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Dirección De Producción Tema 1 Introducción a la Dirección de Operaciones 1.1 Qué es la dirección de Operaciones Hay un doble enfoque: a) Enfoque corporativo b) Enfoque operativo ENFOQUE CORPORATIVO: La dirección de producción se define como la dirección de los recursos propios directos que se necesitan para producir bienes y servicios propios de una Empresa. que ha de quedar incluida dentro de la estrategia global de la Empresa para obtener ventajas competitivas (que es la finalidad de la empresa) El objetivo de la estrategia de producción es, indicar de qué forma se deben utilizar los recursos de producción para obtener de la manera más eficiente posible el objetivo final de la Empresa. Estrategia Comercial Estrategia finaciera Estrategia Corporativa MERCADO Estrategia de Operaciones Las decisiones en dirección de producción se pueden dividir en 3 grupos: 1. Planificación o decisión estratégica 2. Planificación táctica 3. planificación y control operativo 1. Planificación o decisión estratégica Son DEFICISIONES muy variadas en su naturaleza y responden a preguntas tales como: · Qué producto tenemos que fabricar? · Dónde instalarnos · Qué tipo de proceso productivo se va a establecer? Son decisiones cuyo horizonte temporal es muy amplio Son decisiones que marcan la eficacia de la de la Empresa a L/P porque son restricciones para el resto de las decisiones. 2. Planificación tácticas Se refieren a la cuestión de cómo organizar de forma eficiente los materiales y los recursos humanos dentro de los límites impuestos por las decisiones estratégicas previamente adoptadas: es importante fijar los niveles de inventario. Estas decisiones se suelen dividir en 3 grupos: Decisiones referentes al inventario Decisiones referentes al personal I. Decisiones relativas al tiempo. Ej. Cuándo se deben lanzar las órdenes de fabricación 3. Decisiones de planificación y control operativo O del día al día. Son muy limitadas en su alcance y se refieren a cuestiones como: · Qué producto fabricamos esta semana · Qué tareas asigno a cada trabajador. ENFOQUE OPERATIVO La dirección de producción se define como el conjunto de componentes cuya función tiene que ver con la conversión de una serie de input o materias primas en unos output o productos acabados. Salidas (bienes y servicios) Proceso de transformación (componentes) Entradas (cliente y/o materiales) A esa conversión se la denomina “PROCESO DE TRANSFORMACIÓN” La transformación no sólo puede ser física (Ej. Industria de fabricación), sino de otros tipos como: . de lugar (Ej. En el transporte.) . de almacenamiento . informativas (Ej. En telecomunicaciones) Ej. Sistema Entrada Componentes Función de trans salida Alumnos profesores sabiduría del profe no saben aprenden 1.2. Conceptos fundamentales de gestión de producción. 1.- PEDIDO Demanda del departamento comercial al de fabricación de determinadas cantidades de uno o más productos. En cualquier pedido es fundamental que aparezcan 3 elementos: 1) Referencia de los productos solicitados 2) Cantidad de productos 3) Fecha de entrega. 2. ORDEN DE FABRICACIÓN Recibidos los pedidos del departamento comercial, el de planificación de producción configura las órdenes de fabricación. Una orden de fabricación debe incluir: a) Referencia del producto a fabricar b) Cantidad del producto c) Fecha debida de terminación, que estará relacionada con la fecha de entrega del pedido. 3. ORDEN DE TRABAJO En caso de productos cuya fabricación requiere procesos en distintos centros de trabajo, se puede descomponer la orden de fabricación en distintas órdenes de trabajo para cada centro de trabajo. La información que debe contener la orden de trabajo es: · Referencia del producto y de la orden de fabricación. · Cantidad a fabricar, que se suele denominar lote de fabricación. · Fecha de inicio del trabajo 4.- CENTRO DE TRABAJO Cualquier puesto de la Empresa donde se realice una o varias operaciones sobre el producto. Un centro de trabajo puede consistir en una o varias máquinas asistidas por algún operario o ninguno, o también únicamente en trabajadores manuales. 5.- RUTA DE FARICACIÓN Es la secuencia de operaciones que se deben realizar sobre la M.P. para terminar un producto. Información básica de una ruta de fabricación: a. Operación a realizar b. Orden de secuencia c. Centro de trabajo donde se va a realizar dicha fabricación d. Tiempo de proceso ( preparación y operación) 6.- TIEMPO DE PROCESO Es el tiempo total que se necesita para terminar un producto y enviarlo al cliente, Tiempo que transcurre desde que se lanza la orden de fabricación hasta que es recibido por el cliente. División del tiempo de proceso en cada centro de trabajo: 1. tiempo de preparación del centro de trabajo. El que se invierte en limpieza, y carga y descarga de materiales durante el tiempo de trabajo. 2. Tiempo productivo: es el tiempo de trabajo sobre el producto propiamente dicho. 3. Tiempo de espera: por colas en el propio centro de trabajo. 4. Tiempos improductivos: por parada de máquina, averías, corte de energía, defectos en el material... 5. tiempo de transporte: desde un centro de trabajo a otro. 1.3. Importancia de la Dirección de Operaciones La dirección de operaciones en los últimos años ha ganado en reconocimiento de importancia sobre todo debido a: 1.- Aplicación de la dirección de operaciones a Empresas de servicios: Bienes sus diferencias Servicios . tangibles . intangibles . Inventariables (almacenables) . no inventariables. . no existe relación entre el . existe relación entre el cliente y el proceso cliente y proceso Debido a estas 3 diferencias se consideraba que los principios utilizados en fabricación no podían ser los mismos que los que se utilizara en una empresa de servicios. Esto fue así hasta que apareció Theodore Levitt. Hoy en día la tendencia es a considerar que cualquier producto tiene los dos componentes: FABRICACIÓN Y SERVICIOS y no se pueden separar en la mayoría de los casos. 2.- Una definición expandida de calidad. La calidad es el concepto fundamental en dirección de operaciones y hasta hace pocos años se utilizaba en el departamento de fabricación. El concepto de CALIDAD es utilizado por todos los departamentos de la Empresa 3.- Expansión de los conceptos de la dirección de operaciones a otras funciones de la Empresa. El concepto más importante era el de análisis de procesos. 4.- Un nuevo paradigma para la dirección de operaciones Después de la 2ª Guerra Mundial, EE.UU. fue el denominador de la producción debido a: · gran capacidad productiva de EE.UU. tras el esfuerzo bélico realizado en la 2 GM · Sus competidores tenían todas las infraestructuras destruidas (Alemania, Japón) · La gran demanda interior que había permanecido latente durante la 2 GM. Durante estos años la preocupación era producir, cuanto más, mejor, ya que la D > O, mucho mayor. A finales de los 70, las circunstancias cambiaron y en dirección de producción tuvo mucha importancia la aportación del artículo de SKINNER, que fue el 1º en señalar que la fabricación podía añadir valor al producto. 5.- Vinculación de la dirección de operaciones con clientes y proveedores. Hasta la década de los 70, fabricación era considerado como un departamento interior, que no se relacionaba nunca con el entorno. Esto provocaba sobre todo 2 problemas: 1. No se aprovechan las sinergias que pueden surgir de las relaciones entre clientes y proveedores. 2. Retrasos en la recepción de información generación de inflexibilidad. ¡¡¡ Hoy en día se reconoce como una ventaja competitiva el hecho de que el departamento de producción esté en íntimo contacto con clientes y proveedores. !!! 1.4. Desarrollo histórico de la Dirección de Operaciones. 1ª ETAPA: ANTES DE 1900 · La actividad principal era la agricultura. · La fabricación tal y como hoy la conocemos no existía. · Los productos eran elaborados por artesanos, que pasaban años aprendiendo sus oficios. Un año muyimportante fue el 1765 donde WATT inventó la máquina de Vapor, dando lugar a la revolución Industrial, y con esto, la invención de las fábricas. 2ª ETAPA: ESCUELA CLÁSICA O DIRECCIÓN CIENTÍFICA Surge en los 1º años del S XX, su precursor es TAYLOR y va a dotar por 1ª vez seriamente un contenido científico a lo que es la producción. Esta teoría se basa en que: El trabajo que puede realizar cualquier trabajador se puede deducir a través de unas leyes científicas. El papel de la dirección de producción es descubrir esas leyes y utilizarlas en un buen sistema de producción. Principios fundamentales de la dirección científica o escuela clásica. · Concepción mecanicista del trabajador, y estricto control disciplinario. · Alta subdivisión del trabajo en tareas fundamentales. · Concepción hedonista del hombre, motivación basada en el dinero, lo que da lugar a los sistemas de incentivos. Estas ideas dan lugar a un sistema de valores cuyo objetivo mayor es la maximización del beneficio Empresarial. Factores que facilitan el éxito de la escuela Clásica o dirección científica · La inexistencia de un cuerpo de legislación social, constituyendo los reglamentos internos en único sistema jurídico. · La escasa fuerza de la organización sindical que luchaban aun por el derecho a su existencia. · La estructura del mercado de trabajo, con predominio absoluto de la oferta frente a la demanda. Esta escuela ha sido muy criticada sobre todo debido a su visión simplista de la realidad, pero ha dado a grandes autores como es el caso de GANTT. En 1913: se creó la 1ª cadena de montaje móvil en FORD ( que dio lugar al modelo T) 2ª TEORÍA DE ORGANIZACIÓN ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO Surge en 1920, como reacción a la escuela clásica. Su máximo representante es Elton Mayo: Supuso una gran revolución con respecto a la dirección científica. Circunstancias que favorecen la aparición de esta escuela 1.