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1 La Importancia del Flujo y la Variabilidad © Instituto Europeo de Posgrado La Importancia del Flujo y la Variabilidad 2 INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO® Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados. Índice 1 La Importancia del Flujo .................................................................................................................................. 3 1.1 Impacto del flujo en los resultados de los Negocios ........................................................ 3 1.2 Cuatro pre-requisitos para lograr una estrategia basada en el flujo ....................... 7 2 Patrones Cambiantes e Irregulares de la Demanda y los Mercados .................................... 7 3 Conclusiones ........................................................................................................................................................ 12 4 Referencias Bibliográficas ............................................................................................................................ 12 La Importancia del Flujo y la Variabilidad 3 INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO® Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados. Objetivos Dar a conocer a los participantes la Importancia del Flujo como principal variable de diseño para estructura cadenas de suministro exitosas y alineadas con la demanda. Instar a los participantes a realizar una reflexión sobre el impacto de la variabilidad generado por patrones irregulares de la demanda y los mercados, y como incorporar estos a los procesos de planeación y a la dinámica operacional de las Cadenas de Suministros. Dar a conocer cuáles son los principales factores de variabilidad que se deben considerar para el rediseño y re-estructuración de Cadenas de Suministros contemporáneas. Identificar elementos y principios fundamentales a considerar para una exitosa planeación de la demanda. 1 La Importancia del Flujo 1.1 Impacto del flujo en los resultados de los Negocios Como podemos apreciar en la gráfica 1. El retorno sobre los activos en la economía de una de las naciones más aventajada en Supply Chain es decreciente. Esto es representativo en el ámbito mundial, parece ser que la complejidad y turbulencia de los mercados le está ganando la carrera a la eficiencia y efectividad de los diferentes modelos de gestión que han surgido y evolucionado en las últimas décadas en búsqueda de la solución a este problema. Hoy por hoy es evidente que aún los sistemas empresariales más sofisticados conducen a producir y almacenar inventarios a lo largo de las cadenas de abastecimiento, la constante es que se producen muchos productos que el mercado no requiere y se dejan de producir aquellos que realmente el mercado está demandando, produciendo un tercer efecto indeseable: altas tasas de costos de expeditación generando gastos innecesarios. ¿Cuál es el impacto de esta situación en el ROA (Rentabilidad sobre activos) de las empresas? “Hoy por hoy es evidente que aún los sistemas empresariales más sofisticados conducen a producir y almacenar inventarios a lo largo de las cadenas de abastecimiento, la constante es que se producen muchos productos que el mercado no requiere” La Importancia del Flujo y la Variabilidad 4 INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO® Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados. Grafico 1. Retorno sobre los activos en la economía EUA (1965-2012). Fuente: Deloitte University Press DUPress.com. “El ROA de las empresas de EUA cayó en el 2012 a un cuarto de sus niveles de 1965. Para incrementarlo, o incluso mantener la rentabilidad sobre los activos, las empresas deben encontrar nuevas formas para generar valor de sus activos.” – Fuente: Deloitte University Press DUPress.com. Esta realidad que se evidencia no solo en EUA, sino en gran parte de las Cadenas de Abastecimiento más robustas y exitosas en el ámbito mundial, constituye por sí misma una brecha de mejora inédita en Supply Chain. Estudiosos y expertos en gerencia de cadenas de suministros advierten que esta situación está impactando de manera significativa no solo la