Clase 3_ Planificación Financiera Version

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Planificación Financiera
Prof. Felipe Joannon
Planificación Financiera
Introducción y objetivos
Pronostico financiero y planificación
Patrones de financiamiento
Estados financieros proforma
Introducción y objetivos
Planificación estratégica y planificación financiera.
Planificación estratégica procura “dibujar la hoja de ruta” de la 
empresa identificando oportunidades y amenazas.
Se “intenta” proyectar a la empresa hacia el futuro
Objetivos financieros y no financieros
Desarrollo de la empresa bajo un escenario “esperado”.
Impacto sobre la empresa de eventos “poco probables” 
Resultado “tangible” de planificación estratégica para efectos 
financieros es la elaboración de un “Presupuesto Financiero”
¿Qué son los presupuestos?
Planes que especifican ingresos, gastos, desembolsos, 
y en general cualquier variable monetaria, para un 
periodo de tiempo futuro.
Instrumento empleado para “traducir” todo el 
pensamiento y planificación estratégica en los estados 
financieros “proforma”.
Objetivos de la planificación financiera:
Anticipar la 
condición futura 
de la empresa
Planear 
inversiones 
necesarias
Planear 
financiamiento 
requerido 
Análisis financiero y planificación
Revisión del 
pasado y 
estudio del 
presente
Mirar 
hacia el 
futuro
La proyección de la situación financiera permite 
“planear,” “planificar”
Las inversiones requeridas y el financiamiento, 
particularmente de largo plazo no son improvisables.
Relación entre crecimiento y 
financiamiento
Ventas definen el monto de activos operacionales 
requeridos.
Activo fijo aumenta en forma discreta cuando se copa 
capacidad productiva.
Aumento de ventas requiere mayor cantidad de capital 
de trabajo.
Inversión en activos de debe ser financiado. Parte es 
financiado “espontáneamente” y parte debe ser 
financiado con fuentes externas.
Ciclo del flujo de caja
¿Cuál es la “Dinámica” de los flujos de caja, asociados a las “entradas” y “salidas” de 
caja directamente relacionadas con la compra y venta de mis productos?
Construyamos un “Ciclo de efectivo” hipotético:
Compro
Los
Productos
Vendo a 
Crédito Cobro
P.P.P.E. P.P.C.
P.P.P.
Pago a Proveedores
Salida de $ Entrada de $Ciclo del Flujo de Efectivo
= (P.P.P.E. + P.P.C.) – P.P.P.
¡A financiar!
Abreviaciones P.P.P.E. Período Promedio de Permanencia de las Existencias (en “Bodega)
P.P.C. Período Promedio de Cobranza (a sus “clientes”)
P.P.P. Período Promedio de Pago (a sus “proveedores”)
La relación entre las necesidades de inversión en activos circulantes y el financiamiento 
disponible con pasivos circulantes, determina las necesidades de capital de trabajo 
(neto) de la empresa. 
Crecimiento y 
financiamiento
Crecimiento
Aumento de ventas
Aumento de activos
Corrientes o de corto 
plazo. Fijos o de largo 
plazo
Necesidades de 
financiamiento
Total de activos
=
Total de financiamiento
Crecimiento y financiamiento
+ ActivosSabemos que + ventas
¿Qué activos 
aumentan?
Activos “espontáneos” o corrientes
Activo fijo: decisión de inversión cuando 
se copa capacidad
Cuentas por cobrar
Existencias
Otros activos circulantes
Equipos
Maquinarias
Terrenos 
Edificios
¿Qué pasa con los 
pasivos y el 
financiamiento?
