todo caso tienen mayor aplicación las tácticas o políticas de desempeño 
 
 
 
Fig. 2. Relación entre los niveles organizacionales y los niveles de planeación. 
 Torres, 2014. 
 
 
¿Quién es el responsable de la administración estratégica? 
Preguntemos quién es el responsable de la navegación de un barco. Sabemos que es el 
capitán por ser el más visible y el más importante del funcionamiento. De igual manera en una 
organización, la responsabilidad fundamental de la administración estratégica recae en el director 
ejecutivo o director general, a quien corresponde guiar las tareas de formular y poner en práctica 
un plan estratégico para toda la organización, aun cuando por lo común otros administradores con 
menos experiencia y con menor nivel jerárquico también tienen importantes papeles de liderazgo. 
Por tanto, lo que el director general considera estratégicamente importante a menudo se 
refleja en la estrategia de la organización y, por lo general, pone un estilo personal de aprobación 
en las decisiones y acciones estratégicas importantes (Thompson y Stickland, 2012). 
 
8 
 
 
5.2 La definición de Administración Estratégica 
 
Existen diversas definiciones hechas por varios autores, los cuales coinciden en sus 
contenidos; para este trabajo considero pertinente presentar las definiciones más actuales, a saber: 
La PE es una herramienta administrativa de dirección para sustentar las decisiones de 
largo plazo de las empresas e instituciones que les permite gobernar su futuro y adaptación continua 
a las circunstancias cambiantes del entorno. 
Considero pertinente ante de definir que es la administración estratégica (PE), expresar el 
concepto de ¿Qué es la estrategia? 
El concepto de Estrategia deriva del campo militar y viene de la palabra griega “strategos”, 
cuyo significado es “jefe de un ejército”, lo que equivale a hablar de “comandante” en la jerarquía 
militar, (Cleary, Th., 2003) y corresponde denominar así a quien esté a cargo de un grupo de 
personas a las cuales dirige, debidamente entrenadas para lograr objetivos específicos. Este 
concepto se aplica en la Administración Estratégica cuando se refiere a organizaciones 
empresariales, en el sentido de adaptar conjuntamente recursos y capacidades de ellas a un entorno 
permanentemente variable, en el cual se desempeña dicha organización. (Andrews, 1977). 
Respecto de los primeros autores en acuñar el concepto de Estrategia, uno de los más 
importantes es Peter Drucker, quien hace ver que el término Estrategia está referido a un proceso 
que comprende al espacio que debe cubrir una organización, desde el negocio en que en el presente 
está y en el que debería estar, según la planificación realizada para un determinado período de 
tiempo futuro, (Drucker, 1980). 
También debe reconocerse a dos autores como clásicos en el desarrollo del concepto de 
Estrategia, quienes centran la atención en el conjunto de objetivos, metas, planes y políticas que 
una empresa debe implantar, para conseguir dichos propósitos en un plazo de tiempo, Andrews, K. 
1965 y por otra parte, fijan la atención en aspectos centrales del negocio en que actúa una empresa, 
Ansoff, I. 1965, identificando áreas de producto-mercado, y en las ventajas competitivas que la 
empresa tiene en cada ámbito de las industrias en que ésta participa. 
9 
 
La estrategia es entendida la estrategia de una compañía como el plan de acción que la 
administración aplica para obtener una posición en el mercado, realizar sus operaciones, atraer y 
satisfacer a los clientes, competir con éxito y alcanzar las metas de desempeño deseadas 
(Thompson y Strickland, 2012). 
Michael A. Hitt y colaboradores (2004), utilizan también el concepto de administración 
estratégica en un contexto de competitividad y globalización, y dicen que: 
El proceso de la administración estratégica es el conjunto de compromisos, decisiones y 
actos que una empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad estratégica y obtener 
utilidades superiores al promedio. En el esquema de estos autores se distinguen tres etapas donde 
la planeación estratégica, dirección y administración estratégicas se suelen referir al mismo 
proceso: 
De información estratégica 
De medidas estratégicas 
Resultados de las estrategias 
 
