ADMINISTRACION 1 el MEJOR RESUMEN

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ADMINISTRACION: CONCEPTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CARACTERISTICA EPISTEMOLOGICA 
 
Disciplina científica y técnica que constituye un sistema de 
conocimiento metódicamente fundamentales cuyo objeto de 
estudio son las organizaciones. 
 
 
 
 
 
 
 
 
LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA, ARTE Y TECNICA 
 
 
 
 SEGÚN ALVAREZ SEGÚN HERMIDAS 
Existe un conocimiento científico de las organizaciones 
porque existen teorías explicativas de su comportamiento 
que permiten predecirlo, tienen un objetivo de carácter real 
que pertenece al mundo de la cultura y está ubicada en las 
ciencias fácticas. 
La administración como ciencia aplica el método 
científico, elabora teorías, modelos e hipótesis sobre la 
naturaleza, dinámica y evolución de las organizaciones. 
La técnica implica la aceptación de que existen medios 
específicos que se utilizan para lograr el funcionamiento de 
las organizaciones, orientar el comportamiento global de 
las mismas y de cada una de sus partes hacia objetivos. Hay 
una herramental especifico de principios, normas, técnicas 
y procedimientos para administrar organizaciones. 
El arte de la administración está vinculado a la 
personalidad del administrador y a su capacidad de ejercer 
un liderazgo eficaz. La posibilidad de percibir y dirigir la 
organización informal es parte de su tarea. 
El continente de las ciencias incluye básicamente una 
actitud de conocer, de investigar, de buscar el porqué de 
algo. Ciencia significa comprensión y explicación de la 
realidad. Además, debe brindar la explicación de las 
relaciones y de la interacción de los elementos, así como 
también un análisis de su funcionamiento. 
Debe ser capaz de predecir, es decir de lograr un análisis 
prospectivo sobre la evolución y la dinámica del objeto de 
estudio. La ciencia no creo las cosas ni los objetos; las cosas 
y los objetos están dados. La ciencia solo busca conocerlos, 
explicarlos y predecir su comportamiento. 
La técnica es una complementación de la ciencia, su 
objetivo es la operación de la realidad, o bien la 
transformación a través de normas o procedimientos. 
Mientras que la ciencia explica mediante hipótesis y 
teorías, la técnica opera dichos objetos mediante 
procedimientos y reglas que normalizan su operación y los 
transforman. 
El continente del arte no busca explicaciones, ni 
comprensión de la realidad de un objeto (ciencia) ni 
tampoco transformar u operar las cosas (técnica) sino que 
busca interpretar según la vivencia, enfocando lo esencial, 
pero en forma subjetiva, donde se juegan los valores del ser 
humano, sus estados de ánimo y su personalidad. 
ES EL PROCESO POR EL CUAL SE PUEDE LOGRAR 
CIERTOS FINES Y OBJETIVOS, SE DEBE UTILIZAR Y 
COORDINAR EL ESFUERZO DE UN GRUPO SOCIAL, 
UTILIZANDO EFICIENTEMENTE LOS RECURSOS QUE 
SE TENGA A DISPOSICION EN FUNCION DE LOS 
RESULTADOS ESPERADOS. 
DESEMPEÑADAS PARA DETERMINAR Y ALCANZAR 
LOS OBJETIVOS SEÑALADOS MEDIANTE EL USO DE 
GENTE Y DE RECURSOS. 
PLANEACION, 
CONTROL ORGANIZACIÓN, EJECUCION Y 
ES UN PROCESO MUY PARTICULAR CONSISTENTE EN 
LAS ACTIVIDADES DE 
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RELACION ENTRE LA TECNICA Y LA CIENCIA 
 
 
La administración se la puede vincular con otras disciplinas científicas para explicar sus fenómenos con mayor amplitud y 
precisión recurre a la conducta social de las organizaciones, sociología, a la psicología (comportamiento humano en el trabajo), 
al derecho (marca los límites legales), economía (obtiene información acerca del mercado de los factores de producción y 
producto), la antropología (para permitirle entender al hombre dentro de la organización). 
La administración podemos decir que es una transdiciplina por lo que de allí viene la dificultad de administrarlas. 
ADMINISTRACION COMO PROCESO 
Conjunto de funciones que los administradores deben llevar a cabo, desde la planificación hasta el control incluyendo la 
definición de objetivos, la forma de decisiones, la comunicación y el ejercicio de la influencia o del poder. 
 PLANIFICACION: implica que los administradores piensen, a través de sus objetivos y acciones, y con anticipación, 
que sus acciones se basen en algún método, plan o lógica, más que una mera suposición. Consiste en: 
1. Predeterminar el curso de acción a seguir. 
2. Prever. 
3. Fijar metas. 
4. Fijar objetivos. 
5. Desarrollar estrategias, tácticas y políticas. 
6. Programar acciones a realizar, presupuestar los recursos requeridos para llevarlas a cabo. 
7. Fijar procedimientos de operación. 
8. Formular políticas permanentes sobre asuntos importantes y recurrentes. 
9. Establecer procedimientos, normas y reglas. 
 ORGANIZACIÓN: es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de la 
organización en una forma tal que se puedan lograr los objetivos de la organización de manera eficiente. Consiste en: 
1. Dividir y relacionar el trabajo para alcanzar las metas fijadas. 
2. Establecer la estructura de la organización. 
3. Agrupar en cargos. 
4. Determinar responsabilidades. 
5. Establecer líneas de autoridad. 
6. Jerarquizar. 
7. Delinear las relaciones o líneas de enlace que faciliten la coordinación. 
8. Crear las descripciones de cada puesto, indicando atribuciones, relaciones, responsabilidades y autoridad. 
9. Fijar requerimientos o cualidades requeridas del personal para cada puesto. 
10. Departamentalizar. 
 DIRECCION: implica dirigir, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas fundamentales a diferencia de 
la planeación y la organización que se ocupan de los aspectos más abstractos del proceso administrativos, la dirección 
es una actividad muy concreta que requiere trabajar directamente con la gente. Consiste en: 
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1. Establecer la atmosfera adecuada. 
2. Delegar autoridad. 
3. Definir los resultados esperados. 
4. Motivar al personal para que realicen las actividades deseadas. 
5. Coordinar esfuerzos, superar diferencias y conflictos. 
6. Estimular la creatividad y la innovación facilitando el cambio. 
7. Propiciar actualizaciones de los subordinados dirigidas hacia el logro de los objetivos deseados. 
 CONTROL: el administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organización la llevan a la 
obtención de sus metas. Controla, supervisa y evalúa si se han logrado las metas u objetivos de la organización. Consiste 
en: 
1. Confeccionar estándares. 
2. Medir rendimientos. 
3. Comparar con estándares. 
4. Corregir desviaciones. 
5. Ajustar. 
IMPORTANCIA Y SU NECESIDAD DE ADMINISTRAR LAS ORGANIZACIONES 
Tienen muchas repercusiones en nuestra existencia, nuestro nivel de vida y nuestro futuro como las organizaciones perduran en 
el tiempo, nos ayudan a conectar nuestro pasado, presente y futuro, las organizaciones pueden alcanzar sus metas dependerá del 
desempeño gerencial de la eficacia y la eficiencia de los gerentes. 
El objetivo de estudio de la administración es la actividad organizacional. 
ORGANIZACIÓN 
Unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para el logro de un objetivo. 
ELEMENTOS 
 AGENTES: son las personas individuales o grupos. 
 RECURSOS: es todo lo que posee la organización para realizar las actividades y lograr sus objetivos. 
 ACTIVIDADES: para transformar y/o utilizar los recursos que disponen. 
 OBJETIVOS: son todas las expectativas que desea alcanzar la organización. 
CARACTERISTICAS 
LA DIVISION DEL TRABAJO, DEL PODER Y DE LAS RESPONSABILIDADES DE LA COMUNICACIÓN: de los 
distintos participantes de la organización. 
LA PRESENCIA DE UNO O MÁS CENTROS DE PODER: que controlan los esfuerzos concentrados en las organizaciones 
para dirigirlos
hacia sus fines además revisan continuamente la actualización de la organización y remodelan su estructura si es 
necesario, para aumentar su eficiencia. 
LA SUSTITUCION DE PERSONAL: es necesario cuando que ocupan los cargos no satisfacen con su trabajo puedan ser 
asignados a otros que sí. 
EL ENTORNO ORGANIZACIONAL 
Las organizaciones no son autosuficientes ni sistemas cerrados ya que hay una cierta dependencia e intercambio de recursos. 
En el entorno existen elementos: 
 ENTORNO INMEDIATO: son elementos de acción directa que son los que influyen directamente en las actividades de 
cualquier organización y afectan el logro de sus objetivos. 
 ENTORNO MEDIATO: son elementos de acción indirecta, es decir aquellos que afectan indirectamente las actividades 
y resultados de una organización. 
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1. FACTORES SOCIOCULTURALES: las organizaciones 
deben adaptar sus prácticas a las expectativas cambiantes de la 
sociedad que opera. Conforme cambian valores, costumbres y los 
gustos, las organizaciones también deben de hacerlo. 
2. FACTORES ECONOMICOS: las tasas de interés, las de 
inflación, los cambios en los ingresos disponibles son algunos de 
los factores que pueden afectar a la organización. 
3. FACTORES TECNOLÓGICOS: vivimos en una sociedad en 
la que hay cambios constantes en el aspecto tecnológico a los que la organización debe adaptar. 
4. FACTORES POLITICOS-LEGALES: las leyes suelen ser producto de presiones y problemas sociales. 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
Es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacciones y 
formas de interacción dentro de los grupos existentes en todas las organizaciones. 
La cultura organizacional constituye un sistema de significados compartidos. 
CARACTERISTICAS 
 INICIATIVA INDIVIDUAL: el grado de responsabilidad e independencia que tienen los individuos. 
 TOLERANCIA DEL RIESGO: el grado en que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir 
riesgos. 
 CONTROL: número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los 
empleados. 
 IDENTIDAD E INTEGRACION: grado en que los miembros se identifican con la organización como un todo más que 
con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son 
animadas a funcionar de una manera coordinada. 
 SISTEMA DE INCENTIVOS: el grado en el que los incentivos se basan en criterios de rendimientos del empleado 
rente a criterios tales como la antigüedad. 
 TOLERANCIA DEL CONFLICTO: el grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas 
de forma abierta. 
 MODELO DE COMUNICACIÓN: el grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía 
formal de autoridad. 
 ORGANIZACIÓN: idiosincrasia, conformada por la especial característica combinación de los elementos que integran 
cada una de ellas. 
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA 
A partir del enfoque de sistema entrada-proceso-salida, observamos que hay tres 
conjuntos de variables. Las entradas: acciones, interacciones, expectativas, energía, 
información, materias primas y otros. Los procesos, las variables mediadoras: tareas, 
relaciones interpersonales, estructura, cultura y otros. Las salidas: productos, servicios, 
dirección, cohesividad y otras. El mundo real nos informa que, de algún modo, una 
organización funciona así, independientemente de su actividad y tamaño. 
El sistema funciona como un 
proceso de retroalimentación, 
ya que está en relación de 
intercambio con su entorno, 
del recibe las entradas y a él 
envía las salidas. 
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Organización sería un complejo de la organización sus partes y el entorno donde el todo es superior a la suma de sus partes 
desde el enfoque globalizador una organización tiene tres partes: 
 COMPONENTES INTERNOS: objetivos estrategia, estructura, tareas, procesos, personas, cultura, conocimientos, 
fuente de originalidad y fuerzas destructoras, equilibradoras, evolutivas y reproductoras. 
 COMPONENTES EXTERNOS: en torno, sector, mercado, clientes, competencia, proveedores, mercado de 
factores, sindicatos, gobierno y el resto del mundo. 
 ESTADO: de supervivencia, adaptación, crecimiento y desarrollo. 
Los autores consideran a la organización como un sistema. es una unidad organizada qué consiste en dos o más partes 
interdependientes o subsistemas y que pueden distinguirse del medio en el que existen, mediante alguna frontera o Límite 
identificable. 
Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro sistema más amplio la sociedad o realidad social con la que 
interactúa ( proceso de influencia y comunicación), incluyéndose mutuamente. el sistema tiene por finalidad la 
transformación de recursos que provienen de su entorno y que debe devolverlos en forma de bienes de servicios o de 
rendimientos. para ellos emplea dos tipos de tecnologías la transformación de los recursos y la administración que hace 
posible tal transformación estos hechos justifican la denominación de sociotecnico. 
SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES 
Es el sistema organización, están incluidos otros 
subsistemas de rango menor que conforman una 
jerarquía de actividades y que supuestos en operación 
por individuos y grupos, quienes han pactado objetivos 
comunes. Los subsistemas son: 
SUBSISTEMA TECNICO O DE 
TRANSFORMACIÓN: comprende todos los 
instrumentos, tecnologías de producción, procesos y 
métodos. 
SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO: comprende la 
estructura, el sistema de dirección y proceso de toma 
de decisiones. 
SUBSISTEMA SOCIAL: comprende las personas 
que son los miembros de la organización, 
comportamientos, motivaciones y la cultura. 
EMPRESA 
Es una unidad económica y social que mediante la utilización de los factores de la producción (capital, trabajo, naturaleza 
y dirección), elabora bienes y/o presta servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad y obtener una utilidad por 
encima del capital invertido. 
CARACTERISTICAS 
 Es una UNIDAD TÉCNICA-ECONÓMICA: porque cumple una función productiva proporcionando bienes y/o 
servicios que esta demanda y necesita. 
 Es una UNIDAD SOCIO-POLÍTICA: porque está constituido por un conjunto heterogéneo de personas y grupos 
que presentan características e intereses distintos. 
 Es un SISTEMA. 
 Es un SISTEMA ABIERTO. 
 Actúa en un ENTORNO TURBULENTO. 
 Se vale de un PROCESO ADMINISTRATIVO. 
 Tiene cuatro causas específicas: 
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a) LA CAUSA FINAL: la de producir bienes y servicios susceptibles a aportar, a todas las condiciones 
materiales necesarias para la vida del hombre, considerando en su totalidad, o sea, mantener y distribuir las 
riquezas. 
b) LA CAUSA FORMAL: se refiere a que es sostenida por una forma jurídica conforme al derecho privado. 
c) LA CAUSA EFICIENTE: la empresa está constituida por decisiones libres del hombre que, vinculándose 
por un contrato, cooperan juntos en la obra común y esto en pie de igual dignidad. 
d) LA CAUSA MATERIAL: la persona humana no solo es el fin de la actividad económica, sino que es 
también su agente por eso la causalidad económica no debe ser dominante. 
ENTORNO EMPRESARIAL 
 FACTORES ECONOMICOS 
 Crecimiento consiste en el ritmo en el que crece la producción de bienes y servicios de un determinado país. 
 Los tipos de interés cuanto más caro sea financiar a la empresa sus proyectos más caros venderán sus productos. 
 Los tipos de cambio de moneda es decir una moneda fuerte favorece más a las importaciones y perjudica a las 
exportaciones. 
 La inflación es la tasa que se incrementa los precios de los productos y servicios,
es más se devalúa el dinero y 
reduce el consumo de la familia. 
 FACTORES POLITICOS LEGALES: Los gobiernos afectan a las condiciones competitivas por medio de regulaciones 
de los sectores, regulación procedente de instituciones supranacionales, la regulación del mercado laboral, legislación 
mercantil, administrativa, política fiscal y tributaria. 
 FACTORES SOCIOLOGICOS Y CULTURALES: La empresa se desenvuelve en el seno de la sociedad por ello son 
afectadas por: 
 CONDICIONES DEMOGRAFICAS: condicionan enormemente el potencial de desarrollo de los sectores y 
condenan a su desaparición o a la marginalidad a otros. 
 CONDICIONES CULTURALES: afectan a la actuación de la empresa y a la aceptación de productos y/o 
servicios. 
 CONDICIONES SOCIOLOGICAS: son los estilos de vida, ecologismo constituyen fuentes de oportunidades 
para las empresas. 
 FACTORES TECNOLOGICOS: Una de las dimensiones que más están evolucionando a lo largo de las últimas décadas 
es tecnológico. El desarrollo y su aceleración modifican constantemente las condiciones en la que compite la empresa. 
Suponen, la apertura de nuevas posibilidades para la empresa, o peligro para aquellas que no sepan adaptarse. 
LA COMPETENCIA 
 COMPETITIVIDAD: posición que tiene un competidos con relación a otros competidores. Luchar por lograr una mejor 
posición dentro del mercado. 
 COMPETENCIAS: capacidades que posee una organización. 
 VISTA HACIA EL FUTURO: tener capacidades para ganar en competencias que vendrán. 
 VISTA HACIA EL PASADO: se está calificado favorablemente. 
LA GLOBALIZACION 
Proceso por el cual la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unifica mercados, 
sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que le dan un carácter global. 
FACTORES QUE LA INVOLUCRAN: 
 PROXIMICIDAD: es el trabajo que realizan los gerentes cerca de los clientes y competidores y proveedores. 
 UBICACIÓN E INTEGRACION: operaciones de una organización a nivel internacional. 
 ACTITUD: la globalización habla de una nueva actitud abierta para ejercer la administración abierta 
internacionalmente. 
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TIPOS DE EMPRESAS 
 SEGÚN SU ACTIVIDAD 
EFICACIA Y EFICIENCIA 
 La EFICIENCIA: es la relación entre insumos y 
productos. Si usted puede obtener más producto con una 
cantidad dada de insumos, habrá incrementado la 
eficiencia. Así mismo si lo logra obtener el mismo producto 
con menos insumos, habrá incrementado también la 
eficiencia. Desde esta perspectiva, la eficiencia se describe 
como “hacer correctamente las cosas” o hacer bien las 
cosas, es decir tener eficiencia en el resultado. 
 La EFICACIA cuando los gerentes alcanzan las 
metas de la organización, decimos que son eficaces. La 
eficacia se describe como “hacer las cosas correctas” o 
hacer lo apropiado, es decir, las actividades de trabajo 
ayudan a la organización a alcanzar sus metas. Así como la 
eficiencia se enfoca en los medios para lograr que se hagan 
las cosas, la eficacia se enfoca en los fines, es decir, en el 
logro de las metas de la organización (lograr el objetivo). 
La eficiencia y la eficacia están relacionadas entre sí es más 
fácil ser eficaz si se pasa por alto la eficiencia. 
Empresas Agropecuarias: Son aquellas que producen bienes agrícolas y pecuarios en grandes cantidades como granjas 
avícolas, pecuarias y porcinas, invernaderos, haciendas de producción agrícola. 
Empresas Mineras: Son las que tienen como objetivo principal la explotación de los recursos del subsuelo; ejemplos: empresas 
de petróleos, auríferas, de piedras preciosas y de otros minerales. 
Empresas industriales: Son las que se dedican a transformar la materia prima en productos terminados o semielaborados; 
fábricas de tela, camisas, muebles y calzado. 
Empresas Comerciales: Son las que se dedican a la compra y venta de productos; éstas colocan en los mercados los productos 
naturales, semielaborados y terminados a mayor precio del comprado, con lo que obtienen una ganancia; ejemplos: las empresas 
de productos farmacéuticos, supermercados, almacenes de electrodomésticos. 
Empresas de servicios: Son las que buscan prestar un servicio para satisfacer las necesidades de la comunidad, como salud, 
educación, transporte, recreación, servicios públicos, seguros y otros servicios. 
SEGÚN AMBITO GEOGRAFICO DONDE ACTUAN 
 LOCALES. 
 NACIONALES. 
 REGIONALES. 
 INTERNACIONALES. 
SEGÚN SU TAMAÑO 
 PEQUEÑAS. 
 MEDIANAS. 
 GRANDES. 
SEGÚN LA PROPIEDAD DEL CAPITAL 
 PRIVADAS. 
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 PUBLICAS. 
 MIXTAS. 
SEGÚN LA CANTIDAD DE PROPIETARIOS 
 UNIPERSONAL. 
 SOCIEDADES. 
ACUERDOS EMPRESARIALES. 
FUSIÓN: Operación por la cual se unen dos o más empresas para formar una sociedad que le sucederá en todos los derechos y 
obligaciones. El proceso de fusión implica: 
 Pre-decisión de fusión; 
 Proyecto de estatuto de la nueva sociedad; 
 Designación de peritos para valoración del patrimonio de cada empresa; 
 Formación de la nueva sociedad. 
Las fusiones pueden ser: 
 FUSIÓN VERTICAL: Unión de empresas en las distintas fases de producción o comercialización, desde la materia 
prima hasta la venta del producto. 
 FUSIÓN HORIZONTAL: Unión de dos o más empresas que desarrollan el mismo tipo de actividad. 
INTEGRACIÓN: Absorción por una empresa de otras. No hay extinción de todas las sociedades. La absorción puede ser 
horizontal o vertical. 
 INTEGRACIÓN HORIZONTAL: Absorción por una empresa de otras que pertenecen a su mismo sector de actividad. 
Intento de dominar un mercado en una etapa especifica del mismo. 
 INTEGRACIÓN VERTICAL: Absorción por una empresa de otras pertenecientes a todas las etapas del proceso 
productivo, desde la producción de materia prima hasta la venta de los productos finales. 
CONSORCIO: Agrupación de corporaciones o empresas para conseguir un objetivo o realizar proyectos que habitualmente 
exige la cooperación entre organizaciones y la puesta en común de recursos. 
El consorcio conjuga esfuerzos, y es un mero contrato que no crea un nuevo ente jurídico. 
CARTEL: Acuerdo durable y más o menos estrecho entre empresas. El cartel más habitual se celebra entre industriales de un 
mismo producto con el propósito de prevenir la superproducción, regular los precios, regular la distribución, etc. Su objetivo es 
la creación de organismos comunes para facilitar y regular la salida de productos. Pactan introducir reglas que modifican la 
competencia mediante la fijación de precios comunes, niveles de producción o técnicas de comercialización. En este tipo de 
acuerdo las empresas conservan su individualidad. Cartel de Productores es la organización d productores de una materia prima 
clave, por ejemplo, la OPEP. 
POOL: Fondos integrados por los beneficios de entes dedicados a una misma actividad que se proponen nivelar los mismos, 
depositándolos en un pozo común, para luego ser distribuidos entre ellos según una cuota asignada. 
GRUPO: Asociación de capitales dirigidos a realizar distintos negocios principalmente mediante la adquisición de empresas. 
Los grupos se pueden estructurar con distintas bases: 
 HOLDING: que se constituyen con acciones de otras empresas y que invierten en cualquier actividad económica: 
industrial, comercial o de prestación de servicios. 
Los grupos pueden ser administrados mediante diferentes modalidades, siendo la cabeza un “holding de participación”, que es 
mero titular de propiedad, con una administración descentralizada en cada empresa del grupo, o el holding puede estructurarse 
para ejercer una verdadera administración centralizada con un directorio ejecutivo, como cabeza. 
 FINANCIEROS: Invierten en entidades financieras y desarrollan a través de esas empresas
diferentes negocios. 
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JOINT VENTURES: Es una reunión de fuerzas entre dos o más empresas, con la finalidad de realizar una operación especifica 
de carácter económico. Las características básicas de los Joint Ventures son: 
 Carácter ad hoc, están destinados a un proyecto específico de duración limitada; 
 Contribución y comunidad de intereses por los participantes; 
 Busca de una utilidad común; 
 Contribución para las perdidas; 
 Facultad reciproca de representación de la otra parte; 
 Control conjunto. 
FRANQUICIAS: Es una realización en la que un inversor (franquiciado) aporta capital, trabajo y un local en la zona que conoce 
previamente. Quien concede la franquicia (franquiciante) tiene un negocio exitoso que puede ser reproducido en forma de clon, 
y otorga al franquiciado en exclusividad (franquicia), su marca más la experiencia comercial y operativa que acumulo, así como 
el entrenamiento para llevarlo a cabo, y todo lo que tiene que ver con el apoyo logístico. A cambio de ello, el franquiciado paga 
al franquiciante un monto en concepto de Fee de ingreso, el Royalties fijo pagadero en forma mensual, semestral o anual y el 
Royalties variable conforme facturación, nivel de ventas, etc. 
UNIÓN TRANSITORIA DE EMPRESAS: Las sociedades y los empresarios individuales, podrán mediante un contrato de 
unión transitoria, reunirse para el desarrollo o ejecución de una obra, servicio o suministro concreto, dentro o fuera del territorio 
de la república. Podrán desarrollar o ejecutar las obras o servicios complementarios y accesorios al objeto principal. La duración 
será igual a la de la obra, servicio o suministro. 
 
