UNIDADE 1 - AULA 01

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Mediação de conflitos, 
negociação e relações 
sindicais 
Cristiane Gomes de Carvalho Fontana 
Silvia Aparecida do Carmo Rangel 
	 	 	 	 	 	 	 	 	 	
	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	
	 	 	 	 	 	 		 	
	 		
	 	 	
	 	 	
	 	 	 	 	 	 	 	 	 	
	 	 	 	 	 	 	 	
	 	 	 	 	 	 	 	
	 	 	 	 		 	
	 	
	
	 	
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
(Simone M. P. Vieira - CRB 8ª/4771) 
Fontana, Cristiane Gomes de Carvalho 
Mediação de conflitos, negociação e relações sindicais / Cristiane 
Gomes de Carvalho Fontana; Silvia Aparecida do Carmo Rangel. – São 
Paulo : Editora Senac São Paulo, 2022. (Série Universitária) 
Bibliografia. 
e-ISBN 978-85-396-3311-1 (ePub/2022) 
e-ISBN 978-85-396-3312-8 (PDF/2022) 
1. Gestão de Pessoas 2. Gestão de recursos humanos : 
Administração de empresas 3. Gestão de conflitos 4. Negociação : 
Gestão de pessoas 5. Sindicatos 6. Ética corporativa I. Rangel, Silvia 
Aparecida do Carmo. II. Título. III. Série 
22-1508t	 CDD – 658.405 
658.3 
BISAC BUS047000 
Índice para catálogo sistemático 
1. Negociação : Gestão de conflitos 658.405 
2. Gestão de recursos humanos 658.3 
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 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
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 Editora Senac São Paulo. 
MEDIAÇÃO DE CONFLITOS,
NEGOCIAÇÃO E RELAÇÕES 
SINDICAIS 
Cristiane Gomes de Carvalho Fontana 
Silvia Aparecida do Carmo Rangel 
	 	 	 	 
	 	 
	 	 
 
	 	 	
	 	 	
	 	 
	
	
	 	 	
	 	
	 	 	
	 	
	 	
	 	 	 	
	 	
	 	 	 	 	
	 	 	 	 	 	
	 	 	 	 	 	
	 	 	 	 	 	 	 	
	 	 	 	 	 	 	 	 	 	
	 	 	 	 	 	
	 	