La administración estratégica surgió en la década de los años cincuenta con perspectivas 
diferentes y todavía no con tanto impulso: 
 
• Simón 1947-1957 
• Selznick 1947-1957 
• Schumpeter 1950 
• Cole 1959 
 
Tuvieron mayor auge a mediados de los años sesenta y setenta: 
 
• Ansoff 1965 
• Steiner 1969 
• Allison 1971 
• Pfeffer y Salancik 1978, entre otros 
 
En esta época, la mayoría de las empresas en Estados Unidos estaban deslumbradas por 
la planeación estratégica; sin embargo, este auge decayó en los años ochenta debido a que muchas 
de las propuestas de planeación no rindieron los frutos que se esperaban. 
10 
 
En los años noventa se renueva la inquietud por la planeación y en la primera década del 
siglo XXI vuelve a tener amplia utilización en el mundo de los negocios y, las naciones también 
fundamentan su desarrollo en la planeación, como en el caso de la China contemporánea que en 
los últimos años ha tenido un crecimiento de prácticamente dos dígitos. Con estos elementos 
planteadosse entenderá que dirección y administración estratégicas son sinónimos y se pueden 
utilizar indistintamente y, por tanto, la definición de administración estratégica quedaría así: 
Un proceso que explora y crea oportunidades nuevas y diferentes para el futuro de las 
organizaciones, basado en la planeación, en la implantación y ejecución de lo planeado y, 
en la evaluación de resultados con miras a tomar decisiones anticipadas, en cuanto a 
crecimiento, desarrollo, consolidación y cesación o desaparición. 
Para Hernández (2006), Una estrategia es una idea rectora que orienta la acción y 
decisiones cotidianas de los niveles directivos y administrativos a través del tiempo. 
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar 
y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos 
(David, 2013). Como lo sugiere esta definición, la administración estratégica se enfoca en integrar 
la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la 
investigación y el desarrollo, y los sistemas de información, para lograr el éxito de una 
organización. El término administración estratégica en este texto se utiliza como sinónimo del 
término planeación estratégica. 
Siguiendo a Thompson y Fred en sus libros el concepto de AE han aparecido unas como 
di- rección estratégica y otras como administración estratégica o bien como sinónimos. Esta 
situación se podría resumir según lo que se presenta en la figura 1 siguiente, que muestra la forma 
cómo se manejan los conceptos. 
11 
 
 
Fuente: Torres (2014). 
 
Para Robbins y Coulter (2014), la AE es lo que hacen los gerentes para desarrollar las 
estrategias de sus organizaciones. Se trata de una tarea importante en la que están involucradas 
todas las funciones gerenciales básicas: planear, organizar, dirigir y controlar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
5.3 Las etapas de la administración estratégica 
 
El proceso de Administración Estratégica (Robbinson y Coulter, 2014; David, 2013; 
Hernández, 2011) 
El proceso de administración estratégica (vea la figura 3) es un procedimiento de seis 
etapas que abarca la planeación, implementación y evaluación de estrategias. Si bien es en los 
primeros cuatro pasos en donde se describe la planeación que debe llevarse a cabo, las fases de 
implementación y evaluación también revisten enorme importancia. Hasta las mejores estrategias 
pueden fracasar si la dirección no las implementa o evalúa apropiadamente. 
Etapa1. Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la 
organización. 
Todas las organizaciones necesitan una misión, es decir, una declaración sobre cuál es su 
propósito, es decir, se debe realizar la revisión de la visión y misión de la organización. Al definir 
la misión, los gerentes se ven forzados a fijar los objetivos, estructura y procesos de la empresa. 
Etapa 2. Definición de problemas y definición de sustento de cambio 
• Cuantificar y calificar brechas internas y externas 
• Evaluación interna y externa del entorno a través de la herramienta FODA 
Es decir, debe llevarse a cabo un análisis interno a partir del cual se obtendrá información 
importante respecto de los recursos y capacidades específicos con que cuenta la organización. Los 
recursos son los activos financieros, físicos, humanos e intangibles que emplea para desarrollar, 
manufacturar y entregar productos a sus clientes; representan el “qué” posee la organización. Por 
otro lado, sus capacidades son las habilidades y aptitudes con que cuenta para realizar las tareas 
requeridas por su actividad de negocios; constituyen el “cómo” realiza su trabajo la organización. 
Las principales capacidades de generación de valor de la organización son sus competencias 
fundamentales (Herzberg,, Mausner y Snyderman, 1959). En conjunto, los recursos y las 
competencias fundamentales determinan cuáles son sus herramientas competitivas. 
Una vez concluido el análisis interno, los gerentes deben ser capaces de identificar las 
fortalezas y las debilidades de la organización. Cualesquiera actividades en cuya realización se 
13 
 