 
GERENTE 
Persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones a alcanzar sus objetivos, coordinan el trabajo de 
otros en un grupo de personas o en un departamento, también pueden representar la coordinación de las actividades. 
TIPOS 
 DE ACUERDO AL NIVEL 
 PRIMERA LINEA: ocupan el nivel más bajo de la gerencia con frecuencia se les llama supervisores. En una 
planta manufacturera suele recibir el nombre de capataz. 
 NIVEL MEDIO: están incluidos todos los niveles de la administración localizados entre el nivel de supervisor 
y el nivel más alto de la organización. Pueden tener diversos títulos como jefe de departamento, líder de 
proyecto, gerente de planta, jefe de unidad, decano obispo o gerente de división. 
 ALTO NIVEL: gerentes localizados en la cumbre de la organización o cerca de ella son los responsables de 
tomar decisiones y establecer las políticas y estrategias que afectan a toda la organización. Esos individuos 
suelen tener títulos como vicepresidente ejecutivo, director administrativo, funcionario en jefe de operaciones, 
director general o presidente del consejo administrativo. 
 DE ACUERDO A LA FUNCION 
 Administradores generales: son aquellos que cumplen las funciones generales de la organización 
 Administradores funcionales: son los que se desarrollan en diferentes áreas como ventas, contabilidad, logística, 
producción. 
ROLES GERENCIALES 
 INTERPERSONALES 
 CABEZA VISIBLE: como resultado de su autoridad formal se convierte en un símbolo, por lo cual está 
obligado a cumplir con una serie de deberes. 
 LIDER: crea el clima organizacional. El liderazgo se refiere a la relación interpersonal entre el directivo y el 
personal. Este rol incluye las actividades de controlar, capacitar, motivar y disciplinar a los empleados. 
 ENLACE: contacto con fuentes externas que proveen información al gerente, dichas fuentes son individuos o 
grupos fuera de la unidad del gerente pero que pueden encontrarse dentro o fuera de la organización. 
 INFORMATIVOS 
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 MONITOR: busca y recibe información que le permite conocer la situación de todos los sucesos. 
 DIFUSOR: transmite información extrema hacia el interior de la organización y a su vez a todos los demás. 
 PORTAVOZ: transmite la información desde la organización hacia el entorno. 
 DECISIÓN 
 EMPRESARIO: supervisan nuevos proyectos para mejorar el desempeño de las organizaciones. 
 RESULTOR DE PROBLEMAS: responsables de tomar acciones correctivas cuando la organización está en 
problemas. 
 NEGOCIADOR: discuten y negocian con otros grupos a fin de obtener ventajas. 
HABILIDADES NECESARIAS 
 HABILIDADES TECNICAS: el dominio de una determinada especialidad como ingeniería, computación, finanzas o 
manufactureras, para que pueda pasársela a los empleados. Todos los gerentes necesitan cierto dominio de la 
especialidad de la organización. 
 HABILIDADES HUMANISTICAS: capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como en 
grupo. Esta habilidad de poder tener diferentes tratos según con la persona que se dirija. 
LA ETICA EMPRESARIAL 
La ética es parte de la filosofía que estudia la moral y las obligaciones del hombre (lo que beneficia o perjudica un acto). 
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL 
Lo que hace que una organización para influir en la sociedad en que está inserta. 
 PRINCIPIO DE CARIDAD: es la responsabilidad social que establece que las personas más afortunadas deben ayudar 
a los miembros menor afortunados de la sociedad. 
 PRINCIPIO DE CUSTODIA: custodiar sus bienes para provecho de la sociedad entera. 
 PRINCIPIO DE GOBIERNO: el gobierno hace cumplir los dos principios anteriores a las empresas por si no lo hacen 
voluntariamente. 
VALORES MORALES 
 Mejora de calidad y precio. 
 Mejora de la situación socio-económica de la población. 
 Cumplir las obligaciones fiscales. 
 Evitar la competencia desleal. 
 Crear fuentes de trabajo. 
 Preservar las riquezas naturales y culturales. 
GERENTE HOY 
De un gerente en la nueva realidad que nos toca vivir y lo que se espera de un gerente ha ido cambiando claramente a lo largo 
del último, hoy el gerente ha venido tomando diferentes papeles y funciones desde los inicios de la administración empezó 
siendo una persona reactiva negativa hasta llegar a hoy en el que tiene un protagonismo importante dentro del ámbito económico 
y social la historia del pensamiento administrativo nos muestra en este siglo cambio decíamos en la clase anterior cuando 
hablábamos de la globalización sin precedentes con fuertes y profundas transformaciones con consecuencias y en realidad con 
una globalización que da lugar a la apertura de mercados a acuerdos y tratados de libre comercio creando un solo mercado 
mundial habíamos dicho que la competitividad se ha incrementado con estos diversos tratados y acuerdos exigiendo que el 
gerente tome en cuenta y administre todos estos nuevos escenarios para poder competir el gerente enfrenta entonces hoy una era 
de alta competitividad enfrenta la tarea de tener que obtener resultados a menor costo con mayor rapidez con mejor calidad 
servicio e innovación que quiere que sus competidores busca elevar el potencial de cada subordinado generar influencia en el 
mercado conciliando con otros actores del contexto como los proveedores empleados clientes competidores accionistas y 
propietarios este proceso de cambio profundo plantean nuevos requerimientos en el desempeño gerencial tener mentalidad y 
comportamiento flexible, una posición ambulante itinerante dentro de la organización, no colocarse en la cúspide sino en el 
centro de la organización mirando a su alrededor tener una actuación experimental aprender a actualizarse generar ideas y 
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sostenerse en la interdisciplinaridad es decir conocer sobre un aspecto desde diferentes miradas tener capacidad de liderazgo ser 
motivador de las personas no actuar de manera autoritaria tener capacidad contextual que de tal manera de conducir a la 
organización hacia el logro
de los objetivos mediante una adaptación permanente a la realidad, elaborar escenarios futuros 
construir el futuro anticiparse a los hechos actuar con ética profesional y responsabilidad social, diseñar agendas de trabajo 
dinámicas cambiantes oportunas ser participativo arriesgado negociador socializado abierto al diálogo interpretar a la 
organización integrada a un contexto entender que la organización es un sistema abierto y como tal debe adaptarse a los cambios 
permanentes de esa realidad en lo posible actuando de manera de anticiparse a los cambios de esa realidad decíamos entonces 
que entre esos actuales requerimientos del gerente de hoy encontramos que debe actuar con ética y responsabilidad social. 
 EVOLUCION “ESCUELAS” 
 
 
AUGE:1910 Y 1925 
CONTEXTO: se desarrolla en la segunda revolución industrial, existía monarquía y prácticamente no existen los derechos de 
los trabajadores. 
TEORIA DE LA ADMINISTRACION FINANCIERA (FREFERICK WINSLOW TAYLOR) 
Su preocupación fue tratar de eliminar los desperdicios y las pérdidas sufridas por las empresas y elevar los niveles de 
productividad, mediante la aplicación de métodos y técnicas. 
Esta teoría se divide en dos periodos: 
 PRIMER PERIODO 
Inicia sus experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero. Su teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de 
las partes hacia el todo. 
Se preocupó por las técnicas de racionalización del trabajo obrero a través de estudios de tiempos y movimientos. 
Comprobó que el operario corriente producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz de ahí concluyo que si 
el operario más productivo percibe menos que cobra igual que el menos productivo acaba por acomodarse, pierde el 
interés y dejan de producir según su capacidad. En esencia Taylor expresa: 
a) El objetivo de la administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción. 
b) Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de investigación y experimentación 
para formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de 
producción. 
c) Los empleados deben ser seleccionados científicamente y llevados a puestos de trabajo donde las condiciones 
laborales sean adecuadas para que puedan cumplir las normas. 
d) Los empleados deben ser entrenados científicamente en la ejecución de la tarea para perfeccionar sus aptitudes 
de modo que cumplan la producción normal. 
e) La administración debe establecer una atmosfera de íntima y cordial cooperación con los trabajadores para 
garantizar la continuidad de este ambiente psicológico. 
 SEGUNDO PERIODO 
Desarrollo sus estudios sobre la administración científica sin dejar de lado su preocupación por la tarea del obrero. 
Considera al hombre como irresponsable, holgazán lo cual reducía la producción y negligente, es una falta de 
uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo, entonces se preocupa por mantener un ritmo de trabajen busca de la 
eficiencia empresarial. 
a) Considera al hombre económico “homo economicus”, operario motivado por las recompensas salariales, 
económicas y materiales, o sea que el hombre está motivado por el miedo al hambre y por necesidad de dinero 
para vivir. 
b) La organización formal, preestablecida y prescriptiva, hay una comunicación descendiente, su objetivo era la 
eficiencia a partir de racionalizar su trabajo. 
c) La autoridad es lineal funcional (autoridad como derecho divino). 
d) División del trabajo: cada operario se especializo en la ejecución de una sola tarea para ajustarse a los estándares 
descritos y a las normas de desempeños establecidos por el método. 
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Concepto de 
autoridad lineal. 
 
PRINCIPIOS 
 PLANEAMIENTO: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, por métodos basados en procedimientos 
científicos. 
 PREPARACION: seleccionar trabajadores científicamente y entrenarlos para producir más. 
 CONTROL: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas 
establecidas y según el plan previsto. 
 EJECUCION: distribuir las atribuciones y responsabilidades para que la ejecución sea disciplinada. 
 EXCEPCION: las decisiones más comunes deben resolverse mediante la rutina (experiencia) y los más importantes 
dejarlo en manos de los superiores. 
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL (HENRY FAYOL) 
Según la administración científica, la eficiencia se alcanzaba a través de la racionalidad del trabajo del obrero y de la sumatoria 
de la eficiencia individual. 
En la teoría clásica, se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes 
involucradas (secciones, departamentos, etc.) o personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas). El objetivo de ambas 
escuelas era la búsqueda de la eficiencia. 
LAS SEIS FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA 
1. FUNCIONES TECNICAS: referida a la producción de bienes o servicios de la empresa. 
2. FUNCIONES COMERCIALES: referida a la compra, venta o el intercambio. 
3. FUNCIONES FINANCIERAS: referida a la búsqueda y administración del dinero. 
4. FUNCIONES DE SEGURIDAD: referidas a la protección y preservación de los bienes y las personas. 
5. FUNCIONES CONTABLES: referida a la información y el control. 
6. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: incluye prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actitudes de la 
empresa. 
PROCESO ADMINISTRATIVO (APORTE) 
 PLANIFICAR: visualizar el futuro y tratar el programa de acción. 
 ORGANIZAR: construir tanto la estructura material como social de la empresa. 
 COORDINAR: enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. 
 CONTROLAR: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas. 
PRINCIPIOS (APORTE) 
1. DIVISION DEL TRABAJO: o especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. 
2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia, la 
responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. 
3. DISCIPLINA: depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento y el respeto de los acuerdos 
establecidos. 
4. UNIDAD DE MANDO: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el 
principio de la autoridad única 
5. UNIDAD DE DIRECCION: debe existir un solo jefe o cabeza y un solo programa 
para cada conjunto de actividades. 
6. SUBORDINACION DEL BIEN COMUN: el interés de una persona no debe predominar sobre el interés de la empresa. 
7. REMUNERACION DEL PERSONAL: es el precio del servicio prestado. 
8. CENTRALIZACION: concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización. 
9. JERARQUIA: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando. 
10. ORDEN: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 
11. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad personal. 
12. Estabilidad y duración del personal: la rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia del a organización, cuanto 
más tiempo permanezca una persona en su cargo es mejor. 
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13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito. 
14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización. 
 