- Apareción en en los países desarrollados de una legislación social. Se aprueban normas que fijan restricciones y obligaciones al Empresario, ya no puede hacer lo que quiera. 2.- Aumenta el poder de los sindicatos. Se van uniendo por oficios hasta unirse de forma nacional, que es cuando tienen gran fuerza. México fue un país donde los sindicatos tuvieron mucha fuerza por el mercado del petróleo. 3.- Surgen ciencias relacionadas con la conducta humana .- psicología, sociología-. 4.- Es la época de las grandes crisis sociales y la mayoría de los Empresarios piensan que esta es debido a los principios de Taylor. 5.- El crecimiento de las Empresas tanto en su tamaño como en su personal cualificado. Puntos importante de esta teoría · Rechazo de la concepción mecanicista del Trabajador. Al hombre no se le puede quitar la iniciativa, hay que dejarles pensar, no son máquinas. · Rechazo de la concepción de que la única motivación del hombre es el dinero. · El grupo y el liderazgo son factores muy importante · Defensa de que existen organizaciones informales de las que se derivan asignaciones de autoridades que no están programadas. · Existencia de conflictos en la organización: Entre Empleados del mismo departamento Entre distintos departamentos Entre directivos y trabajadores. 3ª TEORÍA DE ORGANIZACIÓN ESCUELA CUANTITATIVA Surge en la década de los 40 por la formación de equipos multidisciplinarios de científicos en los países aliados ( Inglaterra. Francia, EE.UU. ) Estos equipos crearon la investigación operativa y se vieron favorecidas por la aparición en masa de los ordenadores. Base de esta teoría Reducir cualquier problema a un modelo matemático, por eso se les ha criticado: POR SU FALTA DE REALISMO. Simplificaban muchísimo los problemas, no era muy real. Maximización de una sola función. Esta escuela ha creado muchísimas herramientas analíticas que se han aplicado en muchísimas disciplinas. 4ª TEORÍA DE ORGANIZACIÓN ESCUELA DE LOS SISTEMAS SOCIALES Surgen para tratar de explicar el funcionamiento de las grandes organizaciones. Realiza fundamentalmente dos aportaciones que son: 1º Estudio del proceso interno de toma de decisiones. Afirman que cualquier decisión que se toma en una Empresa, se toma con racionalidad limitada, porque es imposible tener en cuenta todas las variables que intervienen en una decisión o problema. No se trata de maximizar sino de satisfacer. Es decir: tomar una decisión satisfactoria. 2º Teoría del equilibrio BASES: La organización por sistemas de conductas interrelacionados de los participantes (trabajadores, clientes, proveedores, sindicalistas...todos los miembros de una empresa) Los participantes, reciben compensaciones por sus aportaciones. Mientras que las compensaciones sean mayores a las aportaciones, los participantes permanecerán en la Empresa. La organización extrae los alicientes a partir de las aportaciones de sus miembros (participantes) y funcionará mientras estos últimos sean suficientes. Es decir, la empresa se mantiene, mientras que lo que aporta, sea menor a lo que recibe de sus participantes, y viceversa. Temas que estudiaron en esta teoría: 1.- La decisión de participación por parte de los miembros; ¿Porqué deciden participar? 2.- Existen distintos objetivos y una Empresa puede hacer posible esa existencia. Se puede tener distintos intereses dentro de los miembros de la Empresa. ¿Cómo se puede hacer compatible? Muchas veces los objetivos del trabajador es contrario a los del Empresario. 3.- El proceso de poder en la Empresa. Llegan a la conclusión de que el verdadero poder le tienen los accionistas, sin ellos no habría empresa, crean el comité de decisiones... 5ª TEORÍA DE ORGANIZACIÓN ESCUELA DEL ENFOQUE DE SISTEMAS. El máximo representante es SIMON (Economista) Son los 1ºs que tienen en cuenta el ENTORNO. Puede influir en la organización. Principios Básicos: · Los distintos elementos están interconectados entre si por relaciones causales. · Existen retrasos e inercias en los flujos de materia e información. · Los objetivos Empresarios son múltiples y están en conflicto continuamente · El entorno es más o menos cambiante pero siempre algo cambiante. · El comportamiento de la Empresa es provocada por la estructura interna y por la interacción con el entorno. 1.5 Objetivos de la Gestión de Producción Son 4 1. Reducción del Coste 2. Cumplimiento en las entregas 3. Calidad 4. Flexibilidad. En los últimos años ha aparecido un 5º objetivo: 5. El servicio a los clientes. Lo que se pretende con estos objetivos es conseguir ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, en algún factor muy valorado por los clientes Ej. Una empresa puede tener su objetivo prioritario: el entregar su comida muy rápido (Mc Donals), lo que pretende es que a los demás competidores les sea muy difícil igualarles. El cliente sabe lo que va a recibir. 1. Reducción del Coste El coste es el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la Empresa en el ejercicio de su actividad. La importancia estratégica de reducir el coste, se debe a 2 factores: a) El coste suele ser el principal determinante del precio de los productos, y este puede ser el principal factor a tener en cuenta por los consumidores para su selección. b) Al reducir el coste, incrementamos el beneficio empresarial. . En las Empresas de fabricación, el departamento que más puede decir de la reducción del coste es el departamento de fabricación; aunque solo sea la amortización, este departamento suele ser el que más influye. Hay dos modos de reducir el coste sin perjudicar a la calidad de mis productos: I. Mediante un mejor aprovechamiento de los recursos ya existentes.(ej: una empresa con sus empleados formados, tendrá un mayor aprovechamiento de los trabajadores ó un nuevo sistema de contabilidad por mejorar la gestión de la Empresa ó intentar evitar el absentismo laboral o un mejor control en las M.P. de nuestros proveedores) II. Mediante la realizaciónde inversiones que mejoren la tecnología (se mejora la eficiencia de la Empresa) Es fundamental estudiar los costes antes de la actividad y después, con el objetivo de calcular las desviaciones y mejorarlas. 2. Cumplimiento en las entregas Se suele dividir en 2: I. -entregas rápidas II. -entregas en fecha I Entregas rápidas: disminuye el máximo posible el tiempo de suministro (tiempo que transcurre desde que el cliente hace su pedido hasta que es suministrado en condiciones de ser usado) II Entrega en fecha: Realizar las entregas en la fecha prometida. La forma de medirlo es: Total entregas en la fecha/ entregadas. 3. Otros factores a tener en cuenta son: que: De nada sirve todo esto si la que entregamos no es la que demandó el cliente. El cliente ha de tener acceso a cómo va su pedido, sobre todo en tiempo real. Tenemos que entregar el producto con la calidad prometida. Debe existir facilidad de pedido, y que exista flexibilidad en los pedidos, e.d., que pueda elegir entre una gama de Productos Terminados. 4. Mejora de la Calidad. La calidad desde el punto de vista del Consumidor se puede definir como la adecuación al uso de un determinado producto o servicio. Los americanos lo definen como: Conjunto de características de un producto que satisfaga al Consumidor. Las empresas miden la calidad de sus productos comparando sus características reales con las requeridas por los consumidores. Dependiendo del momento en que realiza esa comparación, surgen 3 tipos de calidad: a) CALIDAD DE CONCEPCIÓN: surge en la 1ª fase del producto, e.d. en la fase del diseño. Diferencia entre las características solicitadas por el cliente entre las plasmadas en el proyecto. b) CALIDAD DE CONCORDANCIA: la comparación de la calidad deseado por el cliente y la que tiene el producto o servicio una vez terminado este. c) CALIDAD DE SERVICIO: cuando el consumidor lo está usando y lo compara con lo esperado o conseguido. Otro objetivo que se persigue es disminuir los llamados costes de la NO CALIDAD. Ej. Disminuir los costes generados por los productos defectuosos. Para medir estos costes= prod. defectuosos detectados en la E. Antes de entrar en el mdo. Productos defectuosos detectados en manos del cliente Productos defectuosos detectados dentro de la Empresa (antes de lanzarlos al mercado) Situaciones Costes Tangibles Costes intangibles Rechazados Coste materia Prima Disgusto de los clientes por los retrasos. Perdidas en la producción Obstáculos a la programación efectuada para la producción Coste de Mano de Obra Costes Generales( menos los ingresos generados por la venta de sus residuos) Utilizado como producto B