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A UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA REDUÇÃO DE DESPERDICIOS EM UMA EMPRESA DE METALMEC NICA: UM ESTUDO DE CASO

Joseani Schreiber RESUMO A qualidade dos produtos oferecidos pelas organizações, geram custos, os chamados custos da qualidade. Dessa forma, a utilização de ferramentas da qualidade para torna-los os mínimos possíveis ou mesmo evita-los, podem ser utilizados na área fabril, gerando produtos com valor agregado de custos da qualidade menores, podendo ser um diferencial competitivo no mercado. Oobjetivo geraldeste estudo, foi reduzir o desperdício de materiais e matéria prima de uma empresa de metalmecânica no sudoeste do Paraná, dessa forma, coletas de dados, análises, resultados e possíveis soluções foram realizadas. A construção do estudo de caso se deu por meio de pesquisa, descritiva, bibliográfica e qualitativa. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevista com os colaboradores da área fabril com visitas in loco. O resultado das coletas gerou um plano de ação, que obteve uma redução satisfatória dos desperdícios para a organização. Palavras-chave:Custos da qualidade. Desperdícios. Ferramentas da qualidade.Empresa de metalmecânica. 1 INTRODUÇÃO Muitos teóricos ajudaram a construir a área de qualidade, sendo que alguns, tiveram um papel especial e mereceram a denominação de gurus da qualidade, e o que eles têm em comum é que, contribuíram tanto teoricamente quanto pela intervenção em empresas. Shewhart propôs o ciclo PDCA, que direcionarias a análise e solução de problemas, percorrendo o ciclo, planejar, fazer, chegar o resultado, e agir, esses conceitos foram lapidados e difundidos por ele e William Edwards Deming. (TAVARES,2006) Deming, discípulo de Shewhart, compartilhou o interesse pelas ferramentas estatísticas aplicadas no controle do processo, e pelo método de análise e solução de problemas, ciclo PDCA, ele percebeu que o PDCA trazia conceitos de melhoria continua (Kaisen) e o sistematizava de forma adequada. Joseph M. Juran foi um dos primeiros a abordar os Custos da Qualidade, classificando-os em três categorias: falhas, prevenção e avaliação. (TAVARES,2006). Philip B. Crosby, em 1957, lançou o programa zero defeitos, este aproveitava as noções de custos da qualidade, propostas por Juran, mas se diferenciava pelo apelo gerencial e motivacional, com ênfase de “Fazer certo na primeira vez”. (TAVARES,2006) Kaorau Ishikawa contribuiu para a difusão de ferramentas e técnicas de análise e solução de problemas e gerenciamento de rotina, em especial as sete ferramentas da qualidade que são: analise de Pareto; diagrama de causa-efeito; histograma; folhas de controle; diagrama de escala; gráficos de controle e fluxos de controle, que vieram a ser amplamente utilizadas e círculos de controle de qualidade, conhecidos como grupos de melhoria, utilizados atualmente em muitas organizações. (TAVARES,2006) O objetivo desse artigo foi registrar produtos não conformes, que geraram desperdícios, e obter o custo desses, em uma empresa de metalomecânico fabricante de máquinas e equipamentos, para alcançar isso, a metodologia utilizada foi embasada em precedentes teóricos conceituados na área da qualidade, sendo que o ciclo PDCA foi a base de desenvolvimento do estudo, norteando a criação de planos de ação, durante a aplicação do ciclo foi utilizado ferramentas como, fluxograma, folhas de verificação, diagrama de Ishikawa, para auxiliar o desenvolvimento do trabalho. 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 GESTÃO DA QUALIDADE Segundo Carvalho (2012 p.14), para Shewhart, “ A qualidade é subjetiva e objetiva. ” Segundo Deming (1990 p.12). “Qualidade é a satisfação das necessidades do cliente, em primeiro lugar. ” Juran (1992 p.13), define que, “Qualidade é uma barreira de proteção a vida” e “Qualidade é adequação ao uso”. Em uma de suas definições, Feigenbaum (1997 p.11), fala que, “Qualidade é a composição total das características de marketing projeto, produção e manutenção dos bens e serviços, através dos quais os produtos atenderão às expectativas dos clientes”. Segundo Crosby (1990 p.15), “Qualidade é conformidade às especificações”. Para Ishikawa (1990 p.16),“Qualidade é satisfazer radicalmente ao cliente, para ser agressivamente competitivo”. Ainda segundo Carvalho (2012 p.16), Taguchi, definia que, “Qualidade é a diminuição das perdas geradas por um produto, desde a produção até seu uso pelos clientes”. 