 
AUGE: 1925-1939 AUTOR: ELTON MAYO 
CONTEXTO: transcurre luego de la finalización de la 1° guerra mundial. Y surge un nuevo régimen que es la democracia. 
Con el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y por el método de trabajo, por la organización formal y los 
principios de administración, ceden prioridad a la preocupación por el hombre y grupo social de los aspectos técnicos y formales 
se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.
La teoría de las relaciones humanas nació de la necesidad de corregir fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, surgida 
con la ampliación de métodos rigurosos y precisos, a los cuales trabajadores debían someterse forzosamente. 
La organización es informal descriptiva con la comunicación a la par, o sea sin liderazgo esto quiere decir que la autoridad es 
lineal/flexible (informal), el conflicto no existe, en esta escuela el hombre ya no es económico sino social tiene una motivación 
individual y necesita sentirse parte de un grupo como una necesidad, la división del trabajo es en grupo necesidad de 
coordinación formal y colaboración informal. 
EXPERIENCIAS 
Se investigó incidencia de los factores ambientales en la producción, el ambiente, etc., tratando de profundizar más la 
investigación y obtener resultados para el desarrollo del estudio. 
 CUARTO DE RELAYS TELEFONICOS 
Se seleccionó dos operarias y cada una eligió a los integrantes de su grupo que se componían de seis personas, así se 
posibilito que los miembros eligieran a sus compañeros por afinidad y vínculos afectivos. 
La tarea consistía en armar relays telefónicos, elementos integrados por cuarenta sub-elementos que debían ensamblarse, 
este grupo fue observado por cinco años y sometidos a distintos cambios en variables ambientales y de comportamiento. 
Como conclusión existen factores económicos y ambientales que motivan a los operarios a trabajar entre ellos la 
participación y la supervisión flexible. 
 CAMARA DE MICA 
La investigación se concentró en cinco obreras que cortaban hoja de mica. Se sometió a variaciones en el ambiente de 
trabajo en las pausas de descanso y los resultados obtenidos permitieron confirmar aspectos generales de la tendencia 
de la información obtenida en la investigación de los cuartos de relays. 
 PROGRAMA DE ENTREVISTA 
Se elaboró un programa de entrevistas a los empleados para obtener un mayor conocimiento sobre sus actitudes y 
sentimientos escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y al tratamiento que recibían. 
 DEL CUARTO DE LOS ALAMBRES 
Para esta investigación el grupo de trabajo era algo más grande, a diferencia de las experiencias anteriores en esta no se 
alteró ninguna de las variables, solo hubo una observación a los operarios pidiendo colaboración en la investigación. 
Como conclusión se desarrolló un sentido de pertenencia grupal, existía en dicho grupo un líder, todos los miembros 
participaban en la elaboración de las normas del grupo y se sancionaron a los miembros que no cumplían las normas. 
Necesitan formar parte de un grupo y ser aceptados y queridos por todos los miembros. 
APORTES 
 Destruye la teoría de la motivación exclusivamente económica. 
 El hombre está motivado por un complejo de factores, económico, pero no es el único, otros elementos que inciden son 
el psicológico y sociológico. 
 La participación distiende el conflicto. 
 Supervisión flexible. 
 El foco de atención es el grupo no el individuo. 
 Todo individuo necesito formar parte de un grupo. 
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 Aparece la figura del líder, que dirige al grupo. 
 
AUGE:1925-1945 AUTOR: L. GUUCK - L. URWICK - W. NEWMAN - M. KOONTZ -C. O'DONNELL - 
MAYNARD- ALFORD 
CONTEXTO: Entre la gran depresión económica y la segunda posguerra mundial. La segunda guerra mundial, la expansión 
económica de los estados unidos, el constante grado de concentración económica y la evolución del nivel tecnológico que derivo 
en elevados índices de automatización, generaron en las organizaciones las siguientes características diferenciales: 
 Mayor automatización en sus procesos productivos; 
 Menor utilización de mano de obra en trabajos de producción, transporte, carga, descarga y comunicación; 
 Mayor cantidad de miembros, dado el crecimiento de las organizaciones; 
 Mayor cantidad di fines a alcanzar en cada organización, por su crecimiento horizontal que tendía a convertir a las 
organizaciones en plurifinalistas. 
Se considera a la empresa a la empresa como una estructura formal que debe velar por los objetivos de la administración 
utilizando la estandarización y estableciendo un crecimiento vertical y horizontal. 
Consideraba al hombre un ser económico, a la organización formal prescriptiva con una autoridad de línea- staff, funcional con 
alcance de control, responsabilidad y delegación donde no existe el conflicto predominaba la diversión del trabajo mediante la 
especialización departamentalización, modelo acmé. 
OBJETIVO: busca mayor eficiencia, basándose en la actualización de las ideas de los autores clásicos, conservando principios 
con una definición de estructura formal y elaboración de manuales e instructivos de estandarización y normalización. 
CARACTERISTICAS 
 ENFASIS EN LA PRACTICA ADMINISTRATIVA: hace fuerte énfasis en los aspectos prácticos de la administración 
y por la búsqueda de resultados concretos y palpables. Buscan desarrollar conceptos en forma práctica y utilizable, 
considerando la acción administrativa. 
 ÉNFASIS EN EL DESARROLLO Y FORMULACIÓN DE PRINCIPIO: estableces normas de comportamiento 
administrativo. Los principios de administración que utilizaban los autores clásicos son retomados por los neoclásicos 
como criterios, para la búsqueda de soluciones prácticas. Se preocuparon por establecer principios generales de 
administración, capaces de orientar al administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus 
subordinados. 
 REAFIRMACIÓN RELATIVA DE POSTULADOS CLÁSICOS: los autores neoclásicos pretenden poner las cosas en 
su debido lugar retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, redimensionándolo y restructurándolo 
de acuerdo a las contingencias actuales, para darle una configuración más amplia y flexible. 
APORTES 
 ADECUACION DE LA ESTRUCTURA FORMAL 
1. ORGANIGRAMA: esquema grafica donde se indican las relaciones de las distintas funciones entre sí y con respeto 
a los distintos niveles de la estructura de la organización. 
2. MANUAL DE FUNCIONES, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: describe elementos para cada una de las 
funciones o cargos estableciendo además de quien depende el cargo y quienes dependen de él, para que y hasta que 
limites tiene autoridad y cuál es el alcance de su grado de responsabilidad. 
3. MODELO ACME: asociación de consultas administrativa de ingenieros, agrupaban a los ingenieros 
estadounidenses y respondían a las necesidades manifiestas de las empresas en lo referente a contar con un modelo 
matriz para estructurar sus funciones. Este modelo cuenta con siete ateas básicas cuatro de líneas (investigación y 
desarrollo, producción, comercialización y finanzas y control) y tres de staff o apoyo (secretarias y legales, 
administración de personal y relaciones externas). 
 DEFINICIONES ESTRUCTURALES 
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1. ORGANIZACIÓN LINEAL: obedece al hecho de que entre el supervisor y los subordinados existen líneas directas 
y únicas de autoridad y responsabilidad. Es una organización simple piramidal en la que cada jefe recibe y transmite 
todo lo que sucede en su área. Es típica en las empresas pequeñas. Características: 
a) Autoridad línea o única. 
b) Líneas formales de comunicación. 
c) Centralización de las decisiones. 
d) Aspecto piramidal. 
2. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL: aplica el método de especialización para cada tarea. Características: 
a) Autoridad funcional o divina. 
b) Líneas directas de comunicación. 
c) Descentralización de las decisiones. 
d) Énfasis en la especialización. 
3. ORGANIZACIONES TIPO LÍNEA-STAFF: este tipo de organización resulta de la combinación de los tipos de 
organización lineal y funcional para tratar de incrementar ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus 
desventajas. Características: 
a) Combinación
de autoridad lineal y funcional. 
b) Especialización por tareas. 
c) Líneas directas de comunicación. 
d) Descentralización de las decisiones. 
 FUNCIONES 
1. SERVICIO: apoya en actividades específicas, publicidad, personal, etc. 
2. CONSULTORIA Y ASESORIA: asisten en áreas como jurídica, impositiva, etc. 
3. MONITORIA: seguimiento y evaluación de determinada actividad. (solo emite informe) 
4. PLANEACION Y CONTROL: planeamiento y control especifico, mantenimiento de máquinas de calidad. 
 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN. 
 
 CRECIMIENTO 
1. ESPECIALIZACION VERTICAL: ocurre cuando una organización quiere especializarse más incrementando 
la supervisión o dirección en los distintos niveles jerárquicos de la estructura, es decir, la distribución de la 
autoridad y hace referencia al crecimiento vertical del organigrama también llamada descentralización. 
2. ESPECIALIZACION HORIZONTAL: se presenta cuando en una organización establece la necesidad de 
aumentar la eficiencia y la calidad del trabajo. Se realiza a costa de un mayor número de cargos especializados 
a un mismo nivel jerárquico. Se caracteriza por el crecimiento horizontal del organigrama es conocida como 
departamentalización. 
 DEPARTAMENTALIZACION (tipos) 
1. POR FUNCIONES: consiste en el agrupamiento de actividades y tareas de acuerdo con las funciones 
principales desarrolladas en la empresa. 
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2. POR PRODUCTO: implica la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con el producto 
fabricado o el servicio prestado. 
3. POR UBICACIÓN GEOGRAFICA: requiere la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con 
el área donde se ejecutará el trabajo o del área de mercado que cubrirá la empresa. 
4. POR CLIENTES: implica la diferencia y la agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o 
se ejecuta el trabajo. Las características de los clientes nivel socio-económico, tipo de consumidor, etc. 
5. POR PROCESO: es la diferenciación y agrupación que se hace a través de la secuencia del proceso productivo 
u operacional o se hace una distribución y disposición racional del equipo utilizado. 
6. POR PROYECTO: implica la diferenciación y distribución de las actividades de acuerdo con los productos y 
resultados (outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. 
 CENTRALIZACION VS DESCENTRALIZACION 
Se refiere al nivel jerárquico en que se toman las decisiones. 
1. CENTRALIZACION: enfatiza en las relaciones jerárquicas, es decir en la cadena de mando o jerárquica que 
se está íntimamente relacionado con la unidad de mando. 
2. DESCENTRALIZACION: permite que los niveles inferiores de la organización analicen en detalle las 
decisiones, el principio se define así: “la autoridad para emprender o iniciar una acción debe ser delegada lo 
más cerca posible del escenario de la acción”. 
El grado de descentralización es mayor cuando: 
a) Las decisiones se toman en los niveles inferiores de jerárquica. 
b) Las decisiones más importantes se toman en los niveles más bajos. 
c) Se supervisa menos la decisión tomada. 
 
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN 
 UNIDAD DE MANDO: se concuerda que su aplicación permanente permite incrementar la eficiencia. El problema más 
importante no es especializar, siempre para lograr eficiencia, sino el de saber cuándo y cómo especializar, los 
neoclásicos establecen las formas de especialización: 
1. Vertical: descentralización. 
2. Horizontal: departamentalización. 
a) ESPECIALIZACION POR FUNCIONES: consiste en agrupar a las distintas tareas de la empresa por tipo de 
actividad o por fin comunes. 
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b) ESPECIALIZACION POR PROCESOS: que es una forma natural derivada de la división del trabajo. Se 
agrupan las tareas según los diferentes procesos. 
c) ESPECIALIZACION POR AREA GEOGRAFICA: consiste en especializar por subdivisión zonal. 
d) ESPECIALIZACION POR CLIENTES: se agrupan y especializan las tareas en función del tipo de clientes. 
 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: se acuerda especial interés a la correlación que debe existir entre autoridad y 
responsabilidad. Los supervisores son responsables por los actos de sus subordinados y que en todos los niveles 
autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales. Los neoclásicos definieron el concepto de delegación solo es 
posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de tareas. 
 AUTORIDAD DE LÍNEA Y ESTADO MAYOR: los neoclásicos se vieron forzados a desarrollar mecanismos de 
coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad sin perder el control, de allí derivan los principios de estado 
mayor general y estado de mayor especial, también llamadas de autoridad funcional o de autoridad de línea y staff. 
1. ESTADO MAYOR ESPECIAL: el administrador suministra responsabilidades específicas de asesoramiento 
en temas que escapan a su dominio. 
2. ESTADO MAYOR GENERAL: su misión debe ser la ayuda al funcionario de línea en el logro de las metas de 
dirección, coordinación y control. Este estado mayor general no es solamente un asesor, sino que además debe 
preparar y transmitir ordenes, debe coordinar y controlar las tareas. 
 ALCANCE DE CONTROL: consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no pierda la 
posibilidad de controlarlos. Diferentes autores suponen límites máximos de alcance de control de subordinados en los 
distintos niveles que posee un supervisor de allí la preocupación neoclásica para mantener bajo control al número de 
subordinados pensando que cuanto menor sea el número, mayor será la eficiencia. 
 
 
 