diferencia entre el Producto A (defectuoso) y B (final) Volver a utilizarlos Coste de las elaboraciones suplementarias que hay que realizar Productos defectuosos no identificados en la Empresa y vendidos Situaciones Costes Tangibles Costes intangibles Cliente se da cuenta Coste del servicio de Mala fama para la calidad del producto y el buen nombre de la Empresa Asistencia por reparaciones, sustituciones, desplazamientos Cliente no se da cuenta NINGUNO 5. Flexibilidad Aunque nació en la década de los 70 gracias a SKINNER, ha sido el objetivo menos entendido con diferencia DEFINICIÓN: Capacidad que tiene la Empresa de adaptarse de forma eficiente ante cualquier cambio. Puede ocurrir por: · Cambios en la demanda a lo largo del ejercicio · Cambios en el suministro de la M.P. · Cambios en los producto por cambios en el mercado. · Cambios en la tecnología Por ello la Empresa ha de ser flexible para adaptarse a estos cambios. Hasta hace unas pocas décadas, las empresas buscaban la flexibilidad aumentando sobre todo los stock de productos terminados.. Técnicas modernas han demostrado que lo que se consigue es lo contrario. Ej. tener un inventario muy elevado de productos terminados, retrasa la aparición o lanzamiento de un Producto nuevo cuando así lo pida la nueva demanda. Hoy en día se considera que existen 3 formas de aumentar la flexibilidad: 1. Mediante la automatización, gracias al gran desarrollo de los sistemas de información y las nuevas tecnologías de fabricación 2. Mediante la plantilla, se busca la flexibilidad en la plantilla. Hoy en día se buscan trabajadores multidisciplinarios. Ej. grupo de trabajo autónomo: grupo de trabajadores a los que se les encarga un trabajo desde el principio hasta el final. Todos saben de todo. 3. Reduciendo las holguras en la capacidad y reduciendo el tiempo de lanzamiento de nuevos productos. 6. Servicio a los clientes Surge debido a la unión que se ha producido en los últimos años entre fabricación y servicios. Son muchas las actividades de servicios que puede desarrollar una Empresa. 1.6 Conceptos fundamentales en la estrategia de operación TRADE-OFFS ò enfoque de Empresa: surge en los 60. Se basa en: pensar que ninguna empresa puede sobresalir de forma simultánea en los 5 objetivos anteriores. Por lo tanto, la alta dirección debe señalar cuál es el objetivo más importante para el negocio y concentrar todos los recursos en ese objetivo. Ej si una empresa se centra en ofrecer un Producto rápido ( Mc Donals) en principio no puede ser muy flexible, no puede ofrecer una gran gama de productos. Ej. Empresa centrada en reducir coste, en principio tendrá un proceso de producción continuo, por lo tanto no podrá ser muy flexible porque siempre producirá el mismo producto y la misma cantidad. Como consecuencia de este concepto surgieron otros como PLANTA DENTRO DE PLANTA: PWP Las prioridades competitivas de sus productos . TRADE OFFS también se ha dado en empresas de servicios: Hoteles... Debido a la crisis energética de los 70, los trade offs cambiaron de forma radical y hoy las empresas buscan todos los objetivos pero de forma jerárquica, es decir, atiende los 5 objetivos pero dando más importancia a uno de ellos. COSTE CALIDAD TIEMPO DE ENTREGA FLEXIBILIDAD SERVICIO Periodo: 1950-60 1970 1980 1990 Se busca: Minimizar maximizar el valor el coste Tecnología fabricación tecnología Información Evolución en el tiempo El enfoque de la Empresa sigue existiendo en nuestros días, pero es una curva de realización más alta (hoy en día es posible reducir la velocidad de entrega sin incrementar el coste, y se puede reducir el coste sin modificar la velocidad de entrega, pudiendo incluso tener unos costes menores si se entrega más rápido. 3.- ORDEN QUALIFIERS Terry Hill ORDEN WINNERS ORDEN QUALIFIERS: Es el conjunto de características que debe reunir una Empresa para ser considerada proveedor potencial en un determinado negocio. Ej. En sector automoción: requisito mínimo: ISO 9001 (calidad) ORDEN WINNERS Son las características que ofrecen muy pocas empresa en un sector y que son muy valoradas por los consumidores. Con el paso del tiempo estas ordenes se convierten en orden qualifiers, porque la competencia les va a imitar y se convierten en un requisito mínimo del negocio TEMA 2 LA LOCALIZACIÓN 2.1.-CONCEPTOS PREVIOS La localización es una decisión estratégica de una gran importancia. Es una decisión, en la mayoría de los casos, infrecuente, normalmente se toma una sola vez en su vida (en el momento de su constitución) La frecuencia con la que se toma estas decisiones depende de dos factores: 1) volumen de inmovilizado material que tenga la empresa (mayor inmovilizado material más complicada la decisión. 2) depende del tipo de empresa del que se trate (una empresa de servicio tiene que tomar más esta decisión) Lo que es claro, es cuanto mayor sea la competencia de un sector, mayor número de estas decisiones habrá, dando también una ubicación de empresas en el extranjero. Este tipo de decisiones se pueden resumir en 3 1) expandir una instalación ya existente( se dará si la localización actual es la mejor posible y existe espacio suficiente) 2) Abrir una nueva instalación en una nueva localidad: se aplicará cuando al ampliar la instalación actual se incurran problemas de sobredimensionamiento o de pérdidas de enfoque lo que supondría unos costes muy elevados. 3) Cerrar una instalación: muy complejo debido a los elevados costes económicos y sociales. Las características de este tipo de decisiones son: 1) Es una decisión rígida porque supone la inmovilización de una gran cantidad de recursos fijos. 2) Decisión que afecta a la eficiencia de la empresa a largo plazo. 3) Decisión que afecta a todos los departamentos de la empresa. 2.2.- FACTORES QUE AFECTAN A LA LOCALIZACIÓN Son muchos los factores que pueden afectar a una decisión de localización. Los principales son: a) La localización de las fuentes de abastecimiento. Muchas empresas se tienen que situar allí donde estén sus materias primas o sus proveedores. Esto va a ocurrir sobre todo en 3 ocasiones: 1.- Cuando empresas tengan que asegurarse el abastecimiento. Ej. Minas, explotaciones agrícolas, forestales... 2.- Factores económicos: se produce siempre que sea muy costoso transportar las materias primas y cuando hay pérdidas de volumen en los procesos de producción. Ej. Empresas de fabricación de papel: materia prima: árbol. Costoso de transportar. Es más fácil de transportar el Producto final que la materia Prima. Cuando la materia prima es muy perecedera: Empresa cerca de puntos de ventas. b) LOS MERCADOS O LOS CLIENTES Hay empresas que se tienen que situar o cerca de los clientes o de los mercados a los que quiere atender. RAZONES: · Dependiendo en que zona se sitúe, llegará a un tipo de clientes. Ej. Un supermercado en una determinada zona de la ciudad. . Ej. Una entidad bancaria, según donde se instale, tendrá una clientela u otra. · Cuando el Producto final es muy frágil o perecedero: nos tendremos que situar cerca de cliente. · Estudiar la localización de la competencia. En algunos casos la existencia de un competidor puede ser deseable para asentarnos en una zona o inviable su asentamiento. · Muy importante será estar cerca del cliente cuando la rapidez de entrega y el trato con el cliente sea la mayor prioridad. Ej. Asesorías, estudios de arquitectura... c) La mano de obra Aunque en los últimos años ha sido menos importante, habrá que tener muy en cuenta, antes de situarse en una zona. Factores a tener en cuenta 1) Disponibilidad en la zona de suficiente efectivos de M d O, para cubrir las necesidades de la Empresa. 2) Valorar que estén suficientemente formados. Capacidad y habilidad de los empleados. 3) El coste de la Mano de obra. FACTOR ESTRELLA. A la vez que se valora el coste, hay que valorar la productividad de la mano de obra de la zona. . (ej. Trabajadores de Marruecos) 4) Grado de asociacionismo o sindicación 5) Nivel de absentismo, rotación de los trabajadores y su actitud en el Trabajo. d) Suministros básicos Toda empresa necesita agua, gas, luz... habrá que valorar el coste y la disponibilidad de estos en la zona que se estudia. Además la fiabilidad del suministro, porque un corte del mismo en un instante, puede hacer incurrir a la empresa en millones de pérdidas. e) Calidad de vida de la zona Factor muy apreciado y valorado por las empresas, pues de ello dependerá su capacidad para mantener al personal en sus puestos, sobre todo a los directivos y Mano de obra muy cualificada. Puede resultar un factor crítico en empresas de alta tecnología o de investigación. La calidad de vida de una determinada localidad se mide de distintas formas, entre otras: Nº universidades, teatros, hospitales, S.P., públicos, clima, seguridad ciudadana... F) Marco Jurídico de la zona. Las normas comunitarias, nacionales, regionales y locales, inciden sobre las empresas, pudiendo variar en la localización. Un marco jurídico favorable puede ayudar mucho a las actividades Empresariales. Ej. Si una comunidad no cobra IBI, IAE... Habrá que estudiar: 1.- Tema laboral: puede incidir sobre el coste, la sindicalización. 2.- El coste de la vivienda es un factor negativo para la movilidad de los trabajadores. 3.