02 Cap 13 Liderazgo Arnold_Randall

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definir los términos consideración y estructura, como se utilizan en la Investigación del liderazgo:
definir los conceptos y las propuestas fundamentales de las leerias de contingencia y del recurso
cognitivo de Fiedler sobre el liderazgo;
definir cinco estilos del líder en la toma de decisiones (con diversos grados de participación y
varias carClctcrísticas de la situación problema) identificados por Vroom y Jago;
nombrar y definir cuatro aspectos de iiderazgo tramforrnacional y dos aspectos del liderazgo
transaccional, asi como analizar la naturaleza del liderazgo carismático;
analizar el grado en que el liderazgo transformacional y el carismático influyen en ei desempeño
laboral, y revisar algunos inconvenientes del liderazgo lransformacional y el carismático;
examinar las circunstancias donde el liderazgo se consideraría reiativamente poco importante:
descnbir cómo 105conceptos de liderazgo sostenidos por los subalternos y por la sociedad
generalmente dan una perspectiva alternativa sobre el mismo;
explicar por qué y de qué forma el comportamiento efectivo de liderazgo suele diferir entre
países y culruras:
listar las agrupaciones culturales dentro de Europa y describir sus distintos puntos de vista sobre
el liderazgo.
2 identificar diversos criterios acerca de la efectividad dellider;
3 especificar algunas características comune~ de la personalidad de los lideres;
Al terminar de estudiar este capitulo, usted podrá'
sugerir las razones por las cuales en el siglo XXI el liderazgo en el trabajo implicaría más desafíos
que nunca antes;Liderazgo
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,
I
Introducción
Estudio de caso Inicial
•
505liderazgo
En cstc 1.:,lpltulo examlnarl'l11os algullos de los divcrsos enfoques académicos sobre cl
lId('razgo. Existe una historia hastallte larga de- investigaciones en ('sta área y sería impo-
sible cubrirlas todas. El trahajo más influyente recibirá \lila atención cspecial, junto con
su aplicación en los centros de trabajo d('1 siglo .X,XI. I~nmuchas de las M.'CCiOlll'Sinicial('s
de este capítulo, \'crá que id~ntificaremos los temas quc se estudiarán más adcl<nltl' en ('1
capítulo: ('liD se dehe a que muchas de las primeras tl."Orí:lSdel liderazgo fraca~..1rOIl en
tomar en cuenta aspectos importantc..'!; del comport:lmicnto de lIdcra?go. Tamhién consi-
deraremos si las teonas contemporáneas de Jidl>razgo son cxitos.'s al abordar tales defi.
ciencias. De acuerdo COIl la creciente internadonali7.ación del campo organi1.adonal,
también analizaremos el grado en que las culturas nacionales afectan la pt.'rcepción y la
inOuencia dc los lídNCS.
(Aprilet aL, 1000, p. 'J
Ellldera7.go se considera el conjunto de cualidades, comportamil'llloS, estilos y decisio.
ncs personale-s que adopta ellider. El proyecto Global Leadership ami Org:mlS:ltionallle-
ha"ior Hfeclivcness (GLORE) ha realizado un intl'nto por definir el Iidcrazgo d(' una
forma transnllturahnentl' válida, a la cual regresareITHls más ndl'lantl'. 1)espu(>s de un
amplio ;mí¡lisis, académicos r{'¡)f{'sentanICs de'56 pílÍs('$ definieroll ellidNnzgo como "la
habilida{1 de un indi"iduo para influir, mOtl\'3r)' permitir ,\ los dCIllÍls contribuir hada
la dcctividad)' éxito de la organi7 .•Kión a la que pNtencccn" (Housc ('1 (1/., 2004).
neccsidades de los demás, mientras que pasan por alto sus propias necesidades. licllen
que increJll('ntar la productividad de sus grupos de tral>ajo y orgnni7.4lcioll(,s, y se pr('-
guntan cómo lograrlo sin causar agotamicnto ni alienación.
Muchos disrutcll si Ins demandas sobre los Iídercs están cambiando en su natumle?:t
)' también si están aumentando (1)ess y Pickcll, 2000). 1.4l!torgnnizadones laborales con-
fían cada "ez. más en la innovación rápIda y hábil, así como en el liSO de la norma en
tocios los ni"eks. E1l1dera7..go basado CI1el l1lonitorco >' control de los sllhalterno~ ya no
es adecuado e incluso ya ni es posible. En ocasione.'!;, los Iídcrl's)' sus subalternos traba-
jan en ubicaciones diferelltes, 10 cual hacc l!.ue la supervisión estredla se vuelva muy di.
fídl (\'óJsr el capitulo 9). Se dice que la tarea de los lld('rcs, incluso en los nivel('s
bastante bajos, C5man('jar el cambio I..'ontinuo y delegar res¡K)Ilsabilidades, él la \'l'? que
mantienen un sentido de dirección general. Sin emhargo. quizás esto no se dl' de' forma
natural para los Iídl'rl'S o para sus seguidores. Para cilnr llll :lI1álbls d(' Iidrrazgo desde las
pcrspcct¡\'as sudafricana y (~stadounidense:
lo que está matándonos es la ilusión de control: que las cosas pueden ser predecibles, consis-
tentes y sIempre bajo control. Loque también nos mata es que los seguidores necesitan que sus
lideres tengan el control sobre todas las cosas. y se responsabilicen cuando algo sale mal. Casi
lodos los nuevos programas gerenciales sobre administración de la calidad total, reingenierfa,
tamaño adecuado, justo a tiempo, esto o aquello. son realmente como el vino viejo en botellas
nuevas: más esfuerzos para diseñar sistemas de control que pidan a los empleados trabajar mAs
duro. hacerto mejor y ser aún más productivos.
En la actualidad el liderazgo es particularmente desanante debido al ritmo de cambio, Ji'! ilusión de
control y las attas expectativas de los seguidores.
Punto de aprendizaje clave .
Algunas preguntas importantes acerca del liderazgo
Líderes corporativos en búsqueda del sentido
Los ejecutivos en jefe se mueStrefl renuentes a hablar públicamente acerca de las dificulta-
des en el tlabajo. En privado. sin embargo. admiten lemer al fracaso, tener dudas acerca de
su estilo de Iidclazgoy preocupaciones sobre cómo ganar el compromiso de sus subalter-
nos. EntreviStas anónimas COn 30 ejecutivos en jefe europeos durante los últimos ¡feS
meses revelan preocu¡;aciones consistentes, a pesa! de \'arlacíones significativas en la cul-
tura y el estllo de administrar.
"las cuestiones que los mantienen despIertos por las noches tienen que ver con su de-
sempeño personal como líder y no con su desempeilo en los negocios: afirma MikeWalsh.
presidente de Ogilvy en Europa, Áfricay Medio Oriente, que forma parte de Ogilvy& Mat.
her, la compat'lla de publicidad que lleva a cabo la investigación. Sorprendentemente, ,;m
solo dos de los 30 se habían preparado pata el trabajo, lo cual destaca la rápida tasa de ro.
tación de dilC:clívosy las dificultades en la p!aneación de la sucesión, o Inclu:.osu ausencia
absoluta. Mientras eUos estaban pleocupados pOI manejar la presión económica externd,
sintie'oll la ausenCIa de soluciones de -libro de texto' de fOlma más aguda en relaCIóncon
su estilo y e-ficaoa personales.
"Habiendo llegado frescos a este ro!,muchos se sintieron tentados o pelsuadldos a hacer
cosas en las cuales no Cl'een:afirma el reporte L05 directiV05 en fa actualidad.
Aprendieron que eslO no funcionaba, básicamente porque los individuos que se esperaba
que siguieran e implementaran tales decisiones podlan dClect.C!rsu faltade sinceooad. Elerro!
más grande fue \tatar de ser alguien que no eran: afirmar saber más. hacer más, ser ~s de lo
que realrne11lt'elilll.
Losentrevistad~ afinnaron querer construil culturas laborales relajadas y poco jerárquicas; sin
, embargo, en much05 casos eran parte de una organización mucho más grande para la cual
ese era un paso demasiado grande. Muchos ncccsitilb.l!l emender mejor cómo es que sos
empleados piensan y sienten, sobre todo a medida que Intentaron obtener m~s productM-
dad de ellos.Cada vez m~s se dieron cuema de esta necesidad, "Actualmente hay un grado de
Introspección que no habla hace tres a!'los, inspirado por el temrn al fracaso y la pérdida del
cargo: señala el informe.
Losaltos e¡e<olIvosestán buscando cada vez mAse-lsentido de !tusvidas, reconoce MarkWat-
son, instructor y directivo de Purple Wolks, un grupo de aprendizaje y comunICaciones ck>l
Reino Unido.LospUestos de lIohajo rNS altos confieren menos influencia y poder de lo que la
mayor!a de la gente piensa; no obstanle, conllevan una gran respooXlbilldad y la vida suele
votver~ rutinaria.c.nlasglandes organiZilciones,uno puede estar cercado por comIsiones del
consejO, protocolos de normatividad corporativa }'expectativas de desempeño. Muchas de
estas personas también se encuentran a si mismas alejadas de lasverdaderas operaciones~
Fvente: Fmarw:idllimes, 2/ ck $l'1lfiE'mbrede 2001 111
SI partiC'wmos de los supucstos del artículo anterior, los líderes corporati"os no son
g~nle feliz. Pit'nsan mucho sobre' 10 que dl'herían hacer para ser líderes. Los estilOS que
adoptan .son influidos pm su propia historia pasada, as! C0ll10 por las oportunidades y li-
mitaciones de-l contexto. En ocasiones, si{'nten que se ('spcra que pr('stCJl atención a las
Psicología dellrabajo504
/
1:
I
5.6 Psicología del trabajo Liderazgo 5.7
1"
!
Un líder puede dcfinirsl' como "la persona que se seilala, elige o selecciona informal-
mente para dirigir y coordinar el trabajo de otros en un grupo" (Hedler, ] 995, p. 7). Esta
definición reconoce que el líder seiíalado formalmente no siempre es el líder real, pero
limita la noción de líder al contexto grupal. Si tomamos literalmente la palabra "grupo",
esta definición excluye a los líderes de colectividades más grandes como nadones, cor.
poraciones grandes, etcétera (excepto en la medida en que dirijan a pequeños grupos de
altos directivos, como un gabinete de ministros u otros miembros del consejo de admi-
nistración de una compaf'lía). Usted observará probablemente que esto va en contra de
cómo a menudo vemos a los líderes: en las organizaciones también tendemos a consi-
derar líderes a aquellos que son supervisores indirectos a niveles mucho más altos.
Cuando la mayoría de los seguidores no tienen contacto directo con el líder, la diná-
mica del liderazgo puede ser diferente a aquella donde sí se tiene contacto. Este es un
punto importante, pues muchas teorías del liderazgo se desarrollaron para una situación
de supcrdsió'7 cercana y no para un liderazgo a mayor distancia. Waldman y Yammarino
(1999) argumentan que conceptos similares se utilizan para describir los estilos de lide-
razgo en ambas situaciones, aunque sea diferente la manera en que los seguidores se for-
man impresiones del líder. Para quienes están cercanos al líder, las impresiones se
derivan de una interacción cotidiana. Para aquellos alejados del líder, las impresiones
dependen más de las historias, visión y comportamientos simbólicos del líder y de qué
tan bien se desempeñan sus organizaciones.
Punto de aprendizaje clave
Ellíder realde un grupo quizá no sealapersonaque fue designada formalmente para el rol.
Con el paso de los aflOS, se han hecho varias preguntas distintas aunque relacionadas
acerca de los líderes y el liderazgo, como las siguientes:
• ,-Quién se convierte en líder y cómo difieren los líderes de otras personas? ¿Podemos
predecir el surgimientu del liderazgo?
• ¿Cómo podemos describir su lJderazgo?
Es difícil considerar dichas preguntas sin hablar de la noción de eficacia. Por lo que
también podemos hacer preguntas como:
• ¿Qué determina la eficacia de los líderes? ¿Cómo son los líderes eficaces (por ejem-
plo, qué características poseen, qué hacen, qué dicen?) y ¿en qué difieren los líderes
eficaces de los ineficaces?
• ¿Cuáles son las características de las diferentes situaciones donde los líderes encuen-
tran ayuda o dificultades para su eficacia?
;.Cómo podemos afirmar si los líderes son efectivos o no? Un método podría ser eva-
luar el desempeño de.sus grupos en relación con otros grupos similares con diferentes lí-
deres. Esto supone tanto que hay disponibilidad de grupos para comparar, COIllOque el
desempeüo es fácil de medir. Sin embargo, algunos equipos desempeñan tarcas únicas,
novedosas y de conocimiento intensivo: ('sto hace que su desempeño sea muy difíc¡¡ de
"observar". Asimismo, en muchos trabajos, el desempeño es difícil de definir objetiva-
mente y de medír de forma precisa en todos los aspectos, sobre todo a largo plazo. Tam-
bíén existe el problema, entonces, de que el desempeño a menudo se determina por
mm."has cuestiones además del líderazgo. El estado actual del mercado laboral es un
ejemplo elocuente de este factor que afecta el desempeño, mientras no esté directa-
mente bajo el control del líder. Los empleados quizás estén conscientes de que podrían
recibi~_un salario mt'i~r P?r re?lizar un trabajo similar en otra parte y, por consiguiente,
~endnaJl un desempt.'Jlo mfenor a pesar de tener un buen liderazgo. También pueden
ase cuando haya muchos puestos de trabajo disponibles, convirtiendo a la renuncia vo-
luntaria en una medida poco precisa del buen liderazgo. En ocasiones, la satisfacción de
l.os ~iembros del.grupo con el Jíd~r se utiliza como medida de la eficacia dcllíder, pero
¿qUIen puede deCIr que los altos I1lveles de satisfacción con el líder son siempre buenos?
A vec.~s, los buenos líderes quizá tendrán que demostrar agresividad. Aunque demasiada
rotaClon de personal tiende a ser nociva para la organización, algo de ella podría ser sa-
ludable. En conclusión, no hay una medida perfecta par;¡ la eficacia del lídt.'r. El desem-
peño grupal se ma más a menudo, probablemente de forma correcta, pero debemos
re~ordar que no hay que esperar una asociación particularmente fuerte con e¡liderazgo:
eXisten muchos otros factores que entran en juego.
Punto de aprendizaje clave
No existe un indicador perfecto de la eficacia del liderazgo, pero el desempeño laboral del grupo de
trabajo o de la organización del líder quizá sea el mejor (aunque la influencia de otros factores en el
desemper'lo del grupo de trabajo también necesita tomarse en cuenta)
Primeros enfoques de liderazgo enfocados en el líder
Usted habrá notado qu~ en J.nuch~s ca.l~ítuJo.••de este libro examinamos las ideas simples
antes d~ pasar a la teona e,mvcstlgaclOn complejas. Este es el enfoque que seguiremos
con el liderazgo. La mayona de la teoría y práctica hasta la década de 1960 (v desde en-
tonces) tienen dos características fundamentales: -
Descripción de un líder en términos de sus características y/o conductas en vez de
las dinámicas de las relaciones del líder con sus subalternos.
2 Intentos por identificar las ctlTacterísticas/los comportamientos de los "buenos
líderes" sin importar el contexto donde se conducen.
Características del líder
Una de las preguntas que los primeros estudios sobre el liderazgo trataron de responder
fue: iqué características diferencian a los líderes de quienes no son líderes o bien a los
líderes eficacl's de los líderes ineficaces? Algunos de estos trabajos iniciaÍes (rev;sados
por Stogdill, 1974; House y Baetz, 1979) encontraron que los líderes tienden a ser más
altos que los no líderes en:
• inteligencia;
• preponderancia/necesidad de poder;
• confianza en sí mismo;
• energía/persistencia;
• conocimiento de la tarea.
so.Liderazgo
vez ahí, tales rasgos quizás eviten que el líder mantenga buenas relaciones con su equipo
o con sus superiores, y esto puede precipitar su destitución (Conger, 1990).
Además, se ha encontrado que las características de las personas que llegan a posiciones
de liderazgo dependen en parte de los motivos que tienen para ser líderes, así como de la
aceptación de esos motivos por parte de quienes los seüalan. Estudios rt'alizados en los Pa-
íses Bajos compararón a los directorcs generales (nG) elel sector "sin fines de lucro" (por
ejemplo, organizaciones que luchan por los derechos de los niúos o por la protección am-
biental) con DG el1 el ~cctor comercial. Quienes están en el Stx"tor comercial obtuvieron
puntuaciones mCl10res en motivación por el poder.v mayoTl'S en motivación por la res{JOl1Sahili-
dad social (De Hoogh et al., 2005; De Hoogh y Den Hartog, 20(8). Estos trabajos de inves-
tigación también demostraron que los DGen el sector voluntario generalmente se perciben
demostrando más conductas ele re'parlo del poder y menos comportamiento despótico de
líder, que quienes estaban en las organizaciones comerciales. Estos resultados se ajustan a
1<1idea de que es probable que los líderes seanatraídos por organizacionC'!> que se ajustan
a sus personalidades y valores (por ejemplo, Schnejder, 19R7). Personas con alta preocupa-
ción por la rcsponsabilidad quizá se sientan más atraídas hacia pllestos de trabajo en orga-
nizaciones sin fines d€' lucro, ya que sienten que estas organizaciones tienen tina
orientación social y moralmente rl'sponsable. Por lo tanto, cuando en estas organizaciones
los lídcres emplean su poder únicamente para satisfacer sus metas personales, pueden ser
vistos como si actuaran en contra de los valores altruistas de la organización.