AUGE: 1939-1950 AUTOR: MAX WEBER - R. MERTON - P. SELZNICK - A. GOULDNER 
CONTEXTO: es al finalizar la Segunda Guerra mundial por lo que muchas industrias y personas pasaron por una depresión 
económica. En cuanto a las producciones, varias fábricas fueron destruidas o cerradas ya que muchas fueron destinadas al 
material bélico, incluyendo la devastación del campo de agricultura por ser territorio de guerra. 
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BUROCRACIA 
Surgió después de la era victoriana debido a la necesidad de orden y precisión sentida por las organizaciones y las exigencias de 
los trabajadores de un trato justo e imparcial. El modelo burocrático de organización surgió como reacción contra la crueldad, el 
nepotismo y los juicios tendenciosos y parcializados, típicos de las prácticas administrativas inhumanas e injustas de comienzos 
de la revolución industrial. 
MODELO DE WEBER 
Weber desarrollo un modelo de control social, que persigue como objetivos la eficiencia y la racionalidad, para lo cual se apoya 
en una estructura jerárquica, inflexible, impersonal y altamente centralizada. 
Por sus características, su modelo es absolutamente formal, pues no introduce variables sobre el comportamiento, ni considera 
al ser humano en su dimensión pensante actuante. Para comprender mejor la burocracia, estudio tipos de sociedad y los tipos de 
autoridad. 
 TIPOS DE SOCIEDAD 
1. SOCIEDAD TRADICIONAL: predominan características patriarcales y hereditarias (la familia, el clan, la 
sociedad medieval). 
2. SODIEDAD CARISMATICA: priman características místicas, arbitrarias y personalistas (los grupos 
revolucionarios, los partidos políticos, las naciones en revolución) 
3. SOCIEDAD LEGAL, RACIONAL O BUROCRATICA: predominan las normas impersonales y la racionalidad 
en la selección de los medios y los fines }8las grandes empresas, los estados, los ejércitos). 
 TIPOS DE AUTORIDAD 
SEGÚN WEBER, A CADA TIPO DE SOCIEDAD LE CORRESPONDE UN TIPO DE autoridad “autoridad significa 
la probabilidad de que una orden especifica sea obedecida”. La autoridad representa el poder institucionalizado y 
oficializado. Poder implicar
potencial para ejercer influencia sobre otras personas. 
Poder según weber, la probabilidad de imponer la propia voluntad de una persona en la conducta de otras, aun en contra 
de cualquier forma de resistencia. La autoridad proporciona poder “tener autoridad es poder”. Lo reciproco, sin embargo, 
tener poder no siempre significa tener autoridad. 
La autoridad y el poder que proviene de ella dependen de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejercicio. 
La legitimidad es el motivo que explica porque determinado número de personas obedece las ordenes de alguien 
confiriéndole el poder. Esa aceptación esa justificación del poder, se llama legitimación. La autoridad es legitima cuando 
es aceptada. 
1. AUTORIDAD TRADICIONAL: subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas 
porque esa fue siempre la manera de hacer las cosas. El poder tradicional no es racional puede transmitirse por 
herencia y es conservador. 
2. AUTORIDAD CARISMATICA: subordinados aceptan que las órdenes del superior son justificadas por la 
influencia de la personalidad y el liderazgo. Carisma es un término que antes se usó en sentido religioso para 
señalar un don dado por dios, un estado de gracia, etc. El poder carismático no tiene base racional, es inestable 
y adquiere fácilmente características revolucionarias, a diferencia del tradicional no puede ser delegado ni 
heredado. 
3. AUTORIDAD RACIONAL, LEGAL O BUROCRATICA: subordinados aceptan que las ordenes de los 
superiores son justificadas porque concuerdan con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos, 
y de los cuales se deriva el poder de mando se basa y nace de las normas legales aceptadas por el acuerdo que 
cada uno presta para pertenecer a la organización. 
 FUNCIONAMIENTO DEL MODELO 
1. El modelo de weber cuenta con una autoridad legal, absolutamente despersonalizada que nutre de autoridad a 
todos los cargos y establece la distribución de funciones, autoridad y responsabilidad. 
2. La autoridad legal queda definida por una cantidad de leyes, decretos, normas, reglamentos, etc., que a nutre y 
la dinamiza. 
3. Las personas deben actuar en forma absolutamente impersonal, siguiendo los lineamientos que la autoridad 
legal ha definido. 
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4. Cargos creados por la autoridad legal, cada uno de ellos está delimitado por funciones y por un nivel de 
autoridad y responsabilidad. Los cargos son ocupados por funcionarios y por agentes. 
5. Son funcionarios quienes ocupan los cargos de alto estatus en materia de autoridad, deben mandar solo en 
función de lo que indique la autoridad legal. 
6. Los cargos con status operativo son llenados por agente, quienes deben obedecer a los funcionarios. 
7. Delimitación de los cargos, con funciones que debe desarrollar y con el nivel de autoridad que cuenta respecto 
de sus subordinados (agentes), y se indica de quien o quienes depende cada cargo. 
8. Los cargos están dispuestos en un orden jerárquico que une a todos entre sí con el objetivo de lograr un nivel 
de operación eficiente. 
9. Cuando un funcionario o agente considere que alguna norma, procedimiento o nivel de funciones resulta 
inadecuado no puede modificarla por su cuenta, sino que, por el canal de la superioridad correspondiente, 
formulara una sugerencia de cambio o modificación. Esta será guiada a un cargo especialmente creado que lo 
analizará. 
10. Cada cargo debe ser llenado sobre la base de la capacidad de las personas, tiendo en cuenta sus características 
y no los factores de tipo personal, amistad, vínculos familiares. 
11. Las personas que ocupen los cargos no deben tener ningún tipo de relación patrimonial con la organización 
(accionistas, dueño, relaciones afectivas, hijos) quienes desempeñan las funciones deben ser profesionales. 
12. Los cargos no pueden ser monopolizados por ningún titular, serán dados o quitados según las necesidades de la 
organización. 
 CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA 
1. CARÁCTER LEGAL DE LAS NORMAS Y REGLAMENTOS: La burocracia se rige por normas y 
reglamentos escritos. Normas racionales. Normas legales que dotan de autoridad a os cargos y de medios para 
imponer disciplina. Buscan la “estandarización” de funciones…Economía y racionalidad. 
2. CARÁCTER FORMAL DE LAS COMUNICACIONES: La burocracia es una organización unida por 
comunicaciones escritas para que haya una interpretación univoca y documentada. Estandarización con 
“formularios”. 
3. RACIONALIDAD DE LA DIVISION DEL TRABAJO: Clara división del trabajo. Definición de cargos con 
funciones, 
4. autoridad y responsabilidad preestablecidos. Manual de organización o de procedimientos. Rutinas establecidas. 
5. IMPERSONALIDAD DE LAS RELACIONES: La burocracia se desarrolla en términos de cargos y no hay 
personas involucradas. “Puestos” o “funciones” NO personas. Personas meras ocupantes de cargos. Esto 
asegura la 
6. permanencia de la Org. en el tiempo y el respeto de las rutinas y procedimientos. 
7. JERARQUIA DE AUTORIDAD: Se establecen cargos a través del principio de la jerarquía. 
8. ESTANDARIZACION DE RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS: Quien desempeña un cargo, no puede hacer lo 
que quiera sino lo que la burocracia le impone. La burocracia fija las reglas y normas técnicas. Facilita la 
evaluación del desempeño. 
9. COMPETENCIA TECNICA Y MERITOCRACIA: Selección de personas en el mérito y la competencia 
técnica, y no en preferencias personales. 
10. ESPECIALIZACION DE LA ADMINISTRACION: Miembros del cuerpo administrativo deben estar 
separados de la propiedad de los medios de producción. 
11. PROFESIONALIZACION DE LOS ADMINISTRADORES: Administradores Profesionales: especialista, 
asalariado, 
12. seleccionado por su capacidad, hace carrera dentro de la organización, no es propietario de los medios de 
producción. 
13. COMPLETA PREVISIBILIDAD DEL FUNCIONAMIENTO: Todos deben comportarse de acuerdo a los 
reglamentos y normas. “El comportamiento humano laboral es perfectamente previsible”. 
BUROCRACIA=ORGANIZACIÓN PERFECTA. 
VENTAJAS (SEGÚN WEBER) 
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1. RACIONALIDAD: en relación con el alcance de los objetivos de la organización. En términos weberianos, la 
racionalidad implica adecuación de los medios a los fines (eficiencia), una organización es racional si seleccionan los 
medios más eficientes para la implantación de las metas. 
2. PRESICION EN LA DEFINICION DEL CARGO Y EN LA OPERACIÓN: por el conocimiento exacto de los deberes. 
3. RAPIDEZ EN LAS DECISIONES: pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quien debe hacerlo. 
4. UNIVOCIDAD DE INTERPRETACION: garantizada por la reglamentación específica y escrita. 
5. UNIFORMIDAD DE RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS: que favorece la estandarización, reducción d costos y 
errores. 
6. CONTINUIDAD DE LA ORGANIZACIÓN: por medio de la sustitución del personal. 
7. REDUCCION DE LA FRICCION ENTRE LAS PERSONAS: pues cada empleado conoce lo que se exige de él y 
cuáles son los limites. 
8. CONSTANCIA: pues los mismos tipos de decisiones deben tomarse en las mismas circunstancias. 
9. CONTABILIDAD: pues el negocio se conduce a través de las reglas conocidas y los casos similares se tratan 
metódicamente dentro de la misma forma sistemática. 
10. BENEFICIOS PARA LAS PERSONAS: en la organización pues se formaliza la jerarquía, se divide el trabajo entre 
las personas para que se transformen en especialistas. 
DIFUSIONES (MERTON) 
1. INTERIORIZACIÓN DE LAS NORMAS Y EXAGERADO APEGO A LOS REGLAMENTOS. 
2. EXCESO DE FORMALIZACIÓN Y PAPELEO. 
3. RESISTENCIA AL CAMBIO. 
4. DESPERSONALIZACIÓN DE LAS RELACIONES. 
5. JERARQUIZACIÓN COMO BASE DEL PROCESO DE DECISIÓN. 
6. SUPERCONFORMIDAD CON RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS. INCAPACIDAD ENTRENADA. 
7. EXHIBICIÓN DE SEÑALES DE AUTORIDAD Y STATUS. 
8. DIFICULTAD
EN LA ATENCIÓN A CLIENTES Y CONFLICTOS CON EL PÚBLICO. 
ESTRUCTURALISMO 
Por estructuralismo se entiende el estudio sociológico de las diferentes formas de organización social, patrones establecidos de 
interacción, visión (forma de pensar) y elementos de estratificación social (clases y jerarquías), así como las funciones de sus 
miembros por sexo, edad y posición social, con el fin de conocer cómo operan, cambian, se adaptan y/o se destruyen las 
organizaciones sociales. 
A partir de los estructuralistas se entendió a la empresa como un centro o unidad de producción social con fines de servicio a la 
comunidad, con valores comunes que permiten v facilitan el logro de los objetivos de la organización y, al mismo tiempo, 
generan satisfacción humana. Por esto, se establecieron diversos modelos de administración y dirección basados en valores 
(administración por valores). 
Elton Mayo descubrió el poder de los grupos informales; los estructuralistas determinaron los elementos que los componen y 
los mecanismos de funcionamiento que ayudan a un director de empresa o del área de recursos humanos a moldear una cultura 
organizacional efectiva comunicada por sus creencias y fines. 
Renate Mayntz afirma que los dos aspectos más importantes de la estructura de la organización son la autoridad y las 
comunicaciones, aspectos que se entrelazan: "Las comunicaciones y la autoridad son, así, los fenómenos centrales en toda 
organización." Sin embargo, la escuela estructuralista no se circunscribe sólo a esos aspectos, sino que atiende otros, relativos 
al comportamiento en las organizaciones. El mismo Mayntz, cuyas aportaciones analizaremos con detalle en esta unidad, 
consideró también otros aspectos. 
CARACTERÍSTICAS DEL ESTRUCTURALISMO 
El estructuralismo también se distingue de otras escuelas porque trata de combinar la estructura formal con aspectos de 
comportamiento. Por esto, conviene dejar aclarados eso: 
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 Esta corriente es fruto de sociólogos que tratan de combinar la estructura formal con aspectos de comportamiento 
humano y la conexión de la organización con todo el sistema social. 
 Analiza los conflictos que se generan por la propia estructura y la disfunción, y se clasifican para facilitar su manejo. 
 También se caracteriza por sus análisis de los objetivos organizacionales. 
LOS MODELOS INTEGRALES DEL ESTRUCTURALISMO 
El estructuralismo evoluciono obteniendo modelos integrales que contenían además de un análisis de Dimensión formal (Weber) 
La dimensión de la conducta y del comportamiento, este aporte proviene del continente de la sociología y de una escuela 
denominada funcionalismo. 
Estos grupos desarrollaron una metodología de estudio basada en el análisis funcional Merton al referirse a esta metodología 
señala ventajas y sus problemas cuando expresa: 
 El análisis funcional es a la vez la más promisoria y posiblemente al menos codifica de las orientaciones codificadas de 
las orientaciones contemporáneas en el problema de interpretación. 
 Como todos los esquemas interpretativos el análisis funcional Descansa en una Triple Alianza entre la teoría en método 
y los datos. 
 De los tres aliados el método de todo punto de vista es el más débil. 
Merton manifiesta su preocupación por el método concentrado sus mejores esfuerzos sobre postulados básicos que actúan como 
estructura de su esquema: 
 El primer postulado se refiere a que el sistema social debe entenderse Como conjunto y cada elemento de esos conjuntos 
desarrollan una función determinada. 
 El segundo postulado refiere a que toda acción social o cultural cumple una función vital y positiva. 
 El tercer postulado es el complementario al anterior extiende al grado de indispensabilidad de la función que cumple 
cada elemento dentro del sistema social del que forma parte. 
Además de formular estos postulados Merton analiza las funciones a las que categoriza en manifiestas y latentes. 
 son funciones manifiestas que se ven salen a la superficie del Análisis social y son fácilmente observables y susceptibles 
de estudiar y fundamental en su accionar. 
 son funciones latentes que corresponden a factores subjetivos de motivación. 
Las funciones manifiestas están constituidas por las consecuencias objetivas para una unidad específica personas o grupos 
sistema social que contribuyen a su ajuste o adaptación y tiene este fin explícito. 
Las funciones latentes son consecuencia no pero no y lo y estructuralistas en reconocidas la existencia del conflicto en todo 
grupo humano analizando su conducta ante dicho reconocimiento. 
EL MODELO DE MERTON 
Merton diagrama sobre la base del modelo de Weber al qué trata de complementar insertando le la dimensión humana conducta 
y comportamiento. 
Aplica para ellos los conceptos del Análisis funcional que convierten a su modelo en el primer integrador de ambas dimensiones 
del fenómeno organizacional. 
Los estructuralistas elaboran una filosofía que expresa la inevitabilidad del conflicto en todo grupo humano estos modelos de 
control social son intentos de manipuleo del nivel conflicto. 
Merton logra introducir esta filosofía dando lugar a un mejoramiento en la racionalidad de los esquemas de control y lleva a 
cabo la teoría a un plano de mayor realismo. 
MERTON TRABAJA EN SU MODELO SOBRE TRES CAMPOS 
 Funciones está dividido en dos sub-campos las funciones latentes y manifiestas 
 Disfunciones distorsión de las funciones básicas basados en el accionar de las funciones latentes 
 Objetivos en el campo de los resultados 
Merton incluye dentro del campo de las funciones manifiestas al modelo de Weber complementando con un análisis de la 
incidencia de las funciones latentes y con su problematización o conflicto al que llama disfunciones 
el modelo de Merton Weber incorpora al análisis funcional a los factores de la conducta dejando de ser un modelo formal 
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FUNCIONAMIENTO DEL MODELO DE MERTON (CON SENTIDO DESCRIPTIVO) 
 Los objetivos deseados por el grupo de control social de organización se ubican en el tercer campo. 
 Se instrumentan una serie de reglas y procedimientos con los que se requiere lograr eficiencia funcional, control de la 
organización y alcance de las metas señaladas. todo esto constituye una dimensión de las funciones manifiestas y en la 
práctica se lo instrumenta en el modelo de Weber. 
 En la dimensión de las funciones latentes se analiza todas las posibilidades incidencias de comportamiento que generan 
las imposiciones administrativas del campo de las funciones manifiestas. 
 Se trata de predecir las respuestas que genera el sub-campo latente y su nivel de incidencia sobre las funciones 
manifiestas, analizando Hasta qué nivel se transformarán en disfunciones. 
 Se analiza el peso de las disfunciones y su significación respecto de las funciones del cual se define si se alcanza el 
objetivo en forma total, parcial o sí, no se alcanza en absoluto. 
FUNCIONAMIENTO OPERATIVO 
 La demanda del control del modelo formal actúa sobre la conducta. 
 Se producen reacciones que actúan como respuestas Y que alimentan la formación de disfunciones, como consecuencia 
de la deformación de las funciones manifiestas. 
 Como consecuencia de las disfunciones los objetivos perseguidos se verán en dificultades para ser alcanzado 
 
AUGE: 1940-1955 AUTOR: Herbert Simon- March y Cyert- Miller y Starr 
CONTEXTO: El contexto de expansión, crecimiento y concentración como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial tuvo 
gran participación en las definiciones de esta escuela. El mundo se divide en dos por la influencia de dos grandes potencias que 
son EEUU y la Unión Soviética, quienes extienden su poder sobre Europa posguerra, desaparece el colonialismo para que surjan 
naciones políticamente independientes. 
Las nuevas
organizaciones surgidas en el periodo de posguerra no solo debían competir con sus iguales en el mercado interno 
sino también posicionarse internacionalmente, planificar a largo y mediano plazo en virtud de la complejidad de sus estructuras, 
decidir con racionalidad y eficiencia, pero sobre todo desarrollar modelos de control a escala y a la distancia. 
Esta escuela considera al hombre administrativo con una motivación económica y social con fines individuales, fines 
organizativos dentro de una organización teniendo una autoridad de influencia organizativa dentro de una organización formal, 
informal, descriptiva, predictiva donde existe el conflicto con un énfasis del estudio en la teoría de decisión y la definición de 
objetivos. 
APORTES 
NUEVO CONCEPTO DE AUTORIDAD “INFLUECIA 
ORGANIZATIVA” 
De la concepción autocrática de derecho divino (Fayol) se pasó 
a la autoridad legal (weber) al verdadero cambio que se 
denomina influencia organizativa en lugar de una autoridad, 
además de ser cosas diferentes, una contiene a la otra y resulta 
mucho más amplia. 
Lo importante no es mandar o tener autoridad sobre los demás, 
si no lograr la influencia necesaria para que la conducta de los 
demás se ajuste a los objetivos perseguidos. 
La influencia se diferencia del tradicional concepto de 
autoridad en lo siguiente: 
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 Se puede influir a través del consejo, de la persuasión y de la sugerencia. 
 La autoridad necesita estar legitimada por la estructura formal, la influencia actúa de esa estructura o dentro de ella 
indispensablemente. 
 La autoridad logra que el subordinado deje en suspenso su facultad crítica y obedezca lo ordenado; la influencia hace 
que el subordinado reconozca que lo que hace es lógico y razonable. 
Barnard expone la teoría del área de aceptación de influencia, la cual cada subordinado delega en su superior la capacidad 
de someterse y aceptar su influencia, pero siempre a un área determinada. 
TEORIA DEL EQUILIBRIO 
En toda organización existe una aportación de esfuerzos o recursos por parte de los miembros participantes que obtienen, en 
cambio, una satisfacción o compensación en forma de alicientes (incentivos), los que provienen a su vez de los aportes de los 
restantes miembros para que la organización crezca y se desarrolle, el total de las aportaciones debe ser suficiente en cantidad y 
calidad para dotar de alicientes a sus miembros, de manera que de ellos se obtenga luego un nuevo aporte y así sucesivamente. 
Las exposiciones de la teoría del equilibrio: 
 La organización es un sistema de conductas sociales relacionadas conformadas por un cierto número de participantes. 
 Cada integrante o grupo recibe alicientes en compensación de sus aportes. 
 Cada participante continua en la organización mientras los alicientes sean iguales o mayores a los aportes. 
 Los aportes constituyen la fuente de extracción de alicientes. 
 La organización existe mientras los aportes sean suficientes para crear alicientes. 
 Búsqueda de un balance entre las contribuciones y compensaciones 
TEORIA DE FORMACION DE OBJETIVOS 
Se basa sobre las mismas bases de la teoría de equilibrio los participantes en plano individual y grupal. Apunta a lograr la 
comprensión explicación de un área sumamente importante, dado que los objetivos resultantes de dicho proceso serán el núcleo 
alredor del cual funcionara toda la organización en su esfuerzo de consecuencia esta teoría tiene tres etapas: 
 EL PROCESO DE NEGOCIACION O REGATEO: durante el cual se fija la composición y condiciones generales de 
la coalición. 
 EL PROCESO ORGANIZATIVO INTERNO DE CONTROL: mediante el cual se estabilizan y elaboran los objetivos. 
 EL PROCESO DE ADAPTACION: a la experiencia mediante el cual se alteran los acuerdos organizativos en respuesta 
a los cambios ocurridos en el medio ambiente. 
De esta manera la organización obtiene los objetivos que guiaran sus actividades. 
TEORIA DEL CONFLICTO 
Investiga las causas del conflicto dentro de la organización se determinaron tres tipos diferentes de conflictos: 
 CONFLICTO INDIVIDUAL O INTRAINDIVIDUAL: este conflicto está fuera de la organización (está localizado en 
el individuo y la solución dentro de él). Está definido como función de la aceptación de la no aceptación de alternativas, 
de la no comparabilidad de alternativas o de la incertidumbre. 
 La no aceptación es el caso en que se presentan al individuo dos alternativas: una mediana aceptabilidad y la 
otra negativa. Se trata de diferencia la primera (que es mejor) de la segunda. 
 La no comparabilidad se da cuando tienen dos alternativas buenas, pero ninguna de las dos puede ser 
diferenciable respecto a la otra. 
 El problema de incertidumbre se da cuando el individuo no conoce cómo se van a dar las alternativas, no sabe 
si aparecerán una buena y otra mala, ni tampoco cuando aparecerán. 
 CONFLICTO ORGANIZACIONAL: el conflicto está dentro de la organización, puede ser de dos tipos el individuo 
como eje dentro del conflicto o el grupo como origen del conflicto. 
 El conflicto organizacional de origen individual tiene dos causas: 
i. La no aceptación. 
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ii. La incertidumbre. 
 El conflicto organizacional de origen grupal tiene causa sociológica cuando dos grupos tengan objetivos 
contrapuestos existe conflicto. También en las diferentes de percepción, si para los dos grupos existen diferentes 
niveles de percepción, pueden ingresar en conflicto. 
 CONFLICTO INTERORGANIZACIONAL: este conflicto está fuera de la organización, es el conflicto entre dos o más 
organizaciones. 
El conflicto entre organizaciones es igual al conflicto interindividual o intergrupal. Cada organización tenga su 
alternativa aceptable de elección, y que las distintas organizaciones tengan a su vez diversas alternativas aceptables. 
TEORIA DE LA DECISION 
Simon introdujo el concepto de especialización vertical, referido a la división del trabajo entre los niveles superiores (tareas de 
decisión, coordinación y control) y los niveles inferiores (tareas operativas). 
La organización tiene la estructura del comportamiento decisorio, es decir es igual a un sistema decisorio y tiene variables que 
la componen: 
 DECISION ENTRE LO FACTICO Y SU RELACION CON LOS HECHOS Y VALORES: expresa que las 
proposiciones fácticas son afirmaciones acerca del mundo que se puede ver y de su manera de operar. A estas 
afirmaciones se refieren las proposiciones de hecho, susceptibles de ser puestas a prueba para verificar sin son 
verdaderas o falsa. 
Simon ubica a las decisiones diciendo que cuando lleven a la selección de finalidades ultimas, las llamaremos juicios 
de valor, cuando impliquen el logro de tales finalidades, las llamaremos juicios de valor. 
 EXPLICACION DEL CONCEPTO DE MEDIOS Y FINES EN EL PROCESO DECISORIO: todo proceso decisorio 
esta estructura en una cadena de sucesivos eslabones donde algunos se comportan como medios y otros como fines. En 
un proceso decisorio, las alternativas para llegar al fin son medios que posibilitan lograr el alcance del fin, pero una vez 
logrado dicho objetivo se pone en marcha otro proceso decisorio que tiene otro fin, de tal forma que el anteriormente 
alcanzado constituyo un medio para poder lograr este nuevo objetivo. 
Este nuevo concepto denominado cadena de medios afines una de las bases del comportamiento racional. 
 CONCEPCION DE ALTERNATIVAS Y CONSECUENCIAS EN EL PROCESO DECISORIO. 
En todo proceso decisorio existe un fin u objetivo a alcanzar. Las distintas formas de acceder a ese fin se denominan 
alternativas o estrategias o cursos de acción. 
Para que el proceso decisorio se realice correctamente, quien decide debe tratar de incluir en su análisis a todas las 
alternativas posibles de llegar al fin deseado. 
El proceso
decisorio contiene los siguientes pasos: 
1) Claridad y explicación del fin a alcanzar y de los medios existentes. 
2) Análisis de la cadena de medios afines, tramo a trama. Comenzando por el primer medio. 
3) Detección, en cada tramo, de alternativas existente para alcanzar el fin. 
4) Determinación de las consecuencias de las alternativas. 
5) Comparación de las consecuencias de las alternativas. 
6) Escogencia de la alternativa más adecuada. 
7) Implementación de la alternativa escogida. 
Elementos: 
1. Agente decisor 
2. Objetivos 
3. Preferencias 
4. Estrategia 
5. Situación 
6. Resultado 
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 CONCEPCION DEL COMPORTAMIENTO FINALISTA Y DE RACIONALIDAD 
Simon conceptualiza a la racionalidad como el proceso de elección de alternativas en función de un sistema de valores 
cuyas consecuencias de comportamiento fueron valoradas respecto del fin que se persigue. Esto es la adecuación del 
comportamiento a los fines que se persigue, eligiendo la alternativa que permite su logro. 
Además, introdujo el concepto de racionalidad limitada, expresando que el ser humano no cuenta con la posibilidad de 
operar con un conocimiento total sino solo parcializado. 
Simon define al comportamiento del individuo como finalista, que en su conducta se propone en forma permanente 
lograr metas. 
 