- El medio ambiente: sobre todo si mi empresa es contaminante. Con leyes estrictas, el coste jurídico será muy alto. 4.- El nivel de burocratización (ventanilla única de la cámara de comercio, agiliza mucho el papeleo para la creación de un negocio) Los impuestos y los servicios públicos: La presión fiscal puede variar mucho entre las diferentes naciones, pero también entre las diferentes localidades. Presión Muy alta: disminuye el atractivo de esa zona para la empresa y los trabajadores Los incentivos tributarios son un arma muy importante para atraer a empresas a una zona. Pero tener en cuenta que, tasas muy bajas, muchas veces es por un servicio público escaso o malo. Las retribuciones de contenidos Son normas que imponen algunos países que obligan a las empresas que algún componente del producto debe provenir de dicho país. Estabilidad política y económica Se mide por el tipo de cambio y la intensidad de los cambios políticos y económicos que pueden surgir 2.3 Los métodos de evaluación de las alternativas de localización. No existe método universalmente válido para todos los casos. CAUSAS: a) Gran cantidad de Factores que intervienen b) las localizaciones posibles son casi infinitas Por eso casi nunca se puede hablar de localización óptima, sino que se debe hablar de localización satisfactoria. Debido a esto, se debe utilizar más de un método. Los métodos fueron desarrollados por MAX WEBER y gracias a él han surgido muchos métodos no solo de localización sino también en otras ramas de economía. Hay dos formas de clasificar a los métodos de localización: 1º Distinguir entre macroanálisis ( evaluación de las regiones alternativas) y microanálisis.(evaluación de los lugares específicos en la comunidad seleccionada) TÉCNICAS USADAS EN EL MACROANÁLISIS 1.- Método del centro de gravedad.- Se basa en la minimización de los costos totales de transporte entre el lugar de producción y el lugar de consumo. 2.- Método de los factores ponderados: Fases: a) se identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión. b) Se establece una ponderación entre ellos en función de su importancia relativa. c) Se puntúa cada alternativa para cada uno de esos criterios a partir de una escala previamente determinada. d) Por último se obtiene una puntuación global. Ventajas: 1. Combina diversos factores en un formato fácil de entender 2. Permite incorporar al análisis, toda clase de consideraciones tanto de carácter cualitativo como cuantitativo. Desventajas: 1. No tiene en cuenta la diferencia de costos que puede ocurrir dentro de cada factor. 2. Los valores de los factores incluidos en el análisis pueden ser muy subjetivos. 2º Lo que distinguen entre métodos exactos, heurísticos y la simulación. MÉTODOS EXACTOS. Son capaces de ofrecer una solución teóricamente óptima, aunque en la realidad sea casi imposible. Desventajas: 1. La modelización del problema puede requerir simplificar demasiado la realidad, lo cual limita la validez de los resultados obtenidos. 2. La representación del problema puede hacer tan complejo el modelo que no resulte técnicamente resoluble. MÉTODOS HEURISTICOS Establecen una serie de reglas o procedimientos que facilitan la búsqueda de una solución satisfactoria, reduciendo significativamente el esfuerzo computacional, el tiempo y el costo de la resolución. Ventajas 1. Mayor operatividad y eficacia. .. Desventajas: 1. No aseguran que la solución encontrada sea la mejor de todas. MÉTODOS DE SIMULACIÓN Parte de la modelización del problema para, posteriormente simular el comportamiento del mismo. Ventajas: Permite una representación del problema más aproximado a la realidad incluyendo multitud de aspectos, variables y parámetros. mediante el esfuerzo computacional, el tiempo y el costo de la resolución. Desventaja:No aseguran que la solución encontrada sea la mejor de todas. ANÁLISIS A TRAVÉS DEL PUNTO MUERTO Punto Muerto Relaciona siempre Costes, Ingresos y beneficios con Volumen de producción. Es muy usado en la práctica y muy sencillo. Hay que diferenciar los costes en · Costes Variables · Costes Fijos. Se deben de cumplir siempre 3 hipótesis para que se pueda realizar el punto muerto: 1.- El Precio de venta 2.- El coste variable sean constantes a lo largo de todo el ejercicio 3.- Los coste fijos no puede haber descuentos ni rappels, ni que varie el coste de producción. Punto Muerto: Volumen de producción en el que el beneficio es igual a 0. Ingresos Totales = Costes Totales IT = CT Pv * X = CF + CV * X It Y CT P.M CV CF X Método Húngaro Se usa para problemas de asignación. Se tiene que seguir unos pasos: 3 en el caso más sencillo.,7 en el más complicado Se usa siempre que tengamos varias instalaciones y deseamos asignar a c/ una a una localidad diferente. 2 magnitudes que deseamos interrelacionar teniendo en cuenta que para c/ elemento de la magnitud x elegiremos un solo elemento de la magnitud y. Se formará una matriz llamada “ Matriz de costes de asignación” mediante el cálculo del coste de una determinada instalación en una determinada localidad. También se puede utilizar para tratar de conseguir la asignación óptima entre unos operarios y unos puestos de trabajo. Ej. M1 M2 M3 M4 .... Mn O1 C11 C12 C13 C14 .... C1n O2 C21 C22 C23 C24 .... C2n O3 C31 C32 C33 C34 .... C3n O4 C41 C42 C43 C44 .... C4n .... .... .... .... .... .... .... Om Cm1 Cm2 Cm3 Cm4 .... Cmn El trabajador 1 no va a costar lo mismo trabajando en el puesto 1 que en el 2 o 3… Se podría establecer el coste de un operario en una máquina o puesto de trabajo. Supuerto: tiene que haber un solo operario para cada máquina, y en cada máquina tiene que haber un solo operario.. Deberíamos de calcular el coste de cada Trabajador en cada Puesto de Trabajo. Conseguiríamos una matriz de costes de asignación. C11: Coste unitario que supone que el trabajador 1 trabaje en el puesto 1 Pasos: 1ª FASE.- Restar a cada elemento de cada columna de la matriz, el de menor valor de cada una de las columnas. 2ª FASE Restar a cada elemento de cada fila, el de menor valor de cada una de las filas 3ª FASE a) De la matriz resultante: Se toma la fila de menor nº de ceros y se encuadra uno de ellos, el que prefiramos de dicha fila. (si hay más de una fila con igual nº de ceros, se puede escoger la fila que se quiera). b) Tacharemos toda la fila y la columna correspondiente a dicho cero. c) Resultará una matriz con una columna y fila menos: se elige la siguiente fila con menor nº. de ceros y se procede de igual forma tachando fila y columna hasta que se agote la matriz. Una vez agotada la matriz, habremos llegado a la solución, que será donde se encuentren los ceros encuadrados. Y el CT será la suma de los valores de dichas soluciones, en la matriz principal. Pero puede ser que no se llegue a una solución óptima por no haber podido encuadrar todos los ceros y así llegar a la combinación del menor coste posible, con cada trabajador en un solo puesto de trabajo. SE TENDRÁ QUE REALIZAR 3 FASES MAS 4ª FASE 1.- Marcar con una X, todas las filas que no tengan un cero encuadrado. 2.- En estas filas marcadas, buscar los ceros tachados y marcar con una X la columna a la que correspondan dichos ceros tachados. 3.- En estas columnas marcadas, buscamos entre sus componentes los ceros encuadrados que haya, y se marca la fila en la que se encuentren dichos ceros encuadrados, con una X 4.- Y así sucesivamente, miramos las filas marcadas y se repiten los pasos 2 y 3 hasta que no quede posibilidad de marcar con una X más columnas o filas 5ª FASE Una vez marcadas las filas y columnas, creamos una matriz limpia sin ceros encuadrados ni nada tachado, la misma pero limpia. Sobre dicha matriz: 1. rayamos (tachamos) toda fila no marcada con la X 2. rayamos (tachamos) toda columna marcada con la X 6ª FASE De entre los elementos que no hayan sido tachados, se escoge el de menor valor. 1. se le resta dicho valor a todo elemento no rayado 2. Se le suma a todo elemento doblemente rayado. 3. los demás elementos se mantienen como están, con el mismo valor. Con la matriz resultante, se vuelve a la FASE 3ª para hallar la solución. Si aun así, no se llega a una solución se volvería a repetir los pasos 4º, 5º y 6º hasta que nos diera una matriz con un resultado adecuado a lo esperado. Si en la matriz nos aparece en algún dato (infinito), querrá decir que el trabajador que sea nunca podrá ir al Puesto que sea. HUNGARO 1.