Una ideología () una motivación de líder más democrática que enfatiza la descentraliza-
ción del poder encaja con el contexto de una organización "sin fines de luno". En las orga-
ni7.al:iones comerclales, los altos pU{'stos de liderazgo son donde se concentra el poder
ll'gítimo. En estas organizaciones, la autoridad generalmente se dirige hacia abajo en la je.
rarquÍa, lo <..ualofrece un contexto más propiclo para los líderes que están motivados por
preponderancla y poder personal y por mostrarlo (DlO'Hoogh y Dm Hartog, 2008). Así, la
aceptación de los motivos del líder posiblemente varíe en diferentes contextos o para dife.
rentes "audiencias" y contextos organizacionales. Regresaremos a este tema cuando anali-
cemos el liderazgo en diferentes culturas. Sin embargo. también se debería seflalar que hay
algunos resultados que pueden ser aplicables en muchos escenarios organizacionales dis-
tintos. Hous\':' y Baetz (1979) han afirmado que la propia nahualeza del rol de liderazgo debe
significar que la sociabilidad, la necesidad de líder y la Ilece.~idad de logro son almenas un
tanto relevantes en las diferentes organizaciones y culturas organizacionales. Dos de sus no-
ciones son generalmente aceptadas por muchos de los estudiosos del liderazgo:
Las características personales del líder deben ('xpresarse en forma de compor-
tamiento ohsE'rvable, si estas características van a tener influencia ('n otros v en su
desempeflO. '
2 Diferentcs tipos de tareas quiz[¡ requieran diferentes conductas y características del
líder.
Desde luego, una de las características personales más evidentes y difíciles de cambiar es
el propio género. Se puede afirmar que la mayoría de los roles de liderazgo se describen de
manera estel"eotíplca en términos masculinos, lo cual significaría que las mujeres tienen
mayor dificultad para i. ser elegidas para roles de liderazgo y ii. ser vistas como buenos lí-
deres, aun cuando se hayan seleccionado. Por otro lado, tillO esperaría que las mujeres lo
Punto de aprendizaje clave •
'''7.';) .• "r' .
Las características de liderazgo deseadas y aceptadaS pueden variar a través de los diferentes contex-
tos organizacionates.
Esposible que los líderes deban poseer la inteligencia para tomar decisiones eficaces. la prepon-
derancia para convencer a los demás, la motivacíón porellogro para perSIstiry otros muchos ras-
gos, si iJcasova a surgir un líder o si va a serví sto como un líder eficaz. Sieste es el caso, entonces,
la relación de cualquier rasgo único con elllderazgo posiblemente sea baja.
(Judge et al., 2004b, pp. 549-50).
Por consiguiente, existe mucha l'videnci;l confiable que 3pora que la inteligencia y la
sociabilidad juegan un rol determinando qué personas surgen como líder<.'s (aunque,
como veremos más adclanll., tan solo forman par1t' de la historia). Sin embargo, estas
mismas características que ayudan <llos líderes a alCilllzar la cima quizá también causen
más adelante su perdición. Por ejl;'mplo, un alto nivel de preponderancia y de necesidad
de tl'ner poder personal ¡¡yudaría a la gente a alcanzar posiciones de liderazgo pero, una
En los primeros estudios también se rnC(llltró que muchos otros rasgos de la persu-
Ilillidad (por ejemplo, hU<:'llajust\:', equilibrio emocional y alta honestidad) rfan más co-
munes entre los líderes que entre los no lídl'H's (por l'jempl0, Bass, 1990). Aunque esta
húsgucda iní(ja\ de 10 que hace al líder dio rC<Jhnente algunos resultados interesantes,
los inwstigadores no encontraron un llE'rfil de carilCleríslicas definitivo y consistente
entre los líderes eficares. A.'>imisllJo,esta investigación tuvo una calidad variable, lo cU;ll
hizo difícil idl'l1tificar rcsul1adm confiables.
1\155T{'dcntcIlH'lltc, los melanillhis han permitido a los inw'stigadores ais\<lr los re5111-
t<ldos confiables comunes de In vílsta inn~stigacióJl previa, Jutlgc rt al. (2004a) revisaron
UIl gran núnwro de estudios sobre liderazgo )' clescuhrieron una corrl'lacíón positiva ge-
nerall7Jodesta pero significativa (r o=. 0.27) entre inteligellcia y lidl'razgo. Los metanállsls
también nos ayudan a entcnder mejor la relación entre personalidad y lider<lzgo. Judge
el l/l. (2002) enClmtr<ll"OllglH', en g~'neral. el modelo de los cinco grandes factores de la
personalidad (1'I\IS(, el capítulo 2) tenia una corrdación múltiple de O.4H con el lide-
razgo. Esto indica que cuando los rasgos sr organizan de acuerdo con el lllodelo de cinco
faclores v se incluven todos, existe una relación moderada entre ellos y el liderazgo. Ob-
servand~ cada un'o de estos cinco grandes, este estudio demostró que quienes tienen
más posibilidadl's l!l' surgir COI1\O líderes y ser más dicaccs tit'nclt'n tamhién il:
• obtcncr pUl1tual"iones altas en extroversión. apl.'rtLHa a la experil'nci<l y t'scrupulusi-
dad (COllc(lrrelaclonc~ positlv<ls lllmJestas entre estos y el surgimiento de liderazgo
yel uescmpeíio dd lid('rJ.7.go).
• ohtener puntuacioncs bajas en neurosis (con Ulla correlación nt":'gah"a pequeI1a
entre esto y ('1surgimiento del Jidera7.go y el desempeño).
Este análisis exhaustivo de la personalidad y la intcligencia concluyó que ningún rasgo
sobresalió como el determinante individual más importante del Jider<lzgo eficaz. Una po-
sible expllcación que Judge et al. sugieren es que los rasgos podrían interactuar entre sí
para determinar la c¡¡lidacl del liderazgo. l'or ejemplo. <lllos niveles de intc1igelKia lleva-
rían a un liderazgo t'fiUI7.tan solo si d individuo también POSCt;los otros fíl$SO;; que son ne-
c('sarios par<lmostTar un liderazgo eficaz en cualquier contexto dado Oudge ct al., 2004b):
Psicología del trabajo
Punto de aprendizaje clave ~ /
A,unque no hay una característica o un rasgo que por sí mi:..mo explique totalmente ellíderazgo, ca-
racterísticas personales corno inteligencia y personalidad parecen ser importantes para ('isurglmiento
de los líderes y para la efecrividad de 105líderes.
so.
Participación y democracía
Punto de aprendizaje clave
511Liderazgo
pareC"Í¡¡n~pr~?cupados tanto por la tarea como por sus !:iubaltemos. Por COllsiguiente, la
R.~dde Gest~on d~ Rlake y M?u!on (1964) (ilún empleada en algunos cursos de capacita-
Clan gerenCial) alienta a los lideres a analizar su propio estilo en estas dos dime.nsiones:
la sugerencia es qm' por lo general es mejor estar alto tanto en consideración como en es-
tructura inicial. .
Sin embargo, al tratar de lograr resultados diferentes, ¿podría uno de los estilos srr
mejo~ que el otro? Los me1análisis (Judge ('/ al" 2004a) de la investigación sobre el lide-
rilzgo revelaron que tanto la consideración (correlación, r :o; OAg) como la estructura ini-
cial (r ;- 0.29) tienen relaciones moderadamente fuertes con diferentes resultados del
liderazgo. Aunque ambas dimensiont's se relacionaban con todos los resultados eshldia-
dos, la consid~racióll se relacionaba más estrechamente con la satisfacción del seguidor
(tanto con el lider como con el puesto de trabajo), la motivación y la eficacia del líder. La
e;~tructura inicial se relacionaba ligeramente más fuerte con el desempeño laboral del
hde~ y con, el desemp.eflo del grup%rganización. Esto sugiere que quizá los seguidores
prefieran IJderes conSIderados, lWro p¿¡recen desempeñarse igual de bien con líderes es-
tructurados Oudge el al., 2oo4a).
Esta inve~tigación file muy útil para demostrar el impacto que estos estilos de lide-
razgo podrían tener en los seguidores. Sin emhargo, no mostraronexactamente cómo es
que ~ic.hos.estilos influyen en los seguidor~s. Parece probable que los mecanismos de
medl~~lón luegan su rol; por ejemplo, el comportamiE'nto del líder puede provocar una
reaCClon emocional entre los seguidores o puede tener cierto impacto en las condiciones
~e.trabaj.o d~ ,los seguidores (~ielsen e/ a/., 2008a). Asimismo, hasta ahora la mayoría de
la mvestlgaclOn que hemos ehscutido ha supuesto que existe una relación lineal entre ICI.
eXJ~osició.n a esos estilos de liderazgo y los resultados supuestos (es decir, cuanto lllá:,
meJor). S111embargo, Fleishman (1995), por ejemplo, reconoció relaciones curvilím'as
es decir, hay rendimientos decrecientes con el incremento en el uso de la consideració¡;
y la estructura por parte del líder.
. En cualquier caso,. estruchl~a:ión y consideración se refieren él estilos bastante especí-
ficos del comportamiento cotldlano. Ofrecen pocos indicios de qué tan /Jirn el líder es-
tructura las tareas o expresa consideración. Tampoco dan indicios de qué tan bien está
pensa~ldo estratégicamente el líder acerca de lo que el grupo de trabajo intenta lograr y
a tr¡¡\'l'~ de qué rutas lo está haciendo. El grado en que los líderes que trabajan en los má's
altos niveles de las grandes organizaciones usan la estructura y consideración con sus
subalternos inmediatos tiene poca o ninguna influencia en la organización más amplia.
Más adelante regresaremos a revisar un ángulo más estratégico, cuando examinemos el
hecho de dar una visión general como un elemento importante del liderazgo.
c:>troestilo conductual que ha recibido mucha atención es la participación, la cual se fC-
flcre a la medida en que el líder es democrático o autocrático (es decir, si tiene un estilo
de liderazgo participativo). Se relaciona <.:laramente con las dimensiones va discutidas
pero no es idéntico. Por ejemplo, la definición de estructura dada con an'terioridad n~
necesariamt'nte excluye ¿¡ los subalternos de influir en la dirección dada por el líder.
La consideración y la estructura iníci¡:¡1son conceptos útiles que han resistido la prueb¡:¡ del tíempo al
analizar el liderazgo. Sin embargo, se enfocan en el comportamiento cotidiano del líder en lugar de en
su estrategia general.
1 Consideración: grado en que el líder demuestra que confía en sus subalternos, respeta
sus ideas y muestra consideración por sus sentimientos,
2 Estructl1ra inicial: grado en que ellícler define y estructura su propio rol y los roles de
sus subalternos hacia el logro de la meta. El líder dirige de forma dinámica las ac-
tividades drl grupo mediante planeación, comunicación de información, progra-
mación, crítica y ensayos con ideas nuevas.
En la década de 1950, un equipo de investigación de la Ol1io State University y otro de
la Michigan University lanzaron proyectos independientes sobre ,,1comportamiento del
líder. En vez de enfocarse en las carne/erísticas de los líderes, se enfocaron en cómo se
comportelhatllos líderes. Lo hicieron simplemente solicitando en primer Jugar a los sub-
alternos que describieran el comportamiento del líder. Esto dio como re~ultado una
lista muy larga de comportamientos de los líderes, dentro de Jos cuales pareCla haber dos
grupos separados de comportamientos (es decir, dos dimensiones subyacentes genera-
les). Una se enfocaba en cómo los líderes facilitan el mantenimiento del grupo; y la otra,
en aquello que hacen los líderes para garantizar el logro de la tarea. Se describieron de la
siguiente manera (Flcishman, 1969);
Orientación hacia la tarea y orientación hacia la persona
El equipo de Michigan empezó clasificando a los líderes en dos grupos (como eficaces
o ineficac('s) y, después, buscó conductas que distinguieran a ambos grupos. Los compor-
tamientos asociados con relaciones (consideración) y orientación hacia la tarea (estruc-
tura inicial), diferenciaban a los gerentes eficaces de los ineficaces: los gerentes eficaces
hicieran mejor precisamente porque solo las más capaces llegan a roles de liderazgo. En un
metanálisis, Eagley et al. (1995) no encontraron diferencias generales en el desC'mpeño de
liderazgo entre hombres y mujeres. Sin embargo, los hombres tenían ventajas en activida-
des militares v al aire lihre (es decir, escenarios estereotípicamente masculinos), en tanto
que no había"diferencia, o había una ligera ventaja par;'! las mujeres, en escenarios de .0:,-
gocios, académicos y gubernamentales. La investigación realizada por Lewis (2000) SUglfl.O
una desventaja más bien sutil para las mujeres líderes en relación con Jos hombre.s. 1.e:"'15
pidió a sus alumnos que ,"ieran cintas de video donde se mostraba a un alto ejecutivo
hombre o mujer de llna compaí1ía, mostrando enojo, tristeza o neutralidad emocional
en respuesta al desempeí10 deficiente de la compañía. Las puntuaciones de los alumnos
con respetto a la efectividad del líder tendían a ser má.~bajas cuando los líderes ex~n~sah!n
emociones que cuando expresaban neutralidad. Sin embargo, las muestras de enolo dana-
banlas puntuaciones para las mujeres líderes más de lo.que periu~icaban a los hOI"?,breslí-
den's. Lewis sugiere que este resultado demuestra la Importanna de la percepClon que
tienen los seguidores acerca del comportamiento del líder. En este estudio, se sugirió
que mientras que el enojo del hombre podría considerarse como confianza en sí mismo, el
enojo de la mujer podría verse como agresividad o inestabilidad. Más adelante en este ca-
pítulo analizaremos cómo es que los líderes podrían ser capaces de influir eH la interpreta-
ción que sus seguidores hacen sobre su comportamiento.
Psicología del trabajo
Lascaracterísticas de personalidad en sí mismas no hacen a los líderes inherentemente eficaces. Lo
que importa es cómo tales características se expresan en el comportamiento del líder y cómo 105
dem~s entienden esa conducta.
Punto de aprendizaje clave
510
Teorías de contingencia del liderazgo
512 Pskologlll del trabajo
Al hablar acerca de la naturaleza dcllidcra7..go democrático, Ga$tll (1994) enfatiza que
no únicamente se trata de dejar que los subalternos avancen con su trabajo, sino que los
tres elementos del liderazgo democrático son:
lJístrilmciólI de resp(lIIs(lbifiri(l(l: garantir.ar el i1l\'olucramicnto )' la participación má.
ximos de cada miembro del gmpo en las acti\'idadl's gmpales y en el establecl.
miento de objetivos.
2 Famlwmiento; dar JC5pollsabllldad a los miembros del grupo, establt.ccr metas altas
pl'tO realistas, ofrl'Ccr C<1pacilaciónpero ('\'Itar jugar el rol del "gr;lI~ hombre'''. ~rllcr
y Dansercau 099S) encontraron ljllC'C1U50 del (amftc/l1¡Jrnto permIte qllC' .Ios lu]eres
~"Ildell a lograr el dcsempcl10 que quieren de ~"Ussubalternos, así como a mcrclllcll-
t~r la satisfacción dl' los subalH'TIlos con su liderazgo.
3 A\1ItltlrCOII el análisis: al jugar una parte acti\'<l ellla definición y solución de los pro.
"¡{'mas del gmpo, sin di{~tarlas soluciones.
Al ¡l1la1l7~lrlas comC'Cucndas de la St'sunda Guerra Mundial, se esperaba)' se creía
ue el Iideraz~o demowítico o participativo {'ra superior al autocrático. De lll'cl1o, la
~'Idenda apoya que, en conjunto, la partirlpadón tcnia tan solo un pC'qucl10 ('fecto po.
sHivo en el dcselllpei\O y la satisfacción de los miem~)ros del gru~lO (W;lgner, 1994).
Como Filie}' rt fll. tJ976) observaron, cuando el trabalo que 1H.'c~slta hacerse lo COIl1'
prenden claramente los suhalternos)' está dentro de su comp<'tenCla, la particlpad6n no
va a marcar mucha diferencia porque <'spoco necc~rJa. Por otro lado, en muchas situa-
cIones menos sencillas, la partidpadón si ayuda al desempel10 grupal. 1:..."te es otro tema
al que regre~lIemos más tarde en este ('.apíIUlo, cuando analicemos las teorías contel11-
poráneas del liderazgo.
. .
Punto de aprendizaje clave., ' " ".or
Un líder democrático es activo en los asuntos del grupo; no solamente se sienta a descansar y a dejar
que el resto del grupo resuelva todo.