2.2 NÃO CONFORMIDADE Para Marrafa (2006), a não conformidade é a deficiência em uma característica, especificação de produto, parâmetro de processo, registro ou procedimento, que torna a qualidade de um produto inaceitável, indeterminada ou fora de requerimentos estabelecidos. É um componente, material de fabricação ou produto acabado fora de especificações, antes ou após a sua distribuição. A NBR ISO 9001:2000 (2001, p. 11), diz que: “A organização deve assegurar que produtos que não estejam conformes com os requisitos do produto sejam identificados e controlados para evitar seu uso ou entrega não intencional. Os controles e as responsabilidades e autoridades relacionadas para lidar com produtos não conformes devem ser definidos em um procedimento documentado”. A organização deve sempre estar melhorando a eficácia do sistema de gestão da qualidade, por meio do uso da política da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditorias, análise de dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela direção. (NBR ISO 9001:2000, 2001, p. 12). 2.3 OS CUSTOS DA QUALIDADE O alcance da qualidade deve também ser conectado com o custo. Não é viável alcançar qualidade com um custo que não será competitivo e é igualmente inviável alcançar um custo competitivo diminuindo a qualidade, deste modo corroendo a satisfação do cliente (FIELD e SWIFT, 1996) Segundo Juran (1992), custos da qualidade são aqueles custos que não deveriam existir se o produto saísse perfeito da primeira vez. Juran associa custos da qualidade com as falhas na produção que levam a desperdício e perda de produtividade. Para Crosby, custo da qualidade está relacionado com a conformação ou falta de conformação aos requisitos. Os custos da qualidade são constituídos por quatro elementos ZARDO (1999): Custos de prevenção: custos incorridos para evitar produtos de má qualidade, tais como custos de educação e treinamento. Custos de avaliação: custos de inspeções e de testes para garantia de que os produtos estejam de acordo com as especificações. Custos de falhas internas: custos causados por defeitos ou falhas que ocorrem antes da entrega dos serviços ou da expedição dos produtos aos clientes. Custos de falhas externas: custos de produtos devolvidos, descontos e garantias de produtos defeituosos entregues aos clientes. Os custos de prevenção e de avaliação: são custos voluntários, e podem ser controlados, por decisão da empresa. Normalmente são incorridos durante a pesquisa e desenvolvimento, planejamento e desenho do produto. Os custos de falhas internas e externas são custos involuntários, ocorrem na fase de produção e vendas”. 2.4 O LEAN THINKING E OS DESPERDÍCIOS Peter Drucker (1980) afirmou: “Não há nada mais inútil do que fazer de forma eficiente algo que nunca deveria ter sido feito”. Essa preocupação de identificar e eliminar os desperdícios é uma característica central do Lean Thinking,(mentalidade enxuta),sendo as sete principais fontes de desperdícios: Excesso de produção: produzir excessivamente ou cedo demais. Tempos de espera: longos períodos de parada de pessoas, equipamentos, materiais, peças ou informações, tornando os processos irregulares. Transportes: deslocação excessiva de pessoas, equipamentos, materiais e informações, tornando-se dispêndio de capital, tempo e energia. Processos inadequados: utilização inadequada de equipamentos e ferramentas, aplicação de processos e recursos inadequados as funções, procedimentos incorretos ou sem informações necessárias. Excesso de stocks (inventario): demasiado tempo e local de armazenamento, gerando custos desnecessários. Movimentação desnecessária: desorganização nos locais de trabalho, gerando mal desempenho e preocupações com questões ergonômicas. Defeitos (qualidade): problemas frequentes nas fases do processo, problemas de qualidade no produto, ou baixo desempenho na entrega. O Lean Thinking,(mentalidade enxuta), identifica que o desperdício é o valor a partir dos olhos dos clientes e usuários. SHINGO, 1996, observa que, os desperdícios devem ser todos analisados e ponderados porque estão inter-relacionados e são facilmente encobertos pela complexidade de uma grande organização. 