 
AUGE: 1950-1975 AUTOR: Ludwig Von Bertalanffy-Kenneth Boulding -Rapoport W. Ashby Gerard-Claude Shannon 
Johann Von Neumann 
CONTEXTO: la estructura de la teoría de sistemas parte del conocimiento de las escuelas anteriores para realizar un estudio 
complete de las organizaciones. La teoría administrativa el surgimiento de esta escuela se produce la década de 1950 encabezada 
por el biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy y sus seguidores entre los que podemos mencionar desde el campo de la economía 
Rapoport desde la matemática a Von Neumann y desde la ingeniería a Shannon entre otros los esfuerzos y los y el interés de los 
pensadores de esta corriente se enfoca en la elaboración de una teoría interdisciplinaria que permita trascender problemas 
específicos o exclusivos de cada ciencia valiéndose de metodologías integradoras que permite desarrollar principios físicos 
matemáticos biológicos o psicológicos y modelos generales que sean aplicables a todas y cada una de las ciencias involucradas. 
La teoría de los sistemas es una disciplina lógico-matemáticas, puramente formal en sí misma, pero aplicable a las ciencias 
sociales y aquellas que se ocupen de todos organizados. 
La escuela de teoría de los sistemas puede construir el medio que le permita la administración avanzar en lo referente a la 
metodología semántica y uniformidad científica. 
 
 
OBJETIVO DE LA ESCUELA 
Búsqueda de interrelaciones entre las ciencias, para lograr uniformidad tanto metodología como semántica y al mismo tiempo 
un mejoramiento en los niveles de comunicación interdisciplinaria. 
Los principios ya descubiertos para una ciencia sino deben redescubrir en otra. 
Las premisas fundamentales son: 
 Los sistemas existen dentro de sistemas. 
 Los sistemas abiertos. 
 Las funciones del sistema dependen de su estructura. 
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METAS DE LA TEORIA DE LOS SISTEMAS 
La búsqueda de integración científica y los esfuerzos para evitar superposiciones, puede constituirse en el enfoque integrador 
que las ciencias para avanzar, los sistemas deberían contar con una subestructura común que pudiera servir de sostén científico. 
La idea elemental de sistemas es la noción de conjuntos un conjunto de elementos, la teoría de los sistemas sea de aplicación a 
todas las ciencias a las que para su definición hemos considerado como conjunto de conocimientos estructurados. 
SISTEMA 
Un conjunto de elementos dinámicamente relacionados formando una actividad para alcanzar un objetivo operando sobre 
información/energía/materia. 
 CARACTERÍSTICAS: 
o PROPOSITO U OBJETIVO 
o GLOBALIDAD O TOTALIDAD 
o ENTROPIA 
o HOMEOSTASIS 
o SINERGIA 
o EQUILIBRIO 
 TIPOS 
 POR LA CONSTITUCION 
1) FISICOS 
2) ABSTRACTOS 
 POR NATURALEZA 
1) ABIERTOS.: adaptativos, probabilísticos. 
2) CERRADOS: mecánicos, determinísticos. 
 POR SU ORIGEN: 
1) NATURALES 
2) ARTIFICIALES 
APORTES METODOLOGICOS 
 MODELO DEL HISOMORFISMO SISTEMICO: este modelo busca integrar las relaciones entre fenómenos de las 
distintas ciencias. La detección de estos fenómenos permite el armado de modelos de aplicación para distintas ciencias. 
Se pretende por comparaciones sucesivas, una aproximación metodológica, que facilite la identificación de los 
elementos equivalentes o comunes, y permitir una correspondencia biunívoca entre las distintas ciencias. 
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Estos elementos son la esencia de la aplicación del modelo del isomorfismo, es decir, la correspondencia entre 
principios que rigen el comportamiento de objetos que, si bien intrínsecamente son diferentes, en algunos aspectos 
registran efectos que pueden necesitar un mismo procedimiento. 
La aplicación del método del isomorfismo encierra peligrosas falacias (engaños) por la tendencia de asumir falsas 
analogías, su aplicación a objetos de estudio de esencia y naturaleza diferentes pueden derivar en formulaciones 
científicamente incorrectas. 
 MODELO DEL RANGO O DE LAS ESTRUCUTRAS DE LOS SISTEMAS: esta teoría propone que en un universo 
existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar en ellas un proceso de definición de rango relativo. Esto 
produciría una jerarquización de las distintas estructuras en función de sus diferentes grados de complejidad. 
Este proceso de rango nos llevaría a un sistema que contiene a los diferentes subsistemas del universo. 
Cada rango o jerarquía marca con claridad una dimensión que actúa como un indicador de las diferencias que existen 
entre los subsistemas respectivos. BOULDING dice que la estructura científica está dividida en 9 niveles. 
1) NIVEL DE LOS SISTEMAS ESTÁTICOS: compuesto por estructuras y armaduras, constituye la geografía y 
anatomía del universo. 
2) NIVELES DE LOS SISTEMAS DINÁMICOS: compuesto de movimientos predeterminados, como los 
mecanismos de relojerías, las palancas, las poleas son sistemas predecibles por la naturaleza, propios de las 
ciencias naturales clásica como la física, química, etc. 
3) NIVELES DE LOS SISTEMAS CIBERNÉTICOS: es el caso del termostato en el cual el sistema mantiene su 
equilibrio o por autorregulación dentro de los limites establecido. 
4) NIVELES DE LOS SISTEMAS ABIERTOS, DE EXISTENCIA AUTONOMÍA Y AUTORREGULADA: en 
este nivel comienza la diferenciación entre la vida y la no vida entre lo orgánico u lo no orgánico. Es el nivel 
de la célula de los sistemas de circuito abierto con estructura autónomas y capacidad de reproducción. 
5) NIVEL GENÉTICO-SOCIETARIO DE LA VIDA VEGETAL: el cual integra el mundo de la botánica. Aquí 
se produce una división del trabajo entre las células formadoras de las sociedades de raíces, hojas, frutas, etc. 
Su prototipo es la planta. 
6) NIVEL ANIMAL: los órganos sensoriales captan información a través de receptores que luego son enviadas 
al sistema nervioso, lo que permite al cerebro organizar la información tomando en cuenta la movilidad y el 
comportamiento. 
7) NIVEL HUMANO: o sea la criatura humana considerada como un sistema que posee conciencia de sí misma 
y capacidad de utilizar el lenguaje y el simbolismo en su comunicación. El hombre es auto reflexivo, 
inteligente, posee memoria altamente desarrollada, capacidad de hablar, captar e interpretar símbolos y 
almacenar conocimientos. 
8) NIVEL DEL SISTEMA DE ORGANIZACIÓN HUMANA: en este caso la unidad no es el individuo, sino el 
rol que desempeña en relación con la organización o con la situación.
Las organizaciones sociales son conjuntos 
de roles reunidos en sistemas mediante sus canales de comunicación. En este nivel está el estudio de la 
administración. 
9) NIVELES DE SISTEMAS TRASCENDENTES: son los sistemas superiores, absolutos, inevitables pero 
ignorados o conocidos apenas parcialmente en virtud de su complejidad. 
 MODELO PROCESAL: este modelo implica por asociación la aplicación previa del modelo del rango, existen dos 
tipos: 
1) DE EXTRACCION Y ORIGEN MECANICO A LOS QUE DENOMINA MODELOS DE EQUILIBRIOS: es 
aplicable a tipos de sistemas que se caracterizan por perder organización al desplazarse hacia un punto de equilibrio 
y tienden a mantener ese nivel mínimo dentro de condiciones de perturbación. 
2) DE EXTRACCION Y ORIGEN BIOLOGICO A LOS QUE LLAMA MODELO ORGANISMICOS A 
HUMEOSTATICOS: son aplicables a sistemas que tienden a mantener un nivel de organización elevado a pesar 
de las tendencias a disminuir. 
El modelo procesal se aplica a los sistemas caracterizados por la elaboración o la evaluación de la organización. 
APORTE SEMANTICOS 
Consiste en mejorar el nivel de comunicación interdisciplinaria que incluyen los siguientes elementos. 
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 SISTEMA: es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando 
un todo unitario y complejo. 
 CONTEXTO: es el conjunto de objetos exteriores que rodena, contienen o influyen al sistema. 
 LIMITE DE SISTEMA: se determina por un límite de interés que es fundamental para marcar el foco de análisis, puesto 
que solo será considerado lo que quede de ese límite. 
 RANGO: jerarquía de los respectivos subsistemas entre si y su nivel de la relación con el sistema. 
 SUBSISTEMA: el mismo está formado por partes o cosas que forman un todo, pueden ser a su vez sistemas y así serian 
subsistemas del sistema de definición, estos subsistemas componen un sistema de rango mayor. 
 VARIABLES: en un proceso interno que se desarrolla bajo la acción es un proceso dinámico, este suele denominar 
variable a cada elemento que componen o existe dentro del sistema y subsistema. 
 PARAMETROS: sirve para designar variables que se mantienen inactivas ante una circunstancia determinada. 
 OPERADORES: son las variables que activan a las demás y logran influir decisivamente en el proceso para que este 
se ponga en marcha son privilegiados respecto a las demás variables. 
 CAJA NEGRA: se utiliza para representar un proceso donde existen elementos algunas de las cuales para este proceso 
se desempeñan como operadores. 
 IN-PUT ON-PUT: La primera representa los ingresos al sistema provenientes del contexto, la segunda significa salida 
y se utiliza para designar a los efectos resultantes del proceso interno. 
 FEED-BACK O RETROALIMENTACION: es el retorno que el contexto genera como una nueva corriente de entrada 
en respuesta a la influencia recibida del sistema. 
 FEED-FORWARD alimentación delantera: es una forma de control de los sistemas, es decir un in-put como filtro y 
como control. 
 HOMEOSTASIS Y ENTROPIA: la primera es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de 
adaptación al contexto. La segunda es un sistema en el que presenta un desgaste por el transcurso del tiempo o por el 
funcionamiento del mismo. 
 PERMEABILIDAD: mide el grado de reacción de energía e influencia entre sistema y control hay permeables 
totalmente, semipermeables, relativamente permeables y los sistemas cerrados. 
 INTEGRACION DE LOS SISTEMAS: es aquel en el cual su nivel de coherencia interna hace que un cambio producido 
en cualquiera de su subsistema produzca cambios en los demás subsistemas. 
 ESTABILIDAD Y CONTROL: exige a los sistemas de control se modifiquen y adecuen tanto en lo que se hace a su 
concepción como referente a su periocidad. 
 ARMONIA: es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su contexto. Un sistema altamente 
armónico es aquel que es estático cuando el contexto así lo exige. 
 OPTIMIZACION Y SUBOPTIMIZACION: la primera es el enlace del mayor nivel de armonía o compatibilidad con 
el contexto. La segunda se presenta cuando el sistema no alcanza sus objetivos por las restricciones que le impone el 
contexto porque el sistema tiene varios objetivos. 
 
 
AUGE: 1970 AUTOR: TOM PETERS, PETER DLICKER, IGOR ANSOFF, MICHEL PORTER. 
CONTEXTO: esta escuela se desarrolla en la tercera ola de Alvin Toffler. 
 APORTES 
 NUEVA CONCEPCION DE PLANEAMIENTO: el planeamiento era trazar cursos de acción para prever acciones 
futuras, mirar hacia adelante donde iba a estar mi empresa para inferir que resultado iba a lograr en el transcurso del 
desarrollo de todas las actividades que teníamos planeadas pero esto hizo ver que si ayer fue de tal manera, hoy estamos 
igual y mañana también entonces ya no alcanza la técnica llamada prognosis o preferencia (conocer lo futurable, lo que 
se desea y en eso consiste la prospectiva). 
 LA PROSPECTIVA: es una técnica mediante la cual me voy hacia el futuro, determino cual es mi escenario posible, el 
futurible y asumo una actitud combativa, vuelvo al presente y trato de cambiarlo desde ahora, pero no solamente 
internamente sino tratando de influir de pelear contra los hechos para lograr construir el futuro deseable: es importante 
tener una buena visión. 
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 LA ESTRATEGIA: el planeamiento de trazar cursos de acción por prever acciones del futuro, es decir definir un 
objetivo: 
1) VISION: del futuro de la empresa. 
2) POSICIONAMIENTO: en la mente de los consumidores. 
3) PLAN: para logra ese plan y ese posicionamiento. 
4) PATRON INTEGRADO DE COMPORTAMIENTO: para la acción conjunta. 
 NECESIDAD DE INNOVACION Y CREATIVIDAD 
1) INNOVACION: búsqueda de cambios, que requieren cierto grado de imaginación. 
2) CREATIVIDAD: potencia una nueva forma de ver las cosas. 
 TENDENCIAS A ELIMINAR GRANDES ESTRUCTURAS 
Estructura es la distribución y ordenamiento de todas las partes de la organización actualmente se llama el trébol 
irlandés. 
 ACTITUD PARTICIPATIVA DE LA DIRECCION 
Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios del futuro del 
entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación 
no prevista. Característica: 
1) ANTICIPACION 
2) ACTITUD PROACTIVA 
3) FLEXIBLIDAD COMO UN PRINCIPIO 
4) DAR PARTICIPACION 
NUEVAS TECNICAS 
 REINGENIERÍA: significa pensar los procesos de un negocio en sus fundamentos (qué hacemos y cómo lo estamos 
haciendo) y rediseñarlos radicalmente para obtener una mejora drástica en el rendimiento (costo, calidad y servicio). 
Enfoque hacia el cliente y uso de la creatividad en cuanto a la tecnología. 
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 BENCHMARKING: es compararnos con el mejor. Es fijarse como hacen las cosas los demás, que son mejores, para 
así mejorar nuestros procesos, nuestra forma de hacer negocios. Ellos nos determinan el standard. 
 OUTSURCING: (tercerización) zapatero a tus zapatos. Cuando no se puede hacer algo dentro de la empresa, lo mejor 
es contratar a alguien con experiencia en la materia, que lo pueda realizar a un menor costo. (especialización). 
 TOTAL, QUALITY MANAGEMENT: Gestión de la calidad total. Proceso de mejora continúa basado en la satisfacción 
del cliente a partir de una retroalimentación continua con ellos. Búsqueda de error cero. 
 BRANDING: técnica para potenciar y diferenciar las marcas. Es posicionar un nombre en una marca. Publicidad, 
capacitación, relaciones públicas. 
 PACKETING: empaquetado, presentación del producto. 
 E-COMERCE: comercio electrónico. 
Trazar cursos de acción para prever
actividades futuras, es decir, las personas y las organizaciones no pueden lograr sus objetivos 
en forma inmediata, lo que hacen, es dividir ese objetivo, en distintos sub objetivo que a medida que se vayan logrando, se van 
a convertir en medios para lograr otro fin. 
¿Por qué es importante el planeamiento? Hay dos tipos de pensamiento en el primero es el ocioso no es productivo, el segundo 
es el productivo traduce el pensamiento en acción. El pensamiento es importante, siempre y cuando siempre y cuando se pueda 
transformar en algo útil. La acción que nosotros definimos como un conjunto de pensamiento creativo tiene que estar dirigida a 
una actitud. 
LA ANTICIPACION LLEVA A DOS ESCENARIOS 
 FUTURIBLE: es el futuro posible, entonces futurible es proyectar el presente teniendo en cuenta los hechos que 
ocurrieron en el pasado, suponiendo que los hechos van a permanecer constantes. 
 FUTURABLE: las personas y las empresas deben crear su propio futurable. 
El escenario que nos lleva a evitar el escenario futurible en la organización se llama PROSPECTIVA. La técnica que nos lleva 
al futurible se llaman PROGNOSIS O PROSPECTIVA 
EL CONCEPTO DE PLANEAMIENTO SE DIVIDE EN DOS CONCEPTOS. 
 TRAZAR CURSO DE ACCIÓN: significa que hay un conjunto de elementos que hay que tratar de configurar que están 
dados porque tenemos que determinar los fines de la organización, pueden haber 1, 2, 3 objetivos, se pueden dividir 
meta. Los medios que empleamos son los programas, los procedimientos, los proyectos, los presupuestos. Entonces 
podemos operar elementos con una relación jerarquía los fines, los medios, los recursos. Esto presume un proceso 
intelectual y racional, es decir no hay nada al azar. 
 PREVEER ACCIONES FUTURAS: relacionado con un proceso racional intelectual, tiene que estar direccionado 
conscientemente a lograr una acción de anticipación, conocer antes de entrar en acción. 
RELEVANCIA DEL PLANEAMIENTO 
El planeamiento es la base de todas las funciones, sino hay planeación no hay nada que organizar, dirigir, controlar. El 
planeamiento sirve para combatir la entropía que es la deformación de los sistemas, no ver las cosas como son sino como 
deberían ser. El planeamiento también nos evita o ahorra los costos innecesarios, contribuye a que ahorremos dinero en 
actividades que no son relevantes disminuyendo el riesgo. 
NATURALEZA DEL PLANEAMIENTO 
 ES UNA DECISION ANTICIPADA: no sirve el planeamiento después que hemos hechos las cosas. 
 ES UN SISTEMA DE DECICIONES: una decisión depende de otras decisiones se forma un sistema. 
 ES AMPLIO: todos los sistemas de decisiones tienen dos características: 
1) el conjunto de decisiones es muy grande y por esta razón no se pueden tomar decisiones al mismo tiempo. Si 
no se podría hacer una cadena de medios afines, “la planeación también debe planearse” o sea cuando deben 
fijarse pasos necesarios para planificar. 
2) el planeamiento es un proceso, siempre se debe actualizar porque no termina nunca. 
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I. Se dirige a estados deseados: el estado deseado es un objetivo, es lo que se quiere logar en la 
organización. 
II. Proporciona sentido de dirección: por falta de dirección, las organizaciones reaccionan ante los 
estímulos que se producen en el contexto, por ejemplo, si aumenta la inflación, las empresas no quieren 
endeudarse, esto nos muestra que no hay sentido de dirección, porque no hay planificación. 
III. Permite evaluar el avance organizacional: el planeamiento y el control son como hermanos gemelos. 
EL PLANEAMIENTO COMO METODO- PROCESO- SISTEMA 
 METODO: es como debo hacer, que técnicas debo cumplir para hacer un planeamiento. 
 PROCESO: etapas que se deben cumplir para lograr el objetivo. Consta de 6 etapas: 
1) DIAGNOSTICO: describe y analiza cómo está la organización en un momento dado, siempre y cuando esté 
funcionando, esta etapa se divide en dos: 
I. DESCRIPTIVA: consiste en sacar una visión de la empresa en el momento. 
II. CAUSAL EXPLICATIVA: nos permite suponer que si las condiciones que produjeron que estemos 
como estamos sigan repitiéndose. 
2) PROGNOSIS O PROFERENCIA: proyección más o menos mecánica en el tiempo, de la situación actual de la 
organización, la prognosis nos lleva a un escenario futurible pero no debemos quedarnos con eso, sino que 
debemos buscar lo futurable para ello se empezaron a tomar decisiones necesarias para cambiar la realidad 
presente. 
I. defino las políticas. 
II. defino cual es el presupuesto para lograr el objetivo. 
III. defino programas. 
IV. defino también los procedimientos. 
3) FORMULACION: es la elaboración de lo que resulta ser la salida del proceso de planificación “los planes” 
pero además cuenta con elementos como las políticas, los presupuestos, los programas, el procedimiento y 
valerme de los pronósticos, proyecciones. 
4) DISCUSIÓN Y APROBACION: de todo lo formulado anteriormente, puede haber cosas que corregir, estas 
correcciones se basan la visión de quien dirige. 
5) REFORMULAR: es cuando existe la corrección de una o varias cosas, puede estar antes o después de la 
planificación no se puede corregir nada sino se ha planificado antes. 
6) EVALUACION Y CONTROL: a medida que se va ejecutando se va evaluando y controlando. 
 SISTEMAS: elementos interrelacionados que contribuyen al logro de un objetivo, el plan como sistema engloba al 
método y al proceso. El efecto de cada decisión sobre el resultado del conjunto depende de una o más de las decisiones 
restantes. 
 