• - • O"
PARA REFLEXIONAR
Como habrá usted deducido, las teorías que se enfocan en las característicasdel líder no ofrecen una
explicación completa del éxito de este; sin embargo, también hemos viSt~ que brindan .a~guna ~nfor.
maclón útil.Eneste punto, si usted fuera a desarrollar un proceso de seleCCión que fuera utJl para Iden.
tificar personas con un fuerte potencial de liderazgo. ¿qué tratarla de medir?
Los ('nfoques sobre el c:omportaOllento del líder antes mencionados contribuyen a nues.
tra comprensión de aquello que los líderes han'u )' de los e,fe:t0s .de su comllOrta~lll'n.tO.
En su forma original, los enfoques tiencn una caractl'T1stlca Iml~rtante cn (O~l1un.
Todos dt"Soihen el comportamiento del líder, sin poner mucha ateneJón a la situaCIón o
al conte),10 donde actúa el líder. IJara simplificar las cosas un poco más, estos est,lblccC'n
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Uderilzgo
que para ser eficac{'s, los IídC'res nccesitan descmpci'lar cierlos comportami£'ntos sin im-
portar el contexlo ni las demandas c.••pecíficas de la situación.
Sin embargo, la consideracl6n, estruclmfl inidal )' participación puc<!en ulill7..t1TSC de
forma más ncxible. La idC'a da\'e detrás de las tl"Orías de contingencia t~Sque algunas si.
tuaciorl£'s demandan un tipo de comllOrlamienlo de los lideres, en tanto que otras situa-
ciones quizá requieran de otros. ¿Healmente necesitamos un líder COIl nivC'1 alto en
consideraci6n y bajo en estructura ('11 una emergencia como una amenaza de bomba?
Probablemente no: llecesitamos a alguien que nos di~a rápidamente qué deberíamos
hacer. Podemos p:IS<1rlasin un líder qu£' no~ pregunte, en un momento espL'Cífico, cómo
nos sentimos con reSIlt,.>{"10aUlla amellar.;) de bomba. Por otro lado, si un lider es respon-
sable de asignar tareas qUl' ya fueron hien definidas, a un ~rupo de gerC'ntes d(' nivel bajo,
l'speraríamos alguna consideración senslhle de las destre7..as, las prefer('ncias, los planes
de desarrollo de carrera, de., del 11;erentl'. Tal vez usted podría también lR'ns¡lr acerca d('
los tipo~ de comportamiento que s(' ajustan a los diferentes tipo~ d£, cambio organi7 ..acio-
n;ll ("fase el capítulo 14).
1...•1s teoríns de contingencia SUPOIlt'Il que el comportami(~nto óptimo del líder es COIl.
tingente a 1<1situación (es decir, delJfnde de eSla). Como resultado, las teorías de contin-
genci:l son bastante ('omplej:ls. Especifican no tlllicarnC'nte qué ('omportamientos dd
IídC'r son cruci<lles, sino tamhlén qul' :l~p('Ctos d£' la situación son los más importantes, y
cómo el comportalll!t'nto dcllíd('r y las demandas de las diferentes situadotlcs interac.
túan entre sí. Desdl' luego, esto d{'ja mucho lu~ar para el dl'sacuerdn entre los difen'ntes
teóricos d(' la cOJ1tin~enC'ia. Sin s£'r exhaustivos. anali7..aremos algunas de las teorías de la
contingell('in más lnnuyentes)' contro\'l'T~ialc's.
Punto de aprendizaje clave -
Las teorías de la contingencia sobre el liderazgo proponen que las diferentes situaciones demandan
comportamientos distintos delllder.
Teoría de la contingencia sobre el liderazgo de Fiedler
Fred Fiedll'r propu~o su teoría de la contlngl'ncia sobre ellidera7.g0 en la década de 1960
(Fi('dler, 1967). Fiedler afirmó que los líderes tienen camcterístlcas hastante estables que
llevan a un cstílo conductual cara{"terístico. Desde su pcrspe-ctiva, la caT3cleríslica perso-
nal fundamental se refiere a qué tan positlvam('nte los líderes \'l.'n a su colega de trabajo
menos pref{'.rido (CrMP) con haS<! en 16 dimensiones como agradable-<Il'sagradable,
aburrido-interesante r sincero.falso. Una puntuación alta en CrMP signIfica llna visión
positiva (y una baja, una visión n('gativa) del colega de trahajo menos preferido.
Lo que la puntuación del CrMP significa exactal11('nte pennanece poco claro. Podría
scr bastante similar a la consideración (alta en CrMP) y l'SITllcturadón (haja en CTMP"
aunque esto SUPOlll' que la consideración y estructuración son los extremos opu('stos de
un mismo continuo en vez de ('onstnlctos independientes. De h('Cho, a menudo nos refe-
rimos a los líderes altos en CrMI', corno orientados hada las personas -después de todo,
deben serlo ¡si pUL'den ser positivos incluso con respecto a quienes no les agradan! A me-
nudo se piel1S3 que los líderes bajos el1 Cl'MP ('s1án orientadus a la tarea. No hay duda de
que estos ('nflXlu(,s se superponen. Sin ('m!.Jargo, Ficdler)' otros han argull1ellt;ldo que el
CrMP tambi(tll reJ1eJil ('1patrón de motivación más profundo d£'I líder. Ha)' quielll'S sugie.
ren que £'1 crMP se relacionil fuertemente con la complejidad cognitiva. Lídvres con
un Cl'MP alto podrían obtener puntuaciOlws m(IS .1!tas ('n complejidad ('ogniti\'a que' los
•
Punto de aprendizaje clave
En su teoría original de la contingencia, Fiedler supuso que la percepción que tiene el Ifder de Su
colega de trabajo menos preferido indica Qué tan orientado hacia las personas está el líder.
liderazgo
Tabla 13.1 Predlccion~s de la teoría de la contingencia de Fledler 50b r II
re e derazgo
515
Sitllld6n
.It.mente
des-
" '" <V V f._rebl.VI VI' VI"
B"~ B~M Buena ..,,, "", "'. "'"
SltuKlón
.ltlImentlt
f._,.ble
BuenllRellldones
11d~.
miembro
Iídcr('s bajos en CrMI', ya que son capaces dc diferenciar cntre la valfa inherente al indi-
\iduo }' su desempeJio laboral o simpatía {es decir, tienen Ulla forma más compleja y
multifac(>tica para ('\'aJuar a sus seguidores).
Psicologla del trabajo"4
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FilXller argumentó que e11algunas silua('iOllcs es mejor t('ner al mando a un líder alto
en CI1-.1P, mientras que en otras se requiere un líder bajo en CI"MP. í~1propuso lres aspec-
tos dI."una situaci6n qUf' el1 conjunto definen su noción favorable 11<1clael líder; a saocr:
Relaciones líder-miembro: si los subalternc}s confían en el líder)' si les apada.
2 Estnlctura en las tareas: ¡.están claramente definidas las tareas, las metas y el deselll-
p('no del grupo?
:l Posici6n de poder: ¿controla el líder las recompensas y los castigos que se dan a los
subalternos?
La investigación de Fiedler encontró que en situaciones altamente favorables y ('JI si-
tuaciones muy desfavorables, el desempel10 grupal era mejor con líderes h¡ljOS en CI"MP
(es decir, orientados hada la tarea). En situaciones fa\'orables de moderadas a hastante
bajas, los mejores líderes ela altos en crMP (es dedr, orientados hacia las personas). No
es claro el porqué de esto. Una explic1clón de sentido común afirma que cuando la si-
llmci6n es buena, el líder no n('c('sita desperdiciar tiempo en las relaciones interperso-
l1a1es. Está lisio para rI funcionamiento tranquilo. Asimismo, donde la situación es muy
mala, las cosas son tan difíciles que no \'ale la pena gastar tiempo en relaciones tnler-
personales. Se Jlevaría mucho tiempo mejorar, Incluso si es del todo posible. Avall7.<1f
con la tarea es mejor. Cuando la situación cae entre los extremos, mantener contentos a
los miembros del grupo se vueh'e más importante. Un Iider necesita tener alta puntua-
ción en CTMP para mantener unido al grupo, para que se aborden las tareas. L¡lteoria de
¡:jcdlcr afírma que Jos lideres tienen una puntuación en Cl"MP mu}' estilble, de manera
que no es mu}' útil capacitarlos para que lIe\'en a cabo las cosas de fomla diferente. En
lugar de eso, él abog6 por nivelar al Hdcr con la situación y percibi6 que la colocación
era más útil que el entrenamiento (Fiedler )' Chelllcrs, 1984).
Punto de aprendizaje clave
Fiedler propuso en su teoria original de la contingencia que los lideres orientados hacia la tarea fun-
cionan mejor en situaciones muy favorables o en lasmuy desfavorables, en tanto que los líderes orien-
tados hacia la persona son mejores en las situaciones moderadamente favorables o en las
moderadamente desfa'Vorables.
Se han identificado muchos problemas con la teoría de Fiedlcr. Además d(' la rHltura-
leza poco dara del CTMI' (es decir, qué factore~ favorecen la puntuación en CI"MP del
líder), existen dudas acerca de si verdadrrament(' es estahle lil puntuación en Cl"MP.
Quizá depende demasiadoÍlnic.10lente de qul' tan indeseahl(' en verdad sea el colega de
trabajo menos preferido d('IHder; esto es, la puntuación en CrMP quizá diga má$ acerca
E51'UCllI,a £S¡IVCtUl'1Ida Estructurad •• Desestrvc- Oe~lnx- Estructurada EsII\IC1ur~
de lZIta.t'a ll.lfadil lurada Des(>slruc- DesCSfr\lC-
lurada lurada
Pcnicl6n r~r1t' ~il Fu('rtc "'"' Fuerte Ollblldepodl.'t """, OtIbll
del lide.
Puntuación ,,~ •••• ,,~ M" A", Ah.d~abl!! A", ""l'eoCTMP
dellidl!"
del colega que del líder. Olro lema se reOere ,,1 conceplo de F' .'
POr ejemplo, en las relaciones a lIwdiano}' largo pl,17.0Sentre lí~edler ~bre la situación.
ler d('finló como una dimensi6n de lo favorable de la ~It .6 er y miembro (que Fied-., ua(l ll) .hl
su liado dl~ los comportilmientos del líder )' de los Subalternos .. poSI emente sean re-
las relaciones líder-miembro como j)¡lrte de la situ",.ó" . ,Es entonces válido tratar,en vC7d
acciones de los líderes }' seguidores? . e Como produClo de las
A pesar de estas dudas, Petcrs el al. (l9RS) rCJlOrtaron un a. .
en un extenso JIletanálisis. Schrieshelm cot al. (994) lamhil'nr:yO parc1i11vara 1" teoría
ral al revisar estudios que comparahan el desempello d('llfd nCO.ntraron apo)'o gene-
Como la teoría de Hedler predijo, los Il(h.'n's con l!Unlua . er en dlferenles situaciones.
• CIOIl('S h I
I1lClofl's en las dos situndon('s más favorables v en la n" f a as en CJ."MP fueron
. nosavOII(les altos en Cl'NfP lo hicieron mejor en situaciones mod d ra) e tahla 13.J). JJde-
. eraal!l{'tf
moderadamenle desfavorahll's. Los invcslínadoH.'S scñ,la " e avara bies v en las. '. . ~. nqu{'sis '
yana de las SItuaCiones dl' liderazgo son moderadas 1"''' UPOIl('1ll0Sque la llIa-
. . '~~~~ml.son Ill"Jores los helen.':;,altos en CI"Mr, en vez de ir al Probl ~ ('ment(' deCIr que
ciones para ajustar los estilos del Ifder. ema de la lIlgeniería de situa-
Teoria del recurso cognitivo
En su teoría del r<"Cursoc~gnltivo n'HC), Fiedlcr se basó en suslraba .
se fUlldam('l1ta en la teon~ del CfMP anali7.,mdo Cómo (OS que I jos anteriores. La 1 RC
líderes)' subaltcmos afectan el dl'sempeño del grupo (po .os rccursos cognitivos de
1987). Como Fiedler (J 995, p. 7) aflnna: "la relación elltr" I r eJCfnplo, ~icdler r Gélfda,
. '.. Os recurso .
scmpel10 d('lllderilzRo depende signiflCillivamcllle el1dich . f s cognItIVOSy ,,1de-
tuacional del líder sobre los proceso:;. r resultados grUpal:s a.{'101('S, como el control si-
situación de liderili'..go". Referirse al control silual'ional d . aSI como lo estr('santc de la
• . . . . - l'lIluestra lo 'Í
na ulICla1 de Hedler (ya que el colllTOI de la situación se l' S \ nadas nm la too-
.. re aCiollaCOIlI I •nuembro, la poslcl6n de poder)' la c.<;tructura d~a larca) I as re aclones I1dcr-
. ..o('Stresallte de la situaci6n
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516 Psicología del trabajo Lideralgo S17
•
Durante el último año, DebbleWalsh ha sido la(ah,,?a de losdiE'zMiembrosdel persona' del depar-
lamento de análiSI~dI;: nlerccluüel) Ufldcornpaflia de muebles paraJardín,liJcual vende ,>usproduc-
tos a través de centrus de jardinería seleccionados y tiendas del tipo hágalo usted mismo. Lastareas
del dep'lrtamento c~lárl bien estabiecidas. f'or ejemplo, m(JIlitorealasventas de cada producro en
cada tiendiL Evalúala viabilidadde conceSionAriosa¡ternatlvos potencidles,Revisaproductos y pre-
cios de loscompetidores, Okbbie es una académica de allOsvuelos:obtuvo un título de licenciatura
con honores y maestría con mención honorífica, ti director general tiene mucha fe en ella v le ha
dado completa discreción sobre el otorgarnienco de aumentos de salarioa su personal, as!como
sobre lamayoría de los.Jspectos de laadministración del personal en eldepartamemode marketing.
Este e! primerlrahajo de DelJbie en marketing: lamayoríade sus cuatroal"¡osde exp('~iencíaanterio-
res, los pasó corno gerente gener<J1de una compai'¡íade tejidos de punto, /\1 personal no lemolesta
Debbie. Sienten que su nombramiento demuestra e! verdadero compromiso de la companía para
poner la habilidad por delante de laexperienCiaen lasdeCISionesde aseemos. Ellospodrían benefi-
ciarse de esta política en el futuro. yaque lamayoría son jóvenes y est<inbien calific21dos.
Debbie torr'GLJrIenfoque sen,ato con su trabajo 'J sus colegas; responde bien a las personas
a quienes les \,justarl los negocIos y que van direclo a! grano. Tiene poca paCienCiacon aque!los
que son más ier-:tospara llegar di meollo del problema. o que no compdrten los objC'tivosque
Debbie tiene.l a mayori" de su persol1al actual tiene un {'rlaque simil;yal de ella Sín embargo,
en uno de sus empleos previos, su hostilidad haci<Jvarios colegas demaSiado lentos y torpe, fue
un factor principal en su decisión de d0j<Jrla or<,JanilaciÓIl.
No todos los psicólogos se muestran convencidos de la TRe. Vecchio (1990, 1992)
afirmó qU(' no hay demasiado apoyo empírico para ella, pero Hedl\:f et al. (1992) afjr~
mao que simplemente no se había probado adecuadamente. Fiedler {l99Sl reporta un
número de estudios que muestran resultados que son consistentes con la TRC. Un mc-
tan5lisis reciente que analiza inteligencia y liderazgo ofrece apoyu para los dos modera-
dores sugeridos por la TRC: la inteligencia fluida y el liderazgo se relacionan más
estrechamente cuando el estrés del líder ('ra bajo)' cuando los líderes mostraban com-
portamientos directivos Oudge et al., 2004a).
Así, Fjedkr sugiere que tanto In experiencia como la inteligencia fluida son criterios
hmdallIentales al seleccionar líderes. Su tmbajo reciente sugiere que el concepto de apa-
rcar al líder con la ~ituadón debe verse con base en la inteligencia y experienda del pri-
mero, así como en la CTMl' y las cara(ierísticas situacionales. En la actualidad se cree que
los programas d(' reducción del estrés ayudan a los líderes a utilizar sus recursos cognitivos
y, de esta manera, a evitar problemas que ocurrirían cuando los líderes se colocan en una
situación donde podrían dcpendpr en exceso de las respuestas "automáticas".
Ejercicios sugeridos
1 En términos de Fíedler, ¿qué tan favorable es la situación de liderazgo de DebbieWalsh?
2 Usando las teorías de la contingencia y de los recursos cognitivos, decida si Debbie está
bien adaptada a su situación.
Estrés
alto
líderes con alto nivel
de experiencia
líderes con bajo
nivel de experiencia
Estrés
bajo
Estrés
alto
también se relaciona con esto porque situaciones menos favorahles tienden a ser más ('s-
tresantes. Fiedler (1995) también considera al estrés como proveniente del propio jefe del
líder, quien es poco solidario, hostil o muy demandante. Alguna~ de las predicciones fUll-
dClmentaJes de la TRe se muestran en la figura 13.1.