eficiencia y efectividad sino la supervivencia de las empresas. Harvard Business Review cita una marcada aceleración de la tasa de deterioro: “Investigamos la longevidad de más de 30,000 empresas sociedades anónimas en los Estados Unidos en un período de 50 años. Los resultados son severos: los negocios están desapareciendo más rápido que antes. Una de cada tres sociedades anónimas serán eliminadas de la lista en los siguientes cinco años, bien sea debido a la quiebra, liquidación, u otras causas. Esto es seis veces la tasa de eliminación de empresas hace 40 años. Aunque podemos percibir corporaciones como instituciones que perduran, ahora mueren, en promedio, a una edad más joven que sus empleados. Y el crecimiento en mortalidad aplica independientemente del tamaño, edad o sector. Ni la escala ni la experiencia protegen de un deceso temprano. Creemos que las empresas están muriendo más jóvenes debido a que no logran adaptarse a la creciente complejidad de su entorno. Muchos leen mal el entorno, seleccionan el enfoque erróneo a la estrategia, o fallan en apoyar un enfoque viable con los comportamientos y competencias correctas.” – Martin Reeves, Simon Levin, and Daichi Ueda, Harvard Business Review, LA GESTIÓN DE LA INCERTIDUMBRE. Artículo “La biología de la supervivencia de las Empresas” Enero-Febrero 2016. Ante la necesidad inminente de reestructurar las Cadenas de Suministros debemos ser muy cuidadosos al establecer y anular supuestos que pueden ser o no validos en la realidad actual. A lo largo de las cadenas de suministros fluyen materias primas, materiales, insumos, Harvard Business Review cita una marcada aceleración de la tasa de deterioro en la Supervivencia de las empresas en las últimas cuatro décadas Para incrementar el ROA incluso mantener la rentabilidad sobre los activos, las empresas deben encontrar nuevas formas para generar valor de sus activos “En una Cadena de Suministro ningún actor de la red a vendido nada hasta que el consumidor o cliente final pague por la compra o uso de un producto” - Eliyahu M. Goldratt https://hbr.org/topic/managing-uncertainty La Importancia del Flujo y la Variabilidad 5 INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO® Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados. productos semiterminados, productos terminados, pero también fluye información (relevante e irrelevante – incluso mucha información distorsionada), fluyen servicios y decisiones que generan en ultimas el flujo de dinero. Consideremos el ciclo cash to cash de la Cadena de Suministros, es imperativo citar a Eliyahu M. Goldratt cuando muy asertivamente afirmo: “En una Cadena de Suministro ningún actor de la red a vendido nada hasta que el consumidor o cliente final pague por la compra o uso de un producto”, esta afirmación causo mucho escozor y malestar sobre todo en jugadores dominantes en las redes de abastecimiento, pues son alarmantes las cantidades de dineroatrapadas en la red (como efecto de que nadie ha vendido nada!), esta gran cantidad de dinero representada en inventarios por su puesto es protagonista en gran parte del deterioro de la rentabilidad sobre activos (ROA), que están sufriendo las empresas en las últimas décadas. Lo anterior esta en perfecta armonía con la apreciación del PhD. John Gattorna: “Una realidad ineludible, es que cuando se diseñan y operan Supply Chain(s) contemporáneos, se tiene que conocer el mercado, los clientes, y los consumidores o usuarios finales. Analice su negocio,” “If you dont think this way, you are either guessing or kidding yourself” Así es si Ud. no piensa de esta forma Ud. está adivinando o engañándose a sí mismo! _______________________________________________________ Fuente: People Powering Enterprise Supply Chain. John Gattorna, and Friends. (2009). Dynamic Supply Chain Alignment. A New Business Model for Peak Performance in Enterprise Supply Chain Across All Geographies. pp 47. Gower. Surrey. England. 