2.5 O CICLO PDCA O ciclo PDCA é conhecido como um processo de melhorias e controle de processos que precisa ser de domínio de todos os funcionários de uma organização para ter eficácia (SOUZA; MEKBEKIAN, 1993; CTE, 1994). O ciclo PDCA foi desenvolvido e disseminado no Japão por Edward Deming, ele é composto por quatro etapas, representadas pelas letras que formam seu nome no seu idioma originário, o Inglês P, D, C, A. Para Lima (2006), o ciclo PDCA padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises, e torna as informações mais fáceis de se entender. Pode também ser usado para facilitar a transição para o estilo de administração direcionada para melhoria contínua. Para Silva (2006), a metodologia PDCA é um método de gestão que representa o caminho para que as metas delineadas sejam alcançadas. A etapa P, significa “Planejar”, e é a que estabelece os objetivos e os processos necessários identificar um problema, analisá-lo e formar um plano de ação. Pode ser descrito também como uma análise do processo produtivo para identificação de problemas A etapa D, significa “Fazer”, e é a que baseado nos planos de ações desenvolvidos na etapa anterior, implementa novos processos, preferencialmente em pequenas escalas. A etapa C, significa “ Chegar”, e é a que Analisa os resultados obtidos da etapa anterior e os compara com os esperados no planejamento A etapa A, significa “Agir”, de acordo com a análise, promovendo as devidas mudanças nos processos e expandindo sua abrangência. O Ciclo PDCA, não possui um fim, todas as etapas devem ser seguidas e refeitas continuamente para que a garantia do resultado esperado esteja sempre buscando a melhoria continua. 2.6 DIAGRAMA ISHIKAWA Este diagrama, idealizado Ishikawa, tem como objetivo identificar as causas de um problema em estudo ou de um efeito desejado. É utilizado na fase de análise dos problemas levantados e identifica a relação entre uma característica da qualidade e os fatores que a determinam. O Diagrama de Ishikawa é conhecido como Diagrama de Causa e Efeito, ou ainda Espinha-de-Peixe, pelo seu formato, essa ferramenta permite estruturar as causas ou oportunidades de melhoria potenciais de um problema, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. (TRIOLA, 2006) Marshall Junior et. al. (2006) afirmam que, dependendo da complexidade do diagrama, permite-se desdobrar as causas em novos diagramas mais aprofundados, tornando a análise mais minuciosa e segundo Campos (2004, p.19), “processo é um conjunto de causas (que provocam um ou mais efeitos) ”. A ferramenta divide as causas de um efeito em seis famílias principais, mão-de-obra, matéria-prima, método, meio-ambiente, medidas e máquinas Este conceito segundo Campos (2004), de divisibilidade de um processo permite controlar sistematicamente cada um deles separadamente, podendo desta maneira conduzir a um controle mais eficaz sobre o processo todo. Controlando-se os processos menores é possível localizar mais facilmente o problema e agir mais profundamente sobre sua causa. 2.7 FOLHAS DE VERIFICAÇÃO São dispositivos utilizados para registrar os dados. Elas são estruturadas de acordo com as exigências de cada usuário, e por isso, mostra extrema elasticidade de preparação, utilização e interpretação, no entanto, não devem ser confundidas com check list, que são listagens de itens a serem verificados (PALADINI, 1997). Segundo Montgomery (2004), as folhas de verificação ou folhas de controle, são muito úteis para a coleta de dados no processo e históricos de processo. Estas devem ser bem projetadas e preenchidas, para evitar problemas futuros quanto a aplicação dos dados obtidos nas ferramentas subsequentes. O objetivo da ferramenta é organizar, simplificar e otimizar a forma de registro das informações obtidas por um procedimento de coleta de dados. (AGUIAR, 2006). 