	 	
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Sumário 
Capítulo 1 
Definição de conflito e fatores 
que possibilitam seu 
surgimento, 7 
1 Definição de conflito, 8 
2 Etapas de evolução do conflito, 11 
3 Condições internas que 
predispõem ao surgimento do 
conflito, 15 
4 Condições externas que 
podem ser fontes de conflito, 
com repercussão no clima 
organizacional, 17 
Considerações finais, 22 
Referências, 22 
Capítulo 2 
Métodos para solução de 
conflitos, 27 
1 Autocomposição, autotutela e 
heterocomposição, 29 
2 Mediação, 31 
3 Conciliação, 32 
4 Arbitragem, 34 
Considerações finais, 37 
Referências, 38 
Capítulo 3 
Mediação como método de 
pacificação organizacional e 
social, 41 
1 Princípios da mediação, 43 
2 Etapas de mediação, 49 
3 Mediação judicial e 
extrajudicial, 51 
4 Mediação intraorganizacional, 52 
5 Vantagens da mediação, 53 
Considerações finais, 54 
Referências, 54 
Capítulo 4 
O negociador e o processo de 
negociação do conflito, 57 
1 Competências, habilidades e 
atitudes	 que	 precisam	 estar	 
presentes	 no	 mediador/ 
negociador,		 58 
2 	 Abordagens	 e	 gestão	 do	 conflito	 
com	 olhar	 estratégico,		 64 
3 Avaliação de desempenho na 
negociação	 e	 na	 mediação,		 68 
Considerações	 finais,		 71 
Referências, 72 
Capítulo 5 
Evolução histórica, conceito de 
sindicato e estrutura sindical, 75 
1 Evolução histórica do sindicato, 76 
2 Conceito de sindicato, 82 
3 Sindicato sob a ótica 
constitucional x Convenção 87 da 
OIT,		 83 
4 	 Enquadramento	 sindical:	 conceito	 
de	 categoria	 profissional,	 categoria	 
econômica e as receitas 
sindicais, 86 
5 Estrutura sindical brasileira, 89 
Considerações	 finais,		 90 
Referências, 91 
6 Mediação de conflitos, negociação e relações sindicais M
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Capítulo 6 
Mediação de conflitos, 
negociação e relações 
sindicais, 95 
1 Tipos de conflitos coletivos do 
trabalho, 97 
2 Negociação coletiva, 101 
3 Negociado prevalecendo em face 
do legislado: possibilidades e 
limites da negociação coletiva, 105 
4 Implantação de política de 
benefícios via norma coletiva x 
direito adquirido, 111 
5 Dissídio coletivo e poder normativo 
da Justiça do Trabalho: ainda 
existe?, 112 
Considerações finais, 114 
Referências, 115 
Capítulo 7 
Greve e considerações sobre 
condutas antissindicais, 117 
1 Conceito de greve e lockout, 118 
2 Fundamento constitucional e legal 
da greve, 123 
3 Características da greve , 123 
4 Atribuições do sindicato, 128 
5 Caracterização do abuso de direito 
nas ações sindicais e situações 
abusivas no direito sindical, 129 
6 Responsabilidade civil decorrente 
do abuso de direito, 130 
Considerações finais, 132 
Referências, 132 
Capítulo 8 
Negociação e ética no mundo 
contemporâneo, 135 
1 Conceito de moral e ética, 136 
2 Ética e colaboração no trabalho 
virtual, 139 
3 Compliance trabalhista, 142 
4 Negociaçõesantiéticas?, 145 
5 Consequências para a organização 
quando se opta pela relativização 
da ética empresarial, 147 
Considerações finais, 148 
Referências, 149 
Sobre as autoras, 153 
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Capítulo 1 
Definição de 
conflito e fatores 
que possibilitam
seu surgimento 
O conflito, tema deste capítulo, é observado ao longo de toda a histó-
ria da humanidade. Posições unilateriais e bilateriais, interesses contra-
postos e diferenças de visões são alguns dos fatores geradores de re-
lações conflituosas, tanto no âmbito pessoal quanto no organizacional. 
A própria desordem mundial, evidenciada com a pandemia da 
covid-19, trouxe novos desafios que potencializaram inúmeras ques-
tões de conflito, além de fomentar o surgimento de situações conflituo-
sas até então nunca vistas. 
8 Mediação de conflitos, negociação e relações sindicais M
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Diante desse cenário, é esperado um novo olhar para o tratamento 
do conflito, começando pela busca por conhecimento dos mecanismos 
que envolvem o tema. 
Para atender a essa demanda, serão apresentadas, neste capítulo, 
algumas definições de conflito, as etapas de evolução, os níveis de con-
flito, as vantagens e desvantagens e os fatores que predispõe seu surgi-
mento. O objetivo é destacar a importância da correta identificação do 
conflito e do que o originou para realizar o planejamento das estratégias 
a serem adotadas. 
Será evidenciado, ainda, que o conflito pode e deve ser uma fonte de 
evolução pessoal e organizacional, desde que seja gerido com base na 
identificação de interesses comuns, no exercício da empatia, na respon-
sabilidade, na escuta ativa e na aplicação de métodos adequados para 
a sua resolução. 
1 Definição de conflito 
O conflito tem sido objeto de discussão de diversas áreas de conhe-