destaca la organización o los recursos únicos que tiene a su disposición, constituyen sus fortalezas. 
Las debilidades son las actividades que no realiza adecuadamente o los recursos que requiere, pero 
de los que carece. 
La combinación de los análisis interno y externo se conoce como análisis FODA; se trata 
de un examen de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización. Al 
terminar el análisis FODA, los gerentes están listos para formular las estrategias apropiadas, es 
decir, estrategias que (1) aprovechen las fortalezas de la organización y las oportunidades que le 
ofrece el entorno externo, (2) minimicen o protejan a la organización de las amenazas externas, o 
(3) corrijan sus debilidades más importantes. 
¿Qué impacto podrían tener las tendencias siguientes en un negocio? 
Debido a la aprobación de una ley de atención médica de alcance nacional, hoy en día 
todas las cadenas de restaurantes estadounidenses deben incluir en sus menús y anuncios 
publicitarios información sobre el contenido calórico de los alimentos. 
 
 
Fig. 3 Proceso de Administración Estratégica 
 
Etapa 4. Ideas estratégicas de modernización y sus escenarios 
• Propuesta concreta de idea impulsora de la estrategia y proceso administrativo estratégico 
• Identificar el valor agregado y su ventaja competitiva 
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• Generar opciones de estrategia, visión, valores 
• Evaluar las opciones de estrategias con escenarios y dotar los recursos económicos en 
relación con el valor agregado. 
Etapa 4. Formulación de la estrategia. 
En este paso, los gerentes deben tomar en consideración la realidad del entorno externo, 
así como los recursos y capacidades con que cuenta, para diseñar las estrategias que le ayudarán a 
cumplir sus objetivos. Deben tomar decisiones y elaborar el plan rector o plan de gobierno de la 
estrategia, además de establecer la cultura organizacional. 
Etapa 5. Implementación de estrategias. 
La implementación de la estrategia requiere que la empresa establezca objetivos anuales, 
cree políticas, motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan 
ejecutarse. La implementación de estrategias implica desarrollar una cultura que apoye la 
estrategia, crear una estructura organizacional efectiva, redirigir los esfuerzos de marketing, 
preparar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de información y vincular la remuneración de 
los empleados al desempeño organizacional. 
A la implementación de la estrategia suele conocérsele como la “etapa de acción” de la 
administración estratégica. Implementar una estrategia significa movilizar tanto a empleados como 
a directivos para poner en práctica las estrategias formuladas. Considerada a menudo como la etapa 
más difícil de la administración estratégica, la implementación requiere de disciplina, compromiso 
y sacrificio. Una implementación exitosa depende de la habilidad de los directivos para motivar a 
los empleados, lo cual es más un arte que una ciencia. Las estrategias formuladas, pero no 
implementadas no sirven de nada. 
Paso 6. Evaluación de resultados 
El último paso del proceso de administración estratégica consiste en evaluar los resultados 
a través del control y seguimiento de la implantación a través del sistema de información que 
permita al gerente realizar finalmente la evaluación a través de indicadores del desempeño. 
15 
 