Fiedler afirma que el desempeI10 cognitivo se inhibe en las situaciones con alto es-
trés; es decir, cuando los líderes se sienten ansiosos o sobrecargados, son incapaces de
pensar con claridad. En situaciones difíciles, es posible que regresen a patrones de com-
portamiento bien aprendidos que son resultado de su experiencia (Fiedler, 1996). Por lo
tanto, en situaciones de gran estrés, la experiencia juega un papel más importante que la
inteligencia al determinar el desempeño del líder.
Sternberg (1995) afirma que la experiencia es una medida disfrazada de la llamada in-
teligenda cristalizada; nuestro almacén del saber cómo y del conocimiento acerca del
mundo. Esto es esencialmente a lu que Fiedlcr se refiere cuando empica la palabra inte-
ligencia. Cuando muchos de nuestros recursos cognitivos se utilizan para enfrentar una
situación difícil, usamos el comportamil.:'nto "automático", que podemos desplegar sin
tener que pensar demasiado en ello. La TRC propone que el comportamit'nto automá-
tico de los líderes en tales situaciones posiblemente sea más adecuado y efectivo si se
basa en una gran experiencia.
líderes con
inteligencia baja
líderes con inteligencia alta
Eslres
bajo
La teoría del recurso cognitivo de Fiedler introduce factores nuevos acerca del líder y de la situación.
Propone que, en situaciones difíciles,los líderes necesitan depender de su experiencia en lugar de en
su inteligencia fiuída,;
Punto de aprendizaje clave
_ Predicciones del desempeño del líder en la terapia del recurso cognitivo de Fiedler
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La teoría de la toma de decisiones del líder de Vroom y Jago
1 La inteligencia fluida está relativamente libre de contextu y dirige la lógica y 1<1solución de
problemas. Se puede encontmr información más detallada sobre la diferencia entre inteligen-
da cristalizada y fluidCl,en el capítulo 2.
Vroom y Yetton (1973) propusieron una teoría de la contingencia en la toma de dl'cisio~
nes del líder (ampliada por Vroom y Jago, '198H), lomando un enfoque diferente al de
Fiedler y enfocándose l'xdusivamente en decisiolles específicas, pcquenas y grandes, que
Punto de aprendizaje clave
Vroom y Jago suponen que los líderes son capaces de alterar su estilo de toma de decisiones para
adaptalse a la silUación en que se encuentran. Muchos faclores pueden ayudar a determinar los estl.
10$adecuados, incluyendo la presión de! tiempo, parámeuos en la claridad de la deCisión y actitudes
de los subalternos.
.Este ~nodel() no ha sido analizado llIucho en la invcstlgacl6n publicada. l:.xiste cierta
(""ldC'llcl3 de que la destreü1 con que' los líderes ponen en acci6n su estilo sel('C('ionado es
al meJl~S tan i~J>ortanIC c~mo elegir en primer lugar un l'SliIo adC'CUado ffjosvold d (/J.,
1986). Es~o sugl('Te que 110unicamente importa lo que el líder hace, sino la fonna en que
10 hace. En la práctica, la complejidad del modelo hace dificil que los líderes lo usen de
forma ~{¡pid~y fácil en su loma de decisiones cotidiana. Dehldo a !>1.1 subjetividad, las res-
puestas del IIder a las preguntas planteadas por el modelo (por ejemplo, si los sub;¡lternos
rompart:n valores o.rganizaclonales) podrían dC'Cirtanto sobre la personalidad )'ios valo.
res del hder (es decu, cómo percilwll 1" Situación) como de la realid;¡d de la situadón
"9
Dispersión Restricción
geografica: de tiempo:
¡seria costo~o juntar ¿es muy poco cllicmpo
a 10i ~ubaltemos que que se tiene para
se encuentran Involucrar a los
geográficamente subalternos cn la
Clllldad del dispersos? d toma de Información
Im~;~::~E que \ /"",on", ¿¡;.n:£~~::;mo,
se tome una suficiente Información
bu""'d""'6nl,,- / pa:~~~:na
Compromiso "'" EléCcl6ndel estilo Congruencia
requerido: de las metas:
¿que tan Imponante Al ¿compartcn los
es que los subalternos I Al! I suballernos las metas
se slE'ntan CI de la organltaclón
comprometldo~ ell para $olutlonar
con la declStón' ./ Gil este problema?
Probabilidad /' Estructura
la deciSión por 51solo, sItuación actual, lo que
¿sus subalternos se uno quiere lograr y cuáles
sentirlan son los caminos
comprometidos alternativos
con tal Informadón Conflicto disponibles hacia
decisIón? dellfder: entre subalternos: lameta?
ltiene elllder sufldente ¿es probable que se
Información (amo den conflietOientre los
para lomar una subalternos referentes
decisIón de a cuál es la mejor
alta GIl11dad? solucIón?
liderazgo
_ caracterlstlcas de las situaciones de liderazgo de V,oom y Jago
!••
,
• donde ('1 compromiso de los subalternos es importante, son mejores los estilos más
participati\'os;
• donde el líder rt>quiere de más información, St' debería evitar usar el Al;
• donde los subalternos no compartan las metas organi7.aclonales, se dehe (','Har el Gil;
• donde tanto la estructura del problema como la infornlación del Iider sean bajos,
suelen ser mejores en y GIl.
Vroom y Jago (19AR) identificaron algunas características clave de la situaci6n, para
considerar que ¡untas indican el estilo que ellídcr debería adoptar en tina situación en
particular. La figura] 3.2 muestra las características situacionales.
También, Vroom y )ago argumentaron que otros dos factores son relevantes si los fac-
tores situacionales mostrados en la figura 13.2 permiten recomenclar más de un estilo
para utiliz.1rse. F_~tosfaClores son i. la importancia que tiene para el IídC'r minimI7.<1Tel
tiempo de decisión y il. la importancia que tiene para el Ifder maximizar las oportuni-
dades para el desarrollo de los suhalternos. Existe software que permite al líder aportar
respuestas a las preguntas listadas en la figura 13.2. Después, calcula una "puntuación
idónea" general para cada estilo posible. Las fórmulas cspl'cificas están más <lllá de ntlcs.
tra ámbito aquí, pero las reglas básicas incluyen:
los líderes deben tomar. A:-imislllo, sugiril'ron qu(' los líderes SOIl cap,lCl'S de adil¡>tilT su
condue!" de una situación a olra (rt.'<'Ucrd{' que el (,Ilfoque de FiL'Cllef sugerín que podrían
1l('('C'sitarscdiferentes IídCT('Spara situadoncs distintas).
Cicrtamentl',la mayorfa de los lídl'fl's aOrrnan quc ellos adaptan su comportamiento.
La teoría Identifica cinco estilos dí' loma de decisiones que los líderes pueden l')cgir usm.
I..M¡opciones de ('SiC "menú" van desde estilos autocráticos hasta estilos dcmocrállcos
(l'faSi' lamlliélJ la S{'cción sobre participación y dCl110CTacla, antes CIl esle ("¡¡pitulo):
• Al: el líder decide qll~ hacer uS<1ndoinformación ya disponible.
• Al!: el JfdCIoblicJl(, la información que requiere de' sus subalternos y. después, IOllla
la decisión sobrl? qu£>hacer. El líder puede o no dC'cir <l sus subalternos cuál es ,,1
prohlema.
• el: el líder comparte el problema con cada llllO de los suhalternos individualmente
y obtiene sus Ideas. Ellíd<>r loma entonces la decisi6n.
• CII: (.1 líder comparte el prohlema con los subalternos como grupo y ohtiene sus
ideas. Ellídl.'r toma luego la d('('isi6n.
• Gil: el líder comparte el problema con los suhalternos como grupo. Discuten juntos
las opciones y tratan de llegar a un acuerdo colectivo. El líder acepta la decisión más
apoyada por el grupo en su conjunto.
P5icologladel trabajo518
•
52. Psicología del trabajo
liderazgo •521 •
I
I,
I
11
:,i
1:
"
,
I
, '
I
d
'1
misma. No obstante, Vroom }'Jago sugieren que el conocimiento de los principios ge-
ncral('::;,como los ¡Jn.-scntadosaqui, son a menudo útiles e incluso suficientes para los
gerentes.
Otros enfoques de la contingencia: ¿en realidad se necesita a un líder?
I~nsu 1'"-'Odasobrt" el1idcral.go situaclonal (115), Hcrscy y manchard (1982) propusieron que
la det-1ividad del HdcTdepende' de la interacción entre el estilo del líder (es decir, oricntn.
ci6n hacia la n"lad6n o hada la tarca) y la madurez del seguidor. 1:'<;13última se refiere a la
comprensión del sub¡l!lcrnoaccn:a del puesto y a su c:ompromiso hacia él; no obstante, el
tiempo pasado en el puesto de trabajo a menudo S('utiliza como una medida sustituta ('11
la investigación. 1.<1idea de la trona es que durante las et(lpas iniciales de la permanend<l
del empleado en el pue~to, ('lllderazgo se dirige más hacia orientar a los subalternos a la!'
tareas. Por lo tanto, es ideal el aparcamhmto de un bajo nivel de orientación hacia la rela.
ción con una alla orientación hacia la larea. A medida que los empleados obtienen mOldu-
rez )' empie7.an a enfrentar la tart'a, aumenta la necesidad de tener \II1OlSU¡)CT\'isiónde
apoyo socioclllocional, en tanto que disminu)'e la necesidad de estructuración. En los ni-
veles más altos de madurez del empleado, los comportamientos de supervisión (tanto los
relacionados con las lari"ascomo los sucioemocionales) se vu('lven superfluos para el de.
sempei'lo cfecti\'o de los empleados. En otras palabras, este enfoque sugl('re que unil \'CZ
que los empl('ados dominen tanto las tareas como las relaciones sociales, tal vez sea mejor
dejarlos seguir.Vcechio(1987) encontró que entre 303 maestros en F...stadO!.Unidos, la teo-
ría de las prcdictiones era bastante precisa respecto a los suhalternos con baja madurez, )'
ral.onablemcnte pTt'cisacon aquellos que tuvieron madurez moderada. Sin embargo, la
teoría no era para nada precisa para aquellos con alta madurel_
Qui7Asel mensaje más importante de los resultados de Vecchio es que aun cuando los
subalternos seanmaduros, no es una buena idea que los líderes descuiden las tareas y las
relaciones. l!.stohace ceo en lo~estudios que muestran que es poco probable que un estilo
de líder laiss('z.((liTl' (o no activo) sea efectivo (por elempio, Bass, 1990) y pan'ce que ar.
gumenta contra una ampliación de los principios de ia 1'1.5propuestos por Kerr)' jermicr
(1978), quil'nes propusieron que en algunas circunstancias los líderes son inn('ITsarios.
E...~c enfoque se etiqueta como SIlStitllt().~ pum el fjtfera7~~(l. Sugiere que algunos factores
pueden neulralii'.arel impacto del liderazgo. Ejemplos dí' sustitutos propuestos para el Ji.
dcra7.goson: tareas intrínsecamente interesantes para los empicados (\'éílS(~el capítulo 7);
capacidad. experiencia, capacitación)' conocimiento de los subalternos y disponibilidad
dd personal de categoría lluperior más que del líder. La investigación sugiere que la pre.
sencia de sustitutos para el liderazgo no elimina por completo los efectos del estilo de Ii.
derazgo sobre la s¡'\lisfaccióny el dcsl:lllpei'\o..Esto qui7:ásea en parte porque las medidas
para los sustitutos del liderazgo no son muy buenas (\Villiams rl al., 1988). Sin embargo,
tambil-n parece posible que en la mayoña de las situaciones, el liderazgo sí es importante.
La aparente falta d(' ('ficaciade los sustitutos del Iidera7.g0sugiere ya sea que i. las tareas
de IidCr<Jl.g0no pUl'<Ícndistribuirse fácilmente cntre el grupo, °bien, ¡j, que tenemos una
n('(.'esidadpsicológica de un líder: este es un tema al que regresaremos más adelante en
('ste capítulo.
Punto de aprendizaje clave
Variasteorfas de la contingencia analizanel estilo del líder en términos de consideración y estructura,
aun cuando las palabras utilizadassean diferente~
PARA REFLEXIONAR
los I¡deles suelen enfrenta! una gran variedad de situaciones de toma de decisiones en su rollabofal.
¿EnQué medida cree usted Que los enfoques de contingencia del liderazgo cubren todas las posibles
situaciones de toma de decisiones Que un líder pudiera enflentar? ¿Lainvestigación indica Que los li.
deres cambian fácilmente sus estilos de liderazgo de acuerdo con las demandas de la situación?
Piense en el maleri¡:¡1Que estudió al iniciode este capítulo: ¿Quécualidades personales necesitaría un
IIder(en términos de conocimiento, personalidad, habilidades, in¡eligencia,actitudes, etc.) para modi-
ficarsu enfoque como la situacIón lo demanda?
Liderazgo transformacional y carisma
J..a~teorias ya cxaminadilS en este capitulo Il'\lH'strill1quc tanto los comportamientos
oflentad.os a .Iastareas como los oril'ntados a los comportamientos son importantes para
un efectiVOliderazgo dl' grupo. Sin elllhargo, como hr.mos destacado, dichas 1coriasno
~xplicaron la eficacia de los Iíd('res l'/l todas las situaciones. Una función d(' liderazgo
Importante fue rara ve7.con.siderada: los líderes a menudo proporcionan una visión que
une o una meta general para que los seguidores luchen por ella. En esencia. la mavorfa
de la investigación inicial sobre el Iidera7.govio al Ifder como un lártico Vno com~ una
{igual illspiradora con un papel estratl'gico. Si consideramos a los líderes'cxitosos en los
neg~ios )' la ~lítica, frecuentemente se retratan como héroes o heroínas que unen,
insplra.n y motl\'an a sus seguidores, ofrecIéndoles visiones estratégicas atracti\'as sobre
un m(~IOJmai\ana. Así, en la década de 1990. muchos cnlditos cambiaron su atención
hacia cualidades como visión. carisma y otTOSconccptos relacionados. Esto agr<'g6un
elemento importante nuevo al estudio del liderazgo.
¿Aqué. nos referi.lIlospor \'isión de lídcr? Los lideres a menudo presentan una visión
que descnbt.' un meJor futuro en términos ideoló~icos. l.os líderes efiGlces tienden a pre.
sentar una visión que es congruente con los valores más preciados de sus seguidores v
tal visión ayuda a los líderes a integrar )' alin(>arlos ('sfuerzos de sus seguidores. Atravts
de la f~rn~l~laciónde una visIón, el líder interpreta la realidad para quiencs escuchan )'
da el SIgnifIcado a los c\'(>ntos. El líder comunica su visión a través de sus palabras, a~í
como de sus obras, modC'lando el comportamiento deseado, El liderazgo \'isionario in.
C1.1lcaorgullo, gana el respeto y confianza, y aumenta la sensadón de optimismo \' espc-
ranz~ en los ~~~uido~es.~na \'Isión atractiva del futuro ayuda a dar a los seguid~rcs un
!'entldo de VISióne IIlSplra actos como una poderosa fuerza motivadora para quienes
c?mpart(>n la \1sibn (Hass. ]985; Conger, ]990; Shamir rt (11., 1993). Al inicio en este ca.
p~lulo, destacamos cómo es qUl' las teorías del liderazgo iniciales Ignoraron en gran me-
dida el tcma de cómo,los se~uidores pcrclbcn el comportamiento del líder. En contraste,
la forma en que los lideres mnuyen (>nlas percepciones de los seguidores acerca de su
comportamll'nto es fundamental para las teorías dd liderazgo transformacional.
Los teórkos en esta área hacen una clara distinción entre l'llidera7.g0 trans.'ccional y
el transformaciol1r11(lIuros, 1978; nass, 198~, 1997). Los líderes transaccionales intentan
motivar a sus subalternos observando su desempei\o, (' idf'ntificando las recompensas
quc d('sean y dj~tribu)'l-ndolas a camhio df'1comportamiento deseado. La idea suhya.
cente (>sque el liderazgo transat'cional Sf'basa en intl'rcambJos o transacciones con los
subalternos. Los líderes definen la::.lllctas laborales r el t'omportamlellto considerado
como adecuado para alcanz.ulas. Ofr('c(>1Iclaridad r IriSrecompensas deseadas, en tanto
que eJl respuesta los suh"ltemos contribuyen con esfuerzo)' capacidad .
., .~
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Tabla 13.2 Componentes del liderazgo transformadonal, transaccional y laissez-faire
Liderazgo laissez-faire . . . '. esto puede re-
Ellíder evita la toma de decisiones y la supervisión de la responsabilidad y p:rmanece mactlvo,
flejar falta de habilidad y/o motivación, o bien, una elección deliberada del Iider.
523Liderazgo
den a ser cajjfieados allus en los demá.<..Por ejemplo, Den Hartog el' (ll. (1997) encontra-
ron correlaciones altas (de 0.61 a 0.75) entre los difert'ntes componentes de liderazgo
transformaclonal, en las puntuaciones de sus líderes para ceKa de 700 personas en ocho
organizaciones holandesas. Geyer y Steyrer (1998) tamhién reportaron resultados simi-
lares en su muestra de más de 1400 empleados de bancos austriacos, como lo hicieron
Tracey y Hinkin (l998) en su muestra de empleados de hotel en Estados Unidos. Esto de-
Jl1u(>straque los componentes del liderazgo transfonnacjonal tienden a "mantenerse
juntos" en la percepción que los seguidores tienen del comportamiento dcllíder.