cimento, com contribuições teóricas advindas da administração, do 
direito, da psicologia, da sociologia, entre outras. Tendo em vista esse 
caráter multidisciplinar, seu conceito pode ser abordado com diferentes 
enfoques, de acordo com quem o discute. 
No entanto, é comum a todos a ideia de que o conflito é um fenôme-
no inerente às relações humanas e resultado de percepções e posições 
divergentes de interesses. Nenhuma relação humana é consensual du-
rante todo o tempo, pois cada indivíduo é único e dotado de uma ori-
ginalidade ímpar construída a partir de experiências e circunstâncias 
diferentes (SATHLER, 2018). 
As divergências nas relações podem ocorrer por inúmeras causas – 
a diversidade de expectativas e necessidades, as diferenças de valores, 
9 Definição de conflito e fatores que possibilitam seu surgimento
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o modo de pensar ou de agir, os limites e padrões, os preconceitos, as 
crenças, os hábitos, os paradigmas, entre outros fatores. 
Jaques, Mattos e Staub (2016, p. 33) mostram que o conflito: 
Precisa ser examinado como um fenômeno complexo, que extra-
pola as raias de um mero desencontro de opiniões, valores ou po-
sicionamentos. A contraposição de dois desejos divergentes tem 
como resultado o surgimento de uma circunstância conflitiva, fato 
que geralmente resulta na submissão de um desses desejos ao 
outro, estabelecendo ao final um ganhador e um perdedor. 
O estado emocional desencadeado pelo conflito por vezes dificul-
ta a percepção do interesse comum, ponto fundamental da visão con-
temporânea do tema. Por se tratar de dissenso, no qual expectativas e 
interesses são contrariados, ele pode, muitas vezes, levar cada parte a 
defender a própria posição de maneira unilateral, desconsiderando as 
necessidades do outro (VASCONCELOS, 2008). 
Ao longo do tempo, observaram-se diferentes visões acerca do con-
ceito de conflito. Essa linha temporal, discutida por Robbins, Judge e 
Sobral (2010), é apresentada na figura 1: 
Figura 1 – Transição do conceito de conflito ao longo do tempo 
Focado na 
Resolução
Tradicional Interacionista 
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010). 
A visão tradicional é a mais antiga e defende que todo conflito é 
ruim e deve ser eliminado. Desse modo, o conflito é percebido como 
uma disfunção resultante de falhas na comunicação, de desconfiança, 
e pressupõe violência, destruição e irracionalidade. O objetivo central 
seria suprimir o conflito, pois ele é visto como prejudicial à eficiência 
10 Mediação de conflitos, negociação e relações sindicais M
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organizacional; porém, se isso não fosse possível, bastaria observar as 
causas e corrigir os erros detectados, a fim de solucioná-lo. 
A segunda visão, a interacionista, surgiu com a percepção de que 
conflitos não podem ser evitados e devem até ser encorajados. Nessa li-
nha de pensamento, é preciso manter um nível mínimo de conflito, com 
vistas a promover um grupo reflexivo, autocrítico e criativo. 
Finalmente, passamos para visão chamada de “focado na resolu-
ção”, que, como diz o nome, tem como foco a resolução do conflito, por 
meio de um gerenciamento eficaz. A ideia é corrigir alguns excessos 
observados no interacionismo, que incentivava o conflito, para admitir 
que nem sempre ele traz vantagens. No entanto, essa visão reconhece 
que os conflitos são inevitáveis; assim, é necessário se concentrar em 
uma resolução produtiva, com a utilização de métodos construtivos, mi-
nimizando possíveis disfunções.Spengler e Spengler Neto (2016) corroboram a inevitabilidade do 
conflito e destacam que é preciso buscar meios autônomos de mane-
já-lo, além de encará-lo não como um fenômeno patológico, mas como 
um evento importante, que pode ser positivo ou negativo, dependendo 
dos valores inseridos no contexto analisado. 
Nesse sentido, Figueiredo (2012) destaca que conflito é um fenôme-
no social, multidimensional, considerado como parte integrante da exis-
tência humana e essencial para o processo de evolução da humanidade 
e para a transformação social. 
Evidencia-se, portanto, que é preciso aprender a lidar com o conflito e 
que, se bem conduzido, ele poderá ser construtivo, trazendo mudanças 
positivas e oportunidades de ganho mútuo (VASCONCELOS, 2008). 
PARA SABER MAIS 
Você sabia que a ideia de conflito construtivo discutido nos dias atuais 
foi apresentada por uma mulher inovadora no início do séc. XX? À frente 
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de seu tempo, Mary Follet (1868-1933) ficou conhecida como a “Pro-
fetiza da Administração” por tratar de forma pioneira diversos temas 
relacionados à administração. Saiba mais lendo o capítulo 4 do livro 
Modelos e teorias organizacionais, de Fontana (2019, p. 57-74). 
 