2009. Consecuentemente es entendible la aplicabilidad y contundencia de la 1a Ley de la Cadena de Suministro: “Todos los beneficios estarán directamente relacionados con la velocidad del FLUJO de los materiales y de la información”. George W. Plossl (creador de MRP y autor de la segunda edición de “Planeación de Requerimientos de Materiales de Orlicky”) articuló como la Primera Ley de la Manufactura, la que hoy por hoy se conoce como la ley de Plossl o 1ª Ley de la Cadena de Suministros. Muy oportuno es traer a colación la salvedad a modo de advertencia, que Chad Smith socio fundador del Demand Driven Institute realizó al respecto: “Es fundamental tener en consideración que tanto información como materiales deben ser relevantes para el resultado o expectativa que el mercado tiene del sistema (Supply Chain). Lo que generalmente observamos es que las organizaciones se ahogan en océanos de datos con información poco relevante y en grandes cantidades de materiales irrelevantes (demasiado de las cosas equivocadas)”. – Chad Smith, La importancia del Flujo. ¿Cómo establecer las bases para diseñar las reglas correctas en la cadena de suministros? “Es fundamental tener en consideración que tanto información como materiales deben ser relevantes para el resultado o expectativa que el mercado tiene del sistema (Supply Chain).”. Chad Smith La Importancia del Flujo y la Variabilidad 6 INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO® Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados. Diagrama 1. La 1a Ley de La Cadena de Suministros. Ley de Plossl Deseo en esta reflexión hacer énfasis en las consideraciones de Chad Smith en el citado artículo sobre el flujo de dinero al que denominaré efectivo: “Cuando se maximiza el flujo, el material por el que la empresa pagó se convierte en efectivo a una velocidad relativamente rápida y de forma consistente. Esto hace que el flujo de caja sea mucho más fácil de gerenciar y de predecir. Además, se minimizan los gastos previamente mencionados, relacionados con acelerar las cosas (urgencias). ¿Qué sucede cuando los ingresos crecen, se reduce el inventario y se eliminan los gastos inesperados adicionales y/o innecesarios? ¡El Retorno sobre la Inversión (ROI) se mueve en la dirección favorable! ¿Y no es éste realmente el objetivo? Toda empresa con ánimo de lucro tiene una meta primaria universal: maximizar alguna forma de retorno a los activos de los accionistas. ¿Cuál es la mejor forma, la más sostenible, de hacer esto? Promover y proteger el flujo. Esta es la verdadera definición de un sistema de manufactura realmente eficiente”. - La misma ley aplica en el ciclo de manufactura y operaciones extendidas aguas arriba y aguas bajo en la red de abastecimiento para gerenciar Cadenas de Suministros. De acuerdo con el Demand Driven Institute el Flujo es la velocidad a la que un sistema convierte el material en el producto requerido por un consumidor. La velocidad del efectivo es la velocidad de generación de flujo de caja neto; ventas en dinero menos los costos totalmente variables (conocido también como margen de contribución) menos el gasto de operación del período. Utilidad Neta / Inversión es la ecuación del ROI”. “El Flujo es la velocidad a la que un sistema convierte el material en el producto requerido por un consumidor. Demand Driven Institute La Importancia del Flujo y la Variabilidad 7 INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO® Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados. 1.2 Cuatro pre-requisitos para lograr una estrategia basada en el flujo Thoughtware Los pre-requisitos definen lo que significa pensar, comunicarse y comportarse sistémicamente, cuando estos pre-requisitos están en su lugar una organización tiene el “thoughtware” adecuado instalado para el flujo: 1. Entender los rangos relevantes. 2. Un modelo de operación basado en el flujo. 3. Medidores basados en el flujo. 4. Un ciclo de comunicación y de reconciliación de los rangos estratégicos y tácticos. 