Más aún, la recompensa contingente, un componente del liderazgo transaccional,
también suele ir de la mano con {'l jiderazgo transformacionaJ. En otras palabras, los li-
deres transformacionales también tienden a manejar recompensas contingentes, las cua-
le!>pueden ser tangibles (por ejemplo, dinero) pero también de naturaleza intangible
(como elogios o reconocimientos simbólicos). En algunos estudios, parece que los líderes
transformacionales también suelen participar en la gesUón activa por excepción. Esto
puede ser una cuesllón de contexto: en un ambiente de alto riesgo, los "buenos" líderes
necesitarían participar en el monitoreo o se esperaría que lo hicieran.
A menudo se ha argumentado a lo largo de los aí1os, que el liderazgo transaccional y el
transfOImacjonal no son mutuamente excluyentes (por ejemplo, Bryman, 1992) y qw: los
líderes pueden demostrar uno u otro estilo, ambos o ninguno. Ambos o ninguno parece
ser una opción más común que uno ti otro. Por consiguiente, aunque analizan comporta-
mientos cualitativamente diferentes, las medidas del comportamlento transformacional y
transaccional a menudo tienen una correlación alta lpor ejemplo, Nielsen ct (ll., 200Rh).
En general, los líderes transformaciona1t's también se perciben como capaces de ejecutar
eficientemlOnte los elementos transaccionales de su trabajo.
No debería sorprender que 101 grado en que el líder es transformacionalparezca depen-
der en parte de su personalidad. Judge y Bono (2000), por ejemplo, encontraron que los lí-
deres transformacionaks suelen obtener puntuaciones más altas que otros en los rasgos de
personalidad como extroversión, amabilidad y apertura a la experiencia (véase el capí-
tulo 2). Loanterior parecería sugerir que hemos regresado al punto de partida de los viejos
enfoques del liderazgo basados en los rasgos. Sin embargo, ellos conduyen que las cone-
xiones entre personalidad y estilo de liderazgo no fueron lo suficientemente fuertes como
para considerar una teoría basada en la personalidad para el liderazgo transformacional:
parece que el liderazgo transformacional también es un comportamiento aprendido.
En el comportamiento de los líderes, 105cuatro componentes del liderazgo transformacional tienden
a irjuntos i. unos con otros y ii. con 105elementos del liderazgo transaccional.
Punto de aprendizaje clave
Psicología del trabajo
los cuatro componentes del liderazgo transformacional
Consideración individual: el líder trata 11 cada seguidor con base en sus 'propios mérito,s, y busca el desarrollo
de sus seguidores mediante la delegación de proyectos Yel entrenamiento/la aseso na
2 Estimulacíón intelectual: ellider alienta el libre pensamiento y enfatiza el razonamIento antes de que se
tome cualquier acdón
3 Motivación inspiradora: el líder crea una visión del futuro optimista, clara y alcanzable, alentando así a los
demás a elevar sus expectativas
4 Influencia idealizada o carisma: el líder realiza sacrificios personales, toma responsabilidad por sus acciones,
comparte cualquier gloria y muestra gran determinación
Los líderes transformacionales, por otro lado, van más allá de este uso ~decuado de in~
centivos desarrollando, inspirando y desafiando el intc1ecto de los s('g~I??res para. ~~e
estén deseosos de ir más allá de su propio interés, en beneficio de una m.lsl0n. una ~1~JOn
o un propósito colectivos más altos. Para ser efectiva, esta visión neceslt~ ser ambiCIosa
peTOrealista, así como articulada claramente y en form.a inspiradora. Lo~hd~r.es ~ran~for-
macionalcs alientan a los seguidores estableciendo un eJemplo personal )- los segLlldores se
vuelven motivados y emocionalmente apegados con el líder (BaSS; ~985, 199.7). Hass
(19BS) desarrolló un cuestionario llamado cuestionario de factores mu~tlpJes d:-Illd:-razgo
(CFML), para evaluar el grado en que los subalternos percibe~ que ell.lder exhIbe dIferen-
tes componentes del liderazgo transformacional y transacClona.l (asl co~no u~ enfoque
laissez-(airc al liderazgo). Los componentes que se miden se descnben en la tabla 13.2.
Los dos componentes del liderazgo transaccional
Recompensa contingente: el líder ofrece recompensas, si y solo si, los subalternos se desempeñan adecuada-
mente y/o se esfuerzan lo suficientemente fuerte
2 Administración por excepción: el líder no busca el cambio en los ~étodos de t:abaj~ eXist~n~es de l,oss~b:l~
ternos siempre y cuando se cumplan las metas de desempeño. Unicamente mtervlene SI a go ~sta ma.. s o
puede' ser de forma activa cuando ellider monitorea la sItuación para anticipar problemas, o bien, pasiva
donde el líder no hace nada hasta que ocurren un problema o un error
522
•
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Punto de aprendizaje clave \ '
El liderilzgo transformacional trata sobre inspirar y desufiar a los sub(llternos, proporcionando una
meta general y estableciendo el ejemplo personal.
Aunque los compom'ntes descritos en la tabla 13.2 p~e.d~>ndistinguirse. t('óric~-
mente en la investigación yen la práctica eso resulta más dlllCli. L~SpuntuaCIones dd
líder d~l CFML en los cuatro componentes de liderazgo transformaClonal a me~~ldo. ca-
varía. En otras palabras, cuando se ve que los líderes exhiben uno de estos, tambJen t1en-
Otro trabajo que profundizó más en un elemento específico del liderazgo transformil-
cional ('s sobre el liderazgo carismático (Conger y Kanungo, 1998). El carisma, como usted
podrá imaginar, ha sido un constructo difícil de definir para los investigadores. Tiende a
ser visto por ellos como l/na percepción de lIn líder mantenido por los sCSlIidorcs, así como una
característica dc1/ídcr. Podríamos pensar intuitivamente que el carisma es algo con lo que
nace quien es líder. Sin embargo, Frese y Beimcl (2003) reportan un estudio que sugiere
que los líderes pueden entrenarse para que ejecuten algunos de los comportamientos rela-
cionados con el carÍsma. Como también Gardner y AvoUo (1998) afirman, las pt:'rcepcio-
nes del carisma están en el ojo del e.••pectador)', por 10 tanto, no siempre surgen directa o
únic¡¡mentl' de la conducta del líder. La mayoría de los investigadores ('stán de acuerdo en
que un líder no es carismático a menos que así lo describan sus seguidores. El éxito juega
su papel en esto: los líderes más exitosos a menudo.son vistos como más carismáticos sin
Punto de aprendizaje clave
El liderazgo transformaClona: y el (dli)rnátíco tienden a esrar relacionados CU11el buen desempeflo de
los grupos de trabaJo y las organizaciones.
-, e -. _.- __ " ~ j"> ~~~~';¡j-:- ':-'" "'::-""'1"' ~~-
Ejercicio 13,2 ' : ~id¡:rq~:!'Jót!:9'f!~~:áÉ~¡~:tt!t~;t.ran5Lqtm~Gi9naL ~
, e, "" ~,,'" ~'" ~A'~ ,.,.,..""" ,,'.•.. ~_ ',t":". "'~~~ .;; e < _
••525liderazgo
Marl L.eBlarKes gerente en el departamento de reclamaliones de una compañídde sequros
médicos. Es bastante difelente a muchos de sus colegas. pues se viste de forma no co;wen-
(ional y ll('vilel cabello largo. el que ata en U'la cold de cabaiio. Eitrabajo del departamento es
procesar las quejas de los cliE'nte~que han pasado tiempo en el hospital Marcse considera a sí
mismo escrupulosamente justo con su personal de 1,gerentes yempleado,. Piensaque SI algo
(como un curso de capacitación) e, bueno para uno de ellos, enlonces ':>e;d bUE':lopara todos.
Ha resistido eXitosamente el deseo de la alta dirección de pagar en ¡elacióncen el desempeño.
argumentando que la ~olidaridaddel qrupo garantizará que ladas haqan lo suyo. •.
dición del liderazgo t.ransformaCi?nal y obtuví.eron medidas objetivas del desempeIlo de
las sucursall's banca nas en Austn<l, cumo volumenes de ahorro, préstamos v productos
de seguros. También tomaron en cuenta las condiciones del mercado local p~ra cada :m-
cursal (por ejemplo, el promedio de ingresos en el área). El personal después calificó a los
gerentes de la sucursal con el C¡;ML El núcleo del liderazgo transformacional (estimuladón
intelectual, motivación inspiradora y carisma) hH': Ull predictor significativo del dcsem-
pefio de la Sll:,llrsal. Lo mism~ s~]('edió :on la r.~colllpensa contingente, aunque en una
men.or extenSlon. Rowold y ~.~eJJllt~(200/) taml)H.:n encontraron que el liderazgo transfor-
manonal muestra una rclauon mas fuerte con las ganancias del liderazgo transaccional,
Asimismo, Gl'yer y Steyrer elll'Ontraron que el núcleo dcllíderazgo transformac.:lonal la
considertlción individualizada y la recompensa contingente se rl'1acionaron signifíc;\ti-
vamente con el esfuerzo que el personal de la sucursal afirmó haber realizado. La adminis-
tra.ción pasiva por excepción h~e relacionada cOJ~~n '~lcnor esfuerzo y un desempeI10 más
balO de la ~ucur!>aLLas ~orrelaClones ('.ntre lils ca1Jf'GIClOncsde Hderaí'..goy cl('~empeüo de lo
sucursal no fueron partH.:ularl11l'ntc altas (alrededor de 0.25), pero con el gran número de
sucursales y el alto volumen del negocio, este pegueilo cf{'cto del liderazgo transformacio-
lJal J~odría significar una ~ran influencia e.n l.asganancias de toda ia compañía. El impacto
dellldefilzgo trilnstormaclOnal no parece Imutarse a los resultados econÓmicos. En un estu-
dio longitudinal, Nielsen ct ¡JI. (2008a) encontraron qU(' el liderazgo transformacional tiene
l~na influ~ncia positiva en el bi.enestar de los empleados, en parte debido a la influencia que
tiene el liderazgo transformanonal en moldear ln notmaleza del trahajo que realizan los
cmpleado~. l,a investigación efectuada por Conger el al. (2000) encontró que cuanuu los se-guidor~s perciben a su I.íder corn~ carismático, forman un sentido cI{'identidad grupal, fa.
('ultamH-,nto y reven"nCla (<-,s denr, asombro o extrema admiración) hacia ('1líder, Usando
un .rango de di~erel:t~s medidas. de liderazgo tra~sformacional, los estudios en<.:uentran que
el hdewzgo Cafl~matiCO s~ ~elanona con la.efectIvidad de los mejores equipos (Ue Hoogh ct
a~.,2004): emoCi~nes.posltJVaS d~ los segUIdores (Hono e mes, 20(6) y comportamientos de
nudadama orp,anlzaCloml (por {~leJl1plolDen Haliog ('tnl., 2007). En Estados Unidos Wald-
ll.l~n et al. (20tH), ~7 en los País~s B~j?S, De 1100gh el al. (2004), encontraron relacio~es po-
~ltJ.vas entre el hderazgo cansmatlco ~('. l~s DG y los resultadus económicos, pero
Ul1lcamente en contextos de mercados dmanncos y desafíantcs.
1 El líder formula una visión estratégica y artkuIa dicha visión.
2 El líder toma riesgos personales en busca de ~u visión.
3 El líder es sensible ,mte las oportunidades y limitaciones dadas por el ambiente (por
ejemplo, en términos de tecnología, dinero, personas).
4 El líder es sensible ante las necesidades de los demás.
5 El líder en ocasiones hace cosas inusuaks o inesperadas.
Aunque esto se considera carisma, evidentemente tiene un significado más amplio
que los componentes específicos del carisma del liderazgo transformacional en la tabla
13.2. La sensibilidad hacia las necesidades de los otros se asemeja a la consideración in-
dividualizada y la articulación de la visión estratégica sc asemeja a la motivación inspi-
radora. Así, este modelo de liderazgo carismático Cft:a una forma alternativa de percibir
el liderazgo transformacionaI. Rowold y Heinitz (2007) encuentran un fuerte traslape
entre el liderazgo transformadonal medido con el CFML y el liderazgo carismático me-
dido según la propuesta de Conger el al.
Desde luego, hay un gran interés en sí el liderazgo transformacional ylo el cari!>nlá-
tico ayuda considerablemente a mejorar el desempeño laboral, la satisfacción, las actitu-
des, así como el bienestar de lndividuos, grupos y organizaciones y de ser así, cómo. En
otrilS palabras, ¿"funciona" e-lliderazgo transformacional? La respuesta simple parece ser
sí. El grado en que se percibe- que los líderes emplean elementos del liderazgo transfor-
macional se correlaciona positivamente con las percepciones de los subalternos acerca
de su efectividad, satisfacción y esfuerzo, y con las medidas de desempeño como por-
centaje de metas de grupo alcanzadas y evaluaciones de supervisión del desempeño del
grupo de trabajo (por ejemplo, Hater y Bass, 1988; Bass y Avolio, ] 994). Muchos meta-
náJisis del CFML resumen las relaciones de Jos liderazgos transformacional, transaccional
y laissez-faire con sus resultados. El liderazgo transformacionaJ muestra las correlaciones
más altas con resultados como satisfacción y eficacia del seguidor y del líder, así como
motivación del seguidor, desempeño laboral del líder y desempeI10 del grupo. Quizá, sin
que sea sorprendente, la recompensa contingente se. relaciona positivamente con un
rango de resultados. Estudios recientes demuestran también que los líderes inactivos no
son por lo general eficaces: el liderazgo laissez-/iJirc generalmente se asociaba con resul-
tados negativos. Por excepción, la gestión se relaciona inconsistentcmente con los crite-
rios de desempeflo (por ejemplo, Judgl')' I'iccolo, 2004).
Geyer y Steyrer (1998) llevaron a cabo un estudio especialmente bien diseñado sobre el
impacto dclliderazgo transformacional y observaron cuidadosamente la natura]('za y me-
importar si han tenido control completo de su llegada a ese lugar. Por ejemplo, llame rt al.
(199]) encontraron que el éxito percihido de los anteriores presidentes de Estados Unidos
se relacionaba con qué tan carismáticos se creía que fueron.
Para aislar una definición de liderazgo carismático, Conger ct al. (2000) recolectaron
datos de cerca de 250 gerentes en cinco aspectos del liderazgo carísmfltico en un contexto
de negocios. Encontraron que existen cinco elementos fundamentales en cllidcrazgo ca-
rismátiro:
Psicologia del trabajo
Punto de aprendizaje clave
Los componentes del carisma, definido por Longer y Kanullgo van más allá de la dimensión más es
trecha del carisma del modelo de Bass. Combinados, tales componentes son similares al liderazgo
translormacional como un todo, tal corno Bass lo definió.
524
Críticas al liderazgo transformacional
Punto de aprendizaje clave
527Liderazgo
riamente tienen los mismos objetivos. Barkcr urgumenta que l'l "limón" en el liderazgo
a menudo ha llevado a ver a este como un conjunto de destrezas (como en la artesanía)
en vez de un fenómeno político (como en las relaciones de poder).
Tercera, autores como Tourish y Pinnington (2002) argumentan que la noción de lide-
razgo transfonnacional se acerca demasiado a los líderes de culto que son rl'verenciados
por sus seguidores y son vistos como personas que no pueden hacer nada incorrecto. Du-
rante un periodo de til'mpo, esto quizá fomente el autoritarismo, lo cual no es útil para la
democracia, ni para el desarrollo de empleados como adultos maduros y responsables. Por
ejemplo, Kark et al. (2003) demuestran cómo el liderazgo transformacional se relaciona
tanto con el faculta miento de los seguidores como su dependencia hacia el líder. Así, aun-
que dichos líderes pueden estimular intelectualmente a sus sq,'1Jidores y ayudarles a asu-
mir responsabilidades, también pueden incrementar su necesidad de liderazgo.
Cuarta, el liderazgo transformacional brilla sobre el tema de si el líder forma y articula
una visión adecuada sobre el fuhuo. La historia nos indica que algunos líderes transfor-
macionales fracasan o incluso causan daí'Jos h'rribles. En cualquier caso, los seguidores
pueden rechazar la visión del líder por ser inadecuada. Tales preocupaciones, junto con
los escándalos éticos recientes y temas de gestión sostenible, han sustentado la investiga-
ción sobre diferentes formas de comportamiento auténtico y ético del líder (por ejemplo,
Avolio ct al., 2004; Brown y Trevii'ío, 2006). Han surgido diferentes teorías que prestan
más atención a los aspectos morales del liderazgo. Recientemente, los investigadores han
empezado a considerar el liderazgo ético como un estilo conductual en sí mismo, en
lugar de enfocarse tan solo en los aspectos éticos de otros estilos de liderazgo (Brown et
al., 2005; De Hoogh y D('Jl Hartog, 2008).