- Se busca la combinación óptima, partiendo de la siguiente matriz de costes de asignación Restamos a cada elemento de cada columna el menor de dicha columna M1 M2 M3 M4 M5 M1 M2 M3 M4 M5 O1 20 12 18 12 10 O1 2 2 6 0 0 O2 22 16 13 16 12 O2 4 6 1 4 2 O3 18 14 12 15 15 O3 0 4 0 3 5 O4 20 10 14 18 12 O4 2 0 2 6 2 O5 21 10 16 12 16 O5 3 0 4 0 6 18 10 12 12 10 1.Restamos a cada elemento de cada fila el menor de dicha fila. 2. De la fila con menor número de ceros, elegimos uno de los ceros, le encuadramos y tachamos la fila y columna de dicho cero De la fila con menor número de ceros, elegimos uno de los ceros, le encuadramos y tachamos la fila y columna de dicho cero. M1 M2 M3 M4 M5 M1 M2 M4 M5 O1 2 2 6 0 0 0 O1 2 2 0 0 O2 3 5 0 3 1 1 O3 0 4 3 5 O3 0 4 0 3 5 0 O4 2 0 6 2 O4 2 0 2 6 2 0 O5 3 0 0 6 O5 3 0 4 0 6 0 De la fila con menor número de ceros, elegimos uno de los ceros, le encuadramos y tachamos la fila y columna de dicho cero. De la fila con menor número de ceros, elegimos uno de los ceros, le encuadramos y tachamos la fila y columna de dicho cero. M2 M4 M5 M4 M5 M5 O1 2 0 0 O1 0 0 O1 0 O4 0 6 2 O5 0 6 O5 0 0 6 La solución será: La solución son la combinación de los ceros encuadrados, sumamos el coste de la matriz inicial: CT= 10+13+18+10+12= 63 unidades monetarias Tema 3 Decisión de capacidad a L/P. 3.1. Concepto Por capacidad de una empresa, entendemos la cantidad de productos o servicios que puede obtener durante un determinado período de tiempo. No vale hablar en términos absolutos sino en un intervalo de tiempo. Lo más difícil es determinar la capacidad a L/P, sobre todo porque dicha capacidad viene dada por la estructura fija de la empresa. Por otra parte, debe ser tomada junto con el resto de decisiones estratégicas porque están muy interrelacionadas. Además, se dice que la capacidad marca los límites competitivos de la empresa, fundamentalmente porque: ...Si la capacidad es escasa puede provocar: . disminución del servicio y pérdida de clientes. . disminución de la cuota de mercado. . disminución del nivel de calidad. ...Su exceso de capacidad puede provocar: . un descenso de los precios para estimular la demanda. . mantener equipos y personal ociosos. . exceso de inventarios. Además la capacidad está influenciada por elementos externos e internos 3.2. Elementos esenciales de capacidad1. Óptimo de explotación o mejor nivel operativo: Coste medio unitario P* producción Es aquel volumen de producción que hace que el coste medio unitaria sea mínimo. A la izquierda de P* infrautilización de la capacidad, con lo que el coste es mayor por tener trabajadores y equipos ociosos. A la derecha de P* sobredimensionamiento, con lo que aparecen costes de horas extras, subcontrataciones Coste medio unitario Coste medio unitario a L/P P* Producción Se producen economías de escala siempre y cuando al aumentar el nivel de producción, el coste medio unitario disminuye. Aparecen por: · Con mayores volúmenes, los CF se reportan sobre un mayor número de unidades, reduciendo por tanto la cantidad de gastos comunes que son asignados a cada producto. · Con grandes volúmenes, una empresa también puede sacar partido de los descuentos por cantidad, reduciendo así los costes de las materias primas compradas · Mayores tamaños permiten utilizar procesos más eficientes y automatizados. Pero llegado a un determinado nivel, los costes medios aumentan, produciéndose deseconomías de escala aumenta el coste medio unitario al aumentar nivel de producción Aparecen normalmente por: · factores tales como la comunicación, la gestión, la organización, la administración se vuelven más complejos y costosos, reduciendo las ventajas obtenidas en el crecimiento. · Sentimiento de perdida de enfoque por parte de los directivos al crecer la empresa · Horas extras. · Programación inadecuada · Fallos en las máquinas, resultado de una escasez de tiempo para realizar un mantenimiento preventivo. En la actualidad las deseconomías de escala aparecen mucho antes de lo que se había previsto, por lo que muchos negocios tienden a plantas industriales pequeñas. 2. Procesos flexibles Es la habilidad de un proceso productivo para reaccionar rápidamente a cambios del mercado: son ejemplificados: · Por sistemas de producción flexible por un lado y · Equipamiento simple, fácil de instalar por otro. Estos dos enfoques tecnológicos permiten cambios rápidos de una linea de producto a otra, con un bajo coste generando lo que se denomina ECONOMIAS DE ALCANCE: se podrán siempre que al producir varios productos a la vez se consigue un coste menor que si se produjesen de forma individual. Harán falta sinergias. 3. Estrategias de utilización de capacidad externa. Existen fundamentalmente dos vías para ganar en capacidad usando la capacidad de otras empresas externar a la nuestra: 1. Subcontratación tanto en MP, como en PC. o P.T. y en servicios. Además del coste hay que tener en cuenta la realidad que nos ofrezca la empresa subcontratada 2. Capacidad compartida. . 4. Equilibrio de capacidad. Se dice que una fábrica está perfectamente equilibrada cuando el output de la fase 1 coincide con las necesidades de input de la fase 2, y así sucesivamente. Así nunca habrá inventario en curso. En la práctica es muy dificil y a veces no es posible ya que: · puede que la fase 1 tenga su mayor pdtividad produciendo 150 uds. Mientras que la fase 2 tiene su pdtividad sea de 100 uds. [distintos niveles operativos] · la variabilidad en la demanda del producto y en los procesos en si mismos lleva generalmente a un desequilibrio. Además existen dos métodos para equilibrar una planta: a) Proporcionar más capacidad a la fase que sea cuello de botella b) Mediante el mantenimiento de inventarios de seguridad o de protección. Tema 4 PROCESO DE FABRICACIÓN PROYECTO: fabricación de un solo producto exclusivo . CV muy altos y CF muy bajos o inexistentes. Personal altamente cualificado y bien preparado en multitud de tareas Total flexibilidad para adaptarse a las necesidades del cliente. Ej. Construcción de un rascacielos, automóvil para rally. INTERMITENTE: TALLER producción de una cantidad determinada una sola vez CV bastante altos y CF bajos Ej. Copias numeradas de un cuadro POR LOTES producción de una cantidad determinada de un producto una y otra vez. CV bastante altos y CF bajos PROCESOS DE FLUJO LINEAL: LÍNEA DE MONTAJE: se fabrican pdtos indiv y discretos. CF altos y CV bajos Ej. Cadena de automóviles, CONTINUOS: refinería o planta química. CF elevados y CV muy bajos. Tema 5 Diseño de las instalaciones o distribución en planta 5.1. Concepto Es el proceso de determinación de la mejor ordenación posible de los factores disponibles, de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos de forma eficiente. Esta decisión estratégica está muy limitada por las decis. estratég. adoptadas previamente. Los objetivos que se quieren alcanzar son: 1. Unidad, es decir, integrar todos los factores disponibles en la unidad productiva de tal forma que todos formen una comunidad de intereses u objetivos. 2. Circulación mínima: tanto de personas como de materiales. Se trata de minimizar los costes de transportes internos de la empresa. 3. Seguridad y comodidad del personal, para tratar de minimizar el nº de accidentes laborales y mejorar el ambiente de trabajo. 4. Flexibilidad: debemos buscar distribuciones flexibles que se adoptan a los cambios rápidamente. 5.2. Tipos de distribución en planta. Existen 3 tipos: I. Distribución por proceso II. Distribución por productos III. Distribución de posición fija. Hay una 4ª distribución celular o por grupos más analógicos, unión entre las 2 primeras. I.Distribución en planta por proceso: también se denomina Job-Shop o distribución por función. Se basa en que las operaciones que son similares, se llevan a cabo en el mismo área funcional. Un componente sobre el que se trabaja, viaja de un área a otra de acuerdo con la secuencia especifica de operaciones que plantea su fabricación. Ej. Hospital. Este tipo de distribución se da cuando el tipo de proceso es por LOTES El objetivo siempre es minimizar los COSTES de transportes entre las distintas secciones. Para ello lo 1º que debemos conocer es el flujo interdepartamental. El método más utilizado es Prueba-Error Ejercicio 1 y 2. II Distribución por productos También denominado distribución How-Shop. El producto es el detonante fundamental de la distribución de los procesos de trabajo, colocándose unos a continuación de otros en el orden en que se suceden las operaciones a realizar, moviéndose el producto de un punto a otro. Si el equipamiento se dedica a la producción continua de una línea de producto concreta, esto se denomina comúnmente tarea de producción o línea de ensamblaje. En un sentido general, línea de ensamblaje se refiere a un ensamblaje progresivo combinado con algún tipo de dispositivo de transporte de materiales. El supuesto normal es que exista además algún tipo de control de la velocidad. EL problema de las líneas de ensamblaje dependientes de máquinas es la calidad. Con hombres ganamos en calidad. Dentro de esta definición amplia existe importantes diferencias: · Dispositivos de transporte de materiales. · Configuración de la línea: en U, recta ó árbol · Control de velocidad: por personal o por máquinas. · Gama de productos: fabricación de un solo producto o múltiples. · Costes de la estación de trabajo: trabajadores sentados, de pie, al ritmo de la línea... Equilibrado de la línea de ensamblaje Una línea de ensamblaje está dividida por distintas estaciones de trabajo. Cada estación tiene un determinado tiempo de ciclo, que es el tiempo máximo permitido a una estación de trabajo para que complete el conjunto de tareas que le han sido asignadas. Cada estación tiene un determinado trabajo que se divide en tareas, que se miden por tiempos y movimientos. Equilibrar una línea de ensamblaje consiste en asignar todas las tareas a realizar a unas determinadas estaciones de trabajo de tal forma que el tiempo necesario para hacer el trabajo en cada estación no exceda de su tiempo de ciclo, pero además intentando minimizar el tiempo ocioso. Siempre al equilibrarlatenemos una restricción importante, las restricciones de precedencia: hay tareas que deben de ser realizadas antes que otras. Existe un determinado orden. Los pasos a seguir son: 1 Especificar la relación secuencial entre tareas usando un diagrama de precedencia. Este esta compuesto de círculos y flechas. Los círculos representan tareas individuales y las flechas indican el orden de realización de las tareas. 