 
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NIVELES DEL PLANEAMIENTO Y SU INTERCONECTIVIDAD 
 NIVEL ESTRATEGICO: son donde se definen los objetivos, las políticas, estrategias con un alcanza de largo plazo. 
 NIVEL TACTICO: donde se define la estructura, metas recursos, desarrollando una cadena de medios afines. Con un 
alcance de mediano plazo. 
 NIVEL OPERATIVO: se establecen las actividades a llevar a cabo sobre los recursos de la organización por los 
empleados y obreros, el quien, como y cuando. Con un alcance a corto plazo 
 INTERCONECTIVIDAD Cuando se hace el nivel de planeamiento estratégico, corresponde a las personas de cargos 
mayores, los niveles superiores de la organización. En el nivel táctico, corresponde mayor responsabilidad a los gerentes 
y tienen que estar de acuerdo con el estratégico, hay una relación de jerarquía, en el operativo se definen que, como, 
cuando se hacen las cosas. 
PRODUCTOS DEL SISTEMA 
VISION: Es un conjunto de ideas generales, 
algunas de ellas abstractas, que proveen el 
marco de referencia de lo que una empresa 
quiere y espera ser en el futuro. 
Es de largo plazo (3 a 5 años). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
III. MARCO TECNOLÓGICO: tradicional o de avanzada. 
 
 MISION: representa la identidad de la 
organización es un elemento de cohesión grupal 
porque crea un sistema de valores compartidos. 
1) FACTORES TEMPORALES: el negocio, el 
mercado, el producto o servicio, la ventaja 
competitiva, el ámbito de acción, nivel de calidad, 
el cliente, los propósitos globales (ser el mejor, ser 
el No 1, ser un seguidor). 
2) FACTORES ATEMPORALES: 
I. MARCO SOCIO-CULTURAL: relación y aportes 
a la comunidad (contaminación, seguridad, etc.). 
II. MARCO POLÍTICO-LEGAL: 
cumplimiento de las leyes vigentes. 
IV. MARCO HUMANO-ORGANIZACIONAL: honestidad, exigencia moral, propósitos claros, valores éticos. 
V. FILOSOFÍA DE LOS NEGOCIOS: riesgo que están dispuestos a asumir, propósito de lucro, etc. 
 OBJETIVOS-METAS: propósitos o nortes muy específicos a donde se desea llegar. Son los resultados generales que 
la organización pretende alcanzar a largo, inspirada en su misión y visión. Debe ser medible, definir plazos y 
responsabilidad. 
 ESTRATEGIAS: adoptan los recursos y habilidades de la organización al entorno
cambiante aprovechando sus 
oportunidades y evaluando los riesgos, en función de los objetivos. 
 POLITICAS: declaraciones, criterios o pautas establecidos por la dirección, que determinan las conductas y 
comportamientos de los miembros y guían al proceso de toma de decisiones. 
 PRESUPUESTO: plan integral de duración generalmente anual expresado en términos numéricos que resume toda la 
actividad a llevar a cabo en este periodo en cuestión. 
 PROGRAMAS: sirve para ejecutar los planes que están expuestos con un mayor grado de detalle, todas las actividades 
deben tener un orden, una secuencia, un tiempo. 
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 PROCEDIMIENTOS: definen los métodos o pasos a seguir para realizar una actividad, como se debe hacer cada tarea. 
 REGLAS: pautas de conducta cuyo objetivo es eliminar la discrecionalidad de quienes deben llevar a cabo las tareas. 
 
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 
Es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de sus organizaciones, se trata de una tarea importante en el que 
están involucradas las funciones general básicas. 
 PROCESO 
1) DETERMINAR OBJETIVOS. 
2) ANALIZAR ENTORNO, el contexto que condiciona a la acción de los gerentes. 
3) IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS, como aquellos factores positivos que pueden repercutir 
favorablemente y todos los factores negativos del contexto amenazas. 
4) ANALIZAR INTERNAMENTE LA ORGANIZACIÓN, DETERMINAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES. 
5) APLICAR LOS RECURSOS A UNA ESTRATEGIA Y LOS FORMULAMOS. 
6) Después queda ejecutarlos, tiene que haber un monitoreo permanente y corriente de si la estrategia se está 
llevando como se quería. EJECUTAR LAS ESTRATEGIAS. 
 NIVELES DE ESTRATEGIAS 
1) COORPORATIVOS: es aquella que responde a las preguntas ¿en qué negocio queremos estar, participar? La 
corporación definirá en que negocio quiere participar o quiere eliminar, es una definición que afecto a los 
negocios. 
2) DE NEGOCIOS: el nivel de estrategia de negocios busca responder a la pregunta. ¿Cómo puedo hacer para 
competir mejor? 
3) FUNCIONAL: cada una de las empresas tiene una estructura, tiene una gerencia administrativa, de 
investigación, entonces aparece la estrategia funcional, cual es la mejor estrategia a nivel marketing o 
comercialización que me permite apoyar la estrategia de la empresa. 
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MATRIZ FODA: El análisis se puede hacer en dos 
formas fortalezas debilidades u oportunidades 
amenazas Por un lado en esta matriz se relacionan: 
 FACTORES INTERNOS: las fortalezas internas y 
debilidades internas. 
 FACTORES EXTERNOS: oportunidades externas y 
amenazas externas. 
 Muchas fortalezas y muchas oportunidades la 
estrategia seria defensiva (MAXI-MAXI) busca tener 
más fortalezas y más oportunidades buscando el 
crecimiento organizacional. 
 Muchas debilidades y amenazas (MINI-MINI) no hay 
fortalezas que puedan hacer frente a las amenazas. 
El análisis FODA sirve para determinar fortalezas, amenazas en base de `poder definir la estrategia más conveniente para la 
organización. 
 MINI-MAXI: hay amenazas internas, pero se presentan oportunidades. 
 MAXII-MINI: muchas amenazas y muchas fortalezas que deben ser utilizadas apropiadamente para no caer en 
problemas 
 
 
competitivas y hallar forma de minimizar dichos costos. 
Esta herramienta divide las actividades en: 
CADENA DE VALOR: Es una herramienta de 
gestión diseñada por MICHAEL PORTER 
permite realizar un análisis interno de una 
empresa, considera a las principales 
actividades de una empresa como los 
eslabones de una cadena de actividades, las 
cuales van añadiendo valor al producto a 
medida que este pasa por cada una de estas. 
El objetivo de la cadena de valor es procurar, 
generar el mayor valor posible en cada una de 
las actividades desagregadas, minimizando los 
costos buscando obtener el mayor margen de 
utilidad posible. El desagregar una empresa en 
estas actividades permite identificar fuentes 
existentes y potenciales desventajas 
competitivas para aprovechar dichas ventajas 
 ACTIVIDADES DE PRIMERA LINEA: directamente relacionadas con la producción y comercialización. 
1) Logística interior: recepción, distribución, almacenaje de la producción. 
2) Operaciones: es la transformación de los insumos en el producto final. 
3) Logística exterior: el producto terminado listo para vender. 
4) Mercadotecnia y ventas: promocionar y vender el producto. 
5) Servicios: servicios complementarios a la instalación, reparación, mantenimiento 
 ACTIVIDADES DE APOYO O DE SOPORTE: zona aquellas que agregan valor a los productos, pero no están 
relacionados directamente con la producción. 
1) Infraestructura de la empresa: planeación, las finanzas, la contabilidad. 
2) Gestión de recursos humanos: entrenamiento y desarrollo del personal. 
3) Desarrollo de la tecnología: para apoyar a las demás actividades. 
4) Aprovisionamiento: proceso de compras. 
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 MATRIZ BCG 
Sirve para analizar una cartera de negocios, es una matriz de 
doble entrada, por un lado, de la participación en el mercado 
y por el otro de la tasa de crecimiento en el mercado y por el 
otro la tasa de crecimiento en el mercado, los productos 
tienen que estar dentro de la matriz La estrategia corporativa, 
nos daba la pregunta de ¿en qué negocio sigo participando? 
¿Qué negocio tengo que eliminar? Esta herramienta nos 
permite apreciar cuales son los productos que andan bien y 
cuales andan mal, los productos perros, productos 
incógnitos, productos estrellas y los productos vaca. 
 EL INCOGNITA: mercado alto y de crecimiento 
rápido 
 ESTRELLA: posición de mercado y con el tiempo ese 
producto estrella se convierte en uno de vaca. 
 VACA: lo mejor de lo mejor está vaca va a dar leche, 
es decir dinero. 
 PERRO: lo que estoy manteniendo y no trae dinero, 
pero si está cerca de la vaca quiere decir que tiene liquidez y hay que mantenerlo. 
LAS CINCO FUERZAS DE POTER 
Este modelo de las 5 fuerzas de Porter es una herramienta 
de gestión que permite realizar un análisis externo de una 
empresa, a través del análisis de la industria o sector a la 
que pertenece. 
Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas 
dentro de una industria: 
1- RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES: se da en una 
misma industria ofreciendo el mismo producto. La 
rivalidad entre los competidores aumentara a medida que 
se eleve la cantidad de estos, disminuya la demanda de 
producto, se reduzcan los precios. Nos permite comprar 
nuestra estrategias o ventajas competitivas con las de otras 
empresas. 
2- AMENZA DE LA ENTRADA DE NUEVOS 
COMPETIDORES: hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto, estas tendrían 
barreras de entradas como ser la falta de experiencias, lealtad de los clientes, cuantioso capital requerido, falta de canales de 
distribución. Pero también ingresar fácilmente si es que cuenta con productos de calidad superior a precios más bajos. El análisis 
de nuevos competidores nos permite diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos competidores. 
3- AMENAZAS DEL INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: hace referencia a la entrada potencial de empresas que 
vendan productos sustitutos a los de la industria, ejemplo la gaseosa del agua mineral. La entrada de productos sustitutos pone 
un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustitutos, nos permite diseñar 
estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos productos. 
4- PODER DE NEGOCIOCION DE LOS PROVEEDORES: por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, 
mayor será la capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de
insumos podrían subir fácilmente los precios. El 
análisis de esto nos permite diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores. 
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5- PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES: mientras menor cantidad de compradores existan mayor será su capacidad 
de negociación ya que al no haber muchos consumidores estos pueden pedir la baja de los precios de los productos cualquiera 
sea la industria siempre los compradores tienen que tener la mayor capacidad de negociación que los vendedores, esto nos 
permite desarrollar técnicas para lograr el favoritismo de los clientes y tener mayor fidelidad de ellos. 
ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER 
Son un conjunto de estrategias competitivas que tiene como principal objetivo el desarrollo general de una empresa. Busca 
obtener una ventaja competitiva para la empresa ya sea a través de liderazgo en costos la diferenciación o el enfoque. 
LIDERAZGO DE COSTOS: esta estrategia consiste en vender los productos a muy bajos precios, a través de la fabricación de 
productos estándar, a través de la producción de grandes volúmenes, uso de economías a escala, reducción de costos en funciones 
de ventas, marketing y publicidad. La empresa busca obtener una mayor participación en el mercado, se recomiendo utilizar 
mercados masivos, cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los precios. Las desventajas podrían 
ser esto sea imitado por la competencia o que los intereses de los consumidores se vayan hacia otros tipos de producto. 
DIFERENCIACION: consiste en vender un producto que sea único y original que logre distinguirse de la competencia, la 
empresa busca la preferencia de los consumidores pudiendo incluso aumentar los precios en caso que estos reconozcan las 
características que diferencian a un producto de otro. Se recomienda utilizar cuando en el mercado hay clientes sensibles a los 
precios, la desventaja es que la competencia podría llegar a copiar las características diferenciadoras del producto. 
ENFOQUE: concentrar esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades de cierto grupo de 
consumidores, la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor. Se recomienda utilizar cuando el mercado es 
amplio, cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas 
Las desventajas radican en que los competidores pueden identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se está 
dirigiendo y decidir imitarla. 
 