Brown et al. (2005) toman el enfoque del aprendizaje social para el liderazgo ético y se
centran en la conducta ejemplar de1líder. Definen el liderazgo ético como lila demostra-
ción de la conducta normativamente adecuada a través de acciones personales y n"lacio-
nes interpersonales, y el fomento de dicha conducta en los seguidores usando comu-
nicación en dos sentidos, reforzamiento y toma de decisiones" (p. 120). Encontraron una
correlación entre el liderazgo ético y el transformacional, pero demuestran que ambos no
se traslapan completamente (I.'S decir, parecen ser conceptos diferentes). Otros han defi-
nido el liderazgo ético como algo más que la adecuación normativa percibida del com-
portamiento de liderazgo. Factores como la influencia social del líder, el propósito de la
conducta del líder y las consecuencias de dicho comportamiento para el líder y otros, son
también importantes para determinar el liderazgo ético (por ejemplo, De Hoogh y Den
Hartog, 2008; Turner el a/., 2002). Por ejemplo, Kanungo (2001) afirma que para que el
líder sea ético debe participar en actos virtuosos o comportamientos que beneficien a los
demás, así como abstenerse de actos o conductas infaml.'s que dafien a otros.
Como hemos visto, muchas teorías sobre el liderazgo se han enfocado en lo que hacen
los líderes, en lugar de la manera en que se perciben dichas acciones. En años recientes,
se ha puesto más atención a cómo y cuándo percibimos que c1liderazgo es importante .
El liderazgo transformacional ha interpretado al líder como una "gran persona", aunque cada vez hay
más investigacionesque prestan atención a la manera en que se comportan los seguidores, al liderazgo
ético y al impacto de la situación sobre la eficacia del líder.
Percepción de liderazgo
Mare siente que su trabajo es a~egurar que los miembros del departamento sepan hacia dónde
va este y por qué. ,\1 contrario de su predecesor, nunca se cansa de decir a su personal que su tra-
bajo es "jugar unil parte importante en el retorno del cliente a la buena salud~ en lugar de refutar
todas las dudas, no importa qué tan pequerlas sean, acerca de las quejas del diente. Ha sido cono-
cido por invitar a los quejosos a su oficina, cuando siente que han sido tratados mal por la compa-
nía y obliga a sus Jcfes a recibirlos. Mafe liene un tablero de anuncios para mostrar las cartas
elogiosas de clientes agradecida> por el procesamiento rápido y libre de problemas de sus recla-
mos Frecuentemente enfiltiza la necesidad de ver las cosas desde el punto de vista del c1ienie. Pide
a su person<ll que se enfoque en ciertos aspectos clave del complicado formulario de quejas y
que Inspeccionen brevemente el resto. Marc revisa si lo estárl haciendo, pero tan solo cuando se re-
cibe una queja de un cliente o de los auditores internos de la propia compañía. tn dichos casos,
defiende a su personal, siempre que 5(>hayan conformado con la forma en que el departamento
hace las cosas Es menos comprensivo cuando han tomado deciSiones sobre reclamaciones basa-
dos en sus propios criterios, aun cuando las reclamaciones tengilrJ características inusuales.
Ejercicios sugeridos
Marc leBlanc tiene puntuaciones altas en solo un aspecto del liderazgo transformacio-
na!. ¿Cuály por qué?
2 Obtiene puntuaciones altas en un aspecto del liderazgo transaccional. ¿Cuál y por qué?
3 ¿En qué aspectos, si acaso, el liderazgo de Marc podría describirse como carismático?
4 Esposible que el desempeño dei departamento de reclamaciones se mida con base en
más de un criterio. Piense en un aspecto en el cual el estilo de Marc mejora el desem-
peño del departamento y en un aspecto en el que su estilo limite su desempeño.
Los conceptos del liderazgo transformacional y carismático representan claramente un
avance importante en nuestra comprensión sobre cómo describir el liderazgo y cómo s('r
un líder eficaz. En eJcomplejo mundo del siglo XXI muchos sienten que nec('sitalllos a un
líder en quien podamos creer. Sin embargo, aun con toda esta evidencia para apoyarlo,
este enfoque tiene varias limitaciones. Destacaremos cuatro de ellas.
Primera, Jos investigadores han especulado, pero han investigado muy poco, si el
tipo de situación donde los líderes y seguidores se em.uentran afecta la idoneidad delli-
derazgo transformacional. Pocas excepciones están empezando a demostrar que se neo
cesitan modelos de contingencia también para esta forma de liderazgo. Contextos más
desafiantes e inciertos parecen ofrecer más espacio para que el liderazgo transformacio-
nal tenga ('fectos (como Shamir y Howell, 1999). Por ejemplo, varios estudios sobre el
carisma indicaron que su efecto en el desempeño, la efectividad y la ciudadanía organi-
zacional es depl.'ndientc del contexto. Sin embargo, se nr.-cesita más investigación antes
de obtener conclusiones firmes.
Segunda, hasta recientemente, parecía haher una suposición implícita de que ('llíder
es la fuente de casi todo lo que sucede. La realidad podría ser que los seguidores tienen
tanta influencia sobre el líder COIllO e1líder sobre el1os. Barker (1997) seí'Jaló que mucha
de la investigación sobre el liderazgo (transformacional) ignora el hecho de que cual-
quier centro de trabajo tiene conflicto y competencia. Líderes y seguidores no necesa-
Psicología del trabajo52.
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528 PsicOlogla dcllfabajo
lldcrillgo .,9 •
4
2
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bk'cldo antes en relaci6n con el Iid('ra7.go dl'llIocr¡ílil:o: líderes democráticos pueden
t(,I~;r que insislir ~ Slls,suha~tl'rno~ para .qU(' compartan la responsabilidatl (Castn. 1994).
odo esto parrce su buena eVIdenCIa para \lna perspectiva romántica del liderazgo,
dO~lde tende~nos a sobrestimar considerablemente su imporlancl¡l, pero ello no es necl'-
~nalTle~lt(' ~Ierto. Meindl rt al. (l9HS) no demost"raron que nos equivoquemos al hacl'r
tales atnbuclones acerc;! del liderazgo, sino tan solo que las hacemos. Otro$, como Yukl
(1~9H), r las .numerosas ful'ntes de evidencia citadas en cste capítulo, argumenlan que la
calidad del hderilzgo realmente marca una diferencia para los resultados que son impor-
lantes en el mundo real.
La Rl.o.balización de los lIlefl"ados, causada por la (('enología de las coomnlcacioJl('s y la
mO\'lbdad d(' los r('cursus de producción, signillca que cada vel. más pcrsOn¡IS trabajan
~n ~)a.fs('s y culturas que son nuevos para ella~. Para muchos gerentes, significa guiar a
~ndIV!cluo~ cI(' antcc~dentes y perspectivas difl~r('ntcs de los propIos. Ha habido un gran
I.nteres reclel~t('?or Identificar las dimcnsiones c:ultumles a lo largo de las cuales los paí-
ses pueden ~Ifeflr: esto tiene muchas implicaciones para el liderazgo que ('xaminaremos
en esta sl'('(lón. El trabajo que inició todo fue rcali7.ado por Hofstede (1980, 2001), quien
recol~ó datos ac('rca de los empleados de IBM en dl\'l'rsos países. ld(..'ntlfkó cuatro di-
1IICnS1011e:,culttlrales:
J)ülmlril1 lid p(}{I('1~grado en que los miemhros de ulla sociedad aceptan que debería
haber una dlstribudón desigual del poder cntre sus miemhros.
Et'ila.rhíll lit' ¡'lc('rt!lllllllbrC': grado en quc los miembros de una sociedad desean tener un
amblcnt" predeClhle, y contar con instituciones y siSlemas diseñados parn lograrlo.
Ma.\(llfjllidl~d I'S. tcmí/li(/ad: una soclC!dad masculina valora l¡l afirmación, el h:lto o
el logro; nll('nlril~ que una felllenina ~e orienta hada la crian7.a y el cuidado.
J/1(I~vidllafi.mlO I'S.co/{'ctivismn: 1., primera refleja la c(('encia de que los individuos de-
ben,1Il ser autosufkicnles, en tanto que la ÍIltima cnfati7.a la pcrt('ncnda de las per-
sonas a gmpos c1ond(' hay apoyo mutuo.
Sería cxtrat:o que no existi('fllll diferencias cntre países con respecto a los estilos de li-
dcra7.go pref('ndos, más utilil.ados y m:is efectivos. Usando las dimensiones culturales de
Hofst:ctl', e~,)('raríamos que los ('stllo~ autocr:itkos fUl'ran más efcctivo~ en culturas ~Oll
alta ~lstal1l.'la del poder, que en las culturas (on baja distancia del poder. Probahlemente
I~~ hderes ~on 1I~1estilo alto en estructura serán más apreciados en culturas con alta evita.
C10n de la IllcertldumbrC'. Dkkson ('/ al. (2003) proporcionan ulla resena IllUVinfonnatlva
sobre la im'l'sliRaci6n del liderazgo ITansculturil1. Anali7.an detalladamentl' ~lgunas tic las
razones por la~ que las. dimensiones culturales identificadas por Hofstooe y otros podrían
afectar qué l'Sldos de hdera7.go ,S('esperan y son ef(oct1vos. AsimIsmo, argumentan que la
Punto de aprendizaje clave -
Ellider<1zgo se encuentra en parte en los ojos de los espectadores. Podemos se~t¡rno~ inclinados a so-
brestimar el impaclO de los líderes, sobre todo cuando el desempeño es o muy bueno o muy mato. Sin
embargo, esto no Significa que sea un concepto ilusorio o poco importante.
Liderazgo global
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Un tema relacionado es la fomlil cómo identificamos a alguien como líder. Algunos au-
tores se han CllfOC¡ldo en taks preguntils, usando ideas de la psicología sodal referentes
a la pCTc('pci6ndel individuo. Otros análisis reconocen que el liderazgo sr encucntm
parcialmcnll' en los ojos de los cSlx>ctat!OfCS, ¡ligo quc sería muy importante para el li-
dCf<'l7.J;Ocarismático. Sin embargo, Meindl y sus colegas van más lejos y argullll'ntan qU('
las pCTccpcionC's de liderazgo son construidas entcmmente por 10$ seguidores y los ob.
servadores, y licnen poco que .••.er con d comportamiento de los líderes. En un articulo
titulado "El romance dcllldcrazgo", Mclndl el al. (1985. p. 79) argumentaron que:
tal vez hemos desarrollado perspectivas altamente románticas y heroicas acerca del liderazgo -de
lo que hacen los lideres, de lo que son capacesde lograr y de los efe<:tos generales que tienen en
nuestras vldas. Uno de los principales elementos en esta concepción romántica es la visión de que
el liderazgo es (...1la fuerza principal en el esquema de procesos y actividades organizaclonales.
Mcindl t.1al. (19HS) arh'Ull1eIltaron adem;ls qm,' nuestra (oncepdón del liderazgo corno
importante c influyente debería lIevarno~ a considerarlo como un factor clave, donde el de-
SClllpcJiOe$ o muy bueno o muy malo. Cuando las cosas \'an realmente bien, 10 atribuimos
a la capacidad d('llíder. Cuando las cosas van realmente mal, C"ulpamos allích.'r por su inep-
titud. Pero cuando la~ cosas van llll'dianalllente bien, es menos probahle que digamos qm.'
se dl'he prindpalmcnte a Ull Iider<l7go prollledio. E,<;toes porque t('m'mos un<l comprensión
compartida dd liderazgo como un gran concepto que tieJle efl.><.iosgrandes, no moderados.
Meindl rl al. apoyan esta idea de varias formas. Por ejemplo, buscaron articulos en el Wafl
Slllxt lounmf (WSJ) entre 1972 y 1982 acerca de 34 flnnas que l'C)Jr('sentaban una g:nna d('
industrias estadounlden~. DlOSpuésrelacionaron la proporción de artículos del WS.I donde
cada compaflía mencionara cllidera7.g0 de alta dirC'Cd6n para el descmpcl10 de la compa-
i\ía. Una mayor proporción de artículos :;obre "lidcra7.g0" aparcdcron cuando las firmas cs-
tahan funcionando éspedalrnente bien o cspedalmente mal -en particular lo primero.
También 1lC'\'(Irona cabo experimentos que presentaban estudios de caso de éxito o fracaso
corporativos, y solidtaban ¡¡ los participantes que calificaran la importancia de las posihles
caU$<1Sdel hilo o el fracaso, incluyendo el liderazgo. Una ve? más, el Iidera7,go fue visto
como una causa muy importante del desempeño ex1Temo (esproalmente el huellO), que
del dl'S('mpel1o promedio. En un estudio de caso hipotético sobre una compaliía de comida
rápida, Pillai}' Mcindl (1991) ampliaron esto y encontraron que el carisma de un director
general fue calificado como muy alto si el caso describía una crisis sl'guida por el éxito para
la compailia (y muy hajo slla cris1.sera seguida por una deoocle).
Resultados como e~ios han provocado que algunos se pregunten si {'llider.17.go puede
definirs{' de manl'ra objetiva. Gemmill y Oaklc>' (1992) han argument:'ldo que el lide-
razgo es un cOllcepto d('finido mllIl1Cllm('H/r. Afirman que lo usamos para protegernos de
la ansiedad provocada por la incC'Ttidumhre refC'rente a lo que deberíamos hacer ("no
hay de qué preocuparse, el líder decidirá") }' d(' varias elllociones y deseos incómodos
que surjan cuando las personas tratan d(' trabajar Juntas. También argumentan que el
costo de lIsar el concepto de lidera7.go para org¡lOi7.ar nul'stro mundo social es la alirna-
cióll -esto es, sentirnos alejados de nuestro vcrdadNo)'o y desprovistos de reladones au-
t~nticas con los demás. Esto podría ser porque damos mucha responsabilidad íl las
personas que etiquetamos como líderes y, por lo lanto, sentimos que es difícil llevar una
vida con propósito o vernos a nosotros mismos como (Itiles: illdil'idllo.~ autoS('stiolla1J/rs.
Se trata de una pcrspecth'a hastante radical que se basa en parte en la troría psin)3nalí-
tica y desafía las teorías del lIdera7.g0 tanto del sentido común como académicas, que
cslán apoyadas por itl"estigacioTles bien sustentadas y bien disefladas. L.amayoría d{' las
personas que trabajan el1 organi71lciOnl'S posihlemente encontrarían difícil estar de
acuerdo en que ('1 liderazgo es ilusorio, ya que toman roles de Iid('razgo o reportan a p('r-
sanas ('n posiciones y fundones de lidC'razgo. El punto que Sl'ñalan Gcmmil y Oakley es
qul' como empleados podemos (-ratar de transferir responsabilidades o tareas a los líde-
res que sería mejor que hiciéramos nosotros, lo cual nos tral' de r('grcso al punto esta-
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deprJldiel/tc SOI1más importantes para los líc!erl'S :iobn:s,1.lIcntes en las sociedades indivi~
dualistas que ell las colectivistas.
I..J investigación GLOHE ofrecl' nuevas ¡x'rs¡>l"Ctivaspara las pen.epciones de liderazgo el1
Europa. Brodbcrk el tll. (2000) han reportado perceJxiones dt, lo que hace II un buen lídl?r
en 22 níldollc:. europeas y de la llntigua Unión Sovil-tica. Solicitaron a gerentes que seña.
laran el grado en que 112 palilhms (COIllOpf{'l.;.~or, l/DI/esto, 16Sico. diml111ico, domitUlIJt{') eran
características de líderes sobresalientes. l..Js J 12 palabras estaban agnlpadas en 21 escalas,
a las que l{'$ dieron nombres como \;5ionario, diplomático, administrativo e inductor del
conflicto. Los iln-estigadorcs después buS{..aron sus datos para encontrar patrones consis.
tentes lal1to dmtro de los paíscs COIIIU{'1/11l!e/los. Encontraron algunas sernejan7..Js sustanda.
les en todos los paísl's europeos en cuanto a las percepcIones del buen Iillerazgo. I'or
ejemplo, il1tl'Xridad e inspirador fueron vistas como caraclerísticas de liderazgo allamentl?
deseables, mientras que vani(loso y t'X0ísta como altamente Indest'adas. Pero también huho
algunas diferencias. r..n gran medida, estas replicaron otro estudio (Ronen )' Sh('nkar,
1985) sugiriendo las agrupacioncs y características cultmales europeas mostradas en la
tabla 13.3. rrancill no e.ncajaha claramente en ninguna de las agrupaciones.