2 Determinar el tiempo de ciclo necesario[C], utilizando la siguiente fórmula: Tiempo del ciclo C= Tiempo de producción por dia [en segundos] Output por dia [salidas de PT en unidades] 3 Determinar el nº mínimo de estaciones de trabajo [NT] necesarios para satisfacer las restricciones del tiempo de ciclo. Usamos: NT= tiempos de todas las tareas Tiempo de ciclo [C] 4 Seleccionar una regla principal por la cual las tareas son asignadas a las estaciones de trabajo, y una regla secundaria para eliminar restricciones. . Normalmente se sigue una de estas dos reglas: 4.1 Se relaciona aquella tarea cuyo tiempo de ejecución sea mas duradero 4.2 Se relaciona aquella tarea que tenga un mayor número de tareas siguientes. 5 Asignar tareas una a una a la primera estación de trabajo hasta que la suma de tiempos de tareas sea igual al tiempo de ciclo u otras tareas no sean realizables por restricciones de tiempo o de secuencia. Repetir el proceso para la estación de trabajo 2, para la 3.... hasta que todas las tareas estén asignadas. 6 Evaluar la eficiencia de la línea de ensamblaje resultante utilizando la siguiente fórmula: Eficiencia = tiempo de tareas . Nº real estaciones de trabajo x tiempo de ciclo [C] 7 Si la eficiencia no es satisfactoria, equilibrar la línea usando una regla de decisión distinta. Ejercicio 3 III Distribución en planta de posición fija Debido al peso o tamaño del producto, debe estar siempre localizado en el mismo lugar. Por ello los trabajadores serán los que van al producto y no el producto irá llegando al trabajador. Ej. Astilleros Navales, Construcción de edificios... IV Distribución en planta por tecnología de grupo o celular Distribuye máquinas diferentes en células de trabajo para operar sobre productos de similares pesos, formas o necesidades de procesos en un mismo lugar. Ej. Empresas que fabrican chips para los ordenadores. VETAJAS: -. Mejora las relaciones humanas, pues las células están compuestas por unos pocos trabajadores que son un equipo de Trabajo. -. Mejora la experiencia del operador, al repetir y repetir, aprenden muy rápido. -. Menor inventario de Productos en Curso y menor traslado de materiales -. Cambios en la producción más rápido. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA DE EMPRESAS DE SERVICIOS: Normalmente el coste de m2 de establecimientos para empresas de servicio, suele ser muy caro. Deberán diseñar las instalaciones para que por metro cuadrado obtengan el máximo de ventas. Empresas como restaurantes, cafeterías... han disminuido los metros cuadrados utilizados para las instalaciones cocinas, almacén...) para dárselo a las salas de los clientes y así tener mayor nº de clientes, por la mayor capacidad. La decoración será muy importante por tener mucha relación con el cliente ya que para este, deberá ser muy agradable. Otros productos a tener en cuenta: nivel de ruido Temperatura Iluminación Otro de los factores a tener en cuenta, será el minimizar el tiempo de desplazamiento de los empleados. Se deberá exponer al cliente al mayor número de posibles oportunidades donde él pueda gastar. Ej. Supermercado y su distribución. IKEA ... Tema 6 Planificación y Control de la Producción. 6.1. Descripción de las actividades de la planificación de operaciones Las actividades de planificación se dividen en 3 grupos: 1.- Actividades a L/p: encargadas de tomar las decisiones estratégicas. Su horizonte temporal siempre es superior al año. 2.- Planificación a m/p: se centra en los aspectos tácticos relacionados con las necesidades de mano de obra y materiales para el próximo año. 3.- Planificación a c/p: se centra en temas relacionados con el día a día como por ejemplo diagnosticar el trabajo a cada uno de los operarios. 1.- Actividades a L/P. Lo primero en el largo plazo es desarrollar la llamada “planificación estratégica corporativa”, que consiste en definir los objetivos generales de la empresa para los próximos 2 a 10 años. Para realizar esta planificación, nos ayudamos de 3 planificaciones o estudios: -a) en primer lugar, la previsión de negocio que consiste en realizar una previsión de la futura situación política y económica del mercado. b) en segundo lugar, la planificación Financiera donde analizaría la posibilidad de alcanzar los objetivos que hemos definido en función del endeudamiento actual de la empresa y de los objetivos de rentabilidad de los accionistas. c) En tercer lugar: la planificación de recursos donde estudiaríamos la capacidad a L/P que tiene y puede tener la empresa, es decir, estudiaríamos las instalaciones, personal, inmovilizado... que tenemos. De la planificación estratégica corporativa, pasaríamos a la planificación de productos y mercado, donde concretaríamos esos objetivos abstractos en unos mercados concretos y en una serie de líneas de productos-. 2.- Actividades a M/P. PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN: Especifica las necesidades de output por grupos de productos. Trata de encontrar la combinación mensual o trimestral de niveles de inventario y mano de obra que minimiza los costes.. sirve de unión entre el L/P y M/P. PREVISIÓN DE ARTÍCULOS: Es una estimación de los productos específicos que cuando se integran con el plan de producción agregado, se convierte en las necesidades de output xa el programa maestro de Producción P.M.P.- P.M.P. Genera para el fabricante las cantidades de productos terminados y fechas concretas en las que deben ser realizadas. Normalmente se fija para seis u ocho semanas. P.C.P.= PLANIFICACIÓN APROXIMADA DE LA CAPACIDAD: Revisa el PMP xa asegurarse de que no existe restricciones de capacidad que hagan cambiar el programa. 3.- Actividades a C/P. MRP= PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE MATERIALES: Es un sistema que toma las necesidades de productos finales del PMP y las divide en sus partes y componentes. El plan de materiales especifica cuándo las órdenes de producción y compra deben ser ejecutadas para cada parte, así como la ejecución de los subembalajes que sean necesarios para completar los productos del programa. CRP= PLANIFICACIÓN CONSTANTE NECESIDADES DE CAPACIDAD: Es en realidad la programación de las necesidades de capacidad, ya que se prevee un programa detallado de cuándo va a ser ejecutada cada operación en cada centro de trabajo y cuánto tiempo llevará el proceso. 6.2. Alternativas para adecuar la capacidad disponible y necesaria a c/p y m/p Las distintas decisiones o políticas que tomemos para igualar la capacidad disponible y necesaria a c/p y m/p nunca pueden afectar a la estructura fija de la empresa. Todas las políticas deberán ser coyunturales. 1.- CONTRATACIONES Y DESPIDOS DE PERSONAL: se pretende variar el nº de trabajadores por turno, o los turnos de trabajo. Así se realizan contrataciones en épocas de demanda alta; y despidos cuando la demanda es baja. Lo suelen usar aquellas empresas que tienen una alta estacionalidad de la demanda. Ej. Explotación agrícola en época de recogida. Inconvenientes · las normativas laborales y los convenios colectivos imponen restricciones a los despidos de trabajadores · Baja la productividad por un personal menos experimentado. · Malestar que se genera en los trabajadores y en los sindicatos. · No se puede desarrollar nunca en puestos con una alta especialización. 2.- PROGRAMACIÓN DE VACACIONES: permite realizar la mano de obra sin ningún coste adicional y basta con hacer coincidir las vacaciones del personal con las épocas de demandamás baja. En casos extremos se aprovechan para cerrar las instalaciones y realizar tareas de mantenimiento. Inconveniente: · Los convenios colectivos dan mucha libertad a los trabajadores para elegir cuando disfrutar de sus vacaciones. 3.- RECURRIR A HORAS EXTRAS. Se mantiene constante el nº de trabajadores, pero aumentan el nº de horas trabajadas por estos. La mayoría de los convenios colectivos las permiten pero con un tope. Inconveniente: · Son voluntarias por parte del trabajador, no empresa no tiene la seguridad de que acepten ser realizadas. · Disminuye la productividad y la calidad que vamos a obtener [el personal está más cansado y el PT será menos bueno] · El coste es superior al de una hora normal, sobretodo en festivos y noches. · El nº de accidentes y enfermedades laborales aumenta. 4.- LA MOVILIDAD DEL PERSONAL Trasladar a los trabajadores de un centro de trabajo ocioso a otro con más sobrecarga de trabajo. Solo se podrá hacer si tenemos trabajadores multifincionales [muy formados, con muchos conocimientos] Inconveniente: disminuye la productividad. 5.- LA UTILIZACIÓN DE RUTAS ALTERNATIVAS. Con ello ciertos productos que normalmente utilizan una determinada ruta de fabricación, ven modificada dicha ruta, para evitar que unos centros de trabajo determinados se sobrecarguen más de lo que ya están; así se les lleva a un centro ocioso. Inconveniente: disminuye la productividad. 