Pasivos “espontáneos”: Aquellos que aumentan 
de forma “espontánea” 
Generación interna de recursos. Utilidades retenidas
Si hay déficit Financiamiento externo requerido
Cuentas por pagar a proveedores
Impuestos
Remuneraciones por pagar
Etc
Crecimiento y financiamiento
La compañía Koda (alimento para mascotas) tiene el siguiente balance
Las ventas del 2017 fueron de $500.000 , lo cual significó copar completamente la capacidad productiva
de la empresa. El margen de utilidad después de impuestos sobre la ventas fue de 4% y se espera que
se mantenga. Durante el año pasado la empresa ganó $20.000 después de impuestos y pagó un
dividendo equivalente al 60% de la utilidad neta, porcentaje de pago que espera mantener. ¿Qué
financiamiento externo requerirá la empresa el 2018 si se espera que las ventas lleguen a $800.000 y que
se deben realizar inversiones en activo fijo por $100.000?
Cifras en pesos diciembre 2017
Activos Pasivos y patrimonio
Caja 10000 Cuentas por pagar 50000
Cuentas por cobrar 85000 Impuestos por pagar 25000
Existencias 100000 Bonos 120000
Act. Fijo neto 200000 Capital 150000
Utilidades acumuladas 50000
Total 395000 395000
Crecimiento y financiamiento: aplicación 
del método del % de ventas
Crecimiento y financiamiento
Déficit producido por ciclo de caja $ 72.000
Inversión en activo fijo $100.000
Total $172.000
Utilidad esperada 2018 (4% de 800.000) $ 32.000
Utilidades retenidas (40% de 32.000) $ 12.800
Financiamiento externo requerido $159.200
Financiamiento externo requerido para 2018:
+
=
Crecimiento sustentable
Administración 
del
crecimiento 
Objetivos de venta de la empresa
Eficiencia operativa
Recursos financieros 
¿Qué tasa de crecimiento en ventas es congruente con 
la realidad de la compañía y del mercado financiero?
Tasa de crecimiento sustentable (TCS). Máxima tasa de 
crecimiento dada capacidad de producción, estructura de 
capital y dividendos.
Si crecimiento real > a TCS alguna restricción debe cambiar.
Modelo de crecimiento sustentable
Supuestos
Activos crecen proporcionalmente con las ventas
Margen de utilidad neta constante. Ut. Neta /ventas
Política de dividendos y estructura de capital estables 
No hay aumentos de capital
Definiciones
NP/S = margen de utilidad neta (utilidad neta /ventas)
D/E = razón deuda a patrimonio 
b = tasa de retención de utilidades 
A/S = razón de activos a ventas (inverso de rotación)
S0 = ventas anuales último año
△S = aumento en ventas respecto a último año
Modelo de crecimiento sustentable
Fuente 
de 
fondos
△ utilidades acumuladas = ut. Neta – dividendos 
= NP/S* (S0 +△S)*b
△ deuda (para mantener D/E )
= NP/S * (S0 +△S)*b* D/E
Uso de 
fondos △ activos = △S * A/S
Fuente de fondos = Uso de fondos
TCS =
A/S−NP/S∗ b∗ (1+D/E)
NP/S∗ b∗ (1+D/E)△S
S0
= g =
NP/S = margen de utilidad neta (utilidad neta /ventas)
D/E = razón deuda a patrimonio 
b = tasa de retención de utilidades 
A/S = razón de activos a ventas (inverso de rotación)
Modelo de crecimiento sustentable
¿Cómo se comporta TCS ante cambios en?
Para los tres primeros parámetros la relación es directamente 
proporcional
Por el contrario, a mayor razón de activos a ventas menor 
TCS
Patrones de financiamiento 
Principio de Igualdad 
Patrones de financiamiento
Las ventas no solo aumentan por tendencias de mediano 
y largo plazo (crecimiento) sino tambien por factores 
estacionales y cíclicos. 
Aumento permanente de ventas requiere de inversión en 
activos de carácter permanente, ya sea fijos o corrientes.
Aumento transitorio de ventas, requieres de inversión 
transitoria en activos.
Principio de correspondencia 
o calce
Aquellos que sustentan niveles de venta permanentes, 
deben financiarse con fuentes de mediano y largo plazo.
Creditos y bonos de MP y LP
Aumento de capital
Pasivo corriente “espontáneo”
Activos permanentes
Activos transitorios
Aquellos que aumentan ante cambios temporales de 
ventas (ciclos o estacionalidad) deben ser financiados con 
fuentes de corto plazo
No solo se aplica a plazos sino tambien a monedas y tasas.