2 Patrones Cambiantes e Irregulares de la Demanda y los Mercados Efecto Bullwhip En el pasado, y lamentablemente aún, para muchas compañías en el presente, la falta de visibilidad sistémica en el Supply Chain debido, entre otras causas, a la inexistencia de redes de internet y extranet estructuradas, las cuales solo se desarrollaron hasta finales del siglo XX, y ante la imposibilidad de captar información veraz y oportuna en tiempo real, permeaban a las organizaciones del llamado efecto látigo (bullwhip). Sin embargo muy a pesar de que muchas cadenas de suministros cuentan con sofisticadas redes de información que le permiten captar información en tiempo real, ¿Por qué aún el efecto Bullwhip sigue estando aun presente en muchas cadenas de suministros? Efecto Bullwhip: Se refiere a una tendencia de cambios más y más grandes en inventario en respuesta a cambios de menor magnitud en la demanda del cliente, debido a distorsión generada por la variabilidad en la información y del inventario en la cadena de suministro para un producto. https://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro La Importancia del Flujo y la Variabilidad 8 INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO® Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados. Grafico 2. Efecto Bullwhip (Látigo) en la Cadena de Suministro. Como bien conocemos la demanda del cliente es rara vez perfectamente estable, las empresas se ven en la obligación de estructurar mecanismos para prever la demanda y para posicionar apropiadamente el inventario en todas sus diversas formas y necesidades (materias primas, insumos, productos en procesos y productos terminados). Las previsiones normalmente están basadas en modelos estadísticos (volvemos a los pronósticos!), los cuales ya sabemos cómo afectan al ciclo de operación. Ahora sincronicemos la perspectiva anterior con la definición del efecto Bullwhip que nos da APICS (Professional Association For Supply Chain Management and a Provider of Research, Education and Certification Programs). - “Efecto Bullwhip: Efecto presentado por un cambio extremo en la posición de suministro aguas arriba, generado por un pequeño cambio en la demanda aguas abajo en la cadena de suministro. El inventario puede pasar rápidamente de ser una orden retrasada (backorder) a ser inventario en exceso (overstocks).Esto es causado por la naturaleza serial de la comunicación, al ordenar hacia arriba la cadena con los retardos inherentes del transporte, al mover el producto aguas abajo en la cadena”. – APICS Dictionary, 14th Edition. El efecto Bullwhip (látigo) se hace manifiesto debido a que las variaciones están amplificadas cuando hay un movimiento aguas abajo en la cadena de suministro (más allá del cliente). Esta secuencia de acontecimientos caracterizados por una amplificación de la variabilidad del consumo es, en buena parte, responsable del sobre-stock y de los quiebres de stocks presente en la mayor parte de las cadenas de abastecimiento en el ámbito mundial. Otras causas del Efecto Bullwhip: la variabilidad de gestión introducida por decisiones tomadas por los administradores de las cadenas de suministros asociadas al abuso de las políticas base-stock; fallas de percepción en la retroalimentación; retrasos de actuación sobre la variable tiempo; reacciones de órdenes de pánico después de demanda (expeditación fuera de tiempo); riesgo percibido de otros competidores, entre otras. Líderes debidamente formados y expertos en Supply Chain gerenciando adecuadamente minimizan los efectos generados por este tipo de variabilidad. Efecto Bullwhip: Efecto presentado por un cambio extremo en la posición de suministro aguas arriba generado por un pequeño cambio en la demanda aguas abajo en la cadena de suministro. Esto es causado por la naturaleza serial de la comunicación al ordenar hacia arriba la cadena con los retardos inherentes del transporte, al mover el producto aguas abajo en la cadena - APICS Dictionary, 14th Edition. https://es.wikipedia.org/wiki/Cliente_(econom%C3%ADa) La Importancia del Flujo y la Variabilidad 9 INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO® Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados. Podemos igualmente identificar otras potenciales causas generadoras de este efecto, atribuibles a variabilidad de tipo operacional entre las cuales encontramos: procesamiento y tratamiento de demanda independiente como función dependiente; errores de previsión; ajuste de parámetros de control del inventario con cada variación de demanda; variabilidad de tiempo generada por error de previsión durante replenishment; lotes-tamaño mínimo