Fatores como a incerteza e a inserção em um ambiente instável, bem 
como as diferenças individuais encontradas nas partes envolvidas em 
um conflito, resultarão em sua constante gestão. As relações intrapes-
soais, interpessoais e para com a sociedade como um todo mudaram, 
sobretudo diante do cenário pandêmico em que vive a humanidade, no 
qual o que está em jogo muitas vezes é a própria vida. Dessa forma, o 
que se vê são novos conflitos, menos lineares, mais complexos e que 
precisam ser resolvidos com base na horizontalidade, na persuasão, na 
igualdade de oportunidades e na disputa cooperativa (SANTOS, 2020). 
Ainda que o conflito esteja ligado a algum tipo de desconforto e até 
mesmo sofrimento, ele faz parte do processo de desenvolvimento do 
indivíduo, contribuindo com novas aprendizagens. 
Por fim, há de se pensar sobre aqueles que estarão à frente da ges-
tão desses conflitos; para esses gestores, deve-se reforçar a importân-
cia do “aprender a aprender”, da necessidade de uma educação perma-
nente, flexível e versátil (FONTANA, 2012), de forma a compreender os 
mecanismos que envolvem esse processo. 
2 Etapas de evolução do conflito 
A administração de conflitos consiste não apenas na escolha de es-
tratégias adequadas para cada tipo de situação, mas também na com-
preensão sobre em que nível está a divergência. Para isso, é necessário 
conhecer as etapas de evolução do conflito. 
Seja uma pequena diferença de opiniões ou uma divergência consi-
derada crítica, o conflito pode se manifestar em diferentes níveis e levar a 
maneiras 	distintas 	de	 condução.	 Ademais,	 os	 conflitos	 podem	 evoluir	 para 	
um	 agravamento	 se	 forem	 ignorados	 ou	 tratados	 de	 maneira	 inadequada. 
A	 figura	 2	 apresenta	 um	 modelo	 para	 o	 acompanhamento	 da	 evolu-
ção	 dos	 conflitos,	 mostrando	 seus	 níveis	 e	 suas	 características: 
Figura 2 – Modelo de evolução dos conflitos 
Nível 9 – Ataques generalizados 
09 Chega-se às vias de fato e a saída é a retirada de um dos lados ou a derrota 
de um deles. 
Nível 8 – Ataque de nervos 
08 Neste nível, a preocupação central é se autopreservar e se proteger. Assim, as 
partes se preparam para o ataque e para serem atacadas. 
Nível 7 – Falta de humanidade 
07 Primeiros comportamentos destrutivos; as partes envolvidas começam a se 
sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos. 
Nível 6 – Estratégias 
06 Ameaças e punições ficam mais evidentes e o processo de comunicação, 
uma das peças-chave para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito. 
Nível 5 – Loss of face 
05 Decisão de continuar no conflito “custe o que custar”, dificultando a saída de 
umas das partes envolvidas. 
Nível 4 – Imagens fixas 
04 São formadas imagens em relação à outra parte, resultado de experiências 
vividas ou preconceitos, levando cada parte a assumir posições mais rígidas. 
Nível 3 – Façanhas 
03 As partes envolvidas começam a demonstrar desconfiança nas alternativas 
escolhidas para a solução do conflito. 
Nível 2 – Debate 
02 As pessoas elaboram generalizações e demonstram alguns padrões de 
comportamento. Grau de objetividade começa a diminuir. 
Nível 1 – Discussão 
01 Estágio inicial do conflito. Mais racional, cordial, aberto e objetivo. 
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	 	 	 	 	 	Fonte: Nascimento e Sayed (2002, p. 49-50). 
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Esse modelo destaca a importância que precisamos dar ao conflito e 
explica que não se deve ignorá-lo ou reprimi-lo para evitar que avance aos 
níveis mais altos de tensão. Por ser recorrente e dinâmico, ele pode cau-
sar uma escalada destrutiva (partindo da estabilidade para a crise), mas 
também pode trazer uma desescalada que dará oportunidade a transfor-
mações positivas na relação, dependendo da maneira como ele for gerido. 
Outro modelo encontrado é a “espiral do conflito”, que aponta para 
uma progressiva escalada das relações de conflito, inseridas em um 
ciclo vicioso de ação e reação das partes envolvidas (BRASIL, 2016). 
Nesse modelo, as pessoas podem se afastar dos próprios objetivos 
para reagir a uma ação agressiva da outra parte. Se essa situação não 
for gerida, pode criar novas disputas e pontos de conflito, distanciando 
as partes das verdadeiras intenções. 
A ideia de espiral sugere que, ao surgir um conflito, uma reação é 
gerada. Por sua vez, essa reação provoca uma nova reação, e assim por 
diante, até que se forme uma cadeia de reações mais severas do que as 
ações que as antecederam, o que é prejudicial para todos. 
Figura 3 – Exemplo de espiral de conflito 
Atendente do SAC não tem 
esclarecimentos 
2 
Ouvidoria não presta nenhuma 
informação 
4 
O atendente o desrespeita 
6 
O gerente, nervoso, chama 
os seguranças e o expulsa 
do ponto de venda 
8 
Cliente liga no SAC para obter 
esclarecimentos e espera muito 
para ser atendido 
1 
Cliente liga na ouvidoria e 
reclama da cobrança e do 
atendimento 
3 
Cliente, revoltado, vai ao ponto 
de venda 
5 
Cliente, nervoso, eleva o tom 
de voz 
7 
Causaoriginária: Cobrança 
Fonte: Passani, Corrêa e Bastos (2014, p. 64). 
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.Observa-se, 	na 	figura 	3, 	que 	a 	causa 	originária 	do 	conflito 	– 	no 	caso, 	
o	 departamento 	de 	cobrança 	– 	acaba 	se 	tornando 	um 	conflito 	secundá-
rio 	diante 	de 	diversas 	outras 	questões 	que 	surgiram 	durante 	o 	processo: 	
espera 	prolongada, 	falta 	de 	informações, 	desrespeito 	por 	parte 	do 	aten-
dente, 	entre 	outras. 	
Essa 	 é 	 uma 	 espiral 	 destrutiva, 	 que 	 produz 	 a 	 percepção 	 do 	 conflito 	
como 	uma 	ameaça, 	um 	processo 	competitivo. 	O 	objetivo 	é 	transformá-
-la 	em 	uma 	espiral 	construtiva, 	um 	círculo 	virtuoso 	de 	ações 	e 	reações 	
voltado 	a 	um 	processo 	cooperativo 	e 	com 	soluções 	criativas 	(PASSANI; 	