Los directivos necesitan con urgencia saber si ciertas estrategias no están funcionando 
bien; la evaluación de la estrategia es el medio principal para obtener esta información. Todas las 
estrategias están sujetas a modificaciones futuras, debido al cambio constante de los factores 
externos e internos. La evaluación deestrategias consta de tres actividades fundamentales: 1) 
revisar los factores externos e internos en función de los cuales se formulan las estrategias actuales, 
2) medir el desempeño y 3) aplicar acciones correctivas 
¿Qué tan útiles han sido las estrategias para ayudar a que la organización cumpla sus 
objetivos? 
¿Qué ajustes son necesarios? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
5.4 Integrar la intuición y el análisis 
El proceso de dirección se describe como un enfoque sistemático, lógico y objetivo para 
la toma de decisiones en una empresa. Este proceso trata de organizar la información cualitativa y 
cuantitativa de tal manera que se tomen decisiones eficaces en condiciones de incertidumbre, sin 
embargo, la dirección estratégica no es una ciencia exacta que permita un enfoque preciso. 
Con base en experiencia, juicios y sentimientos del pasado, la mayoría de las personas 
reconoce que la intuición es esencial para tomar buenas decisiones estratégica. La intuición es útil 
en particular para tomar decisiones en situaciones de mucha incertidumbre o con antecedentes 
escasos; es útil también cuando existen variables que están muy relacionadas o cuando es muy 
necesario elegir entre variables alternativas posibles. Algunos gerentes y propietarios de empresas 
declaran poseer habilidades extraordinarias para utilizar la intuición como únicos recursos al 
diseñar estrategias brillantes; por ejemplo. Alfred Sloan describió a Will Durant, quien organizo a 
General Motors Corporation, como: “un hombre que procedería en un curso de acción guiado 
únicamente, según puedo decir, por cierto, destello intuito de brillantez. Nunca se sintió obligado 
a realizar una búsqueda precisa de hechos: aun así, en ocasiones, sus juicios eran 
sorprendentemente correctos (Sloan, 1941). Albert Einstein reconoció la importancia de la 
intuición cuando dijo: “creo en la intuición y en la inspiración. En algunos momentos siento que 
estoy en lo correcto, aunque no es el motivo. La imaginación es más importante que el 
conocimiento porque el conocimiento es limitado, mientras que la imaginación abraza todo el 
mundo (Raudsepp, 1960). 
Aunque algunas empresas de hoy sobreviven y prosperan porque poseen genios intuitivos 
que las dirigen, muchas no son tan afortunas. La mayor parte de las empresas se benefician con la 
dirección estratégica, la cual se basa en la integración de la intuición y el análisis en la toma de 
decisiones. En la toma de decisiones no se trata de elegir entre un abordaje intuitivo y uno analítico, 
sino que los gerentes de todos los niveles de una empresa aplican su intuición y juicio en los análisis 
de dirección estratégica. El pensamiento analítico y el pensamiento intuitivo se complementan 
entre sí. 
La forma de pensar: “ya tomé mi decisión, no me molesten con los hechos”, no es 
dirección por medio de la intuición, sino dirección por medio de la ignorancia (Harper, 1988). 
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Drucker dice “creo en la intuición sólo si se disciplina. Los que realizan un diagnóstico, pero no lo 
verifican con hechos son los que en la practica médica matan a las personas y en la dirección 
quiebran a las empresas” (Nelson, 1985). Henderson observa: 
Hor día, la velocidad del cambio, da lugar a un mundo de negocios en el que las prácticas 
habituales de dirección en las empresas son cada vez mas inadecuadas. Cuando los cambios 
ocurrían con lentitud. La experiencia por si sola era una guía apropiada. Sin embargo, las 
filosóficas de dirección basadas en la intuición y la experiencia son inadecuadas cunado las 
decisiones son estratégicas y producen consecuencias importantes e irreversibles 
(Henderson, 1979). 
En cierto sentido, el proceso de dirección estratégica intenta duplicar, integrar y 
complementar con el análisis lo que existe en la mente de una persona intuitiva y brillante que 
conoce la empresa. 
La intuición y el análisis son muy importantes al momento de aplicar una estrategia ya 
que estos dos temas se complementan. La intuición es muy útil para tomar decisiones cuando se 
tienen muchas dudas o cuando se debe elegir entre variables. Muchos gerentes han elaborado 
estrategias brillantes con la pura intuición, muchas veces al momento de elegir estrategias se eligen 
por intuición, pero después viene el análisis empresarial para poder implementarlas. En pocas 
palabras, el proceso de administración estratégica busca duplicar la intuición de una empresa 
experimentada y brillante para después complementarla con el análisis. 
Una clave para la efectiva evaluación de estrategias y el logro de una administración 
estratégica exitosa es la integración de la intuición y el análisis. 
 