de producción, distribución y transporte /sincronización de orden; consolidación de pedidos; demanda extraordinaria asociada a ofertas, campañas de marketing y descuentos por cantidad; promoción de comercio en la red comercial; compras adelantadas asociadas a estrategias comerciales; anticipación a escases; regla de asignación de proveedores; modelo de producción y operaciones prevalente. Ejemplo La compañía de productos “Manila” cuenta con una red de distribución con la siguiente configuración: Dimensión Estructural Vertical: Dimensión estructural vertical nivel de abastecimiento (Supply = Proveedores) DEVs3 = 13; DEVs2= 11; DEVs1 = 5 Dimensión estructural vertical nivel de distribución (Dealers = Distribuidores) DEVd1 = 2; DEVd2= 4 Dimensión Estructural Horizontal. Dimensión estructural horizontal nivel de abastecimiento (Supply = Proveedores) DEHs = 3 Dimensión estructural horizontal nivel de distribución (Dealers = Distribuidores) DEHd = 2 Dimensión Estructural TOTAL del Supply Chain. DEHTsc = 6 Como consecuencia del efecto Bulwhip el inventario puede pasar rápidamente de ser una orden retrasada (backorder) a ser inventario en exceso (overstocks). - APICS Dictionary, 14th Edition. La Importancia del Flujo y la Variabilidad 10 INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO® Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados. Diagrama 2. Configuración RED de distribución Compañía de Productos “Manila”. Fuente: Elaboración Propia – Ing. Benjamin Jimenez Juliao (Certified Demand Driven Planner) La compañía “Manila” ha identificado el efecto Bulwhip en sus operaciones: produce y almacena inventarios, a lo largo de su cadena de suministros, de muchos productos que el mercado no requiere, y deja de producir aquellos que realmente el mercado está demandando. Los distribuidores minoristas (retail) ubicados DEVd2= 4 han detectado un leve incremento de la demanda de uno de sus productos estrellas “Desodorante Fresh” – presentación rolong de 80 gramos”, de ahora en adelante SKU (Stock Keep Unit): Fresh, la demanda ha crecido en 250 unidades en todo el nivel, los distribuidores mayoristas DEVd1= 2 han reaccionado a la demanda con un requerimiento al fabricante de 750 unidades para cubrir las necesidades de los minoristas y cubrir sus necesidades de inventarios, creando un sobre stock, ya que la demanda no se distribuye uniformemente entre los diferentes almacenes de las cadenas de minoristas que hacen parte del DEVd2. En respuesta a la amplificación generada por la información recibida de la DEVd1 Distribuidores mayoristas la fábrica “Manila” incorpora a su plan de operaciones una orden de producción de 1500 unidades La compañía del Ejemplo “Manila” ha identificado el efecto Bulwhip en sus operaciones: produce y almacena inventarios, a lo largo de su cadena de suministros, de muchos productos que el mercado no requiere, y deja de producir aquellos que realmente el mercado está demandando. La Importancia del Flujo y la Variabilidad 11 INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO® Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados. para cubrir la demanda de la DEVd1 (Distribuidores mayoristas) y construir un stock lo suficientemente bueno para responder adecuadamente a la demanda. Analicemos lo que realmente paso: El mercado demando 250 unidades del “sku fresh”, los minoristas cada uno enviaron señales de necesidades de compras diversas a su correspondiente mayorista en el DEVd2, este nivel atiende a sus clientes y construye un stock mayor pues asume que la demanda se va a repetir en ese mismo orden de magnitud (o por lo menos similar!) así que decide construir un inventario que responda a la necesidad (espejismo) aparentemente manifiesta, colocándole una orden de tamaño 750 unidades. La fábrica responde siguiendo la misma lógica amplificando el efecto (látigo) y coloca una orden de producción de 1500 unidades para satisfacer una demanda real de 250 unidades en su red. Como señalamos en el aparte 1. Modelo de Operaciones Demand Driven impulsado por la demanda, aunque la empresa “Manila” cuenta con un potente MRP y un esquema estructurado de operaciones MRPII, se presentan los indeseables efectos