CORRÊA; 	BASTOS, 	2014). 
	 Os 	 conflitos 	 também 	 podem 	 ser 	 classificados 	 de 	 acordo 	 com 	 as 	
diferentes 	 percepções 	 das 	 pessoas 	 em 	 relação 	 a 	 eles, 	 demonstrando 	
seu 	nível 	de 	gravidade. 	Nesse 	sentido, 	autores 	como 	Garbelini 	 (2016), 	
Sathler 	 (2018) 	e 	Santos 	 (2020) 	apresentam 	alguns 	níveis. 	Embora 	se-
jam 	observadas 	pequenas 	diferenças 	entre 	as 	discussões, 	os 	autores 	
abordam, 	basicamente, 	os 	seguintes 	níveis 	de 	gravidade 	de 	um 	conflito: 
• Latente: 	momento 	em 	que 	os 	envolvidos 	não 	estão 	claramente 	
conscientes 	da 	presença 	do 	conflito. 
• Experienciado: 	o 	conflito 	provoca 	sentimentos 	negativos, 	como 	
raiva, 	 hostilidade 	 e 	 medo 	 entre 	 as 	 partes. 	 Não 	 se 	 manifesta 	 de 	
modo 	claro 	e 	objetivo. 	É 	o 	conflito 	velado. 
• Percebido: 	ocorre 	quando 	as 	partes 	envolvidas 	percebem 	que 	o 	
confronto 	existe, 	pois 	sentem 	que 	os 	objetivos 	divergem 	entre 	si 	
e 	que 	podem 	acontecer 	interferências; 	porém, 	ainda 	não 	há 	a 	ma-
nifestação 	aberta 	do 	conflito. 
• Sentido: 	momento 	em 	que 	o 	conflito 	já 	atingiu 	ambas 	as 	partes; 	
existe 	a 	emoção 	e 	o 	conflito 	é 	sentido 	de 	forma 	consciente. 
• Manifesto: 	 também 	 chamado	 de	 “conflito 	 aberto”.	 É	 percebido	 
não	 apenas	 pelo	 envolvidos,	 mas	 no	 grupo	 em	 que 	ele	 ocorre,	 o	 
que	 pode	 causar	 outros	 conflitos, 	uma 	vez 	que 	se 	torna 	público. 	
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Para Chiavenato (2014), há, ainda, vários tipos de conflitos que de-
monstram seus níveis de abrangência. Eles podem estar localizados em 
duas ou mais pessoas (interpessoal), em diferentes grupos (intergru-
pal), diferentes empresas (interorganizacional) ou no próprio indivíduo 
(intrapessoal). 
O conflito interpessoal é aquele que acontece entre dois ou mais in-
divíduos. As diferenças entre as pessoas levam a escolhas e opiniões 
distintas e, por vezes, incompatíveis. Isso também pode acontecer entre 
equipes; é o caso dos conflitos intergrupais, que surgem em decorrên-
cia de mal entendidos, metas, rivalidades, etc. 
O conflito interorganizacional diz respeito às transações entre dife-
rentes empresas que podem levar a atritos. Por fim, o conflito intrapes-
soal refere-se a dilemas situados no indivíduo e envolve questões como 
pensamentos, princípios, valores e emoções. 
Todas essas condições devem ser diagnosticadas pelos responsá-
veis pela gestão de conflitos nas organizações, para que a resolução 
aconteça de maneira efetiva, minimizando os possíveis impactos nega-
tivos para as partes envolvidas. 
3 Condições internas que predispõem ao 
surgimento do conflito 
As pessoas passam boa parte de seu tempo no trabalho e costumam 
desenvolver percepções sobre os colegas, grupos e o próprio ambiente 
organizacional. Chiavenato (2014) e Rahim (2001) apontam que certas 
condições encontradas dentro do ambiente das empresas podem levar 
a conflitos no ambiente de trabalho. 
Essas condições internas são: 
• Ambiguidades de papel: se as tarefas e expectativas não são 
identificadas claramente, isso pode provocar um contexto de 
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.insegurança 	e 	incerteza, 	o 	que 	aumenta 	a 	probabilidade 	de 	con-
flitos. 	 Sem 	 transparência, 	 as 	 pessoas 	 sentem 	 que 	 estão 	 traba-
lhando 	por 	propósitos 	incompatíveis 	e 	tendem 	a 	defender 	o 	que 	
julgam 	ser 	mais 	adequado. 
• Objetivos concorrentes: diferentes objetivos e interesses podem 
surgir 	dentro 	de 	uma 	organização. 	 Isso 	pode 	ocorrer, 	por 	exem-
plo, 	com 	a 	especialização 	de 	pessoas 	ou 	grupos, 	o 	que 	gera 	dife-
renciação 	e 	a 	tendência 	que 	os 	profissionais 	deem 	um 	enfoque 	
maior 	nos 	próprios 	interesses 	e 	objetivos. 
• Recursos compartilhados: 	 as 	 chances 	 de 	 conflito 	 aumentam 	
quando 	 as 	 organizações 	 possuem 	 recursos 	 muito 	 limitados 	 e 	
escassos, 	obrigando 	as 	áreas 	a 	se 	ajustar 	a 	essa 	escassez 	ou 	a 	
ceder 	recursos 	a 	outros 	departamentos. 	Quando 	os 	recursos 	não 	
são 	suficientes, 	os 	colaboradores 	tendem 	a 	querer 	disputá-los. 
• Interdependência de atividades: 	acontece 	quando 	um 	grupo 	é 	al-
tamente 	dependente 	de 	outros 	grupos 	para 	a 	realização 	da 	tarefa 	
ou 	para 	o 	alcance 	dos 	objetivos. 	Com 	essa 	dependência, 	existe 	a 	
probabilidade 	de 	que 	um 	grupo 	prejudique 	o 	trabalho 	dos 	demais, 	
gerando 	potencial 	conflito. 
• Estilo de liderança: 	ocorre 	quando 	o 	líder 	se 	envolve 	pouco, 	não 	
deixa 	claro 	o 	que 	espera 	dos 	subordinados, 	não 	promove 	o 	traba-
lho 	em 	equipe 	e 	não 	tolera 	a 	participação 	dos 	membros. 	Esse 	é 	um 	
dos	 principais	 geradores	 de	 conflito	 no	 ambiente	 organizacional. 
Garbelini	 (2016)	 acrescenta 	 alguns 	 fatores, 	 como: 	 um	 sistema 	 de 	
recompensas	 competitivo 	e 	que 	passe 	a 	ideia 	de 	que, 	para 	um 	parte 	ga-
nhar,	 a	 outra	 tem	 que	 perder;	 mudanças	 organizacionais,	 o	 que	 normal-
mente	 gera	 ansiedade	 e	 insegurança; 	e 	conflitos 	de 	relacionamentos 	ou 	
socioemocionais,	 que	 podem	 surgir	 por	 incompatibilidades 	interpesso-
ais,	 disputa 	de	 poder,	 discordância 	de 	ideias, 	conhecimentos 	discrepan-
tes	 e	 problemas	 na	 comunicação. 
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 Editora Senac São Paulo.IMPORTANTE 
Considerada uma importante prática da comunicação, a escuta ativa 
implica em prestar atenção não apenas ao conteúdo da mensagem, 
mas também aos sentimentos e emoções nela implícitas, ao elementos 
não-verbais e ao contexto em que a mensagem é proferida. Na escuta 
ativa, as pessoas estão de fato comprometidas com o processo, existe 
atenção, o que leva os envolvidos a sentirem-se conectados e compro-
metidos (GIMENEZ; TABORDA, 2017). 
 