3METODOLOGIA A pesquisa desenvolvida caracteriza-se por uma pesquisa do tipo qualitativa, descritiva, bibliográfica, sendo realizada por meio de um estudo de caso. Foi como procedimento metodológico um levantamento de dados que consistiu em realizar uma análise do processo produtivo através de visita in loco e questionamentos diretos aos colaboradores do processo, para assim, obter dados, informações relevantes e identificar possíveis melhorias. Na pesquisa de campo os autores Marconi e Lakatos (2010), mencionam que a mesma “consiste na observação de fatos e fenômenos tal como ocorreram espontaneamente, na coleta de dados a eles referentes e no registro de variáveis que se presumem relevantes, para analisá-los”. A coleta de dados é a etapa mais importante, busca-se vínculo entre a realidade, a obtenção de dados para uma aplicação prática por resultados. Com a definição do problema, a visita in loco ocorreu durante o mês de maio de 2015, os dados foram coletados por meio de folhas de verificação para posterior comprovação dos fatos e descrição com exatidão de todas as informações relatadas, os materiais desperdiçados foram coletados, para mensuração do valor agregado gasto com este: matéria-prima, mão de obra e tempo de processo utilizado. Com isso no mês de junho de 2015 os dados foram analisados e apresentados a todos os envolvidos na empresa. 4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 4.1 APLICAÇÃO DO CICLO PDCA 4.1.2 Primeiro passo: identificação do problema - plano de ação A empresa de metalomecânica estudada, desenvolve equipamentos para frigoríficos, conforme a necessidade do cliente, desta forma cada um possui suas particularidades quanto a, forma, altura, comprimento. O setor de vendas envia ao setor de projeto, o equipamento com suas especificações para que este seja desenhado. O setor de projeto, projeta o maquinário e envia a produção. A seguir alguns problemas identificados na empresa: Identificou-se que quando ocorre que os desperdícios de chapas, parafusos, plásticos de esteiras, e outros componentes, o setor responsável pela montagem interna e montagem final é cobrado pelos acionistas, projeto e PCP, por reuniões diárias. Identificou-se que o setor produtivo, não conta com dados contábeis sobre os produtos, que apresentaram não conformidades ou porque a onde eles foram gerados. Por este motivo, ocorreu a coleta durante um mês de todos os desperdícios gerados, e com o auxílio da ferramenta diagrama de causa e efeito, para classificação em famílias tendo assim melhor visualização de onde eles estão ocorrendo e com a ferramenta PDCA, realizamos um plano de ação. 3.1.3. Segundo passo: Execução do Plano de Ação Nessa etapa, buscou-se entender o problema para poder solucioná-lo. Como primeira ação delimitou-se por setores as áreas envolvidas na produção: setor de vendas, setor de projetos desenho, setor projeto programação, setor de laser corte e dobra, setor de almoxarifado, setor de montagem interna, setor jato, setor de montagem final, setor de testes. Com os setores definidos, durante o mês de maio de 2015, registrou-se em folhas de verificação, que segundo Montgomery (2004), as folhas de verificação ou folhas de controle, são muito úteis para a coleta de dados no processo e históricos de processo. Estas devem ser bem projetadas e preenchidas, para evitar problemas futuros quanto a aplicação dos dados obtidos nas ferramentas subsequentes. Assim anotou-se as ocorrências que geraram desperdícios do processo e verificou-se que: Ocorrências apresentaram falta de componentes no almoxarifado, que só foram observados quando os maquinários estavam sendo montado, na ocasião outro material foi utilizado e não se obteve sucesso na montagem, e este foi descartado. Ocorrências foram causados por falta de atenção dos operadores no setor de Montagem Interna, ao olhar o desenho eles não observaram detalhes e a peça foi danificada, sendo descartada e solicitada outra. Ocorrências foram cometidas pelo setor de Vendas, que vendeu produtos sem especifica-los detalhadamente para o cliente, e este devolveu os mesmos, solicitando mudanças, justificando que o produto não estava conforme aos padrões exigidos na compra, as peças retiradas foram substituídas e descartadas em seguida. Ocorrências por erros de programação nas máquinas também foram registradas, peças saíram com furos e cotas erradas, sendo descartadas. Ocorrências registraram peças exclusivas de um equipamento em questão sendo cortadas no Laser em número muito excedente, por erros de programação, as mesmas foram descartadas. O total de ocorrências foram de número 59 (cinquenta e nove) durante este mês, e geraram um custo de R$ 18.109,59 (dezoito mil cento e nove reais com cinquenta e nove centavos). 