Tabla 13.3 Agrupaciones culturales en Europa
Fuentf? Ada¡)lcldo de Brodlx!ck ('1al. (2000).Con autollz<lCión d('l f'¡of~r Dr.F~Ii¡(Brodbedc
S31LIderazgo
Honestidad, Inspirador.
visionario, integrador del
equipo, desempeño
Loscinco atributos del
liderazgo mils valorados
(los mils importantes primero)
Desempeño. Inspirador,
visionario, Integrador del
equipo. honestidad
Honestidad, Inspirador,
desempeño, no autocrático,
visionario
Integrador del equipo, visionario,
administrativamente competente,
diplomático. decisivo
Integrador del equipo.
desempeño, inspirador,
honestidad,
visionario
Integrador del equipo,
decisivo, visionario,
honestidad, Inspirador
Pafses
Reino Unido, Irlanda
Suecia, Países Bajos,
Rnlandia, Dinamarca
Suiza. Alemania,
Austria
Italia, España, Portugal,
Hungrla
Polonia, Eslovenia
Turquía, Grecia
Agrupación
2. Nórdica
1.Anglo
3. Germana
5. Central
4. Latina
6. Oriente cercano
J
bú:-:qucdapor un estilo de Ildcra7.goque fundanC' en todo el mundo va (o debería ir)
acampanada por una mayor investigación de los modelos autoc1onos (es dl'<."lr,modclo~
sobre cómo funciona ('1 liderazgo en una cultura específica, en vez de entre culturas), aSI
como sobre la manera en que se afectan entre si la cultura y ('1 liderazgo.
GLonE C!illll estudio ti largo plazo r('feTcnte a la manera en que las culturas sociales y ot-
ganizadonalcs afectan ('Ilideraz.go (House (1 al., '1999). $e representa a más dl' hO países de
las principales reglones del mundo, siendo c.'ita la hwcsligaci6n más extensiva sobre los a~.
p<!Ctostransculturalcs hastil nue.'itros días. El núcleo del estudio cuantitativo ~c dirige haCia
lo que son las imágenes de> Iidera7..go sobr('$,1Iientc en dlfcTcnlc5 l1.1lturas, e mclure a más
de 17,000 gerentes mf.'dios de aproximadamente HOOorganizaciones en las industrias fi.
nandera, alimentaria y/o de telecomunicaciones en más de 60 naciones. Se pidió a los ge-
rentes que describieran los atril",tClS y comportami(7ltos de los líderes que ellos sentían que
refofZJb3n u obstaculil.aban el Iidera7.go sobresaliente en sus respectivas organi" ..•1.cionl's.
¿Cuáles fueron los resultados? Atribulos que reflejan integridad (por ejemplo, digno t~e
(("'(¡"11m, jllsto y IIOIIcstO) contribuían al liderazgo SOlHe5<1.lienteen todas las culturas. Ast-
mismo en todas las culturas estudiadas el Iidera7.g0 sobresaliente mostraba muchos ¡¡tri.
butos ~tlC' reflejan el lideral..go transfonnacional: estos incluían describir al líder como
a/{'Iltmtor; POSitil'O, motiludor, COl/stmelor de C(m(imJl.a. diuámiro y pn'l'i.mr. El liderazgo orlen.
tado al <'4uipo también se considera universalmente C0l110 importante (es decir, un líder
así es efectivo en la formación del equipo, en la comunicación)'en la coordinación).
Otros alrihutos a\'alados de forma universal incluían orientado haria la ('xcelencia, decisivo,
illlrligellte y SV/lIdmwdor de pm¡'/{'ma.~ ",f(atl(lr.sallar"'. El estudio G1.0BE también demuestr?
que varios atributos son percibidos unh'crs.1.lmente como ineficicnte!>, incluyendo: .~('r50/'-
lario, 110.~l'r coo/wmtíl'o. inso/mte, /JOexpffcito, irritable y dictatorial. Es interes.1.nte el hecho
encontrado de que muchos atributos de liderazgo diferentes son culturaimente contin-
gentes. l:.n otras palabras, una calificación positiva alta se obtenía en algunas cul,tl~ras, )'
una calificación baja o lnduso negativa en otras. Ejemplos de esto Incluyen ser /l/IICO (es
dedr, diferente de la "norma"), imlircctCl, COllscim/c del est(/rll.~, ;t1h/ifil'(l y IU1bitllaf. Son
ejemplos de atrihutos considerados como deseables para el liderazgo sobresaliente el1 al.
l.TJ.lI1asculturas, pcro que se ven como impedimentos en otras (Den Hartog rt al., 1999).
Pareciera que los atributos reflejan diferencias culturales ~;ubyacentes. Por ejemplo, las
medias por pais del atributo "sometido" \'an de 1.32 a 6.18 en una escala de 7 puntos, y
para "cntll.dasta" van de 3.72 a 6.44. Así. para algunas culturas actuar de forma sometida
es altamente relevante para ser un líder sobresaliente, en tanto que en otras esta caracte.
rística se descrihe como altamente ineficiente. De forma similar, mostrar entusiasmo cs
rele\'ante para el liderazgo sobresaliente en algunas, pcro no en todas las culturas, lo cual
parece reflejar reglas culturales con respecto a la expresión de las emociones ..En .algunas
culturas, mostrar emoción se interpreta como falta de autocontrol y, por consIgUIente, se
percibe como un signo de debilidad: no mostrar emociones es la norma. En otras cultu.
ras, es difkil ser un comunicador y líder efecti\'o sin moslrar emodones.
Tamhién se reflejan otras dimensiones culturales. Por ejemplo, varias diferencias en
los atrihulos parecen reflejar diferentes niveles de evitadón de la Incertidumbre. I.as per.
sanas de culturas que evitan la incertidumbre desean que las cos.1.s no sean ambiguas,
que sean predecibles)' fáciles de interpretar; mientras que en tales culturas la lecnologia,
las reglas)' los rituales se usan para garanti7..Jrlo. Esto se reOeja en diversos atributos que
varían transculturalmente. Por ejemplo, los atributos de tomar ri{'.~gos, sa IJflbitllal,l'roce-
diml'lltat capaz 1ft.' tllltici/mr, calltC'1oso y ordenado son vistos como impedimentos para el
liderazgo sobresaliente en algunos países y como reforzadores en otros. .
De forma semejante, varios atributos r('Ocjan alta distanda del poder versus Igualdad
en la sociedad. Por ejemplo, (.stalus r COllrjCllCitl d!' dtlSt', elitistll, dmni/llwle )' gobt'I'I//mlc
son atributos que encajan en ulla sociedad con alta distancia del poder, pero son vistos
bajo una luz negativa en las sociedades igualitarias. Asimismo, varios de los ,al.ribut.os
que reflejan la dimenslón L'Ultural de indi\'iduallsmo, por ejemplo, autónomo, IIf1lCO e 1/1.
Pskologrll del trabajo.30
•
532
PsicologJ.a del trabajo
Fs c\'idC'l1tequ{' algunas de las dif('Tencias enlre Jos grupos son bastante modestas. No
obstante, JC'suita notabl(' que, por ejemplo, el grupo anglo sC'a el único que t."oloca el rlC'-
sl'mpcilClal inicio d" la lista; ('JI tanto que el (fcsC'llIprllcl no se cnCllcntra ni siquiera entre
los primeros S para Jos grupos CClltral )' de Orientl;' CC'rcmlO.Para l'1 sur y el ('stl' de I~u.
ropa (es decir. ~rupos 4, S Y6), ;'Iu',gmdor cs más Importante que en el norte y occidente
dc Europa. Aunque no se mu('stra en la labln 13.], esto mismo sucede con ((l/lckllc1a (/d
(~~Ialll.~,la cual ('5vista como 1i~craml'lIte inÍltil para el buen J1d('ra~o en l'I norte y ocei-
drnte Ul:'Europa, pero ligeramente útil en el sur y el oriente.
Tamhién cxistC' la pregunta de si el comportamiento real del Iídt.'f es interpretado de
forma diferente en eultur~s y p<líses dislintos. Algunos eSludios (Smith el al., J9H9; Pe.
tersan rl al., 1993) averiguaron si estilos de !idcr<l?.go simll<lrC's se descrihell usando l<ls
Jllisll1a~dimensiones C'llClIltura ...diferentes. Empleando datos de firmas ('lcctr6nicas en
el Reino Unido, ¡:A~t¡ldosUnidos, Ja¡lÓn y Hong Kong, Smilh el al. (1989) concluyeron
que 10qU(' dIos llamaban estilos de Iidcra?go de mantenimiento y descmpef\o (pared-
dm a 1<1...dimensiones de cOllsidemción }' estructura descritas antes en 1.".•11."capítulo), en
('fl'('to, existen en rulturas difercntl's. Sin embargo, tambil'n afirmaron que "los com-
portamielltoS espl'<:íficos reladonados con esos ('stilos difiNCIl nmslderahlelllenlc de
forma COlllprell5i\'a dentro de las normas cuHurales de cada escenario" (p. 97). Por eiem.
plu, una de las prcguntas rcaIi7.ad<lspor Smith ('1al. era: "Cuando tu ...uperior Sl' cntera
de qu(' un miemhro est~ pasando dificultades personales, ¡.discute el asunto con otros
miembros en ausencia del individuo afectador. En Hong Kong y Japón ('S1('comporta-
mi{'nto está considerado C0l110 unn cnracterÍ'i:tica importante dclmanlenimlento (consi-
deración). En ('1 Reino Unido)' I:""lados Un¡do~ no lo es: quií'A'! la mayoría de los
subalternos occidentales considerarían esto romo "hablar a espald:ls de uno". No es que
todas las demás percepciom.'s brilánlcas r estadounidenses fueran Idénticas: como
Smlth ¡'t ni. 09H9) sefíalaron, en el Reino Unido la consideración puede expresarse ha.
blando acerca de la tarea, peIO esto no es así en E.~tados Unidos, lo cual {<lInlll('o es vá-
lido para otros atributos y conduct<ls. Por ejcmplo. Bernard lIass dcscribe que l/los líderes
ill."plradores de Indonesia necesitan persuadir n sus seguidores accrca de la propia com.
j)etencia del IIder, un comportamiento quC' parecerí<l indecorosa en Japón" (I\MiS, 1997,
p. 132). Sigue diciendo que, no obslantc el hecho de quc puede expresarse en formas
distintas, el concepto d{' Inspiración parec{' "s('r tan univ('fsal como cil-onceplO mismo
de Iidera7.go".
Los camhios políticos en al~unos países, por ejemplo, en Europa {h~1ESIC',también
tienen ilOplicadones en la forma CIl que se espera que los gerentes dirijan en ciertos
contexto~. Maczvnski (1997) 11<1demostrado que los lideres polacos que preferían los e~-
tilus d(' lid('ra7-lj~de soluli6n de problemas cambiaron hada estilos más pnrticipativús
el1tr{' 1988 y 1994: p{'riooo en d mal.!le derroc6l."1 cOlllunismo. Smith ('1al. (1997) {'n-
contrarOIl algunas difercncias entre los paises v('cino!' de Europa del Este. Los gercntes
de la RepúlJlica Checa y llungría tl'lldian a reporlar que hacían un gran uso de sus pro-
pias experiencias y de la.sde quienC's los rodeall. Sl' trata de un eslilo individualista con-
sistente con aquellas nacione!> con \'ínculos de larga duración COH Europa Ocddental:
fácihncntc puede contrastarse con la depcndenda autorrcportada de los gercntt's ruma-
nOSy búlgaros en las creencias genNalizadas mantenidas por su país para guiar su comA
portamiento.
Tales peTS))('(tlvas son muy importantC'.S a medida que las organi1.acionl's laborales Sl~
vueh'cn {'¡¡da\'ez más internacionales, con empleados que trahajan a tra"és de fronteras
nadonales y ClIlturales. Suponiendo que los líderes logren Idcntific.1r qué estilo dcsean
adoptar, necesitan asegurarse de comportarse de una fonna que se Interprete como con-
sistente con cse estilo. Tale:,>comportamientos difieren algo cntrc países y culturas. El
solo hecho de que la gente esté descosa de tratar dl" describir a los lideres en t{>mlinos de
características ¡>crsonalcs apoya la pcrsperli\'a atribucional de que en nuestras mentes
llevamos concepciones sohre cómo son los líderes. Tambi{>n sugiere que creemos que sa-
i
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liderazgo
hemos cómo es un líder, sin importar la situación. No obstante, h¡~16ricament(' las si-
tuacioncs l"nfrentadas por los países bien podrían haber innuido las normas fulturales
acerca de lo qut" constltu)'l? un buen Ildl'ral.go.
Punto de aprendizaje clave
Tanto las diferencias culturales a largo plazo comoJos principales cambios políticos)' sociales pueden
innuir en el comportamiento real dellider y en el comportamiento deseado por los subalternos.
PARA REFLEXIONAR
En este capítulo hemos visto un buen número de enfoque!> diferentes para el liderazgo. A partir de lo
que usted ha leido. ¿cuál es el mAs convincente? ¿Los diferentes enfoques ofrecen pxpficaciones del li-
derazgo excluyentes (es decir. si una es válida. la oua no puede serlo)? O bien, ¿podrra haber elementos
de algunos enfoques que se rraslapen entre sí? Si fuera usted a extraer los elementos más importantes
y válidos de cada lino de los enfoques para formar una 'supeneoria" del liderazgo. ¿qué elementos se.
leccionaria y cómo se verla esa .superteorfa-?
Resumen
1;:'''1e capítulo exploró llluchos enfoques dellidcTa7.go. Se flan identificadu como carat.1e-
rísticas y cúmporlamit.'lltos fundamentales J¡l consideración, la estwC"tura inicial, el caA
rlsma, la complejidad/inteligencia cognitiva)' la participación. Otras ideas menos
discutidas, como el grado en que l'I conocimiento que tiene el líder sohre la industria v
la organi7 ..ación, no debe p:lsarsc por alto. Existe un traslape considerable entre los dl(~-
renles conceptos de Iidera7.Ro, por lo que se Il("("<,sltaponer en orden e incrementar la
precisión. Esto mismo es cierto para las diferentes variahles sltuaclonales propuestas por
los tt'Óricos de la contingenda. Por lo tanto, no debería sorprender que \'arias de estas tl"O-
rías sean igualmente (y moderadamente) hUE'nas explicando el fenómeno del !ideA
razgo. Varios enfoques contienen útiles guías prácticas acerca de cómo ser un líder
eficaz. Los modelos dC' Iidera7.go transformacional y carismático presentan un impor-
tante paso adC'lante, pero se 11l~c('silade un conocimiento más detallado. La teoría \' la
práctica futuras sobre cllidl'm7.g0 necesita comhlnar dE' (orma sistemática concept~s :1
partir d{'mejorcs teorías. Tamhilon hay un crecient<, reconocimiento de que el liderazgo
no trata solamentl' d{' los líderes. También se rdiere a los seguidores )' ~us pref{'rencias,
caraeteristicas y comportamientos, y percepciones culturales e individuales acerca de lo
que los líderes deberian ser, así como acerca dt" las r{'laciones entre líderes y seguidoR'S.
1~1Illbi('n se necesita una mayor atendón :1la pr{'gunta sobre si los Iíder{'s pueden s{~ren-
trcnados o selt.'ccionados no tan solo para hacer cosas deseables, sino para hacerlas bien
yen una forma ética y sustentable,)' sobre cómo hac('rlo.
Ejercicio 13.3 Liderazgo e impl~mentaci6n de la política
'J5
El Rey León y la política del dolor
siempre h••bía estado dispuesto a enfatizar aqueflo que por lo general veía como las múltiples
fortalezas de sus ~lJbahernos. Se tornaba tiempo para diSCutir eluabajo con cada uno de ellos
rndlvidualmente y trataba de asignarles funciones que podrían ampliar sus destrezas.
A pesar de la complicada situaci6n, Jase sentía que su tarea era suficientemente clara. Se
tenia que tornar una decisiÓn respecto a cómo necesitaban cambiar exactamente las practicas
del departamento. con la fmalidad de Implementa/ la nueva politlca de salud y seguridad.
Ademéls. lodo esto tenia Que hacers~ a tiempo para la visita del jefe de salud y seguridad seis se-
manas después.
Ejercicios sugeridos
Analice este estudio de caso usando las teorlas de Redler. ¿Que clase de situación es?
¿Qué tan bien adaptado está Jase Alonso para enfrentarla? ¿Qué deberra hacer a conti-
nuaciÓn? ¿Que caracterlsticas importantes de est~ estudio de caso, si las hay, desatien-
den las Ideas de Redler?
2 Analice este estudio de caso con la teorla de Vroom y Jago. ¿Oue tipo de situación es?
¿Qué deberla hacer Jase Alonso después? ¿Qué características importantes de este estu-
dio de caso, si las hay, menosprecian Vroom y Jago?
3 ¿En qué aspectos, si acaso, el estilo de liderazgo de José Alonso podrla describirse
como i. transformacional y ir. transaccional? ¿Cuál es el ámbito de aplicación que ten-
drla que cambiar y marcarla alguna diferencia si lo hiciera?
4 ¿Enqué aspectos las diferencias culturales y nacionales son relevantes en la percepción
del liderazgo en este estudio de caso?