Patrones de financiamiento
El gerente de finanzas de la empresa El Retrete ha completado su 
presupuesto de caja para los próximos dos años. Los flujos de caja 
trimestrales son los siguientes (en millones de $)
Trimestre 1 2 3 4 5 6 7 8
Sup. /(def) 2,2 (6,5) (4,0) 1,3 5,0 (2,0) 1,5 0,5
El gerente de finanzas ha seleccionado 5 planes de financiamiento 
alternativos:
Línea de crédito por $3 millones y crédito de largo plazo por $6 millones al inicio del 
segundo trimestre 
Financiamiento con préstamos bancarios a 90 días según sea necesario
Crédito por $9 millones tomado el segundo trimestre pagadero en dos años
Línea de créditopor $6,5 millones y crédito de largo plazo por $2 millones al inicio del 
segundo trimestre
Crédito de largo plazo por $2 millones y utilizar crédito de proveedores según 
necesidades
1
2
3
4
5
El gerente de finanzas de El Retrete lo contrata para asesorarlo a 
responder las siguientes preguntas:
Calcular el financiamiento permanente necesario para esta empresa
Calcular el máximo financiamiento temporal y cuando ocurre 
Evaluar cada uno de los 5 planes en términos del principio de 
correspondencia o calce
Calcular los costos financieros de los planes 1,2 y 4 para el período de 
dos años. Utilice la siguiente información:
1. Tasa de interés deuda de largo plazo 9% anual (interés simple)
2. Tasa de interés créditos de corto plazo 2% trimestral, simple
3. Tasa de interés de captación de corto plazo 1,5% trimestral simple
¿Cuál plan elegiría usted considerando los costos financieros y lo 
evaluado en c).
Patrones de financiamiento
a)
b)
c)
d)
e)
El financiamiento se requiere a inicios de cada trimestre
Patrones de financiamiento
a) Financiamiento permanente
b) Financiamiento temporal
Trimestre 1 2 3 4 5 6 7 8
Flujo trimestral 2,2 -6,5 -4,0 1,3 5,0 -2,0 1,5 0,5
Flujo 
acumulado 2,2 -4,3 -8,3 -7,0 -2,0 -4,0 -2,5 -2,0
A partir del segundo trimestre las necesidades de financiamiento 
nunca son inferiores a $2 millones, por lo tanto ese es el monto que 
requiere financiar en forma permanente
El máximo financiamiento temporal es de $6,3 millones y ocurre el tercer 
trimestre. A inicios del tercer trimestre es necesario contar con $8,3 
millones de los cuales $2 millones deben ser financiados en forma 
permanente y el resto en forma transitoria
Plan 1: Implica excesos de caja en los trimestres, 2,5,6,7,y 8
Plan 2: Significa financiar $2 millones de necesidades de fondos
permanentes con financiamiento de corto plazo
Plan 3: Financia necesidades temporales o transitorias con créditos 
de largo plazo produciendo excedentes de caja a partir del segundo 
trimestre
Plan 4: Se adecúa al principio de calce o correspondencia de plazos
Plan 5: Riesgo de disponibilidad. Proveedores no son intermediarios 
financieros
Patrones de financiamiento
c) Evaluación de los planes de financiamiento
Patrones de financiamiento
Plan 1
Costo deuda LP
Trimestres 2 al 4 $6,0 MM * 9% * 3/4 405.000
Trimestres 5 al 8 $6,0 MM * 9% 540.000
Total 945.000
Costo deuda CP
Trimestre 3 $2,3 MM * 2% 46.000
Trimestre 4 $1,0 MM * 2% 20.000