del Bulwhip no solo en lo que a sobre stock se refiere sino que además, la programación de las 1500 unidades del sku fresh dejaron fuera del programa de producción de los próximos días una demanda de 1200 unidades del sku diamond que el retail DEVd1 está demandando. - ¿Por qué sucede esto? …Si ha pensado en la Ley de Souder tiene razón: “La repetición no establece la validez”, sin embargo la mayor parte de los algoritmos que soportan los modelos de reabastecimiento (replenishment) están fundamentados en reponer un inventario bajo los supuestos de que estos son dependientes en toda la red y ajustando permanentemente las operaciones con base en el pronóstico; siendo así la estructura de decisiones operacionales el resultado es predecible! Recuerda: La dimensión estructural horizontal está relacionadacon la cantidad de niveles que conforman el Supply Chain (Entre más niveles, la Red se hace más “ancha” y entre menos niveles, la Red se hace más “angosta”). La dimensión estructural vertical indica el número de nodos existentes en cada nivel. La posición horizontal de los nodos, hace relación a la posición de los mismos, como empresa líder. Fuente LAMBERT DOUGLAS. “Supply Chain Management. Processes, Partnerships, Performance. Supply Chain Management Institute. Sarasota. Fla. USA. Ley de Souder: “La repetición no establece la validez” La Importancia del Flujo y la Variabilidad 12 INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO® Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados. 3 Conclusiones Hemos aprendido la Importancia del Flujo como principal variable de diseño para estructurar cadenas de suministro exitosas y alineadas con la demanda, y el impacto que la gerencia de esta variable genera sobre los resultados del negocio principalmente sobre el ROI y el ROA. Igualmente hemos analizado el problema resultante de los patrones cambiantes e irregulares de la demanda y los mercados, y su conjunción con la planificación, operación y reacción no efectiva de gran parte de los modelos actuales de operaciones de Cadenas de Suministro, Efecto Bullwhip. Hemos comprendido las causas y efectos de una cadena de suministro “no halada” por la demanda y como el efecto Bulwhip impacta dramáticamente a todos los miembros del Supply Chain. Igualmente, hemos aprendido que variables lo producen y como mitigar y/o eliminar sus efectos utilizando una exitosa administración de la demanda para gerenciar la Cadena de Suministros. Líderes debidamente formados y expertos en Supply Chain gerenciando adecuadamente minimizan los efectos negativos generados y la variabilidad inducida por este tipo de causas. 4 Referencias Bibliográficas “DDMRP Demand Driven Material Requeriment Planning”. An Intuitive Proven Planning and Execution Method for Today’s Complex and Volatile Supply Chains. Ptak and Smith. Industrial Press, Inc. Connecticut, USA 2016. Harvard Business Review, LA GESTIÓN DE LA INCERTIDUMBRE. Artículo “La biología de la supervivencia de las Empresas” Martin Reeves, Simon Levin, and Daichi Ueda, Enero-Febrero 2016. La importancia del Flujo. ¿Cómo establecer las bases para diseñar las reglas correctas en la cadena de suministros?. Chad Smith Socio Fundador del Demand Driven Institute. 2014. APICS (Professional Association For Supply Chain Management and a Provider of Research, Education and Certification Programs) Dictionary, 14th Edition. 2013. Página web de Deloitte University Press DUPress.com. https://dupress.deloitte.com. https://hbr.org/topic/managing-uncertainty https://dupress.deloitte.com/ La Importancia del Flujo y la Variabilidad 13 INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO® Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados. People Powering Enterprise Supply Chain. John Gattorna, and Friends. (2009). Dynamic Supply Chain Alignment. A New Business Model for Peak Performance in Enterprise Supply Chain Across All Geographies. pp 47. Gower. Surrey. England. 2009. LAMBERT DOUGLAS. “Supply Chain Management. Processes, Partnerships, Performance. Supply Chain Management Institute. Sarasota. Fla. USA. 2014 Supply Chain Operations Reference Model – SCOR. Supply-Chain Council (SCC). Revisión 11.0 USA. 2012.