Udeulzgo
Junichlro Koizuml es el primer mInistro mas popular en la historia de Japón y está volteando de
cabeza el serio mundo político del pafs.Durante la mayor parte del medio siglo pasado, la pollUca
del país había sido muy predecible y aburrida, con apenas algún cambio en el gobierno. por no
hablar del terremoto de hace varios meses. Hasta Que Kolzumi tomó el poder en abril de 2001, la
poslbilldad de que el país produjera un estadista icónlco, capaz de inspirar tanto esperanza como
temor, era inimaginable.
Cuando Koizumi aparece en los debates parlamentarios, millones sintonizan para seguir la trans-
misión en vivo. Cuando entregó el trofeo al vencedor de un reciente torneo de sumo, le robó el
!>howy los titulares del dia Siguiente al campeón de sumo. El primer ministro (ambién es un lider
dl" la moda. Sus trajes Armani y su peinado estilo a la "Rey león" son la comidilla en los programas
vespertinos de cotilleo en televlslón. Sus seguidores están tan dcsespe/ados por un trOZOde
"Junthan: como lo apodan, que las chicas en edad escolar hacen fila en la sede del partido para
comprar correas para telefones móviles decoradas con pequeflos muñecos Kolzumi. Los asala-
riados fuera de servicio usan camisetas impresas con el perfil de su héroe dibujado al estilo del fa- •.
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Estudio de caso de cierre
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Era un tiempo turbulento en el dep¡lItamento de ~Iud y seguridad de la planta Super Chem de
Hamburgo.la compalila qurmica multinacional redentemcnte habla adoptado la poIítka de de!>a-
rrollar a los gerentes dándol~ experiencia internacional. Una consecuencia de esta polftlca fue que
un español de 32 atlos, José Alonso. fue puesto a cargo del departamento. El alemán de./O$é E'ia
~s Queadecuado para la tiupa. pero esta era su primera misión fuera de España.un pars visto por
muchos en la compal'lla corno periférico a Susoperaciones. Tenia mucho que aprender cuando ft>'-
cién llegó, en especial sable la legislación de salud y seguridad alemana. Sin embargo. era un ge-
rente experimentado en salud y seguridad. habiendo sido cabeza del departamento de salud y
seguridad de dos plantas en Esparia.durante dos años en cada una.
Casi tan pronto como llegÓ. Jase fue lanzado dentro de una situación Interesante. Dos acci-
dentes mayOle~, en atlas plantas. habían provocado una /evisión al más alto nivel en las pollti-
cas de salud y seguridad. El Informe resultante habra salido a favor de una ins¡>e<:ciÓnmás
rigurosa y un enfoque más dificil de los departamentos de salud y seguridad. las recomenda-
ciones eran claras y especificas. y rápidamenle se convirtieron en la política dE' la compañia.
Jase sabia que su p/esencia era resentida por su personal de seis p('rsonas, quienes habran
trabajado juntos cierto tIempo y tendian a pensar de la misma fOlma. Sentian que tenlan un co-
nocimiento más espe<iallzado que el de el. La mayorla cran mayores que el y no podian enten-
der por que el jefe adjunto, Gunter Koenig, no habra sido promovido. Koenig mismo estaba
comprensiblemente resl"ntldo. Jase sentia que no podía seguir por todos lados a su pelsonal,
mientras inspeccionaban la planta: parecería que los estuviNa escudriñando. Por otro lado, ne-
cesilaba aprovechar el conocimiento de su personal acerca de la planta y de cómo se habian
hecho las cosas ahl.los documentos existentl"s estaban demasiado incompletos o muy desac-
tuahzados para servir de ayuda.
José tenia razoOC'Spara creer que su personal adoptaba por lo general un enfoque colabora-
tivo con los gerentes de la planta cuyas áreas inspeccionaban. Preferran usar una persuasiÓn
amigable y pistas sutiles, en vez de informe~ escritos precisos y las amenazas por incumpli-
miento requeridas por la nueva poUlica. Siempre habra funcionado así en esa planta, afirmaban,
y lo seguirla haciendo. No obstante, Jase sabia que se había dicho exactamente lo mismoen las
plantas donde ocurrieron los accidentes. lo que era peor para Jase fue que parecía bastante
daro que el gerente de planta se habia puesto de acuerdo en privado con el personal dt' José.
La posiciÓn de Jose era aun más dificil, porque se sabia que él estaba en una comisión de dos
al\os, despues de la cual se esperaba que el anterior jefe (quien habra sido comisionado en otro
lugar), regresara a su lugar. Por lo tanto, no estaba en posición de ejercer una influencia duradera
en las carreras de su personal. Se hubiera inclinado a intervenir en el trabajo de sus subalternos,
tan solo cuando algo hubiera estado claramente mal. pero la nueva poJltica no admitía este en-
foque. José mismo era responsable no únicamente ante el gerente de planta, sino también ante
el jefe de la compañia de salud y seguridad, quIen era el principal defensor de la nueva poli¡ica.
Jase sabía que no era alguien especialmente creativo o imaginativo. Disfrutaba de la preci-
sión, las reglas y regulaciones del uabajo de salud y seguridad. Preferra enfocarse en la imple-
mentación del detalle de las politicas, en vez del panorama general. Se Indinaba por lo general
a detallar planes de trabajo para srmismo y para otros, asi como a mantener una cuidadosa re--
vIsiÓn de la implementaciÓn de dichos planes. Le gustaba formular planes de trabajo de forma
cOlaboratlva, animando a sus subahernos a pensal por sí mismos acerca de lo que se requeria y
cómo abordarlo de la mejor manera. $entra que podra comprender cÓmo se sentra su personal
acerca de su nombramiento como su jefe sin su consentimiento: habla ocurrIdo lo mismo con
un jefe que no fue bienvenido unos al\os antes. No los culpaba por su actitud y habitualmente
Psicologla del trabajo534
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maso cartl;'!del Che Guevara,con el mensaje: 'No es solo mi desafio, es nuestro desafio: Las
amas de casa estan suscritas a su revista electrónica persona1. Lionhearl, donde comparte sus
perspectivas sobre su vida familiar, Representado corno un adorilble león de caricatura con un
91<10corazón. Koizuml confiesa que tener un alto cargo se siente como "estar atrapado en una
Jaula~Sin embargo. en~lelos vecinos asiáticos de Tokyo, su nacionalismo sin arrepentimientos y
su alr(l(tivo para las masasenciende el temor de que pueda convertirse en el Hitler ji'lponés, un
dictador que lleve a Supals de regreso al camino del militarismo.
El mes pasado.el porcentaje de aceptaci6n de KOizumi alcanzó un asombroso 90 por ciento. Pro-
docto casitodo de su popularidad personat el Partido Liberal Democrático, que p¡¡:reclamuerto y
enterrado al Inicio del año, obtwo una victoria convincente en las elecciones de la cámara alla,
y sus medioS p<!f<llograr lal pre€mlnern:la derrotaron la lógica política con\'em:iona\: Koizurni ha
cOftejado a su partido y al público con el más sombllo dc los mensajes, Pida a cualquier ciuda-
dano japor~ Que le diga las palabras que mas se asocian con el pdmer ministro y la respuesta
casi ~uramentc será"dolor,dolor y más dolor~ Kolzumi afirma que está dispuesto a aceptar dos
años de recesión,desempleo y bancarrota como precio para reestructurar una economía que fue
descr;ta po; el anterior ptlmer ministro Yasuh¡roNa~.a<,Qrw(omo"el enfermo de Asia:
Todo se veía muy diferente en 1989,cuando To\<yoera la envid,a del mundo. A partir de las rui-
nas de la Segunda Guerra Mundial, el"mllaglo japonés"transformó esta nación de 126 millones,
pequeña gcogrMkamente, en el pals mas rico del planeta. Las personas ¡rabajaro:, duro, petO a
cambio obtuvieron la bre<:hamlls pequeña entre rícos y pobres, la", calles más seguras)' la es-
peranza de vida promedio mlls larga en todo el mundo.
Desde 1989,las acciones en el mercado de valores de Tol-:yo han perdido tres cuarlas paltes de
su valor y el plecio de la tierra ha perdido la mitad de su valor. El crecimiento econ6mico -la
"ra7ónde ser'del Japón de!a Posguerra-, pr~cticamente se ha detenIdo. Dos afias de caldas E'n
los precios han de}ado al pais en E'Ifilo dE' una espiral deflacionafia nunca vista en una nación
industrializada desde la Gran Depresl6n de la década de 1930. El gobierno ha accionado la ma-
yoría de las palancasde emergencia. con poca efectividad. Incluso una politica de "dirIera por
nada"con lasas de ¡mer!?sde cero, llevada a cabo por el Banco de Japón, fracasó en encontrar
clienle~
Todo eSlo seda una pe$lIdilla en cualquier país, pero lastima más en Japón polque todo el sis-
tema social está construido sobre la suposicl6n de crecimiento y con el principio de rEc'Compensa
diferida: los hombres se lasam."t"Jlancon un salario bajo, largas hOras y pocas vacaciones; a cam-
bIo, se les garantiza un trabajo de por '1idil, plomoc¡orles constantes y una generosa pensión al
JubJl¿lIse.Las mujeres lI!.'Vanla carga del hogar a cambio de campan ir la seguridad proporcio-
nada por sus maridos.Con una conl/acción econ6mica prolongada, ~ hizo pedazos dicho con-
trato no escrito. Enfrentados por el trauma de la leestructuraci6n, muchos asalariados de
mediana edad han cometido suicidio, por 10cual se redujo el promedio mascutioo de esperanza
de vida.
.'
liderazgo
"£s un líder Japonés bastante inusual porque tiene una amplia visi6n de la sociedad y de la cul-
tura, en vez de una comprensi6n profunda de cuestíones induS!fiales e!>pedfkas~ señaló el go-
bernador de Okinawa, Kenlchilnélmlne,"Es un bicho raro" alirm61a legisladora del PLDTana~.a,
antes de convertirse en ministra del exterior y de que se decldrard a sí misma como "esposa po-
lítica" de Kolzumi. En el cargo, Koi7.umi ya ha sacudido a la vieja jerarquia con la formación de un
gabInete que, en primer lugar, no refleja Simplemente el viejo 5(>:;90confuciano hacia los servI-
dores geriátricos masculrnos. En términos de género. edad y antecedemes, Koizumi ellgi61a ad-
ministraci6n más divelSil de la historia nipona, La mayoría del gabinete enlatíza su lealtad hacia
el premíer por encima del panido. "No estoy haciendo esto por el PlO, lo estoy haciendo por
l<oizum(afirmaTanaka. Para el publico, esto es algo emocionante. Por primera vez..la política se
ha colocado al descubierto en vez de permilne<:el oculta en habitaciones emarecidas lIena5 de
humo. Ex!ste una dara diversidad de opiniones en los debates de gabinete y públicos acerca
de los lemas fundamentales. Esto es ca6t1co. emocionante y para nada atemor1zanle.
Es más debido a su promesa de una reforma econÓmica que por su nacionalismo, que pi pú-
blico ama a Koizuml. PelO,en momentos, son inqUIetantemente protectores de su aspirante a
salvador. Los polítiCOS opositores que se atreven a criticar al primer miniStrO, son bombardea-
dos con correos de odio. los d05 partidos que han lanzado la oposición mlis vociferante frente
a las políticas del gObIerno fueron práctIcamente barridos en la última eieccrón .•Me asusta que
durame los debates parlame-rnarios.los partidos quecrnlcana Koizumi oa Tana~a reciban ame-
nazas de muetle~ reco:"loce t:yosen Ohashi, un leq!slildor opositor. "los candidatos del PlD
creen que pueden sel elegidos ~impiernente por postularse para la campaña con un callel
donde aparecen con Kolzuml. Esto está tan lejos de la democracia que me preocupa:
Fuenr~:TheGuafelian, agosrode 2001.
Ejercicios sugeridos
1 ¿En qué medida y de qué formas Koizuml padrla considerarse un líder exitoso?
2 ¿Qué caracteristicas de liderazgo son las más evidentes en este artfculo?
3 ¿Qué aspectos de la situación y de los seguidores (es decir, la población japonesa) ha-
brlan contribuido a la percepción del liderazgo de Koizumi?
Pruebe su aprendizaje
Preguntas de respuesta corta
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los antecedentes (am!!iaresdel primer ministro y su regiStro polltico han levantado muchas
preguntas sobre su proclama de ser un reformador audaz que ha venido a sacudir el sistema
político semifeudal del pais.Como casi la tercera parte de los miembros del parlamento japo-
~, Koizumi es un político aristócrata que hered6 de su padre un dístritoeleaoral, apoyo de
grupo y lealtades partidistas. Gan6 el escaño fammar el! 1972 y ha sido reelegido 10 veces, lo
cual lo ha empujado cada vez mlls a!to en la jerarquía del Partido t..:beral Democrático. Ha sido
consistentcmenle ambicioso: S('poStul6 dos veces por el liderazgo de su partido antes de su
victoria de este año.
Describa la.sfortalcl..asy debilidades de las 1l1l'dicionesalternativas de la eficacia del
líder.
2 ¡.Cuáles son las princilxlles pres.lones que enfrentan los lideres corporativos en el
inkio del siglo XXI?
:l Brevement(', ¡.qué factores además de los rasgos de pen,onalldad t1ellíd('r inOuyell
en su eficacia?
4 Dcfina considl'raci6n )' estructura.
Sitios Web relevantes
53'Lidera<:go
Una de las organizaciones más influyentes y que desde hace mucho tiempo fomenta la
investigación y práctica del liderazgo es el Centro para el Liderazgo Creativo, con sede
en EUA, pero que también tiene operaciones sustanciales en Europa (Bruselas) y Asia
(Singapur). Su página de entrada es http://\Nww.ccl.org/leadership/. Ahí encontrará
mucha información que ilustra cómo las ideas de la teoría y la investigación se aplican
al desarrollo gerencial.
Para información adicional relevante de autoeva!uación y sitios Web menciona-
dos, por favor, visite www.pearsonenespañol.com/arnold
Al final de este libro se incluye una lista con detalles completos de todas las referencias.
nle Nature nf Leadership editado por Antonakis, Cianciolo y Sternberg, publicado'
en 2004, ofrece una visión general de la teoría del liderazgo que amplía muchos de
los temas en este capítulo.
2 El libro de Kcith Grint publicado en 1997 y titulado Leadership: Classica/, COtllempo-
rar)' I1lld critica! approac}¡cs es un análisis académico de una variedad de teorías del
liderazgo.
3 Gary Yukl ha producido un texto exhaustivo sobre muchas áreas en el campo lla-
mado Leadcrship in OrsallizatiolJs. La sexta edición se publicó en 2006.
4 La revista académica The Leadcnhip QlImterJy publicada por Elsevier es una fuente
importante para lo más reciente en investigación y teorías.
Un ejemplo de cómo algunas compaíHas consultoras fomentan la capacitación en lide-
razgo se encuentra en http://www.ldl.co.uk/inspirational-leadership-management_trai-
ning-course.htm. Esto muestra las conexiones cercanas entre el liderazgo y la
motivación, así como la preocupación actual con los líderes que son inspiradores.
Lecturas sugeridas
Discuta la proposición de que todos los aspectos del estilo de liderazgo identifica-
dos en la investigación son equivalentes a la orientación hacia la persona y él la
orientación hacia la tarea.
2 Examine el grado en que las diferentes teorías de contingencia del liderazgo com-
parten las mismas ideas fundamentales.
3 Examine las implicaciones de la investigación sobre el liderazgo, que percibe al li-
derazgo como un fenómeno construido socialmente.
4 Discuta cómo y por qué los líderes necesitan ajustar su comportamiento a las dife-
rentes culturas.
S ¿Las teorías de liderazgo se conc.entran demasiado en el líder como individuo?
6 Analice la propuesta de que las teorías de liderazgo ponen mucha atención a aspec-
tos específicos dl'! comportamiento del líder y no suficiente a su estrategia en con-
junto.
Tareas sugeridas
El Council for Excellence in Management and Leadership en el Reino Unido ha estado
trabajando desde 2000 para fomentar la buena práctica ~como lo señala su eslogan
"Gerentes y líderes que elevan nuestro juego". La dirección de este sitio Wcb es
http://wWVII.managementandleadershipcouncil.org/. Usted encontrará información útil
en ella, incluyendo informes preparados por el Consejo.
5 Describa las características fundamentales del liderazgo democrático.
6 Explique las características principales de la teoría de la contingencia de Ficdler.
Sugiera dos fortalezas y dos debilidades de la teoría.
7 Bosqueje las principales características de la teoría del recurso cognitivo de fiedler.
8 Mencione los estilos de liderazgo y las características del problcma.~ituadón identi-
ficadas por la teoría del liderazgo de Vroom y Jago.
9 Liste y defina cuatro aspectos del liderazgo transformacional y dos aspectos del li-
derazgo transaccional.
10 Describa algunos resultados posibles del liderazgo transformacional y del liderazgo
carismático.
11 Describa brevemente tres o más posibles debilidades o limitaciones del concepto de
liderazgo transformacional.
12 Mencione algunos ejemplOS de características universalmente valoradas del lidt,-
razgo y de características transculturales contingentes.
13 Liste las agrupaciones culturales principales de los países europeos en términos de
percepciones de liderazgo.
Psicologfa del trilbajo
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