Total 66.000
Ingresos excedentes de caja
Trimestre 2 $1,7 MM * 1,5% 25.500
Trimestre 5 $4,0 MM * 1,5% 60.000
Trimestre 6 $2,0 MM * 1,5% 30.000
Trimestre 7 $3,5 MM * 1,5% 52.500
Trimestre 8 $4,0 MM * 1,5% 60.000
Total 228.000
Costo total Plan 1 783.000
d) Costo de planes
Patrones de financiamiento
Plan 2
Costo deuda de CP
Trimestre 2 $4,3 MM * 2% 86.000
Trimestre 3 $8,3 MM * 2% 166.000
Trimestre 4 $7,0 MM * 2% 140.000
Trimestre 5 $2,0 MM * 2% 40.000
Trimestre 6 $4,0 MM * 2% 80.000
Trimestre 7 $2,5 MM * 2% 50.000
Trimestre 8 $2,0 MM * 2% 40.000
Costo total Plan 2 602.000
Patrones de financiamiento
Plan 4
Costo deuda LP
Trimestres 2 al 4 $2,0 MM * 9% * 3/4 135.000
Trimestres 5 al 8 $2,0 MM * 9% 180.000
Total 315.000
Costo deuda CP
Trimestre 2 $2,3 MM * 2% 46.000
Trimestre 3 $6,3 MM * 2% 126.000
Trimestre 4 $5,0 MM * 2% 100.000
Trimestre 6 $2,0 MM * 2% 40.000
Trimestre 7 $0,5 MM * 2% 10.000
Total 322.000
Costo total Plan 4 637.000
Patrones de financiamiento
e) Evaluación de planes y elección
El plan mas barato, Plan 2 es el mas riesgoso ya que cada 
90 días hay que negociar nuevos créditos.
En el corto plazo la tasa puede cambiar, como también 
puede cambiar la disposición de los bancos a prestar dinero 
a Retrete.
El plan mas caro, Plan 1, es a su vez el menos riesgoso 
pues Retrete tiene prácticamente asegurado su 
financiamiento.
Conclusión: “para dormir tranquilo hay que pagar caro”.
Métodos de pronóstico
Método de porcentaje de ventas
Pronósticos de tendencia
Pronóstico basado en relaciones entre variables
La historia como predictor del futuro
La variable explicativa es el tiempo
Buen predictor de estacionalidad
A) Uso de razones financieras
Variable a estimar = Razón x Variable base estimada
Importancia del horizonte a proyectar
Limitaciones en su uso
Métodos de Pronóstico
B) Métodos estadísticos o econométricos
Ejemplo: relación Inventario (It) a Ventas (Vt)
It = + * V t + 
It
Vt
X
X
X X
X
X
X
X
X
t
i
t
Pronóstico basado en relaciones entre variables
Pronóstico financiero integral
Obviamente no interesa sólo el pronóstico de variables 
financieras individuales
Objetivo Pronostico Financiero Integral
Proyección de estados financieros proforma
Balance proforma
Estado de resultados proforma
Presupuesto de caja
Proyección de flujo de caja operacional
Proyección de presupuesto de capital (inversiones y 
financ.)
Horizonte de tiempo: típicamente un año
Pronóstico financiero integral
Presupuesto de ventas es generalmente punto de partida 
del proceso presupuestario
Presupuesto de ventas
Estado de resultados
Balance
Flujo de caja
Presupuesto de operaciones: materias primas, insumos, 
mantenciones.
Presupuesto de RRHH: dotación, salarios, beneficios.
Presupuesto de marketing: campañas publicitarias, lanzamiento 
de productos.
Presupuesto de inversiones: equipos, plantas, maquinas, 
terrenos.
Presupuesto financiero: créditos, amortizaciones, intereses, 
dividendos.
Pronóstico financiero integral
Estado de 
resultados 
proforma
Cuan bien (o cuan mal) se espera que le 
vaya a la empresa durante el año 
presupuestario.