6..- SUBCONTRATACION Algunas empresas del sector nos fabrica las unidades que nosotros no podemos elaborar por falta de capacidad. No existe restricción legal a utilizar la subcontratación pero existen dos Inconvenientes muy importantes. · Perdemos el control de la producción, por lo que no podremos asegurar la calidad de los productos, el plazo de entrega. · Podemos perder clientes si estos, entran en contacto con la empresa subcontratada. De examen: 1ª pregunta: 6.1 Tema 7 PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN 1. Concepto Es la misión u objetivo a cubrir por el departamento de producción siempre con la finalidad de alcanzar un plan estratégico para la empresa de la forma más eficaz posible. Un plan agregado siempre debe indicar los niveles de producción Inventario Mano de obra que hay que tener cada mes o cada trimestres para obtener el mínimo coste posible, satisfaciendo la demanda. [Siempre hay que calcular el nivel de Mano de obra] La unidad de medida siempre se deberá tomar: familias o tipos de productos. La posterior desagregación de estas unidades en Productos concretos nos llevará al PMP [programa maestro de Producción] HORIZONTE TEMPORAL que hay que abarcar no hay unanimidad de criterio pero por lo menos se habla de un límite que ha de estar de 6 a 15 meses como mínimo dividido en meses o trimestres. 2. Estrategias de Planificación Hay 3: ESTRATEGIA DE CAZA O PERSECUCIÓN: Igualar en todo momento el nivel de producción a la Demanda Q D=producción t La forma: mediante CONTRATACIONES Y DESPIDOS Tiene todos los inconvenientes de las estrategias de despidos. Objetivo: Nivel de inventario cero “0” [que no siempre será lo más adecuado]. ESTRATEGIA DE NIVELACIÓN : Objetivo: Mantener una Mano de Obra estable, para todo el periodo en el que se elige una estrategia. Cada mes habrá el mismo número de trabajadores; el nivel de producción solo variará cada mes, dependiendo del número de dias que se trabaje al mes. Se trabaja a una ratio de Output constante: Consiste en que los inventarios que obtenemos en los periodos en que la Demanda es inferior al nivel de producción, los utilizamos para cubrir la inferior producción de los períodos en los que la Demanda es superior a la producción. Inconvenientes: los costes de inventario. Podemos perder clientes por no poder atenderles en el plazo estimado, porque con el inventario acumulado no podemos cubrir la Demanda. ESTRATEGIAS MIXTAS 1.- Mantener constante la mano de obra pero usar horas extras. 2.- Subcontratación. TEMA 8 PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN 1.- DEFINICIÓN Una vez elaborado el plan agregado de producción, el siguiente paso es la elaboración del Programa maestro de Producción [PMP] Es un programa detallado que especifica Las unidades de producto final que vamos a producir, y las fechas concretas en las que se van a producir. Ej. Una empresa de muebles, crea un plan agregado de producción [T 7] de: 10.000 ud. De colchones a producir. El PMP. Nos tendrá que determinar: 2500 de 1,35 x 2,00 m 2500 de 1,60 x 2,00 m 5000 de 90 cm x 1,90 m Descompone un PAP en productos concretos. El siguiente paso sería la elaboración del MRP que descompone las unidades de producto final del PMP en sus partes y componentes para determinar en qué momento exacto hay que lanzar la orden de pedido [si lo adquirimos en el exterior a un proveedor] o de producción [si lo producimos nosotros en la Empresa] 2.- PROCESO DE OBTENCIÓN DE UN PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN: PMP. La empresa se basará en un Planificación Agregada de Producción: lo expresará en familias de productos. Las convertiremos en unidades de producto final. Una vez hecho esto, acortaremos en tiempo de estudio: las reperiodificaremos en períodos más cortos [antes lo estudiábamos de seis a dieciocho meses en el plan agregado y ahora lo normal es que se haga por semanas] Una vez pasadas a productos individuales concretos y dividido en periodos cortos, tendremos un PMP propuesto, el cual se estudiará para ver si es factible o viable de acuerdo con la capacidad disponible PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN PMP PROPUESTO: puede ser que no sea factible porque algún centro de trabajo esté ocioso o a tope y no pueda cumplir con lo previsto Si el PMP tiene problemas de capacidad y no es posible, se podrá optar por dos soluciones posibles: 1.- Adoptar alguna medida adicional de aumento transitorio de capacidad. 2.- Cambiamos el PMP propuesto. Pero esto último muchas veces nos llevará a retrasos en la entrega a los clientes. 3.- HORIZONTE TEMPORAL DE PMP. Todos los estudios empíricos han demostrado que no existe un horizonte ideal para realizar un PMP. Depende sobre todo del sector en el que está la Empresa. Normalmente se toma como intervalo lógico un horizonte de 2 a 12 semanas. TEMA 9 PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE MATERIALES: MRP Está muy relacionado con la gestión de stock. 1.- CONCEPTO Los métodos clásicos de gestión exigen: a) Que la demanda de los productos sea independiente. Es decir, que no esté relacionada con la demanda de cualquier otro producto. En muchos casos este supuesto no se cumple sobre todo cuando hablamos de productos que forman parte de otro productos. Ej. Demanda de ruedas de automóviles, está dependiente de la demanda de coches. En este caso no hace falta preveer otra vez la demanda sino que con acudir al PMP del Producto final para determinas las unidades a producir del otro producto, tendremos el del dependiente. b) Que la demanda sea continua, hecho que no se va a producir en muchas ocasiones, como cuando hablamos de empresa cuyo sistema de fabricación es por Lotes. . La gestión de inventario de productos muy relacionados nunca debe ser realizado por separado o de manera independiente. Ej. Un determinado producto final necesita para ser producido 20 componentes. Si realizamos la gestión de inventario con métodos tradicionales estudiaríamos el estudio componente a componente. Si por ejemplo la gestión es romper el stock en un 5% y con el MRP aseguramos un 95% de stock de los 20 componentes . En el clásico aseguraríamos el 95% de cada uno delos componentes, es decir [95%]20= 36% de tener los 20 componentes a la vez. En estos casos en los que la Demanda de los productos sea dependiente, discreta o irregular, hay que utilizarsiempre el MRP en vez de los clásicos de gestión de inventario. DEFINICIÓN MRP: Sistema de planificación de componentes de fabricación que traduce un PMP en necesidades reales de componentes [M.P. P.C. suministros...] con fechas y cantidades concretas. 2. ESQUEMA BÁSICO DE UN MRP Cualquier MRP debe partir de 3 datos básicos: 1.- Un PMP: cantidades de Producto final a elaborar con indicación de las fechas concretas de elaboración y entrega. 2.- La lista de Materiales: estructura de fabricación montaje de un determinado producto. 3.- Fichero de registro de inventario: datos sobre los distintos componentes [ej. Los tiempos de suministros, recepción de próximos pedidos...] Entradas Listas de Materiales PMP Fichero registro de inventario Proceso MRP Salidas Informes primarios Informes secundarios Datos de transacciones de inventario 3. ESQUEMA BÁSICO DE UN MRP Es una descripción de la estructura que caracteriza la obtención de un determinado producto. En esta descripción tienen que figurar 3 componentes 1) Los componentes que los integran, las materias primas. 2) Las cantidades necesarias de cada uno de ellos para formar una unidad del producto en cuestión. 3) La secuencia en que los distintos componentes se combinan para obtener el artículo final. Normalmente se representan en forma de árbol. En el nivel 0, se situarían aquellos productos finales que no se usan como componentes de otro productos. En el nivel 1, se sitúan productos directamente relacionados con los del nivel 0 y así sucesivamente. Ejemplo:Una empresa sabe que para fabricar 1 unidad del Producto final X, se necesitan 2 unidades del producto Y, y 1 del producto Z. A su vez para fabricar 1 unidad del producto Y se necesitan 3 del producto A y 2 del producto B. Para producir 1 ud de Z se necesitan 4 ud de C. Una lista de materiales consiste en representarlo gráficamente. Para fabricar una unidad de X que es el producto final se necesitan 2 ud de Y 1 ud de E Para producir una unidad de Y necesitan 3 ud de A 2 ud de B. Y así sucesivamente. Nivel ITem Componentes 0 X Y [2] E [1] 1 Y E A[3] B[2] C[4] FICHERO REGISTRO DE INVENTARIOS: Contiene estos datos: · Identificación de los ítem. · Tiempo de suministro. · Stock de seguridad en su caso · Estado de inventarios: disponibilidades, recepciones programadas... Dato fundamental: el tiempo y si tenemos unidades en el almacén. TEMA 12 GESTIÓN DE INVENTARIO 1.- DEFINICIÓN DE INVENTARIO Actualmente, en la mayoría de las empresas, los inventarios no son consideramos como un activo fijo; más bien, las existencias se consideran como una fuente generadora de problemas [sobre todo en aquellos sectores con un alto componente tecnológico, ya que si mantiene mucho inventario, y el mercado varía y la empresa con este, deberá modificar su producción y no sabrá que solución darle a los inventarios que ya quedaron obsoletos.] INVENTARIO: almacenamiento de cualquier producto o bien que utiliza la empresa [independientemente de que sea un componente del PT o no] SISTEMA DE INVENTARIO: es el conjunto de políticas y herramientas que utiliza una empresa para determinar fundamentalmente 3 cosas: 1.