Quando damos especial atenção às causas, analisando todas as 
suas nuances, percebemos de maneira mais clara os possíveis confli-
tos, com vistas a realizar um diagnóstico mais preciso e trabalhar de 
forma eficaz na prevenção ou na resolução das divergências. 
4 Condições externas que podem ser fontes 
de conflito, com repercussão no clima 
organizacional 
São inúmeras as fontes de conflito externas que podem afetar a or-
ganização, especialmente pelas intensas e contínuas interações com 
diversos públicos – clientes, fornecedores, comunidade, entre outros 
– que possuem interesses distintos, o que leva inevitavelmente a situa-
ções de conflito. 
Esses públicos são conhecidos como stakeholders e buscam, assim 
como a organização, o alcance de seus interesses e objetivos. A figura 
4 apresenta exemplos de stakeholders. 
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Figura 4 – Exemplos de stakeholders 
Organização 
Colaboradores 
Fornecedores 
Clientes 
Governo 
Sindicatos 
Comunidade Concorrência 
Fonte: adaptado de Teixeira Neto (2019). 
Muitos stakeholders interagem com a organização e seu poder de in-
fluência sobre a empresa difere dependendo de vários aspectos, como 
fatores sociais, econômicos, naturais, características do setor que atu-
am, entre outros. Entretanto, sua força não deve ser ignorada pelas 
empresas, que precisam compreender os interesses e motivações dos 
stakeholders para gerenciar o relacionamento e diminuir a incidência e o 
impacto de possíveis conflitos. 
PARA SABER MAIS 
O artigo “Uma revisão da Teoria dos Stakeholders”, de Teixeira Neto 
(2019), sustenta que as decisões gerenciais precisam considerar os 
interesses de todos os stakeholders da empresa, como os clientes, 
as comunidades, os representantes do Estado, os funcionários, en-
tre outros. Saiba mais lendo o artigo completo, que está disponível 
em: https://www.sustenere.co/index.php/rbadm/article/view/CBPC-
2179-684X.2019.002.0001. 
 