 
 
 
 
18 
 
5.5 Adaptarse al cambio 
El proceso de dirección estratégica se basa en la creencia de que las empresas deben 
continuar vigilando las tendencias de los acontecimientos internos y externos de tal forma que 
cuando sea necesario se realicen los cambios de manera oportuna. La velocidad y magnitud de los 
cambios que afectan a las empresas están aumentando en forma drástica. Considera, por ejemplo, 
el comercio electrónico, la medicina laser, la guerra contra terrorismo, la recesión económica, el 
envejecimiento de la población. Para sobrevivir, todas las empresas deben tener capacidad de 
identificar y adaptarse al cambio en forma inteligente. 
El proceso de dirección estratégica tiene como objetivo permitir que las empresas se 
adapten con eficacia al cambio a largo plazo. Waterman comenta: 
En el ambiente de negocios actual, más que en cualquier otra era procedente, lo único que 
permanece constante es el cambio. Las empresas exitosas manejan el cambio en forma 
eficaz, adaptando continuamente su trabajo administrativo, estrategias, sistemas, productos 
y culturas para sobrevivir a los golpes y superar las fuerzas que destruyen la competencia 
(Waterman, 1987). 
 
El comercio electrónico y la globalización son cambios externos que están transformando 
a las empresas en la sociedad actual. En un mapa político, las fronteras entre los países son claras, 
pero en un mapa competitivo que muestra el flujo real de actividad financiera e industrial, las 
fronteras han desaparecido. El veloz flujo de información ha eliminado las fronteras nacionales de 
tal manera que las personas de todo el mundo ven por sí misma la forma de vivir de otras personas. 
A gente viaja más al extranjero; diez millones de japoneses viajan al extranjero anualmente. Las 
personas emigran cada vez más: por ejemplo, alemanes a Inglaterra y los mexicanos a Estados 
Unidos. Como indica la perspectiva mundial, las empresas estadounidenses enfrentan a 
competidores de muchas industrias. Nos estamos convirtiendo en un mundo sin fronteras con 
ciudadanos mundiales, competidores mundiales, clientes mundiales, proveedores y distribuidores 
mundiales. 
La necesidad de adaptarse al cambio conduce a las empresas a plantearse preguntas clave 
de dirección estratégica como: “¿en qué tipo de empresa debemos convertir?”, “¿estamos en las 
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áreas más adecuadas?”. “¿debemos reestructurar nuestra empresa?” “¿Qué nuevos competidores 
ingresan a nuestra industria?” “¿Qué estrategias debemos seguir?”, “¿Cómo están cambiando 
nuestros clientes?”, “¿se están desarrollado nuevas tecnologías que pudieran sacarnos del 
mercado?”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
Conclusiones 
• La administración estratégica y la administración clásica son conceptos que se refieren a lo 
mismo y tiene el mismo propósito, es decir, hacer eficientes a las organizaciones. 
• Los conceptos de planeación y dirección estratégicas se usan más en el ambiente 
académico. 
• El proceso de administración estratégica se puede llevar a cabo en una organización 
mediante cualquiera de las tres formas siguientes que son las más utilizadas: 
1) Contratar a una empresa consultora (empresas grandes).2) Integrar un grupo coordinador interno que sea el responsable. 
3) Contratar un consultor externo que actúe como responsable y facilitador 
• Visión: Es el sueño de lo que se quiere sea la empresa en el futuro y corresponde al fundador 
o líder con su grupo directivo definir la declaración de la visión 
• Misión: Forma un binomio con la visión. La visión es para el futuro y la misión es para el 
presente. La visión presenta un ideal mientras que la misión expone una realidad. La visión 
responde a cómo queremos que nos vean en tanto que la misión expresa cómo nos ven. 
• La administración estratégica es inherente al funcionamiento de una buena organización y 
se refiere a un proceso de mejora continua 
• La administración estratégica se emplea en todos los niveles jerárquicos de las 
organizaciones (corporativo, divisional, funcional y operativo). 
• Las organizaciones que emplean la administración estratégica reportan beneficios tangibles 
e intangibles. 
• Implantación del plan significa pasar del pensamiento estratégico hacia la acción 
estratégica. El plan estratégico servirá de poco o nada, si no se implanta. 
• La fase de planeación y la fase de implantación tienen una relación simbiótica, pero requiere 
de perfiles diferentes de quienes participan en esas fases. El planeador es más analítico y 
creativo en tanto que el implantador es más práctico y decidido para realizar acciones. 
• Es fundamental que el proceso sea participativo; es decir, que los planeadores participen en 
la implantación y que los implantadores participen en la planeación. 
21 
 