- El nivel de inventario que se debe tener para cada producto 2.- Cuándo se deben realizar los pedidos. . 3.- El tamaño de dichos pedidos. El inventario se puede dividir de muchísimas formas; lo más habitual es dividirlo en 3 niveles: 1) Materias Primas: M.P: productos adquiridos directamente al proveedor y que no han sufrido ningún proceso de transformación interno en la Empresa. 2) Productos en Curso: P.C. : aquellos que han sido procesados en parte pero que no están terminados. 3) Productos terminados: P.T.: aquellos que están preparados para la venta y siguen en el almacén de la empresa. 2.- RAZONES PARA EL INVENTARIO RAZONES POR LAS QUE UNA EMPRESA DEBE TENER O PUEDE QUERER TENER INVENTARIO Normalmente se dan 3 razones: 1. Para protegerse contra la incertidumbre, a 3 niveles distintos: 1.1. Nadie asegura que el proveedor vaya a cumplir con los plazos y las cantidades o la calidad a suministrar. 1.2. Inventario de Productos en curso para protegernos de cualquier fallo en el proceso productivo que pueda surgir en cualquier momento. Ej. Si nos quedamos estancados en una de las fases de producción, sin stocks, no podríamos seguir la producción, en cambio con ellos en cada uno de los niveles, continuaríamos el proceso. Habría que estudiar lo que más conviene, de acuerdo con los gastos que una decisión u otra generan. 1.3. Inventario de productos terminados para protegerse contra desviaciones en la demanda. 2. Para apoyar un plan estratégico o una planificación. Ej. En empresas que sigan una estrategia de nivelación [siempre el mismo nivel de producción independientemente de la demanda existente en cada momento]. Deberemos tener inventarios de P.T. que utilizaremos en fases en las que la D es mayor a la producción. . 3. Las economías de escala. En las que se pueden producir por dos causas: 3.1. siempre que se emite un pedido o se lanza una orden de producción interna, se comete un CF independientemente de la cantidad pedida, con lo cual si se aumenta la cantidad del pedido, disminuiría los costes totales medios del producto. Ej. Coste de transporte del pedido. Te lo traen en una furgoneta, da igual que esté llena o medio llena, te cobran el mismo importe, por la camioneta. Ej. Cualquier empresa que pueda pedir el producto a su cadena de producción, incurrirá en un CF por modificar esa cadena, al cambiar las placas, el tiempo de parada de máquinas para su actualización. Si producimos sólo una cantidad que se espera se demande, los costes serán mayores que si decidimos producir más aunque mantengamos unos stocks. Puede que interese esto más o no. Se estudiará la elección. 3.2. Por los descuentos o rápeles que ofrecen los proveedores. 1 3.- LOS COSTES DE INVENTARIO. Suele haber 4: Coste de posesión Cte. de almacenamiento Cte. de alquiler de la nave Cte. de amortización [si la nave es nuestra] Cte. de vigilancia Cte. de seguros. Cte. de personal encargado del almacén. Cte. de Capital: depende de cual sea la situac. financiera de la empresa. Si por ej. La Empresa tiene un excedente de Tª y decide invertirlo en existencias, el coste de capital serían los intereses que deja de ganar por no invertir ese dinero en una entidad financiera. Cte. de obsolescencia y mermas Obsolescencia: posible pérdida. de valor que puede sufrir el bien. x el paso del tiempo. Mermas: coste de posibles roturas, deterioros o robos de los stocks. Coste de preparación o de emisión: son un CF independiente siempre de la cantidad pedida.(ej. Siempre que lanzamos una orden de producción interna, o siempre que cambiamos de producto, incurrimos en unos costes, sea cual sea el nº de uds. Coste de Ruptura de Stock siempre que un cliente realiza un pedido y no hay unidades en inventario. Es el beneficio que perdemos [al no poder atender la petición]. Son muy difíciles de valorar, porquepuede que el cliente se vaya con la competencia y no vuelva; eso es muy difícil de valorar. Si los costes de ruptura son muy elevados, le interesa tener un inventario de PT. para que el cliente no se vaya con la competencia (ej. Prensa, si no hay periódico compran otro y a lo mejor les gusta más) Coste de compra: compuesto por el precio de adquisición que suele ser constante salvo que haya descuentos por candidad. Dirección De Producción 50 4. DEMANDA INDEPENDIENTE FRENTE A DEMANDA DEPENDIENTE. En La demanda independiente: Las demandas de varios artículos, no están relacionadas entre si, con lo que la gestión de stock de dichos artículos, se puede llevar de forma independiente. Hay que utilizar los métodos tradicionales de gestión de stocks. En la Demanda dependiente: Las demandas de varios artículos depende de la de otros. En estos casos siempre hay que utilizar el MRP (planificación de necesidades de materiales, que se da en el c/p de 1 semana o 2.) En la demanda independiente: La mayor dificultad está en estimar la Demanda. En la demanda dependiente: No hay que estimar la demanda porque con acudir al PMP(programa maestro de producción) ya es suficiente. ¡!!!!ImporTANTE !!!!! 5. TIPOS DE SISTEMAS DE INVENTARIO Un sistema de inventario proporciona la estructura organizativa y las políticas para mantener y controlar los bienes almacenados. El sistema de inventario es el responsable único de: 1.- Determinar cuándo solicitar los pedidos. 2. Controlar qué se ha pedido, en qué cantidad y a quién. El sistema de inventario ha de ser capaz de responder a: a) si el proveedor ha recibido la orden b) dónde se encuentra el pedido en todo momento. Nada puede dejar al azar, todo debe estar perfectamente definido. SISTEMAS TRADICIONALES DE INVENTARIO 1.- Sistema de cantidad fija o sistema Q: La cantidad en todo pedido es siempre constante. Pero el período de tiempo entre los pedidos variará. En el sistema Q, normalmente, hay que realizar el pedido cuando las unidades que quedan en el almacén, llegan a un mínimo, que se le suele denominar punto R, o punto de reorden y esto lleva a tener que contar las unidades de almacen siempre que hay una salida. 2.- Sistema de período fijo o sistema P: Realizaremos el pedido en periodos constantes, pero la cantidad variará. En El sistema de Periodo fijo o sistema P, solo tendré que contar las unidades a la fecha en la que tengo que solicitar el nuevo pedido. Es más fácil romper stock. (fotocopia esquema dos sistemas). 5.1.- SISTEMA DE CANTIDAD FIJA. 5.1.1.- MODELO BÁSICO DE CANTIDAD FIJA. Se deben cumplir 3 hipótesis, para que se pueda llevar a cabo: a) La demanda del producto tiene que ser conocida, uniforme y constante a lo largo del período [muy muy importante]. b) El t. de suministro [tiempo desde que lanzamos la orden hasta que recibimos el pedido] sea constante. c) El precio unitario del producto sea constante [no puede existir descuentos por cantidad. Por todas estas razones el período de tiempo entre pedidos será también constante Suponemos D= demanda Q= cantidad del pedido en u.f. L= tiempo de suministro de cada pedido. S= coste de emisión de cada pedido. H= coste de posesión [mantenimiento en el almacén] C= Precio de adquisición o coste de adquisición. CT= coste de compra + coste de emisión + coste de almacén [no tendré coste de ruptura porque siempre hará el pedido cuando llegue al punto de reorden]. CT= D . C + D . S + H . Q Q 2 Cte.tta. de Cª nº pedidos cte. de inventario medio. Para calcular la cantidad y el coste habrá que derivar. d CT = 0 + [-DS/Q2] + H/2 d Q Q = 2DS Fórmula de Willson H R = D . L 365 5.2 – MODELO DE DESCUENTO POR CANTIDAD Sirve para el caso en el que no se cumple la 3ª hipótesis [precios constantes] en el sistema de cantidad constante. Sólo se utilizará este modelo cuando el precio está estipulado por intervalos. ¿QUÉ HACER? 1.- Hallar la cantidad de pedido por la fórmula de willson. Q= 2DS H D= demanda S= coste de emisión H= coste de posesión. Una vez realizado esto, puede ocurrir: a) Que las cantidades con los distintos intervalos de precios entren dentro de los intervalos de cada uno de los distintos precios. b) Si alguna cantidad no entra en el intervalo del precio que la corresponde compararé el CT de las cantidades factibles con el CT tomando la cantidad del extremo inferior del/ de los intervalos que tiene una cantidad no factible en su intervalo. 5.3 – MODELO DE PERÍODO ÚNICO Se utiliza cuando el inventario es muy perecedero, es decir cuando pasado un tiempo muy corto, las existencias pierden casi todo su valor [ej. Productos frescos, periódicos...] Se basa en calcular el beneficio sabiendo que en los costes totales, se deberá tener en cuenta los costes de oportunidad. Además de para productos perecederos, esté método innovador, se aplica en empresas de servicios: Restaurantes, hoteles, cines, aviones... Ej.El hotel lo que puede hacer es ofrecer cierto número de habitaciones a un precio y otras concertarlas a un precio más reducido, pero asegurando y nº. de habitaciones. 54 image1.wmf A / 3 B / 2 Y / 2 C / 4 E / 1 X