Estado de 
resultados
Decisiones de 
inversión y 
financiamiento
Balance 
final del 
periodo
Balance proforma La “foto” de la empresa a fines del periodo presupuestario
MUESTRA
+ Determina
MUESTRA
Pronóstico financiero integral
Se requiere presupuestar comportamiento de la caja 
para identificar usos de fondos (de operación o de 
inversión) y fuentes de fondos 
Periodicidad del presupuesto de caja
Diario
Mensual
Contenido
Detalle de todos los usos y fuentes de fondos 
programados
Método “indirecto”. Balances inicial y final EERR
Estados financieros proforma se construyen en base a 
criterio de devengamiento, no de flujos
Proyecciones financieras
Con la información que se entrega a continuación, se 
pide preparar las siguientes proyecciones financieras 
de la empresa “El Sopapo” para el período enero –
junio del próximo año:
•Presupuesto de caja mensual
•Necesidades de financiamiento mensual
•Plan financiero mensual
• Estado de resultados proyectado período enero junio
•Balance proforma al 30 de junio
Ejemplo desarrollado por el profesor Julio Gálvez.
Solo se modifico el nombre de la empresa. 
Balance al 1 de enero (cifras en $)
Activos Pasivos
Activos corrientes Pasivos corrientes
Efectivo y equivalentes 15.000 Pasivos financieros 0
Cuentas por cobrar 0 Cuentas por pagar 0
Existencias 57.000 Impuestos por pagar 10.000
PPM 0
Total activos corrientes 72.000 Total pasivos corrientes 10.000
Activos no corrientes Pasivos no corrientes
Terrenos 158.000 Pasivos financieros 15.000
Propiedades, plantas y equipos 206.400
- Deprecación acumulada -36.400 Total pasivos no corrientes 15.000
Propiedades, plantas y equipos neto 170.000
Otros activos no corrientes 3.000 Patrimonio
Capital 288.000
Total activos no corrientes 331.000 Resultados acumulados 90.000
Total patrimonio 378.000
Total activos 403.000 Total pasivos y patrimonio 403.000
Empresa el Sopapo
Empresa el Sopapo
1.
2.
3.
Estimación de ventas primer semestre ($1.000.000)
Enero $100.000 Abril $175.000
Febrero $125.000 Mayo $200.000
Marzo $150.000 Junio $250.000
Cobranza
40% al contado
30% a 30 días
20% a 60 días
5% a 90 días
Incobrables: 5% de las ventas
Del total de la venta un 5% resulta ser incobrable. 
Tributariamente se reconoce como gasto a los 90 días de 
otorgado el crédito
Empresa el Sopapo
4.
5.
Pagos provisionales mensuales (PPM)
Producción: Estimaciones de costos y gastos
2%de las ventas del mes anterior
Costo de ventas:
• Materias primas e insumos 30% de las ventas
• Remuneraciones (se paga en el mes de la venta) 25% de las ventas
• Gastos de fabricación (se paga en el mes de la venta)
• Variables 10% de las ventas
• Fijos (1) $48.000 semestral
(1) Gastos fijos incluyen $1000 mensuales por depreciación de planta, maquinaria y equipos
Empresa el Sopapo
6.
7.
8.
Compra de materias primas e insumos.
De acuerdo al presupuesto de ventas y a la planificación de 
producción se plantea el siguiente plan de compras: 
$40.000 Abril $56.000
$38.000 Mayo $58.000
$43.000 Junio $79.000
Enero
Febrero
Marzo
Pago de materias primas e insumos
50%
50%
Contado
A 30 días
Gastos de administración y ventas (GAV)
$7.000 fijos mensuales mas 18% de las ventas. Se paga en 
Mes de la venta
Empresa el Sopapo
9.
10.
Impuestos
Los impuestos devengados durante el año se pagan en Tesorería 
en abril del año siguiente. La tasa de impuestos a las empresas es 
de 20%
Activo fijo
Febrero: Se comprará una maquina en $20.000. El mismo proveedor 
otorga un plazo de pago. El pago se hará en 20 cuotas iguales, sin 
intereses, de $1.000 c/u. La primera se paga en febrero
Mayo: Se venderá terreno cuyo valor en libros es de $58.000. Se 
espera recibir $8.000 al contado y $50.000 a 30 días
Junio: Se venderá una maquina al contado a un precio de $25.000. 
La maquina tiene costo histórico de $25.000 y depreciación acumulada 
de $25.000 al momento de la venta
Empresa el Sopapo
11.
12.