• La implantación demanda tareas principales como atención y acciones decididas para el 
cumplimiento de objetivos a corto plazo, para resolver conflictos, para advertir cambios y 
resistencia al cambio. 
• La alta dirección y los mandos medios juegan diferentes papeles en la fase de implantación; 
la primera tiene un carácter estratégico, es directiva y de toma de decisiones institucionales 
o corporativas; mientras que los mandos medios tienen un carácter táctico por cuanto que 
son operativos y de alcances parciales. 
• Los objetivos a largo plazo y los objetivos a corto plazo tienen relación de 
complementariedad. 
• Los objetivos a largo plazo hacen exitosas a las organizaciones, pero los objetivos a corto 
plazo hacen que se emprendan acciones en el presente para llegar a los niveles deseados de 
desempeño en el futuro. 
• Los mandos medios son los responsables del cumplimiento de los objetivos a corto 
plazo y se les conoce como administradores de nivel medio y administradores de nivel 
operativo, o bien, gerencia media y gerencia de primera línea. 
• El control/evaluación es la tercera de tres fases del proceso de administración estratégica 
que tiene como objeto el seguimiento de acciones para alcanzar los objetivos, e ir evaluando 
o comparando resultados parciales para que el resultado final corresponda al resultado 
esperado y más aún que se supere al resultado esperado. 
• En esta fase cobra particular importancia la realimentación que consiste en revisar las etapas 
y subetapas previas, para conocer y evaluar el grado de avance del cumplimiento de 
objetivos y, de ser el caso, emprender acciones correctivas, o bien, acciones de 
reforzamiento, según lo amerite cada paso revisado 
• El responsable del control/evaluación es el director general de una organización ); sin 
embargo, cada director, gerente o supervisor es el responsable del control de su área 
y corresponsable del cumplimiento de los objetivos generales o institucionales 
• Las técnicas de control son los instrumentos que se utilizan para asegurar que la 
acción estratégica esté cumpliendo (o no) su papel en el logro de objetivos. 
• El control cuantitativo se lleva a cabo mediante el grado en que se alcanzan los objetivos, 
y el control de las estrategias a través de puntos de comparación durante varios periodos, 
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según hayan cambiado los factores clave de éxito que se quisieron atender para desarrollar, 
consolidar o eliminar algunos de esos factores. 
• Las técnicas de comparación frecuentemente utilizadas son EFE, EFI, FODA, fortalezas 
competitivas ponderadas y no ponderadas, o cualesquier otra que permita hacer 
comparaciones 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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