https://www.sustenere.co/index.php/rbadm/article/view/CBPC
19 Definição de conflito e fatores que possibilitam seu surgimento
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Além disso, identificar corretamente os stakeholders que podem im-
pactar o negócio vai além de conhecer os interesses de cada um deles. 
É necessário atuar de forma preventiva, cruzando todas as informações 
levantadas e projetando possíveis riscos de conflitos futuros. 
PARA PENSAR 
Pense sobre o poder de influência dos stakeholders. De que forma eles 
podem impactar uma empresa? 

Como discutido, o impacto dos públicos de interesse na empresa 
ocorre de muitas maneiras e motivos. Por exemplo: negociações com 
alguns sindicatos podem ser dificultosas; certos tipos de clientes tal-
vez sejam bem mais exigentes; alguma associação de moradores de 
determinada região pode querer cobrar ações específicas da empresa; 
restrições muito severas por parte de certos órgãos públicos podem 
exigir uma negociação; enfim, há vários pontos de interesse divergentes 
ou convergentes que se cruzarão ao longo do caminho. 
4.1 Fontes de conflito externo no contexto da pandemia 
da covid-19 
O primeiro caso da então doença respiratória que viria a ser cha-
mada de covid-19 ocorreu na cidade de Wuhan, na China, em dezem-
bro de 2019. Menos de três meses depois, em 11 de março de 2020, 
a Organização Mundial da Saúde (OMS) declarava ao mundo que se 
tratava de uma pandemia (FONTANA et al., 2021). 
Fontana et al. (2021) abordam que, ao redor do mundo, países ado-
taram medidas restritivas de movimentação social com o objetivo de 
diminuir a transmissão do vírus e preparar os sistemas de saúde para o 
atendimento aos doentes. O que se viu foi uma reinvenção sem prece-
dentes, como mostra Laporta (2021, n. p.): 
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Os lares de forma inédita na história se transformaram ao mesmo 
tempo em escolas, ambientes de trabalho, shoppings, cinemas e 
teatros. Os alunos foram transportados da escola presencial para 
as aulas à distância, os profissionais do seu ambiente de trabalho 
para a sala de sua casa, as compras de itens de alimentação ou de 
consumo passaram a ser adquiridos por e-commerce. O lazer do 
teatro, shows, cinemas, aulas de ginástica foram potencialmente 
projetadas do modelo presencial de consumo para serem consu-
midos por internet. (LAPORTA, 2021) 
As organizações buscaram rapidamente alternativas para a substi-
tuição do trabalho presencial e a solução foi a migração para o traba-
lho on-line e as vendas por e-commerce. Já as empresas responsáveis 
pelos serviços essenciais, como farmácias, serviços ligados à saúde, 
alimentação e logística, intensificaram suas atividades. 
Esse cenário deixou marcas que ainda são sentidas por muitos en-
volvidos. Uma pesquisa realizada pelo provedor de saúde mental Ginger 
demonstrou que, para 60% dos colaboradores entrevistados, esse mo-
mento é o mais estressante de sua carreira e 88% experimentaram es-
tresse moderado a extremo desde que a pandemia começou. Soma-se 
a isso a exposição de milhares de empresas a uma série de riscos estra-
tégicos e operacionais, como interrupções de fornecimentos, quebras e 
revisões de contratos, aumento de custos, questões de saúde e segu-
rança dos colaboradores e desafios referentes à exportação e importa-
ção de produtos (PORTAL SAÚDE BUSINESS, 2020). 
Como reflexo, percebeu-se o aumento de conflitos,bem como o sur-
gimento de novos modelos de conflitos, tanto em colaboradores quanto 
nos demais stakeholders, que, assim como as organizações, se viram 
diante de uma nova ordem de convivência social e de trabalho. 
Nesse momento, em meio ao cenário de crise, a comunicação aberta, 
a flexibilidade, a criatividade e o exercício da empatia são fundamentais, 
sobretudo para a sobrevivência de empresas e indivíduos, mas também 
para a prevenção de conflitos que podem se mostrar traumáticos para 
as partes envolvidas. 
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NA PRÁTICA 
A pandemia, ao mostrar a sua face, levou muitas empresas a protagoni-
zar saídas construtivas junto aos seus stakeholders, buscando soluções 
inovadoras para os desafios que surgiram. 
O Magazine Luiza lançou uma plataforma digital gratuita denominada 
Parceiro Magalu. O projeto, que estava sendo planejado para operar em 
cinco meses, após as indicações de isolamento social, foi executado 
em cinco dias, mesmo correndo risco de instabilidades na plataforma. 
A ideia é apoiar autônomos, micro e pequenos varejistas em vendas 
on-line durante a crise, levando-os a atingir os 20 milhões de clientes do 
Magazine Luiza e ofertando seus produtos tanto no site como no aplica-
tivo da companhia. O Magazine Luiza fez um levantamento e constatou 
que apenas 1% dos 5 milhões de comércios varejistas existentes no Bra-
sil atuam no comércio digital. A nova plataforma visa a permitir que pe-
quenos varejistas que ainda não possuem uma presença digital possam 
montar, de maneira simples, as próprias lojas virtuais (VEIGA, 2020). 
Na Volkswagen, em vez de demissões, o sindicato negociou estabilida-
de até 2025. Por meio de uma negociação que durou quatro semanas, 
chegou-se a uma proposta da empresa que ainda previa abertura de um 
programa de demissões voluntárias (PDV) e uso de layoff (afastamento 
temporário) por até 10 meses se o mercado não se recuperasse. Tam-
bém poderiam ser usados os mecanismos de redução de jornada e sa-
lários e aumento de incentivos do PDV (KUTNEY, 2020). 