Préstamo de largo plazo
Saldos mínimos de caja
Pasivo 
financiero de 
largo plazo Intereses se pagan anualmente el 30 de diciembre.
Bono con vencimiento en una cuota es al cabo de 3 años.
Tasa de carátula es de 12% anual (6% semestral)
Enero $20.000 Abril $30.000
Febrero $25.000 Mayo $30.000
Marzo $27.000 Junio $30.000
Empresa el Sopapo
13. Créditos de corto plazo (linea de crédito)
El primer día del mes, la empresa pide al banco fondos 
suficientes para cubrir sus necesidades de corto plazo. La 
tasa de interés de la línea de crédito es de 3% mensual
Si el último día del mes se tiene excedentes de caja, se 
pagan los intereses devengados y con el saldo se amortiza 
línea de crédito
Los intereses no pagados a fin de mes pasan a formar 
parte del monto adeudado
Colocaciones de dinero sólo son posibles si línea de 
crédito esta en cero
Empresa el Sopapo
Ingresos por ventas y saldos de cuentas por cobrar
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
CxC saldo inicial 60.000 105.000 137.500 162.500 187.500
Ventas 100.000 125.000 150.000 175.000 200.000 250.000 1.000.000
Cobranzas
Mes 1 40% 40.000 50.000 60.000 70.000 80.000 100.000 400.000
Mes 2 30% 30.000 37.500 45.000 52.500 60.000 225.000
Mes 3 20% 20.000 25.000 30.000 35.000 110.000
Mes 4 5% 5.000 6.250 7.500 18.750
Total 40.000 80.000 117.500 145.000 168.750 202.500 753.750
Menos Incobrables 5% 5.000 6.250 7.500 18.750
CxC saldo final 60.000 105.000 137.500 162.500 187.500 227.500
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
Compras 40.000 38.000 43.000 56.000 58.000 79.000 314.000
Pagos 
Mes 1 50% 20.000 19.000 21.500 28.000 29.000 39.500 157.000
Mes 2 50% 20.000 19.000 21.500 28.000 29.000 117.500
Total 20.000 39.000 40.500 49.500 57.000 68.500 274.500
CxP saldo final 20.000 19.000 21.500 28.000 29.000 39.500
Pagos de Cuentas por pagar materias primas e insumos
Empresa el Sopapo
Presupuesto de caja mensual
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
Fuente de fondos
Cobranza 40.000 80.000 117.500 145.000 168.750 202.500 753.750
Venta terreno 8.000 50.000 58.000
Venta maquina 25.000 25.000
Total fuente de fondos 40.000 80.000 117.500 145.000 176.750 277.500 836.750
Usos de fondos
Pago de CxP 20.000 39.000 40.500 49.500 57.000 68.500 274.500
Remuneraciones 25% 25.000 31.250 37.500 43.750 50.000 62.500 250.000
Gastos fab var. 10% 10.000 12.500 15.000 17.500 20.000 25.000 100.000
Gastos fab fijos 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 42.000
GAV var 18% 18.000 22.500 27.000 31.500 36.000 45.000 180.000
GAV fijos 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 42.000
PPM 2% 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 15.000
Impuestos 10.000 10.000
Compra activo fijo 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 5.000
Total uso de fondos 87.000 122.250 137.500 170.250 181.500 220.000 918.500
Superavit (déficit) -47.000 -42.250 -20.000 -25.250 -4.750 57.500 -81.750
Empresa el Sopapo
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Caja inicial 15.000 20.000 25.000 27.000 30.000 30.000
Superavit (déficit) mensual -47.000 -42.250 -20.000 -25.250 -4.750 57.500
Saldo antes de financiamiento -32.000 -22.250 5.000 1.750 25.250 87.500
Saldos mínimos de caja 20.000 25.000 27.000 30.000 30.000 30.000
Crédito de corto plazo 52.000 47.250 22.000 28.250 4.750 -57.500
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
Deuda inicial 0 53.560 103.834 129.609 162.595 172.365