 
Es definir la estructura de la organización es donde se relacionan los recursos y los individuos para el logro de los objetivos. 
Es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y 
humanos de un organismo social, con la máxima eficiencia. 
Es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades y asignando funciones, 
autoridad, responsabilidad y jerarquía. 
ORGANIZACIÓN COMO FUNCION 
Organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo en este sentido organización se refiere 
al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su organización, establecer relaciones entre 
ellos y asignar las atribuciones de cada uno. Las organizaciones consisten en: 
 Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos planeados (especialización). 
 Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización). 
 Designar a las personas para que ellos las lleven a cabo (cargos y tareas). 
 Asignar los recursos necesarios. 
 Coordinar los esfuerzos. 
ORGANIZACIÓN COMO PROCESO 
Es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades y asignando funciones, 
autoridad, responsabilidad y jerarquía. El concepto de organización como proceso tiene que ver con la gestión que operan a 
través de los administradores en las organizaciones y generan la actividad pretendida en esta relación recursos-individuos. 
Tiene que ver con la gestión que operan a través de los administradores en las organizaciones y generan la actividad pretendida 
en esta relación recursos individuos, está relacionado con el proceso de planificar, porque el proceso de planificar es anticipar. 
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Es la definición del curso pretendido en la organización, son ese conjunto de actividades que van a permitir el desarrollo o van 
a permitir que se logre la intensión organizacional o el objetivo, los movimientos en la organización y a medida que vamos 
descendiendo en la estructura, se va detallando las actividades, ese detalle de movimiento vamos a dar lugar al proceso de 
organizar. La relación entre el cual es la intención o cual es el objetivo que se busca a través del desarrollo del proceso organizar. 
Se busca marcar cuales van a ser los vínculos que se van a dar entre los individuos y los recursos, objetivos y las políticas. 
ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA GRAFICO DE LA CAJA NEGRA: 
 ENTRADAS: son los resultados del proceso de planificar, tenemos objetivos, actividades, planes. Tenemos información 
que está dentro de los recursos intangibles, que van a permitir la concentración de las actividades y los individuos que 
son los recursos más importantes porque es él va generando las actividades. 
 PROCESO: se genera para saber cómo se va a conformar en el resultado del proceso: “ES DIVIDIR EL TRABAJO EN 
PUESTOS”. El conjunto de movimientos o un conjunto de tareas que de alguna manera se deben desarrollar en la 
organización para lograr el objetivo. Entonces el proceso consiste en: 
1. agendar tareas y responsabilidades. 
2. conjuntar puestos en unidades. 
3. coordinar tareas. 
4. establecer líneas de autoridad 
 SALIDAS: el resultado es la estructura donde se relacionan los individuos con los recursos para llegar a los objetivos, 
ò sea logra la eficiencia de la organización. El producto del sistema organizacional es la estructura organizacional. 
ESTRUCTURA ORGANIZAIONAL 
Es la manera en que las actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan para alcanzar los objetivos de la 
organización. 
 CARACTERISTICAS: 
1. DIVISION DEL TRABAJO: es la división de una actividad compleja en componentes 
2. DEPARTAMENTALIZACION: es la integración de las actividades de diferentes partes. 
3. ESPECIALIZACION DEL TRABAJO: es la división en actividades uniformes y simple 
4. ORGANIGRAMA: esquema donde se observan las relaciones de las funciones con los niveles de la organización. 
 PRINCIPIOS: 
1. PRINCIPIO DE MAYOR USO: el departamento que mayor uso tenga 
2. PRINCIPIOS DE MAYOR INTERES: es el departamento que tiene mayor interés por una actividad puede generar 
conflictos entre los trabajadores. 
3. PRINCIPIOS DE SEPARACION DE CONTROL: las actividades de control deben ser independientes. 
4. PRINCIPIO DE LA ELIMINACION DEL PROBLEMA: se debe eliminar la competencia entre departamentos, la 
rivalidad puede ser saludable mientras sea natural y real. 
ESTRUCTURA FORMAL 
 LAS FUNCIONES: conjuntos de actividades y tareas que se institucionalizan o se definen, por ejemplo, los manuales 
que con modelos literales de funciones y misiones. 
 NIVELES JERARQUICOS: autoridad y mando, los niveles de autoridad para establecer quien tendrá mayor posibilidad 
de tomar decisiones. 
 CANALES DE COMUNICACIÓN: van a definir qué información se emitirá y que información se recibirá y porque 
medios se va dar a conocer la información. 
 CARACTERISTICAS: 
1. Modelo formal 
2. Normativa 
3. Instrumentada 
4. ordenes descendiente 
5. Comportamiento racional 
6. Prescriptiva 
7. poder unidireccional 
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8. información ascendente 
9. Mecanista 
10. Prevista 
11. autoridad lineal entre niveles. 
12. Impersonal 
13. Utiliza criterios de eficiencia y eficacia 
14. prima del objetivo organizacional 
15. organizacional ideal 
ESTRUCTURA INFORMAL 
 RELACIONES SOCIALES: son relaciones de amistad y enemistad entre miembros de organizaciones y son ajenas al 
objetivo de la organización. 
 RELACIONES POLITICAS: agrupaciones que se dan dentro de la organización que se dan con acuerdos ya sea en 
definición de objetivos, funciones o deberes de la organización. 
 CARACTERISTICAS: 
1. Modo heurístico 
2. Fines 
3. uso del poder y los valores 
4. integradoras organizacionales 
5. Poco sistematizado 
6. estructura espontanea 
7. técnicas descriptivas productoras organizacionales 
8. Relaciones no previstas 
9. Voluntaria 
10. Socio gramas 
11. Poder bidireccional 
12. comportamiento no explicito 
13. marca interrelaciones sociales 
ESTRUCTURA REAL (SUPERPOSICIONES) 
Son los acoplamientos de definiciones informales y definiciones estructurales existen distintos tipos de superposiciones: socio 
métricas, decisiones, funcionales, de poder y de comunicación. 
No hay organización completamente formal. Ni una organización completamente informal, la conjunción de las dos dimensiones 
conforman lo que se denomina organización REAL. 
LOS GRUPOS: formas según el canal de comunicación. 
 
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CRITERIOS DE AGRUPAMIENTO Y AGRUPACION 
 DELEGACION: es la transferencia u otorgamiento de poder legítimo a una persona o varias de ellas, es una de los 
aspectos principales del trabajo de un jefe, ya que, si el mismo no sabe delegar, seguramente que sus resultados no serán 
los esperados, la delegación debe otorgarse a través de las variantes siguientes: 
1. autoridad plena para desarrollar la labor. 
2. autoridad para decidir y desarrollar actividades. 
3. cuando la autoridad se otorga en una pequeña proporción, se denomina limitada. 
Un elemento esencial en la delegación, es la voluntad del que delega la autoridad de brindar a sus subordinados la 
posibilidad de desarrollar sus ideas 
 DESCENTRALIZACION: designa el grado en que la autoridad ha sido transmitida a niveles inferiores 
descentralización o ha sido conservada en el nivel más alto de la organización centralizada. 
Define jerarquías y los niveles: 
1. Objetivos y metas 
2. Planes 
3. Políticas 
4. Acciones 
 DEPARTAMENTALIZACION: es la división de las funciones y actividades en unidades específicas, con base es su 
similitud. Criterios: 
1. DEPARTAMENTALIZACION POR 
FUNCIONES: consiste en agrupar las actividades 
y tareas similares. Características: 
i. No existe terminología. 
ii. No todos los organismos adoptan la misma 
denominación de funciones. 
iii. Es características de las grandes empresas. 
iv. Actividades se hace mediante reglas y 
procedimientos. 
2. DEPARTAMENTALIZACION POR 
PRODUCTO O SERVICIO: actividades necesarias 
para producir y vender un producto bajo un solo 
administrador. Consideran que la 
departamentalización por producto permite a las 
personas identificarse con un producto en particular 
y desarrollar un gran espíritu de solidaridad. 
 
3. DEPARTAMENTALIZACION POR 
GEOGRAFIA O TERRITORIO: se usa con más 
frecuencia en ventas y en producción no se usan las 
finanzas porque usualmente está concentrada en las 
oficinas centrales, gobierno adoptan este tipo de 
organización para proporcionar servicios a toda la 
nación en forma simultánea, se realiza en base a las zonas geográficas en las que se encuentran presente la 
empresa. Es utilizado por compañías de nivel internacional. 
 
4. DEPARTAMENTALIZACION POR 
CLIENTES: se basa en la diferenciación con el 
tipo de personas o personas para quienes ejecuta 
el trabajo. 
OTRO CONCEPTO: acuerda los niveles inferiores, capacidad y 
autoridad para tomar decisiones no programadas. 
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5. DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS: es 
una estrategia utilizadas en las empresas de gran tamaño 
y producen productos que requieren recursos y tiempo 
para su producción. 
 
 
6. DEPARTAMENTALIZACION EN PROCESOS: es 
utilizada principalmente por las empresas manufactureras 
en los niveles inferiores, se toman encuentra los 
trabajadores y materiales para realizar una determinada 
operación se basa en agrupar las actividades según el área 
productiva o de operación que realice la empresa esto es 
una de sus principales características. 
MODELOS FORMALES 
 MANUAL: es un instrumento metodológico de la ciencia y la técnica de la administración, es un medio de acción 
practica que ayuda grandemente al proceso de organización, se completan para dar informes claros y detallados de la 
estructura. 
1. ASPECTOS POSITIVOS DEL MANUAL: Contribuye a formar y crear la organización con la finalidad de hacer 
evaluaciones parciales o totales, contribuye a facilitar el conocimiento parcial de los fines y objetivos de la empresa, 
suministran información sobre las relaciones especifican la autoridad, medio eficaz de la dirección de personal para 
preparación de cuadros directivos y empleados. 
2. ASPECTOS NEGATIVOS DEL MAUAL: Es costosa y requiere tiempo en consecuencia no todas las empresas pueden 
tener ese instrumento, la mayor dificultad constituye su actualización, manual debe mantener ese mismo ritmo, lo cual 
resulta poco menos que ir porque es muy arduo el proceso burocrático, cuando son excesivamente descriptivos y 
circunstancias tienen efecto negativo sobre el personal, pueden resultar muy esquemáticos y, en consecuencia, no 
explicar debidamente las funciones. 
3. CONTENIDOS Y FORMAS DE LOS MANUALES DE ORGANIZACIÓN: Señalan los fines de una empresa de cada 
una de las unidades principales de la estructura organizativa, contienen la base legal de la organización fecha de 
creación de la empresa, unidades principales, funciones de las unidades cargos las responsabilidades, describen las 
actividades específicas que se enumeran y que son un conjunto de tareas y labores. No se acostumbre describir todos 
los cargos de la organización. El manual se presenta en varias formas, una de ellas incluye un organigrama para cada 
una de las unidades principales. Para preparar un manual de este tipo se requiere un trabajo abundante y laborioso, los 
manuales. 
4. SU OBJETIVO: señala los fines de una empresa de cada una de las unidades principales de la estructura organizativa. 
 ORGANIGRAMAS: Representaciones graficas de la estructura formal muestra las interrelaciones, las funciones, 
niveles jerárquicos, obligaciones y autoridad La efectividad se fundamenta en la condición de reflejar hasta donde sea 
posible, la organización con sus verdaderas implicaciones. El organigrama es una figura plástica que tiene dificultades 
para expresar con claridad la verdadera organización. Los organigramas son y muestran lo siguiente. Es un elemento de 
la organización, la estructura de la organización, muestra las funciones, relaciones entre subordinados, los puestos de 
mayor y menor importancia, las comunicaciones y sus vías, niveles de autoridad dentro de la organización. El 
organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos por ejemplo las relaciones publicas, para la formación de 
personal. 
1. FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA Constituye la compañía con sus respectivos niveles, refleja los diversos 
tipos de trabajo, por área de responsabilidad o función, muestran una representación de la división de trabajo, 
los cargos existentes en la compañía, agrupan en unidades administrativas, 
2. FUNCIOES DEL ORGANIGRAMA PARA CIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN: sirve de asistencia y 
orientación al reflejar la estructura organizativa y sus características: 
i. PARA EL AREA DE LA ORGANIZACIÓN Y SISTEMA: Sirve para reflejar la estructura, así como 
verla por
su permanente revisión y actualización. 
ii. PARA EL AREA DE ADMINISTRACION DE PERSONAL: el analista de personal requiere de ese 
instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos. 
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iii. EN GENREAL SIRVE PARA: descubrir y eliminar efectos, comunicar la estructura organizativa, 
reflejar los cambios organizativos. 
3. CLASIFICACION DE LOS ORGANIGRAMAS: Según la forma en que los muestra la organización: 
i. ANALITICOS: son específicos, los cuales suministran una información detallada, se destinan al uso 
de los directores y personal del estado mayor. 
ii. GENERALES: se denominan generales porque son los más comunes. 
iii. SUPLEMENTARIOS: mostrar una unidad de la estructura en forma analítica o más detallada, son 
complementarios de los analíticos. 
4. SEGÚN LA DISPOSICIÓN GEOMÉTRICA DE LOS ORGANIGRAMAS 
i. VERTICALES: presenta con toda fidelidad una pirámide jerárquica. 
ii. HORIZONTALMENTE: modalidad del organigrama vertical, pero con una disposición en el espacio, 
de izquierda a derecha y no de arriba hacia abajo. 
iii. HORIZONTAL CON VARIANTE: es igual que el anterior, pero con el nombre de las unidades 
colocando en recuadros. 
iv. ESCALAR: son líneas donde se colocan nombres sobre ellas tiene el inconveniente de que no puede 
mostrar las relaciones funcionales. 
v. CIRCULARES: niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos es recomendado por la 
práctica de las relaciones humanas. 
5. FORMAS ESTRUCTURALES 
i. ESTRUCTURAS TRADICIONALES: 
a) Organización lineal (línea y staff). 
b) Modelo acmé. 
ii. ESTRUCTURAS NO TRADICIONALES: El trébol irlandés. 
 
 
Es el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización. 
DIMENCION DE LA TAREA DIRECTIVA: es aquella persona que está en un nivel jerárquico de la organización que tiene 
que conducir de la misma y tiene que cumplir funciones directivas. 
 CONTROLAR EL ENTORNO: la organización es un sistema abierto la cual con su accionar influye en el entorno o 
contexto y viceversa, el contexto puede ser económico, tecnológico, político, cultural. La influencia que ejerce ese 
entorno sobre la organización va a producir un determinado impacto, el cual va a depender de las características y las 
condiciones de la organización. Los objetivos de la organización se cumplen en el contexto. 
 PRODUCIR RESULTADO: es otra de las funciones importantes que tiene la dirección y este proceso del transferir los 
planes a la realidad es una función importante del planeamiento. 
 RELACIONAR TAREAS Y TECNOLOGÍAS: el recurso tiene características, son limitados, y al ser limitados generan 
un valor, de una forma eficiente para el logro de un objetivo. 
 DIRIGIR PERSONAS: hay que orientar y aprovechar las conductas individuales y grupales, porque algunas veces se 
presentan conductas individuales y grupales. Si alguien sirve para tal cosa hay que tratar de canalizar esa capacidad y 
habilidad que tiene para que esas virtudes brinden mayores bendiciones a la organización 
LA INFLUENCIA: Es el proceso mediante el cual afecta el comportamiento de una o más personas, siendo total o 
proporcionalmente. No hay una organización completamente formal o informal solo existe una organización REAL, entonces 
se debía definir un sistema en el cual se pueda influir en las personas y es lo que se denomina como sistema de influencia. 
SISTEMA DE INFLUENCIA: Este sistema se divide en dos partes: 
 SUMUSION O ACEPTACION: lograr que el otro acepte las ordenes que uno le da o modifique su conducta de tal 
manera que eso pueda canalizarse hacia el logro del objetivo, para lograr la sumisión en el otro también debe haber 
comunicación La influencia se logra mediante el uso de dos elementos, el poder y la identificación. 
 EL PODER: es la capacidad de influir sobre el comportamiento de otra persona, porque yo retengo recursos que aquella 
necesita o no tiene. Formas De Poder: 
1. COERCITIVO: es el susceptible de usarse por medio de la fuerza (violencia). Si no haces lo que, yo te digo, te arresto. 
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2. NORMATIVO: es cuando está basado en sanciones o en premios de carácter normal. 
3. ECONOMICO: es él que ejerce mediante premios o sanciones de tipo económico. Este poder es de media calidad, a 
pesar de todas las virtudes que posee. 
4. CONOCIMIENTO: es el poder que mayor valor tiene y de más calidad no solamente tiene calidad cuando afecta al 
comportamiento e influye en otra persona, sino cuando además de influir afecta el comportamiento de otra persona. 
LA AUTORIDAD: Es un derecho 
institucionalizado porque siempre está 
relacionado con alguna institución u 
organización. Es de carácter objetivo y no 
subjetivo porque la organización es la que da 
el poder, y la autoridad de este poder 
legitimado la tiene el cargo, la orden que 
emana de la autoridad no tiene que ir en 
contra de los fines de la organización. 
LA IDENTIFICACION: hay identificación 
cuando el objetivo de las personas coincide 
con los objetivos de la organización. Formas 
de identificación: 
 SUGESTION: cuando la persona que no teniendo información o elementos de juicio aceptado que otros dicen. 
 PERSUASION: se conoce como “lavado de cerebro” y consiste en cambiar el parecer de una persona para que 
concuerde con el placer de la organización. 
 MOTIVACION: es la más usada por la administración y la organización. 
LA MOTIVACION: Implica impulso y esfuerzo para satisfacer un deseo, cuando posee una necesidad insatisfecha personal, es 
un proceso mediante el cual una persona busca alcanzar los objetivos. Hay dos tipos de motivación: 
 INTRINSECA: una persona realiza algo por la tarea o por el resultado sin tener en cuenta las consecuencias. Yo hago 
algo por hacerlo sin importar cuales son los premio o castigos de lo que haga. 
 EXTRINSECA: cuando yo hago las cosas solamente por las consecuencias y los resultados, o sea por los premios o 
castigos. 
Para motivar a las personas necesitamos saber las necesidades para que, conociéndolas, elija cual va a ser el impulsor de esa 
necesidad. Las necesidades no se crean ni se inventan, se estimulan. Antes de conocer las necesidades tenemos que conocer la 
naturaleza del hombre. 
TEORIA DE X e Y DE MC GREGOR 
El que está en el lado de la “X” tiene que ser autoritario, y el que está en el lado de la “Y” tiene que estar centrado en las 
personas. 
 LA TEORÍA DE LAS “X”: produce un esfuerzo negativo de la autoridad porque él dice que la única forma de influenciar 
o de apretar el comportamiento de esta persona es usando elementos negativos, poder de baja calidad, amenazas, 
sanciones, el castigo. 
 LA TEORÍA DE LAS “Y”: produce un esfuerzo positivo de la autoridad con premios, recompensas, etc. Con esto se 
va a lograr motivar mejor a la gente. A pesar de lo que MC GREGOR expone, es una batalla difícil, no hay gente mala 
o buena por naturaleza, la gente es buena mala de acuerdo a las circunstancias y actúan de distintas maneras de acuerdo 
las circunstancia. 
TEORIA DEL GARROTE Y LA ZANAHORIA 
Por ejemplo, cuando a un burro le ponemos una zanahoria para que camine buscándola porque cree que la va a comer, la teoría 
del garrote pegándole un garrotazo al burro para que camine. Esto en la actualidad no tiene vigencia. 
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La zanahoria representa la recompensa, el premio que le da autoridad a un subordinado y el garrote representa el castigo que 
se le da al subordinado para que cumpla los objetivos. 
JERARQUIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW 
 LAS NECESIDADES FISIOLOGICAS: incluyen las necesidades básicas, agua, aire, comer y dormir. Maslow 
considero que estas necesidades son las más básica e instintivas de la jerarquía porque todas las demás necesidades
se 
vuelven secundarias y menos importantes hasta que se satisfacen estas necesidades fisiológicas. 
 NECESIDADES DE SEGURIDAD: hace referencia necesidades de sentirse seguro y a salvo y es importante para la 
supervivencia, pero no con la misma intensidad que las fisiológicas 
 NECESIDADES SOCIALES: incluyen las necesidades de pertenencia, amor y cariño, relaciones que se establecen con 
la familia. Amigos, pareja. Maslow consideraba estas necesidades como menos básicas que las necesidades fisiológicas 
y de seguridad. 
 NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: incluye todo aquello que aumenta la autoestima, sensación de valor 
personal, reconocimiento social y logros. 
 NECESIDADES DE AUTO-SUPERACION: preocupada por el crecimiento personal Maslow pensaba que estas 
necesidades son similares a los instintos, las necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales y de reconocimiento son 
necesidades de deficiencia, es decir que estas necesidades nacen de la privación o carencia. A las necesidades de auto 
superación son las de nivel más alto en la jerarquía, este tipo de necesidades no nacen de la carencia de algo sino del 
deseo de crecer como persona. 
Maslow pensaba que estas necesidades son similares a los instintos, las necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales y de 
reconocimiento son necesidades de deficiencia, es decir que estas necesidades nacen de la privación o carencia. 
A las necesidades de auto-superación son las de nivel más alto en la jerarquía, este tipo de necesidades no nacen de la carencia 
de algo sino del deseo de crecer como persona. 
 ESTILOS DE DIRECCION 
Para lograr el objetivo de la organización, se produce un proceso de descentralización, delegación y a medida que se produce la 
delegación de autoridad, se van creando niveles o jerarquías, que son tres: 
 NIVELES ESTRATEGICOS 
 NIVELES TACTICO 
 NIVELES OPERATIVO 
En cada uno de esos niveles de dirección hay personas diferentes que desarrollan diferentes niveles de dirección: 
 ESTILO AUTOCRATICO: el jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. El grado de 
autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajos tensos. 
 ESTILO PATERNALISTA: establece una actitud protectora con los subordinados, no obstante, es el jefe el que toma 
las decisiones y ejerce la máxima autoridad. 
 ESTILO LAISSEZ FAIRE: deja la libertad de actuación a los empleados. Deja que los miembros del grupo hagan lo 
que mejor les parezca mejor. 
 ESTILO DEMOCRATICO: mantiene un equilibrio entre la autoridad y la libertad de los empleados, aunque no siempre 
es eficiente. 
 LIDERAZGO 
Los líderes son aquellas personas que dirigen las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en el 
comportamiento del grupo, pero el liderazgo no está acompañado de la autoridad. 
Las organizaciones buscan las personas que tengan autoridad se conviertan en líderes, entonces se une el plano formal e informal. 
 ACEPTACION INFORMAL: persona que representan e interpreta las necesidades del grupo. Persona que puede llegar 
a energizar a las personas del grupo. 
 ACEPTACION FORMAL: es quien dirige la toma de decisiones e integra actividades del más alto nivel. 
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Hay muchas teorías que se han preocupado en averiguar cómo saber cuál puede ser el jefe. Las teorías del liderazgo son las que 
vienen a continuación. 
TEORIA DE LOS RASGOS 
Se hizo un estudio o entrevista a varios líderes por investigaciones psicológicas y sociológicas que, en base a esas entrevistas, 
trataron de aislar las características que distingue a los líderes de aquellos que no eran lideres: 
 EMPUJE: llevan las coas, se ponen el carro al hombro y pechan. 
 DESEO DE DIRIGIR: desean ser jefes, en los momentos difíciles son los que toman las decisiones. 
 HONESTIDAD E INTEGRACION: tiene que tenerlo tanto en lo personal como en lo laboral. 
 CONFIANZA EN SI MISMO: tener fe de lo que hace esta correcto y es lo mejor. 
 INTELIGENCIA CONOCIMIENTO RELATIVO DEL TRABAJO: tiene que tener una aptitud técnica. 
TEORIA CONDUCTUALES 
Tratar de determinar que conducta adoptan los lideres ante la dirección de los subordinados. 
 UNIVERSIDAD DE OIWA: lideres, autocrático, democrático y laissez 
 UNIVERSIDAD DE OHIO: orientado a la tarea o las personas. 
 ESTUDIO DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO: si un líder tiene una alta preocupación por la persona y una baja 
preocupación para la tarea, es un líder liberal. Si tiene una alta consideración por la tarea y una baja consideración por 
las personas, es un líder autocrático. 
 UNIVERSIDAD DE MICHIGAN: orientados a los empleados o a la producción. 
SISTEMA DE COMUNICACIÓN 
Es el proceso mediante el cual se transmite las decisiones e información dentro de la organización, de arriba hacia abajo van las 
ordenes y desde abajo arriba va la información. Este sistema de comunicación está representado por tres subsistemas: 
 SUBSISTE EMISOR: alguien que emite el mensaje o la decisión. Ejemplo los datos y la configuración el mensaje y se 
transforma en información. 
 SUBSISTEMA CANAL: es el medio en que va el mensaje. 
 SUBSISTEMA RECEPTOR: recibe el mensaje y lo codifica para entenderlo, en la comunicación necesitamos en feed- 
back que vuelve al emisor para saber si el mensaje llego y si fue entendido. 
INTERFERENCIAS EN LA COMUNICACIÓN: estas pueden ser de aspectos técnico y otros pueden ser aspectos humanos. 
 PROBLEMAS TECNICOS: 
1. CODIFICACION: se tiene que ir retroalimentando cuando falla la comunicación es porque hay problemas en la 
comunicación. 
2. SEMANTICA: cuando les dan distintos significados a las palabras. Hay que definir semánticamente algunos conceptos 
3. EL CANAL: 
a. LONGITUD: puede ser que el canal sea largo 
b. DIRECCION: se tiene que hablar en un solo sentido 
c. TAMAÑO: los canales son muy y se puede modificar el mensaje por malos entendidos. 
d. NIVEL: nivel supervisor, a nivel departamento 
2- PROBLEMAS HUMANOS Se produce por falta de voluntad de la persona en comunicar las cosas. 
 