3.1.4 Quarto passo: Plano de Ação Utilizando o diagrama de causa e efeito, separamos as não conformidades em famílias para melhor visualização das causas. Dessa forma foram separadas as ocorrências em famílias, percebendo que alguns dos setores estavam envolvidos diretamente aos desperdícios gerados pelos equipamentos fabricados. A seguir a figura 01, ilustra o diagrama desenvolvido: Figura 01: Diagrama Causa e Efeito. Elaborado pela autora, 2016. Os setores de montagem interna e montagem final ficavam mais expostos a encontrar os problemas nessa etapa, assim ocorria uma espera desse equipamento nesse setor, tempo de se solicitar um novo componente ou peça. Nas reuniões diárias eram os setores que recebiam advertências verbais, porém eram os que menos geravam desperdícios na fonte. Dessa forma desenvolveu-se como proposta um plano de ação que envolvia cinco setores: o de vendas, montagem interna, projeto desenhos, projeto programação e almoxarifado, sendo que cada um recebeu as atividades que devem realizar em um determinado período de tempo. Essas informações foram passadas em reunião pelos acionistas aos responsáveis de cada setor. Os outros setores não tiveram ocorrências registradas neste mês. A coleta de dados dos meses de abril e junho de 2015 foi realizada, para verificar se ocorria a diminuição de custos com ações que estavam sendo tomadas, e com estas foi possível verificar uma queda de 47,5% de desperdícios gerados. O ciclo PDCA deve ser contínuo, buscando sempre a melhoria do processo, a busca de causas fundamentais e de soluções, para que se produza com qualidade e conformidade. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Ao levantar-se os dados dos desperdícios, demostrou-se como eles estavam presentes no setor produtivo, e que até então passavam despercebidas. Não esperava- se de início que suas ocorrências levassem ao custo expressivo, e que as causas envolvidas estivessem presentes nos setores que antecipavam a produção, como o setor de Projetos. O valor levantado foi de R$ 18.109,59 (dezoito mil cento e nove reais com cinquenta e nove centavos) em apenas um mês de coleta de dados. Demostrou-se a importância do controle das não conformidades, que geram desperdícios, e como essa operação afeta o setor produtivo, gerando espera, descartes de matéria prima, perda de mão-de-obra operando em novos equipamentos, gerando, demora e atrasos os prazos de entrega. Demostramos como muitas ferramentas da qualidadepodem ser utilizadas, contribuindo coma organização alcançar a redução com custos da qualidade, valendo ressaltar que todos da organização devem ser envolvidos para que se alcance dos objetivos, assim como o ciclo PDCA deve ser continuo. REFERÊNCIAS CARVALHO, M. M. et al. Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 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LAKATOS, E.M., MARCONI, M. de A. Fundamentos de metodologia científica.3ª Ed. São Paulo: Atlas, 2010. MARSHALL JUNIOR, I.; CIERCO, A. A.; ROCHA, A. V.; MOTA, E. B.; LEUSIN, S. Gestão da Qualidade. 8ª edição. Rio de Janeiro: FGV, 2006 MAXIMIANO, Amaru. Teoria geral da administração . São Paulo: Atlas, 2012. MONTGOMERY, D. C. Introdução ao Controle Estatístico da Qualidade. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora S.A., 2004 TAVARES,W.R, OLIVEIRA NERRO. Introdução a Engenharia de Produção. Florianópolis: Visual Boocks,2006. TRIOLLA, Mario. Introdução a estatística. Rio de Janeiro: LTC, 10ª Edição, 2008 PINTO, João Paulo. 2006. Gestão de operações na indústria e nos serviços. Lisboa: Lidel - Edições Técnicas, Lda. SILVA, Jane Azevedo da; Apostila de Controle da Qualidade I. Juiz de Fora: UFJF, 2006. SOUZA, Roberto, Geraldo Mekbekian; M. Angélica C. Silva; Ana Cristina M. T. Leitão e Márcia M. dos Santos (1994) – Sistema de Gestão da Qualidade – CTE/ SEBRAE. SHINGO, S. 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