Créditos de corto plazo 52.000 47.250 22.000 28.250 4.750 0
Total créditos corto plazo 52.000 100.810 125.834 157.859 167.345 172.365
Intereses 3 % 1.560 3.024 3.775 4.736 5.020 5.171 23.286
Total creditos CP antes de amort. 53.560 103.834 129.609 162.595 172.365 177.536
Amortización crédito corto plazo 0 0 0 0 0 -57.500
Deuda final 53.560 103.834 129.609 162.595 172.365 120.036
Necesidades de financiamiento mensual
Perfil créditos de corto plazo
Empresa el Sopapo
Estado de Resultados Proyectado
(Período enero- junio)
Ventas 1.000.000 Ventas totales del semestre
Costo de ventas
-Materias primas e insumos 300.000 30% de las ventas
-Remuneraciones 250.000 25% de las ventas
-Gastos de fabricacion 148.000 10% de las ventas mas $48.000 semestrales
Total costo de ventas 698.000
Margen de explotación 302.000
Gastos de adm. Y ventas 222.000 18% de las ventas mas $42.000 semetrales 
Incobrables 18.750 Ver cuadro de saldos de cuentas por cobrar
Total GAV incluido incobrables 240.750
Resultado operacional 61.250
Utilidad por venta activo fijo 25.000 Venta maquina 100% depreciada. Terreno a valor libro
Intereses créditos 24.186 Interes deuda corto plazo mas deuda de largo plazo
Resultado no operacional 814
Utilidad antes de impuestos 62.064
Impuestos 12.413 Tasa de impuestos a las empresas 20%
Utilidad neta 49.651
Empresa el Sopapo
Balance 30 de junio
Activos
Activos corrientes
Efectivo y equivalentes 30.000 Saldo de caja mínimo al 30 de junio
Cuentas por cobrar 227.500 Saldo de cuentas por cobrar 30 de junio
Existencias 71.000
Saldo inicial mas 314.000 de compras menos 300.000 de costo de 
venta
PPM 15.000 2% de las ventas del mes anterior
Total activos corrientes 343.500
Activos no corrientes
Terrenos 100.000
Saldo inicial menos venta de terreno a valor libro por 
58.000
Propiedades, plantas y equipos 201.400 Saldo inicial menos venta de maquina por 25.000 y compra por 20.000
- Deprecación acumulada -17.400
Saldo inicial menos 25.000 de dep de maquina vendida mas dep de 6 meses por 
6.000
Propiedades, plantas y equipos 
neto 184.000
Otros activos no corrientes 3.000
Sin 
cambios
Total activos no corrientes 287.000
Total activos 630.500
Empresa el Sopapo
Balance al 30 de junio
Pasivos
Pasivos corrientes
Pasivos financieros 120.036
Créditos de corto plazo no 
amortizado
Cuentas por pagar 39.500 Cuentas por pagar proveedores. 50% de ultima compra
Documentos por pagar 12.000 12 cuotas de maquina comprada con crédito de fabricante
Impuestos por pagar 12.413 Impuesto por pagar devengado. Ver EERR
Total pasivos corrientes 183.949
Pasivos no corrientes
Pasivos financieros 15.900 Crédito de largo plazo mas intereses de 6 meses
Documentos por pagar 3.000 Porción de largo plazo de crédito de proveedor en compra de maquina
Total pasivos no corrientes 18.900
Patrimonio
Capital 288.000 Capital inicial
Resultados acumulados 90.000 Resultados acumulados al inicio del semestre
Utilidad del ejercicio 49.651 Utilidad del semestre. Ver EERR
Total patrimonio 427.651
Total pasivos y patrimonio 630.500
(Enero-junio)
Utilidad neta 49.651
+ Depreciación 6.000
+ Venta terreno58.000
+ Venta máquina 25.000
+ Intereses devengados no pagados 24.186
- Utilidad venta máquina 25.000
- Utilidad venta terreno 0
- Inversión en activo fijo 5.000
- Inversión en capital de trabajo 214.587
Flujo de caja neto -81.750
Empresa el Sopapo
Flujo de caja proyectado método indirecto