Embora sejam muitas as fontes de conflito e os interesses dos ato-
res envolvidos, podemos deduzir que não há mais espaço para a ideia 
do conflito como embate ou disputa, em que apenas uma parte sai ven-
cedora. É preciso percebê-lo como um processo construtivo para am-
bos os lados, de forma a visualizar nas diferenças a oportunidade de 
aprender, trazer inovação e agregar valor a todas as partes. 
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Considerações finais 
Discutiu-se, neste capítulo, a importância de se identificar e compre-
ender como surgem os conflitos. A evolução desse conceito nos mos-
tra que, nos dias atuais, o conflito é visto como um processo que pode 
promover o desenvolvimento das partes envolvidas, desde que tratado 
com base na cooperação e nas relações empáticas e éticas. 
Sua evolução ao longo do tempo nos mostrou que um novo paradig-
ma impera nos dias atuais, na ideia do conflito como fenômeno social, 
multimensional e fundamental para o desenvolvimento do indivíduo e 
da sociedade. 
Ao lidar com um conflito, é imprescindível o entendimento da dinâmi-
ca e das variáveis que o compõem para se chegar à melhor resolução 
possível. Devemos saber identificar o estágio de evolução, a intensida-
de, os níveis e as diferentes percepções das partes envolvidas, de forma 
a munir de ferramentas adequadas os responsáveis pela gestão dessa 
divergência. 
Foi observado, ainda, que inúmeras condições internas e externas 
podem deflagrar conflitos, como o estilo de liderança, a escassez de 
recursos nas organizações, as crises observadas no ambiente externo 
à empresa, etc. Portanto, a atenção a esses fatores se faz necessária. 
Conclui-se que, se bem gerido, o conflito poderá se transformar em 
uma espiral de ações e reações voltadas a um processo cooperativo e 
de acordos construtivos. 
Referências 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos huma-
nos nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014. 
23 Definição de conflito e fatores que possibilitam seu surgimento
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	CAPA_Mediacao de conflitos
	MED_CON_NEG_REL_SIN_01_IND_2022