 
 Es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajustan a las actividades proyectadas, sirve para 
monitorear la eficiencia de sus actividades planeación, organización y dirección 
 Es un sistema de información que permite seguir el funcionamiento de los planes una vez puestos en marcha. 
CONCEPTO: Es inspeccionar si lo que se ha realizado responde a las pretensiones estimadas en el planeamiento. Es 
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vigilar, el control tiene distintas instancias de acuerdo al momento en que se lo realice: anterior, concomitante y control 
posterior. 
NATURALEZA E IMPORTANCIA DEL CONTROL 
El control es una comparación entre lo que se había planeado o previsto y lo que resulta de la ejecución del planeamiento después 
de la acción. Para llegar al control lo primero es planificar, segundo se establece una estructura, tercero se guían recursos, esto 
da un resultado, que es lo que se mide es la acción esta medición es a través del control. 
RELACION DEL PLANEAMIENTO Y EL CONTROL 
El planeamiento realiza la implantación de los planes, el control es el encargado de supervisar las actividades para garantizar 
que se realice lo planeado, si hay un error se toma una decisión para corregirlo y a su vez se vuelve a controlar para que este 
bien es por eso que estos están relacionados constantemente. 
OBJETOS DEL CONTROL 
 ELEMENTOS: individuos, recursos y actividades. 
1. Control sobre los individuos: 
a) Con relación al cumplimiento de los planes 
i. análisis de la estructura. 
ii. análisis del rendimiento. 
b) En la relación al proceso de influencia: 
i. análisis de etapas de selección. 
ii. análisis identificación a la empresa. 
iii. análisis sobre la adhesión a las políticas. 
2. Control sobre los recursos: 
a) Análisis
del rendimiento. 
b) Análisis costo. 
c) Análisis de pérdidas. 
d) Análisis desperdicio de recursos. 
3. Control sobre las actividades: 
a) Análisis de costos. 
b) Análisis de rendimientos. 
SUBSISTEMAS: político, decisorio, planeamiento, estructura y operativo. 
El control monitorea el subsistema político, el subsistema decisorio y el subsistema planeamiento. También supervisa el 
subsistema de estructura y subsiste operativo. 
PROCESO DE CONTROL: Toma medidas administrativas para corregir desviaciones o normas inadecuadas. 
 ENTRADA: ingresa información a través de normas, instrucciones, disposiciones, todas estas tienen que ver con el 
“cómo deben hacerse las cosas”. 
 PROCESO: pasos a permitir establecer los desvíos. Estos pueden ser: 
1. Positivos: desvió entre lo previsto y lo obtenido 
2. Neutros: no hay desvió entre lo previsto y lo obtenido 
3. Negativos: lo previsto va por encima de lo obtenido. 
 ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL. 
1- ESTABLECER NORMAS: claros, mensurables, posibles y comunicables. 
2- ESTABLECER LAS FUENTES DE DATOS: sistema de información. Recolección de datos. 
3- MEDIR EL DESEMPEÑO: observación personal, informes orales, estadísticos, escritos. 
4- DETERMINAR DESVIOS Y ANALIZAR SUS CAUSAS: rango de variación aceptable. 
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5- CORREGIR DESVIACIONES SSITEMAS DE CONTROL debe compararse con metas o estándares, debe tener 
regularidad y periodicidad. Debe direccionarse y dirigirse, debe ser oportuna confiable económico, clara, homogénea, 
adaptable. 
6- CORREGIR DESVIACIONES. 
7- UTILIZAR LA INFORMACION DEL CONTROL. 
CONCEPTO DEL PROCESO DE CONROL 
Proceso de tres etapas que incluye la medición del rendimiento real, la comparación de este con una norma y la toma de medidas 
administrativas para corregir desviaciones o normas inadecuadas. 
Metas y objetivos: el proceso de control asume que ya existen normas de desempeño, estas normas son las metas específicas 
durante el proceso de planeación y frente a las cuales se mide el progreso del desempeño. 
 ETAPA 1 “MEDICION DEL DESEMPEÑO REAL”: los gerentes para medir el desempeño real, usan cuatro fuentes 
de información, observación del personal, los informes estadísticos, orales y escritos. 
 ETAPA 2 “COMPARACION DEL DESEMPEÑO REAL CON UNA NORMA”: la etapa de comparación determina 
el grado de variación entre el desempeño real y estándar, con que es posible despegar cierta variación en el desempeño, 
en todas las actividades es fundamental determinar el margen de la variación aceptable. 
 ETAPA 3 “TOMA DE MEDIDAS ADMINISTRATIVAS”: cuando las variaciones se exceden de este margen se 
vuelven importantes y requieres la atención del gerente, para la toma de medidas administrativas los gerentes pueden 
escoger entre tres recursos de acción posible: 
1. No hacer nada. 
2. Corregir el desempeño real. 
3. O revisar los estándares. 
NIVELES DE CONTROL. 
 CONTROL SUPERIOS (NIVEL ESTRAATEGICO): establece el grado de políticas, objetivos, metas, pronósticos y 
planes, están los controles de gestión y superior usa herramientas como carpeta control, análisis económico, auditoria 
operativa 
 CONTROL DEPARTAMENTAL (NIVEL TACTICO): mide la eficiencia de los distintos sectores y el grado en que 
contribuyen a alcanzar las metas. Están los niveles de monitorización y control departamental sus herramientas son 
control presupuestario y de costos 
 CONTROL POR SUPERVICION (NIVEL OPERATIVO): mide el cumplimiento y acatamiento de las instrucciones 
impartidas para alcanzar los planes. Sus niveles son supervisión y control operativo. Se vale de la contabilidad auditoria. 
TIPOS DE CONTROL 
 INTERVENCION: es preventivo y rígido (es más un freno que un estímulo). Puede ser de pagos y de gastos 
 CONTROL INTERNO: automático y sistematizado (previene errores y fraudes, necesita buena organización administrativa y 
contable). 
 AUDITORIA INTERNA: dependiente del máximo nivel (critica exactitud de la información y cumplimiento de los 
procedimientos internos de la organización). 
 ADITORIA EXTERNA: independiente (revisa y censura datos contables). 
 CONTROL PRESUPUESTARIO: periódico y valorado (compra, ventas, etc.). 
CONTROL OPERATIVO 
Tiene por objetivo determinar en qué forma los sectores realizan las actividades de la organización y cumplen con las normas. 
También llamado control de supervisión. Los objetos de este son personas, los recursos y las actividades. 
 FACTORES QUE CONTROLAN: 
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1. CANTIDAD DE SUBALTERNOS: tramo del control, cantidad máxima de personas que alguien puedan controlar. 
Cuando mayor sea el tramo, menor el número de decisiones no programadas o de actividades distintas. 
2. NUMERO DE DECISIONES NO PROGRAMADAS QUE SE PUEDE TOMAR: a mayor cantidad de decisiones no 
programadas, menor cantidad de subalternos. 
3. INDICE DE PRESIÓN: necesidad de efectuar cambios permanentes para lograr una meta. 
4. CANTIDAD DE INFORMACIÓN RECIBIDA: a mayor nivel, mayor cantidad de supervisión. 
HERRAMIENTAS 
 AUDITORIA INTERNA 
 LA CONTABILIDAD 
OBJETIVOS DE CONTROL 
 PRESERVACIÓN DE RECURSOS. 
 CONDICIONES DE LAS PERSONAS (ambientes y condiciones de trabajo). 
 OPERACIONES O ACTIVIDADES (marcando instrumentos que establezcan las etapas que deben cumplir para 
realizar tareas). 
CONTROL INTERNO 
Se lleva a cabo en las organizaciones a través de distintas técnicas, internamente se controla el patrimonio, porque interesa que 
sean salvaguardados de perdidas, mide la eficiencia en la ejecución de las operaciones o acciones realizadas por los distintos 
sectores de la organización. 
El sistema que más se controla es el de comercialización, porque toda organización pretende que los recursos se conviertan en 
bienes, busca controlar el sistema de información porque es el que va a dar exactitud el control y debe ser confiable Comprende 
el plan de la organización y las medidas con el objeto de lograr: Confiabilidad de la información arrojada por la contabilidad 
Protección de los activos de la empresa Lograr la adhesión a las políticas de la firma. 
 TECNICAS DE CONTROL INTERNO SON: 
1. CONTROL CRUZADO: está basado en la confrontación de informaciones emitidas por distintos sectores de la 
organización, referidas a un mismo asunto (compras-recepción). 
2. CONTROL POR OPOSICION DE INTERESES: Se divide la responsabilidad sobre el funcionamiento de un proceso, 
de tal manera que al cumplirse cesa la responsabilidad del que entrega y empieza a efectivizarse la responsabilidad del 
que recibe. 
3. CONTROL POR EXCEPCION: está basado en la existencia de parámetros de la información que se recibe, si la 
información recibida está dentro de los limites no se hace nada cuando la información supera los límites se inicia la 
acción destinada a corregir la actuación de la unidad. 
4. CONTROL POR RECEPCION: Cuando la misma información es procesada simultáneamente por dos sectores distintos 
de la organización. Contabilidad general y proveedores. 
LA INFROMACION Y EL CONTROL 
El proceso importante para el control es el subsistema de información, sino hay un adecuado sistema de información, nunca se 
va a poder controlar. El control y el sistema de información son prácticamente lo mismo, el que tiene mas información, tiene 
más poder, es esa organización es un recurso tan válido como el monetario. El sistema de información aumenta el poder de 
control, es un recurso. El que tiene más información, tiene más poder. Si dentro de una estructura de organización existe alguien 
que maneje más información, en esa organización es un recurso tan válido como el monetario, y puede llegar a tener mayor 
poder relativo que aquel que tenga mayor aplicación de capital de esa organización. Además, el sistema de información aumenta 
el poder de control. 
 CARACTERISTICAS RELACIONES ENTRE
EL SISTEMA DE INFORMACION Y EL DE CONTROL: relación 
directa entre sistemas de información y el sistema de control, ya que en la organización hay ciertos niveles que participan 
en la definición de los datos o en la entrega del mismo. Cuando esos datos pasan a un proceso de elaboración se convierte 
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en información, y los que deciden (los centros de poder o decisión) van a poder desarrollarse, innovar, controlar gracias 
a los centros de información. 
Los que toman decisiones dependen de los centros de información, pero si está mal elaborada, el que tiene la posibilidad 
de controlar o decidir, lo hará mal porque la información que se está restringiendo no está bien definida. 
 REQUISITOS DE LA INFORMACION: para que sea válida y para que los centros de poder o de control puedan tomar 
decisiones acordes a adecuados sistemas de control la información tiene que ser: 
1. DEBE PREPARARSE CON METAS O ESTÁNDARES: la información puede detectar desvíos. 
2. DEBE TENER REGULARIDAD: el fluir de la información debe ser continuo. 
3. DEBE TENER PERIODICIDAD: predeterminación del tiempo. 
4. DEBE DIRECCIONARSE: guiar al centro de control a que puedan tomar decisiones. 
5. DEBE DIRIGIRSE AL NIVEL: la información debe ser dosificada, entregada de acuerdo al nivel. 
6. DEBE SER OPORTUNA: el momento en que llega la información rápidamente para evitar desvíos. 
7. DEBE SER CONFIABLE: margen de exacta. 
8. DEBE SER ECONÓMICA: relación costo-beneficio. 
9. DEBE SER CLARA: precisa y concisa. 
10. DEBE SER HOMOGÉNEA. 
11. DEBE SER ADAPTABLE: debe adaptarse a las modificaciones que se dan en el ambiente. 
EL CONTROL DE GESTION 
Proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos 
en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. 
 El proceso implica a los directivos: son aquellas personas que obtienen recursos a través del trabajo de otras 
personas. 
 El proceso se desarrolla dentro del contexto de los objetivos y políticas definidas por el planeamiento (estratégico). 
 Los criterios relevantes para enunciar resultados arribados y las acciones a tomar con la eficiencia y la eficacia. 
 
 CARACTERISTICAS 
1. TOTALIDAD 
2. EQUILIBRIO 
3. OPORTUNIDAD 
4. EFICIENCIA 
5. INTEGRACIÓN 
6. CREATIVIDAD 
7. IMPULSO DE ACCIÓN 
 HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE GESTION 
1- CUADRO DE MANDOS O TABLERO DE CONTROL: es una herramienta de control mensual que contiene 
información precisa y oportuna guía de la gestión. 
Permite al director completar globalmente la marcha de los aspectos claves de la gestión en el encomendada 
ayudando a corregir oportunamente las desviaciones que tiendan a alterar las metas u objetivos previstos. 
 
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 BALANCE PERIODICO DE PUNTOS DEBILES Y FUERTE 
Es una herramienta de control periódico en el que se presenta en forma resumidas las debilidades comprobadas en el 
periodo y se identifican los cuellos de botella de la expansión rentable a corto plazo, las líneas de fuerza y los potenciales 
de la empresa no explotados en los que apoyara su progreso. 
 ANALISIS COMPARATIVO INTEREMPRESAS 
Es una herramienta de control que verifica la marcha de la empresa en relación con la competencia, para ellos se 
determinan las relaciones de gestión propios dentro del marco profesional de la industria para tomar conciencia de la 
posición alcanzada y de las tendencias. 
 FACTORES CRITICOS DE UN NEGOCIO